Вы находитесь на странице: 1из 52

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI MANAGEMENT PUBLIC

STUDIU PRIVIND GRADUL DE MOTIVAȚIE ȘI SATISFACȚIE AL


ANGAJAȚILOR DIN CADRUL COMPANIEI DE TRANSPORT
METROREX S.A.

Coordonator științific:
Asist. univ. dr. Ana-Mădălina POTCOVARU

STUDENT:
Alexandru-Cătălin BOSTĂNICĂ

BUCUREȘTI
2018
CUPRINS

Introducere ................................................................................................................... 4

Partea I Stadiul Cunoașterii ........................................................................................ 5

1. Aspecte teoretice ............................................................................................... 5

1.1. Conceptul de managementul resurselor umane ................................................ 5

1.2. Conceptul de satisfacție .................................................................................... 7

1.2.1. Perspective ale satisfacției ..................................................................................... 8

1.3. Factorii care determină satisfacția în muncă..................................................... 9

1.4. Conceptul de motivație................................................................................... 10

1.5. Tipuri de motivație ......................................................................................... 11

1.6. Relația dintre motivație și satisfacție .............................................................. 12

Partea a II a . Contribuții personale......................................................................... 14

2. Analiza companiei de transport METROREX S.A. ..................................... 14

2.1. Prezentarea generală a companiei de transport Metrorex ............................. 14

2.2. Scurt istoric al companiei ............................................................................... 15

2.3. Obiectul de activitate ...................................................................................... 16

2.4. Analiza resurselor umane din cadrul companiei Metrorex S.A. ..................... 16

2.4.1. Analiza structurii forței de muncă (analiză statică) ............................................. 16

2.4.2. Analiza stabilității resurselor umane ................................................................... 18

2.5. Studiu cu privire la satisfacția resimțită de angajații companiei de transport cu


metroul din București, Metrorex S.A. .................................................................................. 21

2.5.1. Scop și obiective ................................................................................................. 21

2.5.2. Ipotezele cercetării .............................................................................................. 22

2.5.3. Eșantionare .......................................................................................................... 22

2.5.4. Metodologie ........................................................................................................ 23

2.5.5. Interpretarea rezultatelor ..................................................................................... 24

2
2.6. Analiza Diagnostic asupra aspectelor constatate pe parcursul cercetării ........ 38

2.7. Limitele cercetării și direcții viitoare de cercetare .......................................... 40

3. Concluzii și recomandări referitoare la cercetarea efectuată asupra


companiei de transport METROREX S.A........................................................................... 41

3.1. Concluzii ........................................................................................................ 41

3.2. Recomandări ................................................................................................... 42

Anexe ........................................................................................................................... 45

Chestionar................................................................................................................... 45

Analiza SWOT asupra companiei de transport Metrorex S.A. ............................. 49

Bibliografie ................................................................................................................. 50

Figură 1.1 Factorii determinanți ai satisfacției în muncă ............................................ 10


Figura 2.1 Relația angajaților cu superiorii .................................................................. 25
Figura 2.2 Cunoașterea rezultatelor așteptate............................................................... 25
Figura 2.3 Receptivitatea superiorilor ierarhici la propunerile angajaților................... 26
Figura 2.4 Aprecierea remunerației .............................................................................. 27
Figura 2.5 Tipuri de recompense ................................................................................. 28
Figura 2.6 Pachetul de recompense .............................................................................. 28
Figura 2.7 Condițiile de muncă .................................................................................... 29
Figura 2.8 Îmbunătățirea condițiilor de muncă ............................................................ 30
Figura 2.9 Efecte ale îmbunătățirii condițiilor de muncă ............................................. 30
Figura 2.10 Frecvența promovărilor ............................................................................ 31
Figura 2.11 Criterii de promovare ................................................................................ 32
Figura 2.12 Viitorul angajaților în companie ............................................................... 32
Figura 2.13 Conflictele de muncă ................................................................................ 33
Figura 2.14 Cauze ale apariției conflictelor de muncă ................................................. 33
Figura 2.15 În ce măsură afectează conflicul munca ................................................... 34
Figura 2.16 Recomandarea companiei ......................................................................... 35
Figura 2.17 Schimbarea locului de muncă ................................................................... 35
Figura 2.18 Motivul alegerii locului de muncă ............................................................ 36

3
Introducere

În prezent, motivația și satisfacția joacă un rol foarte important în viața angajaților, iar
angajatorii trebuie să trateze aceste aspecte cu foarte multă atenție. De obicei, angajații bine
pregătiți migrează destul de rapid cu scopul de a găsi un loc de muncă ce le va asigura mai mult
decât un simplu salariu lunar. Împreună cu salariul, aceștia își doresc ca organizația în care
lucrează să dețină îndeajunși factori motivatori pentru a le declanșa starea de satisfacție. Cei ce
vor avea de câștigat sunt atât angajatorii, care se vor bucura de o productivitate mai mare, dar
și angajații, pentru că vor veni cu plăcere la muncă, vor fi mai relaxați dar și mai motivați să
obțină performanță.
Prin motivarea angajaților înțelegem implementarea diferiților factori motivatori, cum
ar fi bonusuri, creșterea salariilor, alte beneficii materiale, sau respectul, recunoașterea
meritelor, laude, acestea din urmă însemnând foarte mult pentru angajat din prisma stării
interioare pe care le-o generează.
Tema „Studiu privind gradul de motivație și satisfacție al angajaților din cadrul
companiei de transport Metrorex S.A.” pe care urmează să o deslușim în următoarele capitole
a fost aleasă pentru că din punctul meu de vedere, noi ca oameni am evoluat, dorințele noastre
se schimbă constant, iar faptul că la locul de muncă petrecem aproximativ 40 de ore pe
săptămână înseamnă că angajatorii trebuie să ne ofere mai mult decât banii de la finalul lunii.
În prima parte a lucrării am descris anumite aspecte teoretice ale diferitelor concepte
prezente în conținutul lucrării, cum ar fi aspecte legate de managementul resurselor umane,
motivație, tipuri de motivație, satisfacție, factori ce influențează satisfacția, și am descris
corelația dintre motivație și satisfacție cu scopul de a le observa mai în detaliu.
Partea a doua a cercetării este cea practică, ce a constat în aplicarea unui chestionar care
a avut rolul de a-mi confirma sau infirma anumite ipoteze. La începutul acestui capitol am
descris compania, am analizat static și dinamic resursele umane din companie, am determinat
eșantionul. În finalul părții a doua se regăsesc interpretările rezultatelor obținute în urma
aplicării chestionarului și analiza diagnostic realizată pe baza rezultatelor obținute.
Ultimul capitol cuprinde concluziile generale care au fost observate în urma cercetării
desfășurate, dar și anumite recomandări pentru perfecționarea activității companiei. De
asemenea, în secțiunea anexelor regăsim chestionarul și analiza SWOT pe companie.

4
Partea I Stadiul Cunoașterii
1. Aspecte teoretice

1.1. Conceptul de managementul resurselor umane

Cu scopul de a evidenția anumite caracteristici de bază ale managementului resurselor


umane, trebuie să definim și să conturăm exact locul și conținutul acestuia, deoarece în
literatura de specialitate se exprimă diverse opinii, dar care contribuie la o înțelegere mai în
detaliu a conținutului acestuia. (Manole & Nica, 2018, p. 16)
Marea majoritate a cercetătorilor în domeniul managementului resurselor umane
consideră ca acest domeniu este rezultatul unei cercetări specializate și se înscrie pe o
traiectorie bine cunoscută a unei evoluții rapide în diverse domenii de activitate. De aceea, în
funcție de scopul urmărit, managementul s-a divizat într-o mulțime de domenii specializate,
printre care se numără și managementul resurselor umane, domeniu ce a suferit schimbari
semnificative.
Conceptul de management al resurselor umane a pornit de la un domeniu deja existent,
cel al managementului general, de la care a împrumutat anumite concepte sau metode de
investigare, dar și anumite limbaje de exprimare sau procese, prin care își precizează obiectul
de studiu și trasează propria limită astfel încât realitățile organizației sunt tratate conform
obiectivelor urmărite. Mai mult, apariția și dezvoltarea acestui concept, are multiple influențe
asupra managementului general, deoarece plusurile metologice generate impulsionează
progresele cunoașterii ștințifice, acestea la rândul lor, permițând noi dezvoltări ale teoriei și
practicii manageriale. (Manolescu, 2001, p. 29)
De-a lungul timpului, au fost individualizate mai multe perioade sau etape de
dezvoltare, acestea reprezentând diferite niveluri în evoluția funcției de personal, dar și în
definirea conținutului de management al resurselor umane.
Una dintre aceste variante de periodizare cuprinde următoarele etape:
 Etapa empirică
 Etapa bunăstării sau prosperității
 Administrarea personalului
 Managementul personalului
 Managementul resurselor umane

5
Prima etapă, cea empirică, este specifică celor mai vechi timpuri și este formată din
diferite preocupări în această branșă până spre finalul secolului al XIX-lea. Proprietarul este
singurul deținător al capitalului și unic coordonator al muncii. În această etapă activitățile sunt
bazate pe tradiție, experiență, și intuiție. Majoritatea activităților se derulau prin încercări
succesive, fără a exista o pregătire sau o documentare prealabilă, soluționarea problemelor
realizându-se treptat odată cu apariția acestora. Se urmărea adaptarea la anumite situații care
apar la un moment dat. (Manolescu, 1995, p. 38)
Reinhard Blum, susținea că aceasta este etapa întreprinzătorului autohton „tată de
familie” în semnificația antică de „stăpân al casei”. În zilele noastre, relația aceasta se regăsește
în administrația statală, unde statul are angajamente față de salariații săi, dar și în afacerile de
familie japoneze, în care ucenicii sunt angajați pe viață, aceștia fiind subordonați obiectivelor
întreprinderii.
Etapa bunăstării sau prosperității, este cea de-a doua etapă și se caracterizează printr-
un proces de duplicare, pentru că latura tehnico-organizatorică a muncii este lăsată pe seama
funcționarilor de capital. Activitatea acestora se bazează pe îmbunătățirea condițiilor în care se
prestează munca, asigură anumite facilități, etc. Proprietarii ajung să fie mult mai conștienți de
nevoia de a lua în considerare problemele personalului, iar astfel introduc, conform lui Wayne
F. Cascio, principii ale bunăstării, în obiectivele generale ale întreprinderii.
Administrarea personalului reprezintă un stadiu al dezvoltării funcțiunii de personal
ce poate fi fixat în timp în perioada de pace dintre cele două războaie mondiale. În această
perioadă se fixează noi cerințe în domeniu, datorate creșterii complexității activităților
desfășurate în organizații. Au apărut preocupări noi, cu privire la aspecte precum studiul
factorilor de ambianță, organizarea timpului de muncă și de odihnă, etc. S-au demarat
organizările de compartimente de personal, pentru fiecare organizație ca suport administrativ
în activitatea de asigurare cu personal. Sarcinile primilor administratori de personal, după cum
spune John M. Ivancevich și William F. Glueck, erau să asigure o legătură între muncitori și
superiori.
Managementul personalului, este divizat în două faze:
Prima fază este cea de dezvoltare, caracteristică perioadei celui de-al doilea război
mondial și până în anii 50, când reconstrucția de după război, schimbările tehnologice, dar și
creșterea rapidă a economiei, au favorizat dezvoltarea funcției de personal. Se oferă deosebită
importanță proceselor de recrutare, salarizare, relațiile dintre parteneri.
A doua fază, este faza matură, aceasta fiind caracteristică anilor ’60-’70. Se
caracterizează prin tratarea mai în ansamblu a problematicii resurselor umane, prin implicarea

