“CULTURA, CLIMA Y

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL”
 INTRODUCCIÓN

Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los

cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalización de los
mercados y el desarrollo de la tecnología y las comunicaciones, las organizaciones
tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y brindar servicios y/o
productos de alta calidad.
Para ello, es necesario que las organizaciones se encuentren en óptimas
condiciones desde el interior de las mismas, en donde exista satisfacción de los
trabajadores que impacte en la productividad de la misma. Hoy en día, aún existen
empresas que no le dan la suficiente importancia al tema de clima laboral y
desarrollo organizacional, y en realidad son aspectos fundamentales en el
desarrollo estratégico de cualquier empresa.

Si todas las empresas fijarán la suficiente atención al tema se evitarían muchísimos

problemas en los departamentos y áreas de toda institución, de ahí surgen muchos
de los problemas que actualmente adolecen las organizaciones.
El clima organizacional puede convertirse en un vínculo o un obstáculo para el buen
desempeño de la organización, puede ser un factor de influencia en el
comportamiento de quienes la integran, en virtud de que es la opinión que los
integrantes se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el
sentimiento que se forma de su cercanía o distanciamiento con los líderes,
colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de
autonomía, estructura, recompensas.
Así mismo la cultura organizacional otorga a sus miembros la lógica de sentido para
interpretar la vida de la organización, a la vez que constituye un elemento distintivo
que le permite diferenciarse de las demás organizaciones. Toda organización tiene
un ambiente o personalidad propia que la distingue de otras organizaciones y que
influye en la conducta de sus miembros. Los líderes por lo tanto deben esforzarse
para crear el ambiente ideal que permita alcanzar los objetivos de la organización y
al mismo tiempo, satisfacer las necesidades psicológicas y sociales de su personal.
 CULTURA ORGANIZACIONAL

A) ¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Es un grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos,

comportamientos y creencias esenciales que se manifiesta en los símbolos, los
mitos, el lenguaje, los comportamientos y constituye un marco de referencia
compartido para todo lo que se hace y se piensa en una organización. Por ser un
marco de referencia, no atiende cuestiones puntuales, sino que establece las
prioridades y preferencias acerca de lo que es esperable por parte de los individuos
que la conforman. La cultura es un componente activo y movilizador, puede estar o
no formalizado y es un sistema que se encuentra en interacción con un sistema más
amplio del cual forma parte (la sociedad).

La cultura organizacional otorga a sus miembros la lógica de sentido para interpretar

la vida de la organización, a la vez que constituye un elemento distintivo que le
permite diferenciarse de las demás organizaciones.
La cultura es un proceso, entendido como fases sucesivas de un fenómeno
compartido por todos los miembros de la organización, a partir del cual se genera
sentido. Esto implica reconocerla como un emergente, lo cual no excluye su
condición de relativamente estable, ya que la noción de proceso alude tanto a la
idea de reconfiguración como a la de dicha estabilidad.

B) ¿QUÉ HACEN LAS CULTURAS?

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere
su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento
y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo
a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy, ven a la cultura
organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una
serie de valores, creencias y éstos a su vez influyen en todas sus acciones".
Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y
puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de
manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una
organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican
básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como
elementos de la dinámica organizacional. Al respecto Guerin (1992) sostiene que
es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y
las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del
comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en
términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la
cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un
aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitación
continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a
todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal,
cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación,
comprensión e integración de las personas.
Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se persigue
que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos
estratégicos de la organización y desplieguen conductas direccionadas a ser auto
controladas (Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las
cosas en un entorno específico.

C) CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA.

 Cómo empieza una cultura: Las costumbres y tradiciones actuales de una

organización, y su forma general de hacer las cosas se deben en gran parte
a lo que se ha hecho antes y el grado de éxito que ha tenido con esos
esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente final de la cultura de una organización:
sus fundadores. Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen
un gran efecto en la cultura temprana de una organización.
 Tienen una visión de lo que esta debiera ser. No están restringidos por
costumbres o ideologías previas. El pequeño tamaño que es común
caracterice a las organizaciones nuevas facilita mucho la imposición de la
visión de los fundadores en todos los miembros de la organización, La
creación de cultura ocurre de tres maneras. En primer lugar, los fundadores
contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la misma
manera que ellos.
En segundo, socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de
pensar y sentir. Y por último, el propio comportamiento de los fundadores
como un rol modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos
y así internalizar sus creencias, valores y suposiciones. Cuando la
organización triunfa, la visión de los fundadores se convierte en el
determinante principal de dicho éxito. En este punto, toda la personalidad de
los fundadores queda impregnada en la cul-tura de la organización.

 Mantener viva la cultura: Una vez que la cultura ha surgido, hay prácticas en
el interior de la organización que actúan para mantenerla brindándoles a los
empleados un conjunto de experiencias similares. Por ejemplo, muchas de
las prácticas de recursos humanos que estudiaremos refuerzan la cultura de
la organización. El proceso de selección, criterios de evaluación del
desempeño, actividades de capacitación y desarrollo y procedimientos para
ascender garantizan que quienes son contratados se ajusten con la cultura,
recompensen a quienes la apoyan y castigan (incluso expulsan) a los que la
desafían. Son tres las fuerzas que juegan una parte de particular importancia
en el sostenimiento de una cultura: las prácticas de selección, las acciones
de la alta dirección y los métodos de socialización.

 Selección: La meta explícita del proceso de selección es identificar y

contratar individuos que tengan el conocimiento, aptitudes y habilidades para
realizar con éxito los trabajos dentro de la organización.
  Alta dirección: Las acciones de la alta dirección también tienen un gran efecto
la cultura de la organización. A través de lo que dicen y la forma en que se
comportan, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a través de
la organización, tales como el riesgo que es deseable correr; cuánta libertad
deben dar los gerentes a sus empleados; lo que constituye una vestimenta
apropiada; qué acciones son: redituables en términos de aumentos de
salario, ascensos y otras recompensas.

 Socialización: No importa qué tan bueno sea el trabajo de reclutamiento y

selección que haga una empresa, los nuevos empleados no están
adoctrinados por completo en la cultura de la organización. Como no están
familiarizados con ésta, hay un potencial para que alteren las creencias y
costumbres existentes. Por tanto, la organización quiere ayudarlos a que se
adapten a su cultura. La socialización puede considerarse como un proceso
que consta de tres etapas: previa a la llegada, encuentro y metamorfosis. La
primera etapa agrupa todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo
miembro se una a la organización. En la segunda etapa éste ve lo que la
organización es en realidad y se enfrenta a la posibilidad de que sus
expectativas y la realidad sean diferentes. En la tercera etapa tienen lugar
los cambios de relativa larga duración. El nuevo trabajador domina las
aptitudes requeridas para el puesto, ejecuta con éxito los nuevos roles y hace
los ajustes a los valores y normas del grupo de trabajo.

D) ¿CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS?

La cultura se transmite a los empleados en varias formas, las más poderosas son
las historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.
 Historias, Historias como estas circulan en muchas organizaciones. Es
común que contengan la narrativa de eventos sobre los fundadores de la
organización, violación de las reglas, éxitos sonados, reducciones de la
fuerza laboral, reubicación de empleados, reacción ante errores del pasado.
  Los rituales, son secuencias repetitivas de actividades que expresan y
refuerzan los valores clave de la organización: qué metas son las más
importantes, cuáles personas importan y a quiénes se puede pasar por alto.

 Símbolos materiales, La distribución de las oficinas corporativas, tipos de

automóviles que se da a los altos ejecutivos y la presencia o ausencia de
aviones de la empresa, son ejemplos de símbolos materiales. Otros incluyen
el tamaño de las oficinas, la elegancia del mobiliario, privilegios ejecutivos y
vestimenta. Estos símbolos materiales transmiten a los empleados quién es
importante, el grado de igualdad que desea la alta dirección y los tipos de
comportamiento (por ejemplo, de propensión al riesgo, conservador,
autoritario, participativo, individualista y social) que es apropiado.

 Lenguaje, Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones

utilizan el lenguaje como forma de identificación de los miembros de una
cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros manifiestan su
aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.

E) CREACIÓN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL ÉTICA.

El contenido y fuerza de una cultura influye en el clima ético de una organización y

en el comportamiento de sus miembros dentro de la ética. Una cultura
organizacional que con toda probabilidad conforme estándares éticos es aquella
que tiene mucha tolerancia al riesgo, moderada agresividad y que se centra en los
medios tanto como en los resultados.