6
într-o măsură mai mare a managerilor de personal. Se îmbunătățesc calitativ metodele specifice
managementului de personal, se implementează un sistem de legislație a muncii, prin care se
oferă mai multă putere dar și responsabilitate specialiștilor în probleme de personal. Apar noi
căi prin care organizațiile se dezvoltă, dar și căi de perfecționare a posturilor și a conținutului
muncii.
Managementul resurselor umane, este structurat în două faze:
Prima fază, este specifică anilor ’80. În instituțiile de învățământ superior americane
ia naștere conceptul de management al resurselor umane. Interesele în această perioadă sunt
îndreptate spre stabilirea limitelor dimensiunii umane a schimbărilor ce au loc în organizație,
prin acordarea unei importanțe sporite implicării angajaților, dar și prin înglobarea strategiei
din branșa resurselor umane în strategia de ansamblu a organizației. Totodată, se consemnează
o scădere a activității sindicale, predominant din motive structurale, și nu din considerente
legislative. Se restructurează funcția de personal, prin incluziunea unor activități precum:
planificarea carierei, motivarea angajaților, recompense în funcție de performanță, securitate și
sănătate. (Manolescu, 1995, pg. 42-43)
A doua fază a luat naștere la începutul anilor 90, când a apărut nevoia de promovare a
avantajelor în echipă și a climatului în consens. Primesc o deosebită importanță problemele
legate de motivare și de comunicare, dar și concepte noi precum managementul recompenselor,
culturii, dar și dezvoltarea mangementului sau remunerația în funcție de performanță. Putem
constata faptul că odată cu parcurgerea etapelor de dezvoltare a managementului resurselor
umane, funcția de personal a ajuns să fie o funcție strategică aflată în strânsă legătură cu
dezvoltarea organizației, problemele de personal au început să fie privite cu o viziune mai largă
dar s-au dezvoltat și cerințe noi legate de personalul din domeniul resurselor umane.
(Manolescu, 1995, p. 44)

1.2. Conceptul de satisfacție

Satisfacția muncii a ajuns să fie un subiect important de cercetare pentru specialiști abia
acum trei decenii. Aceștia au studiat de-a lungul timpul diferite subiecte cum ar fi dimensiunile
satisfacției, rezultatele satisfacției, corelația dintre satisfacție și performanța în muncă, dar și
legătura dintre satisfacția la locul de muncă și fluctuația de personal. La începutul anilor ’50 a
început utilizarea termenului de atitudine față de munca prestată, pentru a arăta inclusiv
satisfacția angajatului cu privire la munca pe care o desfășoară. Între anii 1970-1980, conținutul

7
acestui concept avea în vedere evenimentele care pun în mișcare sentimentul de plăcere, ce
poate fi descris numai de angajatul care îl trăiește și nu de o altă persoană din exterior.
Deși satisfacția se face cunoscută pe o mulțime de dimensiuni și niveluri, este dificil de
definit. Nu mereu intensitatea trăirii psihologice cu privire la satisfacție sau insatisfacție se
suprapune cu conștientizarea ei, deseori parțială și diferită. Satisfacția prezintă un dublu interes,
aceasta fiind unul dintre factorii atât ai eficienței personale, cât și ai eficienței organizaționale.
În acest context, se acordă o atenție sporită satisfacției angajaților, deoarece reprezintă un
obiectiv important al managerilor dar și al specialiștilor din acest domeniu. (Micle, 2008, p. 86)
Chiar dacă conceptul de satisfacție este greu de definit într-un mod exact, au apărut în
timp o mulțime de perspective și de încercări de a defini conceptul.
Din punct de vedere organizațional, satisfacția la locul de muncă este percepută ca
atitudinea pe care o au angajații referitor la munca lor. (Johns, 1998, p. 128)
Din punct de vedere psihologic, satisfacția este privită ca o stare emotivă, pozitivă ce
reiese din opinia fiecărui angajat referitor la munca sa sau a climatului de muncă. (Constantin,
2004, p. 185)

1.2.1. Perspective ale satisfacției

Din perspectivă atitudinală, conceptul de satisfacție este privit ca fiind acea atitudine
pe care o are angajatul în raportul său cu diferitele dimensiuni ale muncii, această atitudine
fiind formată din două componente, și anume cea afectivă precum și cea cognitivă. Cea mai
mare relevanță în procesul muncii, o reprezintă următoarele dimensiuni: remunerația,
oportunitățile de avansare în companie, condițiile de la locul de muncă, colegii, dar și
beneficiile. (Micle, 2008, p. 86)
Din perspectivă psihologică, acest concept este prezentat ca fiind o stare, sau o
succesiune de stări emoționale pozitive, rezultate în urma procesului de evaluare a muncii
prestate, sau prin experiența avută în acea muncă. (Locke, 1976, p. 1300)
Din perspectivă psihosociologică, conceptul de satisfacție în muncă este definit ca
fiind rezultatul deosebirii dintre ceea ce angajații primesc ca recompensă pentru munca prestată
, și ceea ce ei consideră că ar trebui să obțină. Practic, satisfacția angajaților poate fi calculată
prin raportul dintre așteptările individului cu privire la ceea ce ar trebui să obțină și ceea ce
obține de fapt în urma activității de muncă. În cazul în care gradul de realizare efectiv al
obiectivelor este același cu cel așteptat de angajat, acesta resimte starea de satisfacție. (Zamfir,
1980, p. 231)

8
1.3. Factorii care determină satisfacția în muncă

Satisfacția muncii se întruchipează într-o multitudine de sfere. De-a lungul vremii, au


fost realizate o serie de cercetări ce au avut drept scop determinarea factorilor care produc
starea de satisfacție.
Îndeplinirea idealurilor, primirea remunerației pentru munca prestată, contribuția
angajatului în realizarea producției de bunuri sau servicii, construirea unor relații umane care
contribuie la realizarea statutului social, se află în strânsă legătură cu așteptările angajatului sau
cu condițiile de la locul de muncă. (Vroom, 1964, pg. 29-30)
G. Johns afirmă că există mai mulți factori care determină starea de satisfacție:
Discrepanța. În această teorie, satisfacția reiese din diferența dintre două percepții care
țintesc aspectele muncii, cărora angajatul le asociază diferite valori. Valoarea asociată este
direct dependentă de propriile nevoi ale angajaților, de așteptări, de dorințe și aspirații.
Conform principiului discrepanței, satisfacția în muncă depinde de diferența resimțită de
angajat între ceea ce ar trebui să însemne un anumit aspect al muncii, și ceea ce înseamnă de
fapt. Concret, satisfacția este raportul dintre efectele muncii dorite de angajat, și ceea ce obține
de fapt.
Caracterul. În pofida schimbărilor legate de corectitudine sau de discrepanță, oamenii
sunt mai mult sau mai putin satisfăcuți din cauza personalității acestora. În urma unor studii s-
a ajuns la concluzia că o mare contribuție în procesul de satisfacție o are caracterul. De
exemplu, caracterul din perioada adolescenței se află în strânsă legătură cu satisfacția resimțită
de acea persoană ca adult.
Corectitudinea. Aceasta apare în două forme de bază. Corectitudinea distributivă, care
își face apariția atunci când angajații obțin ceea ce ei își doresc, ceea ce ei cred că merită în
urma muncii prestate. Corectitudinea procedurală, care își face apariția atunci când rezultatele
obținute în urma prestării muncii sunt considerate a fi rezonabile.
Munca privită ca stimulent mintal. Munca testează abilitățile angajaților și le oferă,
totodată, posibilitatea de a-și stabili propriul ritm de muncă și o conexiune clară legată de
muncă.
Remunerația cât mai mare și procesul satisfacției prezintă o strânsă legătură, în pofida
faptului că unii angajați tind să accepte atribuții mai puține, sau mai puține ore de lucru pentru
o remunerație mai mică.
Oportunitățile de promovare. Acestea au o contribuție covârșitoare în procesul de
satisfacție deoarece prezintă o dovadă concretă a valorii personale. Unele semnale sunt de

9
natură materială (promovări însoțite de creșteri de salariu) iar altele sunt de natură socială
(prestigii recunoscute în cadrul organizației).
Oamenii. Relațiile pozitive interpersonale de la locul de muncă influențează satisfacția
resimțită la locul de muncă de către angajat.

Discrepanța

Oamenii Caracterul

Satisfacția

Promovări Corectitudine

Munca-
Salariul stimulent
mintal

Figură 2.1 Factorii determinanți ai satisfacției în muncă

Sursa: Elaborată personal

1.4. Conceptul de motivație

Termenul de motivație provine de la verbul movere din limba latină, acesta semnificând
acțiunea de mișcare. Prin motivație se conturează starea internă de nevoie a organismului ce
dirijează comportamentele pentru a o satisface. (Zlate, 2007, p. 387)
Din punct de vedere organizațional, procesul de motivare este de fapt un răspuns la
necesitățile specifice ale angajaților prin care aceștia vor avea un grad mai mare de satisfacție
în urma muncii prestate, iar productivitatea muncii, respectiv performanța vor crește. Motivația
este rezultatul interacțiunii dintre angajat, sarcină și mediul exterior. (Preda, 2006, p. 106)
În concepția lui C. Ticu, motivația reprezintă un proces de decizie individuală prin care
angajații aleg tipul de comportament pe care și-l vor însuși pentru a-și realiza obiectivele
propuse. (Ticu, 2009, p. 153)
Din punct de vedere psihologic, motivația reprezintă ansamblul factorilor dinamici
care determină comportamentul unui individ. (Larousse, 2006, p. 202)

10
1.5. Tipuri de motivație

 După sensul procesului de motivare


a. Motivarea negativă și pozitivă
În cazul motivării negative, aceasta își face apariția atunci când angajatul suferă o
emoție negativă la locul de muncă, cum ar fi o retrogradare, o mustare, o reducere a salariului.
În companii pot apărea situații în care se naște o motivare negativă, aceasta avand efecte
negative asupra mediului de lucru, performanța dar și eficiența angajaților fiind în final
afectate. Motivarea negativă ia naștere atunci când se folosesc factori motivaționali adversivi.
La baza acesteia se află frica, blamarea, pedepsele, și tocmai de aceea trebuie să se tină cont
atunci când se introduce în pachetul motivațional. (Burduș, 1999, p. 485)
Contrar motivației negative, cea pozitivă ia naștere prin laude, încurajări, sau prin
stimularea angajaților în diferite moduri. Motivarea pozitivă se fundamentează pe satisfacțiile
angajaților în urma sarcinilor îndeplinite, ducând în final la creșterea productivității dar și a
relațiilor dintre angajați. (Pânișoara, 2005, p. 198)

 După factorii sursă ai satisfacției


b. Motivarea intrinseca și extrinsecă
Motivarea intrinsecă reprezintă sursa care generează motivația, aceasta regăsindu-se
în nevoile personale ale angajatului. Aceasta face ca angajatul să obțină satisfacția ce ține de
personalitatea proprie. Acest tip de motivare apreciază procesul muncii ca fiind ceva absolut
necesar și se concentrează pe continul acesteia dar și pe rezultatele obținute în urma prestării
muncii. Motivarea intrinsecă este împărtășită de superiorii care cunosc sau anticipează
personalitatea angajatului și care acționează în consecință, prin atribuirea de sarcini după
așteptările angajtului.
Motivarea extrinsecă reprezintă munca depusă de angajat pentru a obține rezultate
satisfăcătoare, cu scopul de a obține recompense, materiale sau nemateriale. Sursa care
generează acest tip de motivație se regăseste în afara subiectului. (Constantin A. , 2008, p. 89)

 După nevoile cărora se adresează


c. Motivarea economică și moral-spirituală
În cazul motivării economice sunt incluși factorii economici si financiari. Principalele
surse ale motivației economice sunt reprezentate de salarii, prime, dar și de penalizări sau
amenzi. În organizații se mai folosesc ca metode de motivare diferite stimulente, cum ar fi

11
acordarea de telefon de serviciu, laptop, mașină sau locuință. Acest tip de motivație este un
factor important pentru că astfel sunt satisfăcute nevoile fiziologice ale angajaților.
Prin motivarea moral-spirituală înțelegem sistemul de valori al angajatului, dar și
atitudinile sau comportamentul său. Prin factori morali și spirituali ai motivației, ne referim la
laude, mulțumiri, medalii, dar și acordări de laude, evenimente cu diferite ocazii.

d. Motivarea afectivă și cognitivă


Când ne referim la motivație afectivă, ne gândim la latura sensibilă a angajatului prin
care îi sunt satisfacute nevoile emoționale din cadrul companiei. Acest tip de motivație are rolul
de a observa starea afectivă, interioară pe care angajatul o simte la locul de muncă, cât de
apreciat e de colegi, de subordonați sau de superiori.
Prin motivare cognitivă ne referim la latura rațională a angajatului, aceasta fiind axată
pe nevoile angajatului de a fi informat, de a invăța, de a controla oarecum mediul în care își
desfăsoară activitățile.