Una cultura organizacional fuerte tendrá más influencia en los empleados que una
débil. Si la cultura es fuerte y da apoyo a estándares éticos elevados, debe de tener
una influencia poderosa y positiva en el comportamiento de los trabajadores. ¿Qué
puede hacer la dirección para crear una cultura más ética? Sugerimos una
combinación de las prácticas siguientes:
 Sea un rol modelo visible. Los empleados observarán el comportamiento de
la alta dirección como un parámetro que define el comportamiento apropiado.
Cuando los altos directivos son vistos como personas que siguen caminos
éticos, envían un mensaje positivo a todos los trabajadores.

 Comunique expectativas éticas. Las ambigüedades éticas se minimizan si se

crean y divulga un código de ética organizacional. Debe enunciar los valores
fundamen-tales de la organización y las reglas éticas que se espera sigan los
empleados.

 Dé capacitación sobre ética. Realice seminarios, talleres y programas

similares acerca de la ética. Use sesiones de capacitación para reforzar los
estándares de conducta de la organización a fin de aclarar cuáles prácticas
están permitidas y cuáles no, y para enfrentar posibles dilemas éticos.

 Recompense visiblemente los actos éticos y castigue los no éticos. Las

evaluaciones del desempeño de los gerentes deben incluir una evaluación
punto por punto de cómo se miden sus decisiones respecto del código de
ética de la empresa. Las evaluaciones deben incluir los medios de que se
valieron para alcanzar las metas, así como éstas en sí.

Las personas que actúen con ética deben ser premiadas de manera notoria
por su comportamiento. Igual importancia tiene que los actos faltos de ética
sean castigados en forma conspicua.

 Brinde mecanismos de protección. La organización necesita proveer

mecanismos formales para que los empleados analicen dilemas éticos y
reporten el comportamiento carente de ética sin temor a sufrir represalias.
 F) CREACIÓN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL POSITIVA.

Con frecuencia es difícil separar las modas de la administración de los cambios

duraderos en el pensamiento directivo, en especial los antiguos. No obstante hay
una tendencia antigua que pensamos llegó para quedarse: la creación de una
cultura organizacional positiva. Se define una como aquella que hace énfasis en el
desarrollo de las fortalezas del empleado, recompensa más que castiga, y recalca
la vitalidad y crecimiento individuales. Consideremos cada una de estas áreas.

 Desarrollo de las fortalezas del empleado. Gran parte del CO y de la práctica

administrativa tiene que ver con la corrección de los problemas de los empleados.
Aunque una cultura organizacional positiva no ignora los problemas, hace énfasis
en mostrar a los trabajadores cómo capitalizar sus fortalezas.
 Premiar más que castigar. Por supuesto, hay un momento y lugar para el castigo,
pero también los hay para los premios. Aunque la mayoría de organizaciones
centran lo suficiente en los premios extrínsecos tales como el salario y los ascensos
es frecuente que olviden el poder de los premios más pequeños como los elogios.
Crear una cultura organizacional positiva significa que los gerentes "atrapen a los
empleados haciendo algo bueno". Parte de crear una cultura positiva es la
articulación de los elogios. Muchos gerentes no hacen elogios bien porque temen
que los empleados se confiarán y no se esforzarán más, o porque no les den valor
a los elogios. No hacer elogios se convierte en un "asesino silencioso", como
aumento de la presión arterial. Como por lo general los empleados no piden elogios,
es común que los gerentes no se den cuenta de los costos de no hacerlos.
 Énfasis en la vitalidad y crecimiento. Una cultura organizacional positiva hace
énfasis no solo en la eficacia de la empresa, sino también en el crecimiento del
individuo. Ninguna organización obtendrá lo mejor de sus empleados si estos se
ven como herramientas o partes de la compañía.
Una cultura positiva reconoce la diferencia entre un trabajo y una carrera, y muestra
interés no sólo en lo que el empleado hace para contribuir a la eficacia
organizacional, sino en lo que la empresa efectúa.
 Límites de una cultura positiva. Es un área nueva en la que hay algo de
incertidumbre respecto de cómo y cuándo funciona mejor. Además, cualquier
estudioso del CO o gerente necesita asegurarse de que está siendo objetivo sobre
los beneficios y riesgos que hay en cultivar una cultura organizacional positiva.