1.6. Relația dintre motivație și satisfacție

Majoritatea autorilor fac o corelație atât de intensă între satisfacție și motivație încât
ajung să le dea același sens. Prin diferite opinii, s-a ajuns la concluzia că satisfacția reprezintă
un indicator al procesului de motivație, însă nu și o cauză a acesteia. Se consideră că dorința
intensă, dar și așteptările angajaților diferențiază cele două concepte. Motivația precede
satisfacția, oferindu-i semnificația și raționamentul de a exista. Privitor la corelația dintre
motivație și satisfacție, nu s-a ajuns încă la un acord între opiniile autorilor.
Cu toate acestea, relațiile dintre satisfacție și motivație pot fi surprinse în următoarele
enunțuri:
„Starea de satisfacție reprezintă un indicator al starii de motivație, al felului eficient sau
ineficient de îndeplinire a obiectivelor.” Din punctul acesta de vedere, satisfacția este
echivalentă cu îndeplinirea motivației, realizarea activității scopului, pe când insatisfacția
coincide cu nerealizarea stării de motivație.
„Stările de motivare și de satisfacție își fac apariția intr-o dublă calitate, de cauză, dar
și de efect. Motivația reprezintă cauza, iar satisfacția este o stare finală. Există totodată și cazuri
în care satisfacția trăită la o intensitate mare si pe o durată lungă se poate transforma în sursă a
motivației.” Satisfacția resimțită de un individ poate să motiveze individul să continue
activitatea și să obțină astfel noi satisfacții.

12
„Atât starea de motivație cât și starea de satisfacție se raportează la performanța
activității și o pot influența în mod pozitiv sau negativ.”
Indiferent de activitate, lipsa stării de satisfacție și de motivație corelate cu activitatea
curentă prestată de angajați într-o organizație, duce la diminuarea semnificativă a
performanțelor în muncă. Angajații pot fi stabili, însă nu vor fi fideli, în caz că organizația nu
reușește să găsească încă dintr-o etapă prematură mijloace de investire prematură. (Drăgan &
Burghelea, p. 35)

13
Partea a II a . Contribuții personale.

2. Analiza companiei de transport METROREX S.A.

2.1. Prezentarea generală a companiei de transport Metrorex.

Rețeaua de transport cu metroul reprezintă un sistem de metrou ce servește orașul


București, capitala României. Această rețea este cârmuită de compania Metrorex și constituie
unul dintre cele mai uzuale sisteme de transport din București.
A luat naștere în decembrie 1979, fiind inaugurat de Nicolae Ceaușescu, președintele
României din acea vreme. Acest sistem de metrou este în întregime electrificat și este format
din patru magistrale. Se situează aproape în totalitate la subsol, singura stație care se află la
suprafață fiind Berceni.
La finele anului 2013, rețeaua de transport cu metroul existentă avea o lungime de
aproximativ 69 de kilometri, însumând 4 magistrale cu un număr total de 52 de stații. Tot în
anul 2013, metroul din București deținea doar 4% din lungimea totala a transportului public
din capitală și 20% din totalul călătorilor. În anul 2014, compania de transport cu metroul din
București a transportat aproximativ 173 de milioane de persoane, media zilnică fiind de circa
600-800 de mii de persoane.
Metrorex S.A este o societate comercială de transport public de persoane având capital
integral provenit de la stat ce funcționează în subordinea Ministerului Transporturilor.
Compania oferă servicii de transport public cu metroul în București în baza unui
contract de prestare servicii publice de transport. Din cauza faptului că prețul biletelor fixat de
minister, împreună cu celelalte venituri nu reușesc să acopere cheltuielile, compania primește
subvenții de la Statul Român. Astfel, în anul 2015 a primit subvenții de 412 milioane de RON,
subvenții pentru exploatare și investiții. Această sumă a acoperit puțin peste 60% din
cheltuielile totale pentru acel an.
Metrorex deține pentru exploatare 54 de trenuri care circulă prin cele 52 de stații.
Distanța medie între stații este de aproximativ 1.6 kilometri și este străbătută în circa 2-4
minute.

14
2.2. Scurt istoric al companiei

La începutul anului 1977 a luat naștere Întreprinderea de Exploatare a Metroului care


ulterior a fost transformată, la finele anului 1991 în Regia de Exploatare a Metroului București,
iar prin procesul de reorganizare, în conformitate cu H.G nr. 482/1999, s-a transformat în
Societatea Comerciala de Transport cu Metroul București METROREX S.A., fiind
subordonată Ministerului Transportului și Infrastructurii.
Compania de transport persoane METROREX S.A. reprezintă o societate comercială
pe acțiuni, capitalul provenind integral din partea statului, iar activitățile principale desfășurate
sunt de interes public si strategic.
Pentru serviciile prestate, METROREX S.A. primește din bugetul statului transferuri
care să acopere discrepanțele dintre propriile venituri provenite din activitatea de transport
persoane și consumul total de resurse financiare, aceste sume purtând denumirea de subvenții.
Reparațiile, întreținerea infrastructurii, a instalațiilor tehnologice, precum și exploatarea
acestora se realizează de către angajații societății, în număr de aproximativ 4200, angajați
distribuiți în diferite subunități de bază, cum ar fi: electroenergetică, electromecanică,
departamentul de automatizări, telecomunicații, departamentul linii-tunele, precum și
departamentele de administrare, întreținere stații, departamentul comercial și depouri.
Activitatea de întreținere și de reparații a materialului rulant a fost externalizată pentru
nu mai puțin de 15 ani , începând cu 1 iulie 2004 firmei specializate S.C. ALSTOM Transport
S.A. printr-un contract de mentenanță care a fost semnat în luna noiembrie 2003 și aprobat prin
H.G. de 22.01.2004.
Fiind construită, echipată, dar și dată spre utilizare intr-un mod etapizat, pe tronsoane,
începănd din anul 1979, actuala rețea de metrou măsoară aproximativ 69 de kilometri de cale
pe dublu sens, fiind formată din 4 magistrale, 52 de stații și 4 depouri.
În centrul sistemului de transport cu metroul se află un dispecerat central, format din
alte 6 dispecerate și anume: Dispeceratul Linii, Tunele, Stații, Dispeceratul de Informare a
publicului călător, de asemenea există și dispeceratul de trafic, electroenergetic, electromecanic
și dispeceratul comercial.

15
2.3. Obiectul de activitate

Ca și obiect principal de activitate, Metrorex desfășoară activitatea de transport


persoane cu trenurile sale pe o rețea de căi ferate aflate atât subteran cât și pe deasupra.
Compania asigură transportul în condiții maxime de siguranță și încearcă să asigure confortul
deplin al utilizatorilor acestui serviciu.
Privind domeniul principal de activitate, acronimul utilizat pentru clasificarea activității
sale principale este: Cod CAEN 493 – Transporturi terestre de călători. De asemenea,
activitatea principală constă în: Cod CAEN 4931- Transporturi metropolitane, suburbane și
urbane de călători.
Metrorex desfășoară și diferite activități secunde, conforme Codurilor CAEN:
Cod CAEN 1812- Alte activități de tipărire n.c.a.
Cod CAEN 2562- Operațiuni de mecanică generală
Cod CAEN 2630- Fabricare echipamente pentru comunicații
Cod CAEN 2829- Fabricarea de mașini și utilaje pentru utilizare generală etc.
Pentru realizarea obiectului de activitate, compania mai desfășoară și alte activități precum:
 Conduce, planifică, coordonează, controlează activitatea desfășurată, aceasta fiind
transportul public de călători.
 Asigură exploatarea și repararea tuturor vehiculelor ce se deplasează pe căile ferate și
a căii ferate propriu-zise, a tuturor instalațiilor fixe, a blocului de linii automat, a
instalațiilor electroenergetice, a căii de rulare.
 Stabilește forma și felul abonamentelor de călătorie, precum și tipărirea acestora.

2.4. Analiza resurselor umane din cadrul companiei Metrorex S.A.

2.4.1. Analiza structurii forței de muncă (analiză statică)

Am realizat această analiză cu scopul de a observa clar structura companiei Metrorex


S.A. Pentru o analiză cât mai profundă angajații au fost grupați după mai mult criterii, după
cum urmează:

a. Sexul angajaților
În cadrul Metrorex există o diferență vizibilă între angajații de sex masculin și cei de
sex feminim, cei de sex masculin deținând o pondere de 66%, pe când cei de sex feminin dețin
doar 34%. Această diferență dintre cele două genuri își poate găsi explicația în faptul că

16
organizația analizată este o companie de transport, domeniu care atrage foarte mulți bărbați
prin natura muncii. Totuși, în cadrul companiei își găsesc loc și femeile deoarece există
numeroase departamente care le atrag, cum ar fi Departamentul Achiziții Publice,
Contabilitate, Resurse umane, etc.

b. Vârsta angajaților
În compania analizată, cea mai mare parte dintre angajați se înscriu în categoria de
vârsta 45-55 de ani, cu un procent de 42%. Ponderea ridicată a persoanelor din această categorie
de vârstă poate aduce beneficii companiei deoarece aceste persoane au experiența necesară
gestionării unor situații mai complicate. Totodată, poate fi și un dezavantaj dat fiind faptul că
angajații mai în vârstă tind să fie conservatori, lipsiți de inovație și de actualitate. Urmează
categoria de vârstă cuprinsă între 35-45 de ani. Aceștia sunt cei care dau echilibru organizației,
nefiind nici în vârstă, nici foarte tineri. Ei dețin experiența necesară gestionării oricărui tip de
situație și reușesc totodată să inspire, să transmită mai departe experiența deținută către cei mai
tineri, către cei noi în organizație. Penultimii sunt angajații cu vârsta cuprinsă între 25-35 de
ani. Ei reprezintă suflul nou în organizație. Se presupune că ei aduc noi orizonturi, noi căi de
rezolvare și gestionare a problemelor. Totuși, aceștia pot reprezenta și angajații fără experiență,
care sunt mai predispuși să facă greșeli pe care cei mai în vârstă nu le mai fac. Ultimii sunt cei
cu vârsta de peste 50 de ani. Îi considerăm a fi persoane cu o experiență vastă în domeniu, pe
care oarecum nu-i mai surprinde nimic. Pe de altă parte pot fi persoane care se gândesc la
finalul carierei, și care nu mai dețin acel entuziasm pe care tinerii cu siguranță îl dețin.

c. Funcția ocupată
Din perspectiva funcțiilor ocupate de angajații companiei, doar 3,2% dețin o funcție de
conducere, iar restul de 96,8% sunt angajați cu funcții de execuție. Acest raport reliefează faptul
că în medie, un angajat cu funcție de conducere are în subordine aproximativ 30 de angajați cu
funcție de execuție.

d. Vechimea în instituție
Cu privire la vechimea angajaților în companie, cea mai mare pondere o dețin angajații
care sunt în instituție de 4-8 ani, cu un procent de 47,2%, urmând cei cu o vechime de 1-4 ani,
cu 27,2%. Penultimii sunt angajații cu o vechime de peste 8 ani, aceștia deținând un procent de
17,5%, iar ultimii, după cum era de așteptat, sunt cei angajați în instituție de sub 1 an. Ponderea

17
atât de mare a angajaților de 4-8 ani în instituție se datorează siguranței locului de muncă,
stabilității dar și remunerației.

e. Nivelul pregătirii profesionale


În cadrul Metrorex S.A. majoritatea angajaților au ca ultimă formă de învățământ
finalizată facultatea (studii superioare), în procent de 44,9%, urmați de angajați care au terminat
studiile liceale cu 23,6%. Urmează angajații care au finalizat studii postliceale, în procent de
11,8%, absolvenți de studii superioare de lungă durată (masterat), în procent de 17,5%, ultimii
fiind cei ce au finalizat studii doctorale, cu un procent de 2,2%.