G) ESPIRITUALIDAD Y CULTURA ORGANIZACIONAL.

La espiritualidad en el trabajo no son las prácticas religiosas organizadas. No tiene

que ver con Dios o teología. La espiritualidad en el lugar de trabajo reconoce que
personas tienen una vida interior que alimenta y es alimentada por medio de trabajo
significativo que tiene lugar en el contexto de la comunidad. Las organizaciones que
promueven una cultura espiritual reconocen que las personas tienen mente y
espíritu, buscan un significado y propósito en su trabajo, y desean conectarse con
otros seres humanos así como ser parte de una comunidad.

Históricamente, en los modelos de administración y comportamiento organizacional

no ha habido lugar para la espiritualidad. Como se dijo en nuestro análisis de
emociones, el mito de la racionalidad supone que la organización bien administrada
elimina los sentimientos. De manera similar, la vida interior de empleado no
desempeña ningún papel en el modelo perfectamente racional.
Las organizaciones espirituales se preocupan de ayudar a las personas a
desarrollar y lograr todo su potencial. En forma similar, es probable que las
organizaciones involucradas con lo espiritual se aboquen directamente a enfrentar
los problemas creados por el conflicto entre el trabajo y la vida personal.
Existen cuatro características culturales que tienden a ser evidentes en las
empresas espirituales:

- Un sentido intenso de propósito. Las organizaciones espirituales construyen sus

culturas alrededor de un propósito significativo. Aunque las utilidades son impor-
tantes, no son los valores principales de la organización. Las personas quieren estar
inspiradas por un propósito que piensan es importante y benéfico.
- Confianza y respeto. Las organizaciones espirituales se caracterizan por la
confianza mutua, honestidad y apertura. Los gerentes no tienen miedo de admitir
sus errores.

- Prácticas humanísticas de trabajo. Estas incluyen horarios flexibles de trabajo,

premios basados en el grupo y la organización, disminución de las diferencias
salariales y de estatus, garantías de los derechos del trabajador individual, dar poder
a los empleados, y seguridad en el trabajo.

- Tolerancia a la expresión de los empleaos. La característica final que diferencia a

las organizaciones basadas en la espiritualidad es que no inhibe las emociones de
los empleados.
 CLIMA LABORAL

A) ORÍGENES Y DEFINICIÓN DE CLIMA LABORAL

El concepto de clima Organizacional es un tema de mayor interés que engloba a

muchos profesionales de distintas disciplinas y a partir de su misma razón de ser
en los contextos organizacionales reconocen la importancia de su estudio, en el que
prevalecen las interacciones sujeto-organización y sujeto-sujeto, está basado en el
papel que brinda función a los modos de hacer, sentir, pensar y en la manera en
que la organización vive y se desarrolla.

Se tiene en cuenta que existe un significativo aceptado en el Clima Organizacional,

que es una dimensión de la calidad de vida laboral y la gran influencia que tiene en
la productividad y el desarrollo del talento humano de una organización.
Brunet (1987) determina el clima organizacional como las percepciones del
ambiente organizacional determinado por los valores, actitudes u opiniones
personales de los empleados, y las variables resultantes como la satisfacción y la
productividad que están influenciadas por las variables del medio y las variables
personales. Esta definición agrupa entonces aspectos organizacionales tales como
el liderazgo, los conflictos, los sistemas de recompensas y castigos, el control y la
supervisión, así como las particularidades del medio físico de la organización.
Brunet en su libro “El clima de Trabajo en la Organizaciones” (2011), resalta la
existencia de una polémica bastante grande respecto a la definición que se tiene
del concepto de clima organizacional.
En efecto, el clima de una organización puede ser percibido por un individuo sin que
esté consciente del papel y la existencia de los factores que lo componen, es así
como resulta difícil medir el clima, ya que nunca se sabe concretamente si el
empleado lo evalúa en función de sus opiniones personales o de las características
de la organización.
 Fernández y Sánchez (1996), señalan que se considera como punto de introducción
el estudio de Halpan y Croft (1963) acerca del clima en organizaciones escolares,
pero anterior a éste se encuentra el de Kurt Lewin como precursor del interés en el
contexto que configura lo social. Para Lewin, el comportamiento está en función de
la interacción del ambiente y la persona, como ya se mencionó en el apartado de
comportamiento organizacional. Por tanto, no es de extrañar que en sus
investigaciones de Lewin, acerca del comportamiento, el clima laboral aparezca
como producto de la interacción entre ambiente y persona.