2.4.2. Analiza stabilității resurselor umane

Cu scopul de a obține rezultate atât economice, cat și financiare care să ajute organizația
să crească, consider că trebuie folosiți angajații în totalitate, dar și într-un mod cât mai eficient,
adică să se folosească tot mai puțin efort pentru a obține niște rezultate cât mai satisfăcătoare.
Astfel, vom analiza mișcarea resurselor umane atât după intrări cât și după ieșiri,
justificate sau nejustificate dintr-o perioadă de timp bine stabilită. Această mișcare a angajaților
esti definită ca circulația forței de muncă.
Fluctuația forței de muncă este reprezentată de totalul ieșirilor
nejustificate.(reprezentate de diferite tipuri de concediere, spre exemplu, concedierea pentru
abateri repetate cu privire la regulile de disciplină, în cazul în care angajatul nu mai corespunde
din punct de vedere profesional, în urma unei expertize medicale de către organe competente,
prin care se constată că angajatul este inapt pentru a presta muncă, etc)
Voi calcula acești indicatori în cadrul companiei de transport public METROREX S.A.
pe 5 ani.

a. Coeficientul intensității intrărilor, care se poate calcula cu ajutorul formulei:

𝐶
𝐼
𝐼=𝑁 𝑋100
𝑠
Unde: Ci = coeficientul intensității intrărilor
I = numărul total al persoanelor nou intrate în instituție(pentru anul în cauză)
Ns = numărul total al angajaților(pentru anul în cauză)

18
94
2013 → 𝐶 = × 100 = 2.28%, personal nou intrat în companie
𝑖 4120
102
2014 → 𝐶 = × 100 = 2.50%, personal nou intrat în companie
𝑖 4079
145
2015 → 𝐶 = × 100 = 3.56%, personal nou intrat în companie
𝑖 4072
315
2016 → 𝐶 = × 100 = 7.67%, personal nou intrat în companie
𝑖 4103
120
2017 → 𝐶 = × 100 = 2.91%, personal nou intrat în companie
𝑖
4120
După cum se poate observa prin interpretarea rezultatelor obținute, compania a avut o
evoluție constantă a angajărilor în primii 3 ani analizați, ceea ce înseamnă că an de an compania
a avut parte de suflu proaspăt. Spre deosebire de primii 3 ani, constatăm că în al patrulea an
analizat angajările au explodat. Acestea au fost de 3 ori mai mari decât în anii 2013 și 2014 și
cu 217% mai mari decât în anul 2015.
Această creștere bruscă a angajărilor în anul 2016 se datorează faptului că urma să se
inaugureze tronsonul Parc Bazilescu-Lac Străulești. Creșterea bruscă a angajărilor se datorează
faptului că era nevoie de personal nou care să se ocupe de noul tronson. În anul 2017,
coeficientul intrărilor în companie s-a stabilizat, fiind asemănător cu primii 3 ani analizați.

b. Coeficientul intensității ieșirilor poate fi calculat cu ajutorul următoarei


formule:
𝐸
𝐶�=
𝑁 × 100
𝑠
Unde: Ce= coeficientul intensității ieșirilor( pentru anul în cauză)
E= numărul total al personalului ieșit justificat din instituție ( pentru anul în cauză)
Ns= numărul total al angajaților ( pentru anul în cauză)
104
2013 → 𝐶� = 4120 × 100 = 2.52%, ieșiri justificate
92
2014 → 𝐶� = 4079 × 100 = 2.25%, ieșiri justificate
96
2015 → 𝐶� = 4072 × 100 = 2.35%, ieșiri justificate
81
2016 → 𝐶� = 4103 × 100 = 1.97%, ieșiri justificate
72

2017 → 𝐶� = 4120 × 100 = 1.74%, ieșiri justificate


Printr-o interpretare simplă a rezultatelor obținute în urma calculului intensității ieșirilor
din companie, putem observa că procentele nu sunt cu mult diferite de la an la an. Aceste

19
rezultate ne arată că în companie există o stabilitate destul de ridicată a resurselor umane, unde
intensitatea plecărilor din instituție este destul de redusă.
Motivele pentru care resursele umane au plecat sunt reprezentate de: dorința de a se axa
pe un alt domeniu, imposibilitatea de a se adapta la mediul de lucru,etc.

c. Coeficientul mișcării totale, care poate fi calculat prin formula:

𝐼+𝐸

𝐶�= 𝑁 × 100

𝑠
Unde: Cm= Coeficientul mișcării totale ( pentru anul în cauză)
I= numărul total al personalului intrat în instituție ( pentru anul în cauză)
E= numărul total al personalului ieșit justificat din instituție ( pentru anul în cauză)
Ns= numărul total al angajaților ( pentru anul în cauză)
94 + 104
× 100 = 4.80%
2013 → 𝐶�
4120
=
102 + 92
2014 → 𝐶�
× 100 = 4.75%
= 4079
145 + 96
2015 → 𝐶�
× 100 = 5.91%
= 4072
315 + 81
2016 → 𝐶�
× 100 = 9.65%
=
4103
120 + 72
2017 → 𝐶�
× 100 = 4.66%
= 4120
Analizând rezultatele obținute, putem obseva că valorile coeficientului mișcării totale
este destul de scăzut, acesta trecând de pragul de 5% doar în anii 2015 și 2016. În anul 2017
coeficientul a scăzut din nou sub pragul de 5%, înregistrând chiar cea mai mică valoare din cei
5 ani analizați. Valoarea relativ ridicată din anul 2016, și anume 9.65% o putem pune pe seama
faptului că a fost nevoie de un număr ridicat de angajați pentru noul tronson inaugurat.
Valorile scăzute din anii analizați arată clar că în companie, stabilitatea angajaților este un
20
punct forte.
d. Coeficientul fluctuației de personal poate fi calculat cu ajutorul următoarei
formule:
𝐸�
𝐶� =
𝑁 × 100
𝑠
Unde: Cf = coeficientul fluctuației( pentru anul în cauză)
En = numărul total al personalului ieșit nejustificat din instituție( pentru anul în cauză)

20
Ns = numărul total de angajați( pentru anul în cauză)
31
2013 → 𝐶 = × 100 = 0.75%, ieșiri nejustificate
� 4120
17
2014 → 𝐶 = × 100 = 0.41%, ieșiri nejustificate
� 4079
18
2015 → 𝐶 = × 100 = 0.44%, ieșiri nejustificate
� 4072
16
2016 → 𝐶 = × 100 = 0.38%, ieșiri nejustificate
� 4103
31
2017 → 𝐶 = × 100 = 0.75%, ieșiri nejustificate

4120
În urma calculului coeficientului fluctuației de personal, putem observa că niciunul
dintre coeficienți nu este mai mare de 0.75%, ceea ce înseamnă că instituția nu are probleme
din punctul acesta de vedere. Se observă faptul că diferențele de la an la an sunt
nesemnificative, ceea ce duce la concluzia că Metrorex S.A. are o continuitate în menținerea
personalului în companie. De asemenea, putem afirma faptul ca angajații sunt destul de
mulțumiți de condițiile de muncă oferite de Metrorex.

2.5. Studiu cu privire la satisfacția resimțită de angajații companiei de


transport cu metroul din București, Metrorex S.A.

În această parte a lucrării voi încerca să scot în evidență nivelul de satisfacție resimțit
de angajații companiei de transport cu metroul din București, dar și principalii factori care ii
motivează pe aceștia. Metrorex S.A este compania ce asigură zilnic transportul a 750.000 de
persoane pe cei aproape 70 de kilometri de linii subterane, fiind cu siguranță cel mai rapid mod
de a ajunge dintr-o parte în alta a orașului într-o oră de vârf. Acesta este principalul motiv
pentru care am ales să cercetez această companie prin prisma oamenilor care fac posibilă
călătoria cu metroul prin București.

2.5.1. Scop și obiective

Pentru a-mi atinge scopul stabilit am stabilit cateva obiective:


Obiectivul general al cercetării este de a evidenția legătura dintre relațiile dintre
angajați și superiorii ierarhici, nivelul de motivație, conditiile de munca, conflictele existente,
și satisfacția resimțită de angajați la locul de muncă.
Obiectivele specifice sunt:
 Identificarea relațiilor dintre angajați și superiori.
 Ierarhizarea principalilor factori motivatori

21
 Identificarea conditiilor optime de muncă pentru satisfacția angajaților
 Identificarea oportunităților de a face carieră în companie
 Determinarea nivelului de importanță a stărilor de conflict și cum afectează
acestea mediul de lucru

2.5.2. Ipotezele cercetării

 Satisfactia angajatilor nu depinde de relațiile dintre aceștia și superiorii ierarhici.


 Performantele angajatilor depind de sistemul de recompensare( cu cât sunt mai
bine recompensați, cu atât sunt mai motivați să obțină performanță)
 Dacă condițiile de muncă sunt corespunzatoare, atunci satisfacția angajaților
crește.
 Cu cât apar mai multe oportunități de avansare, cu atât angajații sunt mai
motivați.
 Calitatea muncii angajaților nu depinde de stările de conflict apărute la locul de
muncă.

2.5.3. Eșantionare

Persoanele care au participat la această cercetare sunt angajați ai companiei de transport


Metrorex S.A. din București. Respondenții s-au încadrat între vârstele de 25 și peste 55 de ani.
Chestionarul a fost aplicat la un număr de 175 de persoane, dintre care 67.4% au fost de gen
masculin, iar 32.6% de gen feminin.
Ca și vârste ale respondenților, marea majoritate au vârsta cuprinsă între 45 și 55 de ani,
și anume 37.7%, urmați de cei din categoria de vârstă 35-45 de ani, cu un procent de 22.9%, la
care se adaugă și categoria de vârstă cuprinsă între 25-35 de ani, cu un procent de 21.7%, iar
în final, regăsim categoria de vârstă de peste 55 de ani, care ocupă cel mai mic procent, și
anume 17.7%.
Din totalul respondenților, 92.6% dețin funcții de execuție, iar 7.4% dețin funcții de
conducere.
Cu privire la vechimea în cadrul companiei, cei mai mulți angajați chestionați se
încadrează la categoria 4-8 ani, cu un procent de 51.4%, reprezentând practic puțin peste
jumătate din totalul posturilor ocupate. Urmează persoanele angajate de 1-4 ani în companie,

22
cu un procent de 25.1%. Pe locul al 3-lea în funcție de numărul ocupat de o categorie de
vechime, se regăsesc angajații de peste 8 ani, în procent de 16%, ultimii fiind cei mai noi în
instituție, și anume cei angajați de sub 1 an, care ocupă un procent de 7.4%.
Referitor la studiile angajaților chestionați din companie, 45.7% sunt absolvenți de
studii universitare de licență, 28% sunt absolvenți de studii universitare de masterat, 12,6% au
absolvit liceul, 10,9% au terminat o școală postliceală, 1,7% din respondenții chestionați au
studii de doctorat terminate, iar 1,1% au absolvit cursuri postuniversitare.

2.5.4. Metodologie

În această cercetare am folosit informații din cărți, cursuri online, articole, iar pentru a
desfășura cercetarea am ales o metodă cantitativă, deoarece în aceasta se folosesc numere,
precum și metode de analiză statică. Consider că este o cercetare ce poate fi reprezentativă
pentru cazul nostru, deoarece scopul cercetării cantitative este de a măsura numeric aspectele
specifice cercetării, în scopul testării ipotezelor de la care am demarat lucrarea.
Instrumentul pe care l-am ales cu scopul de a obține rezultate pentru sondajul nostru de
opinie a fost chestionarul. Chestionarul este instrumentul anchetatorului prin care îi sunt
furnizate răspunsuri la întrebările pe care și le-a prestabilit, tinând cont de ajutorul grupului
țintă ales. (Chelcea, 2001, p. 70)
Prima parte a chestionarului este cea introductivă prin care m-am prezentat și i-am
informat despre scopul cercetării. De asemenea, i-am asigurat că cercetarea este strict pentru
lucrarea de licență și că rezultatele vor fi analizate statistic, asigurându-i astfel de
confidențialitatea răspunsurilor acestora. Rolul acestei părți a fost de a câștiga încrederea
respondenților. Pentru a obține rezultate cât mai bune, chestionarul a continuat cu întrebări
introductive. Acestea au scopul de a cunoaște cât mai bine subiecții chestionarului. Am
structurat chestionarul în 7 secțiuni, respectiv 23 de întrebări. În prima secțiune, întrebările au
avut rolul de a cunoaște participanții la cercetare, iar următoarele 6 secțiuni au mers pe diferite
subiecte, toate ducând în final în aceeași direcție, și anume de a determina nivelul de satisfacție
resimțit de angajații Metrorex S.A. la locul de muncă.
Chestionarul este format din întrebări formulate clar, concret, în care am folosit un
limbaj accesibil pentru a nu a exista nici o nelămurire în înțelegerea întrebărilor.
Acesta a fost aplicat online, în perioada 25 aprilie-21 mai angajaților companiei. Pentru
a-i convinge de scopul datelor furnizate, i-am asigurat că rezultatele vor fi folosite doar pentru
partea de cercetare a lucrarii de licență, păstrând astlfel confidențialitatea acestora.

23
Răspunsurile ulterior obținute au fost analizate și centralizate pentru a putea obține
numere reprezentative pentru fiecare întrebare adresată respondenților.

2.5.5. Interpretarea rezultatelor

După etapa de monitorizare a cercetării, a urmat etapa de analiză a rezultatelor obținute


prin care am urmărit gradul de satisfacție al angajaților companiei de transport cu metroul din
București. Eșantionul a avut mărimea de 175 de persoane a căror vârstă a fost curpinsă între 25
și peste 55 de ani. Ca și gen predominant al persoanelor care au completat chestionarul am
determinat ca fiind majoritar genul masculin, în procent de 67.4%. Am obținut rezultate
sugestive, pe alocuri surprinzătoare, dar per total extrem de reprezentative. După ce am adresat
întrebările de identificare, au urmat întrebările la subiect, cu ajutorul cărora am încercat să aflu
răspunsuri semnificative, reprezentative, care să mă ajute în final să trag anumite concluzii.
Așa cum am spus, prima secțiune a curpins întrebări prin care am dorit să cunosc
persoanele, să se familiarizeze cu chestionarul și cu variantele de răspuns. Pentru prima
secțiune am formulat 5 întrebări referitoare la vârstă, sex, funcția deținută în instituție, ultima
formă de învățământ terminată, precum și vechimea la locul actual de muncă.

În secțiunea a doua regăsim întrebările cu privire la relația dintre angajați și superiorii


ierarhici.
Realizarea unui mediu favorabil creșterii productivității este preocuparea fiecărui
manager care se implică în maximizarea rezultatelor subordonaților săi. (Pastor, 2007, p. 29)
După cum știm, o relație bună cu șeful ierarhic duce la sarcini înțelese mai ușor, la
muncă făcută mai bine, dar și la creșterea productivității. Angajații din cadrul Metrorex S.A.,
au răspuns la întrebarea referitoare la relația pe care o au cu șeful ierarhic după cum urmează:
46,3% au spus ca relația lor cu șeful ierarhic este „Bună”, 21,7% au optat pentru „Foarte bună”,
17,7% au selectat opțiunea „Relativ bună”, 8% „Mai puțin bună”, iar 6,3% „Deloc bună”.
Concluzionând, majoritatea angajaților din cadrul companiei sunt în relații bune cu
șefii, iar acesta este un lucru benefic pentru companie. Desigur, consider că ar trebui făcute
eforturi ca din ce în ce mai mulți angajați să își îmbunătățească relația cu superiorii.

24
Deloc bună
6.3%

Mai puțin bună


8%

Relativ bună
17.8%

Bună
46.3%

Foarte bună
21.7%

Figura 2.1 Relația angajaților cu superiorii.

În foarte mică măsură 5.1%

În mică măsură 6.9%

Nici în mică, nici în mare măsură 34.9%

În mare măsură 21.7%

În foarte mare măsură 31.4%

Figura 2.2 Cunoașterea rezultatelor așteptate.

La cea de-a doua întrebare din această secțiune am întrebat angajații dacă aceștia cunosc
rezultatele care se așteaptă de la ei din partea șefilor ierarhici. Este important să aflăm acest
lucru deoarece înțelegerea sarcinilor, precum și comunicarea eficientă dintre superiori și
subordonați duce la sarcini îndeplinite facil, o productivitate mai mare, dar și satisfacție atât
pentru superiori cât și pentru subordonați. După cum observăm în Figura 2.2, angajații
chestionați au răspuns în procent de 34,9% cu „Nici în mică, nici în mare măsură”, 31,4% au
răspuns cu „În foarte mare măsură”, 21,7% au optat pentru „În mare măsură”, 6,9% au bifat
varianta „În mică măsură”, iar ultimii 5,1% au raspuns cu „În foarte mică măsură”. Compania
trebuie să mai lucreze în această direcție deoarece o mare parte dintre angajați, și anume 34,9%

25
au răspuns cu „Nici în mică, nici în mare măsură”. Din această cauză se pot naște confuzii în
înțelegerea sarcinilor, iar pe lângă angajați, și compania are de suferit.
La ultima întrebare din această secțiune am dorit să determin măsura în care angajații
companiei consideră că superiorii ierarhici sunt receptivi la propunerile acestora. Consider că
superiorii trebuie să fie receptivi la propunerile angajaților deoarece acestia din urmă sunt cei
care sunt în contact direct cu ceea ce se întâmplă în companie, ei sunt primii care sesizează
anumite nereguli și prin transmiterea mai departe, către superiori, problemele își găsesc
rezolvare. Totul depinde de gradul de receptivitate al acestora față de propunerile
subordonaților.
La această întrebare angajații au răspuns în procent de 38,3% cu „În mare măsură”,
22,9% cu „Nici în mică, nici în mare măsură”, 19,4% cu „În foarte mare măsură”, 10,3% cu
„În mică măsură”, iar ultimii 9,1% cu „În foarte mică măsură”. Deocamdată, Metrorex S.A. nu
prezintă mari probleme privind acest aspect însă trebuie urmărită atent evoluția acestei situații,
pentru a nu exista riscul creșterii procentului de angajați nemulțumiti de receptivitatea
superiorilor ierarhici.

În foarte mare măsură, 19.4%


În mare măsură, 38.3%

În foarte mică măsură, 9.1%

În mică măsură, 10.3%


Nici în mică, nici în mare măsură, 22.9%

În foarte mică măsură În mică măsură


Nici în mică, nici în mare măsură În mare măsură
În foarte mare măsură

Figura 2.3 Receptivitatea superiorilor ierarhici la propunerile angajaților.

În secțiunea a treia regăsim întrebările referitoare la recompense.


La prima întrebare din această secțiune, respondenții au fost întrebați cu privire la
remunerație, comparând oarecum salariul din cadrul Metrorex S.A. cu salariul din alte
companii. În general, oamenii sunt motivați de un salariu care să le ofere un nivel de trai
mulțumitor, cu cât mai puține lipsuri. Totuși, mulți angajatori consideră ca remunerația e

26
singura care-i motivează pe angajați, iar până la un anumit punct, așa este, însă dacă angajatorul
crește salariile iar angajații nu se mai simt motivați, atunci angajatorul greșește undeva. (Sasu,
2007, p. 32)
Companiile trebuie să motiveze angajații și prin salarii bune, dar și prin alte metode de
recompensare. Respondenții din cadrul companiei analizate au răspuns în procent de 46,3% cu
„Mai bine decât în alte companii”, 21,7% dintre aceștia au raspuns cu „Nu știu”, 18,3% au bifat
căsuța „La fel ca în alte companii”, iar restul de 13,7% au spus că sunt remunerați „Mai slab
decât în alte companii”. Observăm că mare parte dintre angajații chestionați sunt mulțumiți de
salariile oferite de Metrorex, ceea ce înseamnă că gradul acestora de motivație, în legătură cu
recompensele financiare, este destul de mare.

100%
90%
80%
70%
60%
50% 46.3%

40%
30%
21.7%
18.3%
20% 13.7%
10%
Mai bine decât în alte Nu știu La fel ca în alte Mai slab decât în alte
companii companii companii

Figura 2.4 Aprecierea remunerației.

La cea de-a doua întrebare din secțiunea a cincea, am întrebat angajații care este
perspectiva lor cu privire la recompense. Aceștia au avut posibilitatea de a alege din mai multe
tipuri de recompense, o singură variantă, aceea care pe ei îi motivează cel mai mult.
După cum urmează, angajații preferă următoarele tipuri de recompense: un procent
covârșitor de 45,7% consideră că cea mai potrivită recompensă pentru performanță ar fi cea
„Financiară”. În procent destul de mare, și anume 40%, angajații au răspuns că „Șansa de
dezvoltare a carierei” este o recompensă potrivită pentru performanță. Ultimii, în procent de
14,3%, spun că recompensa cea mai de preț pentru ei este „Realizarea satisfacției personale în
carieră”. Observăm că cea mai dorită recompensă este clar cea financiară. Acest lucru se poate
datora și faptului că trăim într-o țară destul de slab dezvoltată economic, în care raportul dintre
salariul mediu și cheltuielile lunare dă bătăi de cap angajaților.

27
Realizarea
satisfacției
personale, 14.3%

Șanse de
dezvoltare a
carierei, 40%
Recompense
financiare, 45.7%

Recompense financiare Șanse de dezvoltare a carierei Realizarea satisfacției personale

Figura 2.5 Tipuri de recompense.

100%
90%
80%
70%
60%
49.7%
50%
40%
30% 21.1%
20% 14.3%
8.6% 6.3%
10%
0%
În mare măsură Nici în mică, nici în În foarte mare În mică măsură În foate mică
satisfăcător mare măsură măsură satisfăcător măsură
satisfăcător satisfăcător satisfăcător

Figura 2.6 Pachetul de recompense.

Ultima întrebare din această secțiune se referă opinia angajaților cu privire la pachetul
de recompense al companiei per ansamblu. Putem obseva în graficul de mai sus că 49,7% din
totalul respondenților consideră pachetul de recompense al companiei „În mare măsură
satisfăcător”, 21,1% cred că pachetul de recompense este „Nici în mică, nici în mare măsură
satisfăcător”, 14,3% dintre anjagați au bifat varianta „În foarte mare măsură satisfăcător”, 8,6%
cred că pachetul de recompense este „În mică măsură satisfăcător”, iar cei 6,3% angajați rămași
îl consideră „În foarte mică măsură satisfăcător”.

28
În urma rezultatelor primite, concluzionăm că majoritatea angajaților Metrorex S.A.,
sunt mulțumiți de recompense per ansamblu. Aceștia sunt motivați să lucreze cât mai calitativ,
dar și cantitativ, deoarece știu că vor fi mereu recompensați.

În secțiunea a patra regăsim întrebările cu privire la condițiile de muncă.


Prima întrebare oferă angajaților posibilitatea de a marca, pe o scală de la 1 la 5 nivelul
de mulțumire privind condițiile existente de muncă. Cifra 1 reprezintă nivelul cel mai scăzut,
iar 5 nivelul cel mai ridicat. Din totalul respondenților 34,3% au bifat cifra 3, 21,7% dintre
respondenți au bifat cifra 4, 21,1% au bifat cifra 2, 13,7% au bifat cifra 5, iar restul de 9,1%
au bifat cifra 1. Din răspunsurile angajaților reiese că marea majoritate consideră că instituția
oferă condiții medii de muncă.

Cifra 5 ( Foarte mulțumit) 13.7%

Cifra 4 (Destul de mulțumit) 21.7%

Cifra 3 (Nici mulțumit, nici nemulțumit) 34.3%

Cifra 2 ( Destul de nemulțumit) 21.1%

Cifra 1 ( Foarte nemulțumit) 9.1%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Figura 2.7 Condițiile de muncă.

La următoarea întrebare din această secțiune am dat posibilitatea angajaților să schimbe


ceva, ipotetic, în companie. Scopul acestei întrebări a fost identificarea dorințelor angajaților,
dar și a nevoilor acestora. Pentru ca un angajat să dea randamentul necesar, acestuia trebuie
să-i fie îndeplinite anumite nevoi. Aceste nevoi odată împlinite, angajatul va fi mai motivat să
lucreze mai bine și mai eficient. Superiorii trebuie să aibă în vedere diferențele dintre indivizi.
Pentru unii angajați contează anumiți factori motivatori care pentru alții nu au niciun efect.
Oamenii sunt diferiți și au nevoi diferite iar superiorii trebuie să empatizeze cu nevoile
acestora. Astfel, 24% dintre angajați consideră că ar trebui modernizate echipamentele de lucru,
aici referindu-ne la uniforme, echipamente de protecție,etc; 21,7% ar moderniza aparatura,
20% ar crea săli de relaxare, săli cu jocuri, 18,9% ar spori măsurile de securitate la locul de
muncă, iar 15,4% ar reduce timpul de lucru.

29
Modernizarea echipamentelor de lucru 14.9%
24%
Modernizarea aparaturii

Săli de relaxare/jocuri 18.9%

Măsuri de securitate sporite


21.7%
Reducerea timpului de lucru
20%

Figura 2.8 Îmbunătățirea condițiilor de muncă.