Rensis Likert (1986), indica que la reacción ante cualquier situación siempre está
en función de la percepción que tiene ésta, lo que cuenta es la manera en que ve
las cosas y no la realidad objetiva.
Entonces, la preocupación por el estudio de clima laboral partió de la comprobación
de que toda persona percibe de modo distinto el contexto en el que se desenvuelve,
y que dicha percepción influye en el comportamiento del individuo en la
organización, con todas las implicaciones que ello conlleva.
 Forehand y Von Gilmer (1964) definen al clima laboral “como el conjunto de
características que describen a una organización y que la distinguen de otras
organizaciones, estas características son relativamente perdurables a lo largo del
tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en la organización”.

 Tagiuri (1968) Como “una cualidad relativamente perdurable del ambiente interno
de una organización que experimentan sus miembros e influyen en su
comportamiento, y se puede describir en términos de los valores de un conjunto
específico de características o atributos de la organización”.

 Schneider (1975) como “Percepciones o interpretaciones de significado que ayudan

a la gente a encontrarle sentido al mundo y saber cómo comportarse”.

 Weinert (1985), como “la descripción del conjunto de estímulos que un individuo
percibe en la organización, los cuales configuran su contexto de trabajo”.
 La postura operacionalista o “fenomenológica” considera “al clima laboral como una
dimensión fundada a partir de las percepciones de las personas, y que tiene
existencia en cuanto que hay una visión compartida, extendida en el grupo o la
organización, el clima laboral está fundado en un cierto nivel de acuerdo en la forma
de percibir el ambiente, no es un constructo individual, sino grupal u organizacional
que coincide con la visión socio cognitiva de las organizaciones”, (Peiro y Prieto,
1996:84).

CARACTERÍSTICAS DEL CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

 El clima es una configuración particular de variables situacionales.

 Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el
mismo.

 El clima tiene una connotación de continuidad pero no de forma permanente como

la cultura, por lo tanto puede cambiar después de una intervención particular.

 El clima está determinado en su mayor parte por las características, las conductas,
las aptitudes, las expectativas de otras personas, por las realidades sociológicas y
culturales de la organización.

 El clima es exterior al individuo quien, por el contrario, puede sentirse como un

agente que contribuye a su naturaleza.

 El clima es distinto a la tarea, de tal forma que se pueden observar diferentes climas
en los individuos que efectúan una misma tarea.

 El clima está basado en las características de la realidad externa tal como las
percibe el observador o el acto.
 Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden
identificarse fácilmente.

 Tiene consecuencias sobre el comportamiento.

 Es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las actitudes y

expectativas que son determinantes directos del comportamiento.

B) RELACIÓN DE CLIMA LABORAL CON OTRAS VARIABLES.

B.1) MOTIVACIÓN.

Los seres humanos se adecuan todo el tiempo a una gran variedad de situaciones,
con el interés de satisfacer sus necesidades y mantener su equilibrio emocional.
Esta adaptación no solo se refiere a la satisfacción de necesidades fisiológicas y de
seguridad sino a la pertenencia de grupos sociales de estima y autorrealización.

-Kossen, (1995: 345) define motivación como: “los impulsos diferentes internos o
las fuerzas ambientales alrededor, qué estimulan a los individuos a comportarse de
una forma específica. Motivar es generar el desplazamiento de una actitud hacia
otra o de un comportamiento hacia otro distinto”.

-Zuluaga, M. (2001) La motivación posee componentes cognitivos, afectivos y de

conductas. Las preferencias, persistencia y empeño o vigor son evidencias de los
procesos motivacionales internos de una persona que se traducen en la
responsabilidad, el cumplimiento, la dedicación, el esfuerzo, la productividad
personal frente a la realización de las actividades laborales.

“La adaptación varía de una persona a otra, y en un mismo individuo de un momento

a otro. Una buena adaptación denota salud mental.
 Una de las maneras de definir salud mental es describir las características básicas
de las personas mentalmente sanas.”