La ultima întrebare din această secțiune am întrebat angajații dacă consideră că prin
îmbunătățirea condițiilor de muncă, s-ar îmbunătăți și munca pe care aceștia o prestează. Astfel,
43,4% dintre respondenți au spus că munca lor s-ar îmbunătăți „În mare măsură”, 18,9% au
raspuns cu „Nici în mică, nici în mare măsură”, 16,6% au bifat varianta „În foarte mică
măsură”, 12,6% au considerat că munca lor s-ar îmbunătăți „În foarte mare măsură”, iar 8.6%
au spus ca munca lor s-ar schimba „În mică măsură”. Surprinzător, însă aproape jumătate din
totalul respondenților au spus că munca lor s-ar schimba în mare măsură, ceea ce înseamnă că
aceste condiții de muncă îmbunătățite i-ar motiva în ceea ce privește calitatea și eficiența
muncii lor. Așadar, compania trebuie să mai lucreze la acest punct de vedere, pentru ca munca
angajaților sa fie mai calitativă, cantitativă, dar și pentru ca satisfacția resimțită de aceștia să
crească.
În foarte mare În foarte mică
măsură, 12.6% măsură, 16.6%

În mică măsură,
8.6%
În mare măsură,
43.4%

Nici în mică, nici în


mare măsură,
18.9%

În foarte mică măsură În mică măsură


Nici în mică, nici în mare măsură În mare măsură
În foarte mare măsură

Figura 2.9 Efecte ale îmbunătățirii condițiilor de muncă.

30
În secțiunea a cincea regăsim întrebările legate de carieră.
Prima întrebare din această secțiune se referă la frecvența cu care au loc promovări în
companie. Promovările din interiorul firmei/companiei, după cum știm, aduc o serie de
avantaje organizației. Un bun exemplu ar fi faptul că prin promovarea unui angajat existent, se
reduc enorm costurile cu angajarea. În cazul în care se angajează persoane din exterior, mai
ales pe o funcție de conducere, nemaivorbind de costurile cu recrutarea, dar și cu selecția,
trebuie luați în calcul și alți factori, precum timpul necesar noului angajat să se adapteze în
companie, riscul de a nu se adapta, și bineînțeles, costurile de formare profesională. (Pașa,
2012)
În cazul nostru, 45,7% dintre respondenți au spus că Promovările sunt regulate, 18,3%
afirmă că Promovările apar foarte des, 14,9% consideră că Promovările sunt oarecum limitate,
13,1% au spus că Promovările sunt inexistente, iar 8% dintre aceștia consideră că Promovările
sunt rare. Procentul îmbucurător de 45,7% ne reliefează faptul că Metrorex S.A., per ansamblu,
este o companie care promovează din interior, fidelizând astfel angajații.

PROMOVĂRILE SUNT RARE


8%

PROMOVĂRILE SUNT INEXISTENTE


13.1%
PROMOVĂRILE SUNT OARECUM
LIMITATE 14.9%

PROMOVĂRILE APAR FOARTE DES


18.3%

PROMOVĂRILE SUNT REGULATE


45.7%

Figura 2.10 Frecvența promovărilor.

Un alt subiect de interes pentru cercetarea noastră îl constituie criteriul de promovare


al angajaților în companie, de aceea cea de-a doua întrebare tratează acest subiect. Respondenții
au răspuns în procent de 40,6% că promovările se fac pe criteriul „Vechimii”. 22,9% dintre
respondenți au spus că angajații sunt promovați prin prisma „Gradului de pregătire”, 13,7%
consideră că promovările au loc după „Preferințele superiorilor ierarhici”, 12% consideră
„Profesionalismul și capacitatea de dezvoltare” un criteriu de promovare în companie, iar
10,9% cred că „Rezistența la stres” este un factor important care determină promovările.
Concluzionând rezultatele analizate, se pare că Metrorex S.A. tinde să promoveze
angajații pe criteriul vechimii. Acest criteriu nu este unul tocmai relevant atunci când au loc
promovări deoarece pot exista persoane vechi în companie, dar care nu au evoluat în timpul

31
petrecut în organizație. Criteriul vechimii trebuie asociat cu cel puțin un alt criteriu din lista de
mai sus pentru ca promovarea să fie una care să aducă rezultate companiei.

10.9%
Vechimea

12%
Gradul de pregătire
40.6%

Preferințele superiorilor
ierarhici
Profesionalism și capacitate 13.7%
de dezvoltare
Rezistența la stres

22.9%

Figura 2.11 Criterii de promovare.

În ultima întrebare din această secțiune am dorit să aflu dacă Metrorex S.A. este doar o
companie de tranziție în viața actualilor angajați sau dacă aceștia doresc să avanseze în
organizație, practic să aflu daca își doresc să facă carieră aici. I-am întrebat unde se văd peste
cinci ani, pe plan profesional. Așteptările mi-au fost în mare măsură confirmate deoarece un
procent de 47,4% dintre respondenți au spus că se văd „Pe un post superior”, 29,7% au raspuns
cu „Pe același post”, 17,1% au bifat varianta „Nu știu”, 4,6% au ales varianta „Sigur voi fi
plecat”, iar 1,1% dintre respondenți cred că vor fi „Pe un post inferior”.
Ca în orice companie, există și angajați care nu se regăsesc acolo, sau care nu au
așteptări mari de la acel loc de muncă, însă este îmbucurător faptul că aproape jumătate dintre
respondenți doresc să avanseze în companie.

Pe același post,
29.7%
Pe un post
superior, 47.4%

Nu știu, 17.1%

Pe un post inferior, Sigur voi fi


1.1% plecat, 4.6%
Pe un post superior Pe același post Nu știu Sigur voi fi plecat Pe un post inferior

Figura 2.12 Viitorul angajaților în companie.

32
A șasea secțiune este formată din întrebări referitoare la conflictele de muncă.
Despre conflictele de muncă putem spune că apar în organizații întotdeauna, indiferent
de numărul angajaților dintr-o companie. Acestea pot apărea și daca într-o organizație se găsesc
5 persoane dar și daca există câteva mii, așa cum este în cazul nostru. Conflictele trebuie
gestionate înainte să se amplifice, deoarece pot influența productivitatea muncii și pot dăuna
rezultatelor financiare ale organizațiilor.
Cu toate acestea, din datele obținute se poate observa că în cadrul Metrorex S.A., un
procent îmbucurător de 67.4% din totalul respondenților susțin că nu au avut parte de conflicte
la locul de muncă. Prin prisma acestui procent de răspunsuri putem spune că în companie nu
există probleme majore legate de conflicte, productivitatea si rezultatele financiare ale firmei
nefiind influențate de conflicte.
Nu știu/ Nu
doresc să
răspund
4.6% Da
28%

Nu
67.4%

Da Nu Nu știu/ Nu doresc să răspund

Figura 2.13 Conflictele de muncă.

100%
90%
80%
70%
60%
50%
38.3%
26.9%
30%
18.9%
20% 14.9%
10% 1.1%
0%
Atmosfera Mediul de lucru Preferințele Diferențele Altele
posomorâtă de neprietenos șefilor cu salariale
la locul de privire la
muncă angajați

Figura 2.14 Cauze ale apariției conflictelor de muncă.

33
La cea de-a doua întrebare legată de conflictele de muncă am încercat să aflu cauzele
de la care pleacă conflictele de muncă în instituție. După cum vedem în Figura 2.14, 38,3%
susțin că principala cauză a apariției conflictelor de muncă este reprezentată de „Atmosfera
posomorâtă de la locul de muncă”, 26.9% consideră „Mediul neplăcut de lucru” o cauză a
conflictelor, 18,9% cred că „Preferințele șefilor ierarhici” sunt factorul determinant al apariției
conflictelor, 14,9% „Diferențele salariale” iar 1,1%, reprezentând 2 răspunsuri numesc „Alte
cauze”. În concluzie, Metrorex S.A. ar trebui să mai lucreze la acest capitol, deoarece observăm
că mare parte din angajați spun că la locul de muncă este o atmosferă nu tocmai bună, și de
asemenea, mediul neplăcut de lucru determină apariția conflictelor.

La cea de-a treia întrebare legată de conflictele de muncă, am încercat să determin


gradul de importanță al conflictelor, și cum afetează acestea calitatea muncii angajaților. Un
procent de 42,3% din totalul persoanelor chestionate au răspuns că apariția conflictelor de
muncă le afectează munca „În mare măsură”, 29,7% au răspuns cu „În foarte mare măsură”,
12,6% „Nici în mică, nici în mare măsură”, 10,3% „În mică măsură”, iar 5.1% au răspuns cu
„În foarte mică măsură”. Din rezultatele obținute putem trage concluzia că pe majoritatea
angajaților, apariția conflictelor de muncă le afectează munca în mare și in foarte mare măsură,
iar acest lucru duce la o performanță scăzută, la rezultate financiare scăzute ale companiei dar
și la o atmosferă tensionată la locul de muncă. De aceea conflictul trebuie gestionat pentru că
poate lăsa urme în companie.
În foarte mică
măsură, 5.1%

În mică măsură, În foarte mare măsură


10.3% În foarte mare
măsură, 29.7% În mare măsură
Nici în mică, nici Nici în mică, nici în mare măsură
în mare măsură,
12.6% În mică măsură

În foarte mică măsură

În mare măsură,
42.3%

Figura 2.15 În ce măsură afectează conflicul munca.

34
În ultima secțiune, și anume a șaptea, vom analiza aspecte generale referitoare la locul
de muncă.
La prima întrebare a secțiunii, am întrebat angajații dacă ar recomanda pentru angajare
compania în care lucrează unor prieteni/rude. Un procent enorm, de 72,6% dintre respondenți
au răspuns cu „Mai mult ca sigur da”, urmați de 21,1% care au optat pentru varianta „Mai mult
ca sigur nu”, iar în final, 6,3% au bifat varianta „Nu știu/Nu vreau să răspund”.
Rezultatul este clar. Angajații ar recomanda cunoscuților această companie pentru
angajare. Motivele pot fi diverse și subiective, însă cert e că în companie există destul de mulți
factori care au scopul de a atrage angajați. Poate fi vorba despre sistemul de recompense, sau
despre beneficiile de la locul de muncă, însă indiferent de motive, compania atrage angajați.

Nu știu/Nu vreau să răspund 6.3%

Mai mult ca sigur nu 21.1%

Mai mult ca sigur da 72.6%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Figura 2.16 Recomandarea companiei.

Da
14.3%

Nu știu/Nu vreau
să răspund Nu
22.9% Nu știu/Nu vreau să răspund

Nu Da
62.8%

Figura 2.17 Schimbarea locului de muncă.

La a doua întrebare am dorit să aflu dacă angajații s-au gândit să-și schimbe actualul
loc de muncă. Scopul acestei întrebări a fost de a vedea dacă angajații sunt per ansamblu

35
satisfăcuți de acest loc de muncă sau dacă își doresc mai mult. După cum se observă în Figura
2.17, un procent de 62,9% dintre respondenți susțin că „Nu” s-au gândit să-și schimbe locul de
muncă, 22,9% au răspuns cu „Nu știu/Nu vreau să răspund”, iar 14,3% spun „Da”, au luat în
considerare schimbarea locului de muncă. Din nou, un procent foarte mare de angajați nu au
luat în considerare schimbarea locului de muncă. Nu putem numi motivele exacte, însă pot fi
motive ce țin de beneficiile resimțite în organizație sau din teama de nou, de necunoscut, din
frica de a nu fi mai rău în altă parte. Oricum ar fi, Metrorex S.A. deține instrumentele necesare
pentru a-și ține angajații fideli companiei.

Prin ultima întrebare din chestionar am dorit să aflu ce i-a convins pe respondenți să se
angajeze în această companie. Procentul cel mai ridicat dintre răspunsurile propuse îl constituie
„Salariul”, cu un procent de 42,3%. Următorul factor determinant în alegerea locului de muncă
îl constituie „Stabilitatea locului de muncă”, în procent de 24,6%, urmat de „Familia”, cu
14,9%. Cele mai mici procente au fost înregistrate la varianta „Colectivul din care urma să fac
parte”, 10,3% și „Prestigiul unității”, 8%.
Putem observa că pentru majoritatea persoanelor, factorii determinanți în alegerea unui
loc de muncă sunt reprezentați de remunerație, dar și de stabilitate. Aceste răspunsuri sunt în
mare parte datorate situației economice actuale din țară, unde stabilitatea unui loc de muncă
dar și un salariu decent sunt două lucruri destul de greu de găsit. Totuși, se pare că Metrorex
S.A. este una dintre companiile care reușesc să-și mulțumească angajații din aceste puncte de
vedere.
100%
90%
80%
70%
60%
50% 42.3%
40%
30% 24.6%
20% 14.9%
10.3% 8%
10%
0%
Salariul Stabilitatea locului Familia Colectivul Prestigiul unității
de muncă

Figura 2.18 Motivul alegerii locului de muncă.