1. Se sienten bien consigo mismas.

2. Se sienten bien en relación con las demás personas.
3. Son capaces de enfrentar las demandas de la vida.

A esto se debe el nombre de clima organizacional, ya que está vinculado al

ambiente interno entre los miembros de la organización. El clima organizacional
guarda estrecha relación con el grado de motivación de sus integrantes.
Cuando ésta es alta, el clima organizacional sube y se traduce en relaciones de
satisfacción, animo, interés, colaboración. Sin embargo, cuando la motivación entre
los miembros es baja, ya sea por frustración o por barreras en la satisfacción de las
necesidades, el clima tiende a bajar.
Ahora bien, muchas organizaciones intentan implementar mecanismos diferentes
para mantener motivados a sus empleados y trabajadores, para esto se considera
algunos aspectos:

a. DINERO.
El dinero es algo que se desea, puesto que, puede proporcionar otros bienes
materiales, además sirve como unidad de valor social, ya que proporciona estatus
y prestigio social.

b. ESTABILIDAD EN EL EMPLEO.
Es lo que resulta con mayor valoración para el trabajador porque suele contar con
ingresos que próximamente les ayudará para lidiar con gastos, esto viene ser
recibido como parte de satisfacción, seguridad, y con la sensación de ser
competente porque sus esfuerzos contribuyen en algún modo a la sociedad.
c. OPORTUNIDADES DE ASCENSO Y PROMOCIÓN.
Esta importancia de obtener un ascenso y promoción, lleva conseguir mayor estatus
laboral y social, el reconocimiento de las aptitudes, esfuerzos tareas y habilidades
por parte de la institución; mayores ingresos económicos, el deseo de un desarrollo
o crecimiento psicológico, el deseo de justicia y equidad, el aumento de la
responsabilidad y autonomía laboral y la posibilidad de realizar tareas más
interesantes y significativas.
Sin embargo en este punto es importante resaltar que algunos trabajadores no
desean ser promovidos o ascendidos porque implica mayor responsabilidad.

d. CONDICIONES DE TRABAJO.
Las condiciones de trabajo representan un amplio rango de circunstancias
relevantes para el desempeño del trabajo, entre las que cabe mencionar, la
disposición de recursos materiales y técnicos, las buenas condiciones físicas de
trabajo (iluminación, ventilación, espacios, etc.) y el horario regular del trabajador.

e. POSIBILIDADES DE PARTICIPACION EN EL TRABAJO.

Ofrece a sus empleados la posibilidad de participar en decisiones relativas a su
propio trabajo. Con ello se permite a los trabajadores satisfacer la necesidad de
autorrealización, se promueve el sentimiento de competencia que facilita la
identificación con los objetivos de la empresa y una mayor implicación en su logro.

f. CARACTERISTICAS DE LA TAREA.

- INTERES - Un trabajo interesante es aquella que se observará que el trabajador

realizará con mayor dedicación sus actividades y de cierta forma se implementará
la valoración.

- VARIEDAD - Para evitar la monotonía se emplea la variedad en la actividad laboral,

aquellas que resulten motivante y estimuladora.
- IMPORTANCIA – Es la significación y la valoración que recibe una tarea porque
produce un impacto substancial en la vida de otras personas, bien sea dentro del
trabajo o fuera de él. Esto se puede realizar por varios motivos (porque producen
ingresos, o aporta un servicio a la sociedad, entre otras).

- IDENTIFICACIÓN – El reconocimiento de empezar y terminar un trabajo, con un

resultado visible.

- AUTONOMÍA – Estado del individuo que suele sentirse libre e independiente en el

trabajo para la toma de decisiones en sus tareas.

g. OPORTUNIDAD DE UTILIZAR CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y

DESTREZAS.
El equilibrio entre los conocimientos, habilidades, competencias y destrezas de la
persona y las que requiere el puesto; es decir que no sea una tarea demasiado
retadora que el trabajador no pueda realizarla, ni tampoco que sea una demasiado
fácil que le sea aburrida y tediosa.

Por último, Zepeda (1999), afirma que los empleados que trabajan en una atmósfera
de temor, son únicamente productivos en un corto plazo y posiblemente a largo
plazo su moral se afecte en una forma adversa y vaya en detrimento de la calidad y
cantidad de sus resultados.

B.2) LIDERAZGO.

Las organizaciones dependen para crecer y perdurar el liderazgo de sus dirigentes.