36
2.5.6. Analiza ipotezelor

În urma cercetării , prima ipoteză s-a infirmat. O relație bună cu șeful ierarhic duce la
sarcini înțelese mai ușor, comunicarea între superior și angajat va fi mai eficientă, iar în final
ambele părți vor avea de câștigat. Angajații vor avea de câștigat prin recunoașterea meritelor
de către șefi, prin înțelegerea eventualelor probleme apărute la locul de muncă, iar șefii vor
avea de câștigat deoarece angajații se vor simți mai motivați să lucreze, vor produce mai mult
și vor lucra mai eficient.
A doua ipoteză, referitoare la sistemul de recompensare s-a confirmat. Cu cât o
organizație stimulează angajații prin diferiți factori motivatori, materiali sau nemateriali,
angajații vor fi mult mai determinați să obțină performanță, aceasta fiind în final recompensată.
La nivelul companiei Metrorex S.A., recompensele preferate de către angajați sunt cele
financiare.
A treia ipoteză, referitoare la condițiile de muncă s-a confirmat. Majoritatea
respondenților mi-au reliefat faptul că dacă în cadrul companiei s-ar îmbunătăți condițiile de
muncă, ei ar fi mai satisfăcuți. Observăm practic că organizația analizată are nevoie de
îmbunătățiri la nivelul dotării fizice a companiei, dar și oferirea unui grad mai mare de
importanță timpului de lucru prin reducerea acestuia.
A patra ipoteză, referitoare la carieră s-a confirmat. Apariția șanselor regulate de
promovare reprezintă un factor motivator pentru angajați. Totuși, în cadrul companiei analizate
majoritatea respondenților au spus că promovările au loc pe criteriul vechimii, ceea ce poate
duce la o stare de insatisfacție a angajaților și lipsa motivației de a avansa
Ultima ipoteză, referitoare la conflictele de la locul de muncă s-a infirmat. Majoritatea
angajaților se simt afectați de apariția sau implicarea proprie în conflictele apărute la locul de
muncă. În final, apariția acestor conflicte va afecta calitatea muncii acestora.

37
2.6. Analiza Diagnostic asupra aspectelor constatate pe parcursul cercetării

Puncte tari Cauze Efecte


Compania oferă stabilitatea Compania are nevoie de 47,2% din angajații
locului de muncă. oameni cu experiență companiei sunt în companie
deoarece în foarte mare de mai mult de 4 ani.
măsură natura muncii cere un
grad mare de profesionalism
și experiență, pentru ca
utilizatorii de metrou să fie
permanent în siguranță.
O mare parte din angajați nu Relații bune între angajați, Angajații sunt mai calmi, mai
a fost implicată în conflicte la atmosferă destinsă la locul de productivi și au o atitudine
locul de muncă. muncă. pozitivă.
Salariile din cadrul Compania identifică nevoile Angajații sunt motivați să
companiei sunt cu mult peste angajaților și deține resursele muncească mai mult, pentru
media salarială în financiare necesare asigurării că sunt recompensați ca
București.(4500 față de puțin unui nivel peste medie al atare.
peste 3000 în București.) salariilor.
Compania promovează în Angajații existenți doresc să Compania fidelizează
mare măsură angajați din evolueze în companie, iar angajații existenți.
interior. compania le permite acest
lucru.
Coeficienții ieșirilor din Angajații sunt mulțumiți de Fluctuațiile de personal sunt
companie au valori destul de condițiile din companie. scăzute, angajații rămânând
scăzute. în companie foarte mult
timp.

38
Puncte slabe Cauze Efecte
Ponderea angajaților cu Influențe primite din mediul Lipsă de suflu proaspăt în
vârsta de peste 45 de ani public de lucru, unde companie, lipsă de inovație.
reprezintă aproape jumătate angajările nu se realizează în
din totalul angajaților. totalitate pe criteriul
competențelor, abilităților.
Există o diferență foarte Existența numeroaselor Superiorii au în subordine un
mare între numărul funcțiilor departamente conduse de o număr foarte mare de
de execuție și numărul singură persoană, dar și angajați(aproximativ 30),
funcțiilor de conducere. numărul foarte mare de fiind astfel mai greu de
angajați. păstrat o relație de
comunicare cu fiecare dintre
subordonați.
Compania oferă condiții Nu au existat lucrări ample Angajații sunt oarecum
medii de lucru. de modernizare a mediului limitați, aceștia neputând da
de lucru, a echipamentelor maximul de randament la
folosite, a aparaturii. locul de muncă.
Compania tinde să Existența birocrației dar și a Lipsa șanselor de promovare
promoveze pe criteriul unei gândiri învechite a pentru cei mai tineri, deși ar
vechimii. conducerii companiei. putea avea abilitățile
necesare postului pe care
doresc să îl ocupe.
Cei mai mulți dintre angajați Existența unui număr prea Ar putea rezulta neînțelegeri
spun că nu cunosc rezultatele mare de angajați aflați în în executarea atribuțiilor.
care se așteaptă de la ei din subordinea unui superior
partea superiorilor ierarhici. ierarhic.

39
2.7. Limitele cercetării și direcții viitoare de cercetare
a. Limitele cercetării
În cadrul cercetării efectuate am întâmpinat anumite problemele specifice acestei
metode cantitative, și anume chestionarul. Mi-a fost destul de greu să conving respondenții că
nu le voi folosi datele, că identitatea acestora este anonimă și că în niciun caz răspunsurile nu
vor fi folosite în alt scop în afară de cel pe care l-am comunicat acestora. Probabil angajații nu
primesc prea des chestionare cu privire la diferite subiecte și de aceea sunt reticenți și îngrijorați
cu privire la folosirea răspunsurilor.
De asemenea, mi-a fost destul de greu să strâng un număr reprezentativ de chestionare
completate deoarece oamenii nu prea răspundeau, zile de-a rândul trecând fără a primi vreun
chestionar completat. De aceea a fost nevoie să fiu creativ și să ajung în stații de metrou, unde
rugam angajații de pe teren, responsabili cu întreținerea infrastructurii să-mi completeze câte
un chestionar. Aceștia au fost și mai reticenți decât ceilalți deoarece spuneau că nu au timp, îmi
cereau documente precum că am vorbit cu o persoană din conducerea companiei, etc. Cu toate
acestea, am reușit să strâng de pe teren în jur de 15-20 de chestionare în mai bine de o
săptămână. Chestionarele au fost completate de pe telefonul meu, de către cei mai puțin
reticenți, chiar în stații. Restul persoanelor mi-au răspuns online, în urma unui link transmis de
mine către un responsabil de resurse umane.
a. Direcții viitoare de cercetare
Ca și direcții vitoare de cercetare, m-am gândit să compar compania analizată mai
devreme cu o altă companie cu același obiect de activitate, din afara țării, preferabil mai bine
dezvoltată. Aș dori să analizez resursele umane din compania din afara țării, să observ dacă
există diferențe majore între factorii motivatori de acolo și cei de aici, dar și să găsesc exemple
de bune practici care duc acea companie la un nivel foarte înalt și care pot ajuta compania din
România să se dezvolte la rândul ei.

40
3. Concluzii și recomandări referitoare la cercetarea efectuată asupra
companiei de transport METROREX S.A.
3.1. Concluzii

În urma analizei efectuate asupra companiei de transport Metrorex S.A. am tras anumite
concluzii care urmează a fi reliefate. Resursa umană este dupa cum bine știm, resursa cea mai
importantă a oricărei companii. Oamenii sunt cei care dau viață companiei, ei sunt cei ce o pun
în mișcare și o fac să evolueze constant. De aceea, superiorii trebuie să aibă în vedere gradul
de motivație al angajaților, și să fie conștienți de ceea ce pe ei îi satisface la locul de muncă.
În urma cercetării am obținut rezultatele așteptate dar și mai puțin așteptate. În cadrul
companiei Metrorex S.A. există destul de multe puncte forte, avantaje competitive, ce reușesc
să mulțumească angajații.
În cadrul companiei conflicte între angajați apar rareori. Acest lucru este benefic
deoarece conflictele aduc deseori insatisfacție dar și lipsa motivației printre angajați. Compania
nu prezintă probleme majore privind acest aspect.
De asemenea, relațiile dintre angajați și superiori sunt în mare parte bune. Relațiile
bune dintre aceștia duc la o stare detensionată la locul de muncă, la o comunicare eficientă și
o productivitate crescută.
La capitolul recompense compania se situează peste media salarială din București. Un
nivel salarial mai mare decât în majoritatea companiilor atrage angajați noi, dar îi și motivează
pe cei existenți să obțină performanță.
Privitor la dezvoltarea carierei în cadrul companiei, majoritatea angajaților se văd pe
posturi superioare în viitor. Acest lucru denotă faptul că organizația deține instrumentele
necesare pentru a dezvolta dorința angajaților de a se dezvolta pe plan profesional.
Per total, angajații ar recomanda acest loc de muncă și altor persoane. Aceste răspunsuri
denotă că per ansamblu, compania identifică corect nevoile angajaților, că există suficiente
beneficii care să determine o persoană să se angajeze în cadrul companiei.
În continuare vom avea în vedere principalele deficiențe observate de-a lungul cercetării
efectuate.
O primă problemă o reprezintă ponderea ridicată a angajaților cu vârsta de peste 45
de ani din instituție. Persoanele în vârstă pot aduce și anumite beneficii companiei pe care o
reprezintă, dat fiind faptul că posedă experiența necesară și pot gestiona într-un mod mai sigur
anumite situații. Totuși, consider că e datoria unei companii de a avea un anumit echilibru în
41
în randul angajaților, cei tineri fiind nevoie să existe într-o măsură aproximativ egală cu cei în
vârstă. Angajații tineri pot face compania să evoluze constant prin inovație, prin faptul că nu
au parte de influențele perioadei comuniste, fapt ce îi determină să gândescă altfel, să nu aibă
anumite concepții învechite sau demodate.
O a doua deficiență observată la nivelul companiei analizate o reprezintă diferența
foarte mare între funcțiile de conducere și cele de execuție. Un superior are în medie, în
subordine, aproximativ 30 de angajați. Din această cauză comunicarea între superior și
subordonați este îngreunată, sarcinile nu pot fi înțelese corect iar controlul asupra angajaților
nu poate fi exercitat într-un mod eficient.
În al treilea rând, majoritatea respondenților analizați au semnalat condiții medii de
lucru. Pentru a contribui la motivația dar și la satisfacția resimțită de angajați, o companie
trebuie să asigure condiții optime de lucru. Prin condiții de muncă m-am referit în principal la
dotarea fizică a companiei. Angajații au apreciat condițiile de lucru ca fiind medii, iar
întrebându-i dacă munca lor s-ar îmbunătăți prin îmbunătățirea condițiilor de muncă,
majoritatea au răspuns afirmativ.
A patra deficiență reieșită în urma cercetării noastre se referă la criteriul pe care
compania promovează angajații. Răspunsul cel mai primit a fost criteriul vechimii, care
consider că nu e relevant în promovarea angajaților în orice instituție/companie. Prin
promovarea pe acest criteriu se încurajează rămânerea în companie chiar și a angajaților care
nu sunt destul de bine pregătiți sau motivați de a face performanță deoarece aceștia știu că la
un moment dat vor fi promovați.
Ultima problemă pe care am deslușit-o în urma analizei este faptul că mare parte din
angajați spun că nu cunosc rezultatele ce se așteaptă de la ei din partea superiorilor ierarhici.
Acest lucru consider că se datorează în principal din cauza diferenței majore dintre angajații cu
funcție de conducere și cei cu funcție de execuție.
Având în vedere toate aceste aspecte, în ultimul subcapitol al lucrării voi formula câteva
recomandări care au rolul de a crește gradul de motivație al angajaților dar și satisfacția
resimțită de aceștia la locul de muncă.

3.2. Recomandări

Este bine cunoscut faptul că angajații tind să producă mai mult, că munca lor este mai
calitativă, dacă organizația din care fac parte reușește să le identifice corect nevoile. Dacă
nevoile sunt identificate corect de către organizație, atunci angajații vor fi mai motivați să își

42
îndeplinească sarcinile, vor veni la serviciu cu plăcere, vor fi mai relaxați iar relațiile dintre
aceștia vor fi mai bune. De asemenea, gradul de satisfacție al angajaților depinde mai mulți
factori, precum condițiile de muncă, relațiile dintre angajați sau relațiile dintre angajați
superiorii ierarhici, conflictele apărute, etc.
La nivelul companiei de transport cu metroul din București, Metrorex S.A. se
recomandă:

 Creșterea numărului de angajați tineri


Avantajele unui personal tânăr sunt nenumărate. O echipă tânără este o echipă cu
viziune. Noua generație deține instrumentele necesare pentru ca o companie să înflorească, să
își schimbe complet în bine activitatea. Tinerii sunt cei ce aduc o nouă viziune în organizație,
sunt suflul proaspăt pregătit să inoveze, să aducă schimbări. Aceștia sunt mult mai energici
decât generațiile în prag de pensionare, sunt mai dinamici, mai responsabili social și mai
preocupați de viitor. De asemenea, aceștia se pot adapta mult mai reprede la schimbările
tehnologice deoarece au crescut odată cu tehnologia.

 Modificări în structura organizatorică


În cadrul Metrorex S.A. apar deficiențe la nivelul relației superior-angajat deoarece
există prea mulți angajați în subordonea unui șef ierarhic. Se recomanda schimbarea structurii
organizatorice prin adăugarea unor noi posturi de conducere astfel încât să existe mai puțini
angajați în subordinea unui șef ierarhic. Prin adăugarea de posturi de conducere noi, se va
îmbunătăți procesul de comunicare între superiori și angajați, totodată îmbunătățindu-se și
procesul de evaluare și control al angajaților.

 Îmbunătățirea condițiilor de muncă


Condițiile de muncă joacă un rol primordial în eficiența activității angajaților. Dacă
organizația identifică corect nevoile angajaților cu privire la condițiile optime desfășurării
activității zilnice, atunci gradul de motivație al angajaților va crește. Cu toate acestea, există
motivație până la un anumit punct. Dacă organizația va îmbunătăți condițiile de muncă mai
mult decât e nevoie, atunci angajații nu vor produce mai mult decât atunci când condițiile erau
optime. Este nevoie de o identificare corectă a nevoilor acestora, pentru ca în final, organizația
să le ofere angajaților exact ceea ce e necesar pentru a se îmbunătăți condițiile de muncă. La
nivelul companiei de transport Metrorex, angajații chestionați au avut diferite păreri cu privire

43
la cum ar trebui îmbunătățite condițiile de muncă însă părerile au fost în mod aproximativ egal
împărțite.
Se recomandă ca la nivelul companiei Metrorex S.A, condițiile de muncă să se
îmbunătățească prin:
 Modernizarea echipamentelor de lucru
 Modernizarea aparaturii
 Măsuri de securitate sporite
 Dotarea companiei cu săli de recreere/jocuri
 Reducerea timpului de lucru

 Dezvoltarea de căi alternative de avansare în carieră


La nivelul companiei Metrorex am observat deficiențe majore ale modului în care
angajații sunt avansați în companie. Majoritatea au spus că avansările au loc pe criteriul
vechimii. Această tendință absolutizează rolul experienței, deoarece se consideră că trecerea
anilor determină în mod sigur o creștere a potențialului angajaților. Aceste tendințe au aspect
conservator trebuie înlăturate dintr-o companie ce dorește să aibă succes. Criteriul vechimii nu
trebuie neapărat eliminat însă în mod obligatoriu trebuie asociat cu alte criterii de promovare
pentru a fi relevant. Criteriile cu care trebuie asociată vechimea pot fi multe, însă cele mai
importante sunt: potențialul angajatului, rezultatele obținute de-a lungul timpului, indicatori de
performanță individuală. Prin asocierea a cel puțin unui criteriu din cele enumerate mai sus cu
criteriul vechimii, procesul de avansare va deveni relevant pentru companii, vor fi oameni
compentenți pe posturi, iar compania va evolua constant.
După cum putem observa, majoritatea recomandărilor se referă la resursele umane din
instituție, dat fiind faptul că resursa umană este cea mai importantă resursă. Recomandările
elaborate au rolul de a aduce anumite schimbări în cadrul companiei Metrorex S.A. cu scopul
de a crește gradul de satisfacție al angajaților dar și pentru a fi mai motivați la locul de muncă.

44
Anexe
Chestionar

Bună ziua, Mă numesc Bostănică Alexandru-Cătălin, sunt student al Facultății de


Administrație și Management Public din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti
și realizez, pentru completarea lucrării de licență, o cercetare privind gradul de motivație și
satisfacţie al angajaților din cadrul Companiei de transport METROREX S.A. Răspunsurile
dumneavoastră îmi vor fi de folos la partea de cercetare a lucrării. Răspunsurile dumneavoastră
vor fi de asemenea confidenţiale şi vor fi folosite numai în scopuri statistice.
Întrebări introductive
1. Sexul :
Masculin
Feminin
2. Vârsta :
25 – 35 ani
35 – 45 ani
45 – 55 ani
Peste 55 ani
3. În cadrul companiei dețineți o funcție de:
Conducere
Execuție
4. Activați în instituție de:
Sub 1 an
1 – 4 ani
4 – 8 ani
Peste 8 ani
5. Ultima formă de învățământ absolvită:
Liceu
Școală Postliceală
Studii universitare de licență
Studii universitare de masterat
Studii universitare de doctorat
Studii postuniversitare

45
Întrebări cu privire la relația dintre șefii ierarhici și subordonați.
6. Relația dumneavoastră cu șeful ierarhic este una:
Deloc bună
Mai puțin bună
Relativ bună
Bună
Foarte bună
7. Cunoașteti rezultatele care se așteaptă de la dumneavoastră din partea șefilor
ierarhici?
În foarte mică măsură
În mică măsură
Nici in mică, nici in mare măsură
În mare măsură
În foarte mare măsură
8. Sunteți satisfăcut de modul în care superiorii ierarhici sunt receptivi la propunerile
dumneavoastră?
În foarte mică măsură
În mică măsură
Nici în mică, nici în mare măsură
În mare măsură
În foarte mare măsură
Întrebări cu privire la motivația resimțită datorită recompensării
9. Comparativ cu alte companii, cum apreciati că sunteți remunerat?
Mai slab decât în alte parti
La fel.
Mai mai bine decât în alte părți.
Nu știu
10. Care considerați că este cea mai potrivită recompensă pentru performanță?
Financiară
Șanse de dezvoltare a carierei
Realizarea satisfacției personale în carieră

46
11. Cum considerați pachetul de recompense al companiei?
În foarte mică măsură satisfăcător
În mică măsură satisfăcător
Nici în mică, nici în mare măsură satisfăcător
În mare măsură satisfăcător
În foarte mare măsură satisfăcător
Întrebări cu privire la condițiile de muncă
12. În ce măsură sunteți mulțumit/ă de condițiile de muncă pe care le aveți (dotarea fizică
a companiei, condiţiile de recreere)?
În foarte mică În mică măsură Nici în mică, nici Într-o mare Într-o foarte mare
măsură în mare măsură măsură măsură
1 2 3 4 5

13. Dacă ați dori să îmbunătățiți condițiile de muncă, ati face-o prin:
Modernizarea aparaturii
Modernizarea echipamentelor de lucru
Dotarea cu săli de recreere/ jocuri
Reducerea timpului de lucru
Măsuri de securitate sporite
14. Dacă s-ar îmbunătăți condițiile de muncă, calitatea muncii dvs ar crește:
În foarte mică măsură
În mică măsură
Nici în mică, nici în mare măsură
În mare măsură
În foarte mare măsură
Întrebări cu privire la carieră
15. Cât de des apar oportunități de promovare în cadrul comapaniei?
Promovările sunt regulate
Oportunitățile sunt inexistente
Oportunități oarecum limitate
Oportunități de promovare după abilități
Promovările sunt rare

47
16. Pe ce criteriu sunt promovați angajații din companie?
Vechimea profesională
Gradul de pregătire
Profesionalism și capacitate de dezvoltare
Rezistența la stres
Preferințele superiorilor ierarhici
17. În ceea ce privește viitorul dvs în organizație în următorii 5 ani, unde vă vedeți?
Sigur voi fi plecat
Pe un post inferior
Pe același post
Pe un post superior
Nu stiu/ nu raspund
Întrebari cu privire la conflicte
18. Ați avut parte de conflicte în relația cu ceilalți angajați?
Da
Nu
Nu știu/nu răspund
19. Conflictele apărute pornesc deseori de la:
Diferențele salariale
Preferințele șefilor cu privire la angajați
Atmosfera posomorâtă de la locul de muncă
Mediul de lucru neprietenos.
Altele
20. Vă afectează munca stările de conflict apărute în colectiv?
În foarte mică măsură
În mică măsură
Nici în mică, nici în mare măsură
În mare măsură
În foarte mare măsură
Întrebări cu privire la locul de muncă
21. Ați recomanda compania unei cunoștințe pentru angajare?
Mai mult ca sigur da
Mai mult ca sigur nu

48
Nu știu
22. Ați luat în considerare schimbarea locului de muncă actual?
Da
Nu
Nu știu/nu vreau să răspund
23. Ce v-a convins să vă angajați în această firmă (organizație)?
Salariul
Stabilitatea locului de muncă
Prestigiul unității
Colectivul din care urma să fac parte
Familia
Vă mulțumesc!

Analiza SWOT asupra companiei de transport Metrorex S.A.

Puncte tari Puncte slabe Oportunități Amenințări


Capacitate foarte Nivel de zgomot dar Extinderea Imposibilitatea de a
mare de transport și nivel de vibrații magistralelor de extinde magistralele
destul de crescut pe metrou în anumite direcții.
parcursul călătoriei.
Nivelul de Infrastructura de pe Trecerea pe surse Incapacitatea de
poluanți emiși anumite magistrale nepoluante, bazate pe atragere a fondurilor
mult mai scăzut este degradată sau în energie regenerabilă. pentru investiții.
față de nivelul de curs de degradare.
poluanți emiși de
autovehiculele de
suprafață
Repartizare Tendința de Conectarea metroului Extinderea masivă a
uniformă a aglomerare excesivă cu Aeroportul orașului și
stațiilor, acoperind în orele de vârf. Internațional Henri incapacitatea de a
majoritatea Coanda. extinde rețeaua de
zonelor cheie ale metrou.
orașului

49
Bibliografie
1. Burduș, E. (1999). Fundamentele Managementului Organizației. București:
Editura Economică.
2. Chelcea, S. (2001). Metodologia cercetării sociologice. București: Editura
Economică.
3. Constantin, A. (2008, Decembrie). Motivarea personalului pentru performanță
și Eficiență. Tribuna Economică, p. 89.
4. Constantin, T. (2004). Evaluarea psihologică a personalului. Editura Polirom.
5. Drăgan, G., & Burghelea, C. Motivația și satisfacția în muncă. Tribuna
Economică, p. 35.
6. Johns, G. (1998). Comportament organizațional. Editura Economică.
7. Larousse. (2006). Marele dicționar al psihologiei. Editura Trei.
8. Locke, E. (1976). The Nature and Causes of Job Satisfaction.
9. Manole, C., & Nica, E. (2018). Managementul resurselor umane în
Administrația publică. București: Editura ASE.
10. Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane. București: Editura
Didactică și Pedagogică.
11. Manolescu, A. (2001). Managementul resurselor umane. București: Editura
Economică.
12. Micle, I. M. (2008, Decembrie). Satisfacția în muncă- Factor al eficienței
economice. Tribuna Economică, p. 86.
13. Pânișoara, G. (2005). Managementul resurselor umane. Iași: Editura Polirom.
14. Pașa, F. (2012). Creșterea eficienței activității angajaților. Tribuna Economică.
15. Pastor, I. (2007). Stimularea motivației personalului. Tribuna Economică, p. 29.
16. Preda, M. (2006). Comportament Organizațional. Teorii, exerciții și studii de
caz. Editura Polirom.
17. Sasu, H. (2007). Eficiența recompenselor. Tribuna Economică.
18. Ticu, C. (2009). Determinanți ai motivației în muncă- De la teorie la analiza
realității organizaționale. Editura Universității "Alexandru Ioan Cuza" Iași.
19. Vroom, V. (1964). Work and motivation. New York: Wiley.
20. Zamfir, C. (1980). Un sociolog despre muncă și satisfacție. București: Editura
Politică.
21. Zlate, M. (2007). Introducere în Psihologie. Editura Polirom.

50
*„Raport de activitate” , articol disponibil online
http://www.metrorex.ro/Resurse/RaportActivitate/Raport_Metrorex_2016_ro.pdf, aceesat la
data de 21.05.2018
* Site-ul oficial al companiei Metrorex, disponibil online
http://www.metrorex.ro/prima_pagina_p1352-1 accesat la data de 21.05.2018

51