Un buen líder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la misión,
comunicación de la visión, confianza en sí mismo e integridad personal.
El liderazgo es la cualidad o capacidad de influir y dirigir para lograr objetivos, se
hace necesario, para la supervivencia de cualquier institución u organización.
 Existe una distinción muy grande entre líder, jefe, gerente y director: ya que ocupar
un cargo directivo no garantiza poseer cualidades de un líder. Lo deseable es que
toda persona que realice una función directiva en una organización desarrolle
competencias para ser un líder. Un líder se distingue de un jefe, porque el personal
bajo su cargo reconoce en él no solo la autoridad que emana de su puesto, sino la
que deriva de sus conocimientos, experiencias, habilidades y competencias: de tal
forma que inspira confianza, respeto y lealtad suficientes para conducir y guiar a los
subordinados hacia el logro de los objetivos de la organización.
Sikula (1991), una variable importante que determina e influye en el clima general
de una empresa es el liderazgo. El clima depende en gran medida de las relaciones
establecidas entre el líder y sus subordinados.
Las relaciones formales e informales que tiene un director con sus trabajadores
influirán significativamente en la forma en que los empleados consideren el clima
organizacional.
“El líder es aquel que desarrolla aptitudes y equipos: alienta, enseña, escucha y
facilita la ejecución a todas las personas bajo su mando y hace que sus
subordinados se conviertan en “campeones”. Un líder sabe escoger a la gente más
adecuada para el trabajo y la cultura de la empresa; en pocas palabras: el líder es
aquel que sabe cómo conducir a sus colaboradores para que se comprometan y
desarrollen su mejor esfuerzo.

El liderazgo adopta dos formas:

 Liderazgo formal: Que es el que ejercen las personas nombradas o elegidas para
ocupar puestos de autoridad formal dentro de las organizaciones.

 Liderazgo Informal: Que ejercen las personas que llegan a tener influencia debido
a que poseen habilidades especiales que satisfacen las necesidades de recursos
de otros.
Considera cuatro comportamientos básicos del líder: Teoría moderna (1961-1980)
Hersey-Blanchard.
- Hablar- El líder define los papeles e indica qué, cuándo, cómo y dónde llevar
a cabo diversas tareas.
- Vender- El líder logra el conocimiento y el apoyo.
- Participar- El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones.
- Delegar- El líder proporciona apoyo.

B.3) COMUNICACIÓN GENERADORA DEL CLIMA LABORAL

La comunicación interna ha surgido como respuesta a las diferentes necesidades
que tienen las organizaciones, ya que no sólo motiva al personal que la conforma,
sino que les da a estos un sentido de pertenencia.
Forma parte de los pilares más importantes que tiene una organización, es por eso
que se ha convertido en una de las más grandes herramientas que pueden tener
las instituciones para generar proactividad. Al formar parte del sistema global de
comunicación de la organización, esta herramienta de gestión funciona como
movilizador de la cultura organizacional. De esta manera las empresas podrán
construir su identidad y consecuentemente su imagen.

La comunicación interna no solamente ayuda a acompañar al cambio o a mejorar la

productividad e involucrar a todo el personal, sino que le permiten a la organización
ser más coherente y coordinada cuando realice cualquier plan de acción. (Amado
Suarez y Zuñeda, 1999).
Una buena comunicación dentro de una organización no sólo es el resultado de la
planeación de objetivos, estrategias y tácticas. Sino que resulta de una serie de
desafíos que tiene cada organización durante toda su vida empresarial. El objetivo
es establecer qué es válido y qué se aplica a determinada empresa y en
determinado tiempo, ya que su resultado influirá de manera pragmática a todo aquel
que en ella se encuentre.
Cuando se habla de todo aquel que en la organización se encuentre, se refiere
mayormente a los empleados. Ellos son los que conforman día a día a las
instituciones, son el motor que las impulsa. Por esto, considerar implementar
programas que incentiven la comunicación interna ayudará a mejorar el vínculo que
se tiene entre la organización y su equipo humano. Hoy por hoy las organizaciones
que quieren ser líderes en el mercado consideran a estos programas para fomentar
el vínculo con sus empleados, dentro de sus estándares diarios.
Para ellas contar con colaboradores que tengan buena predisposición, mejor
comunicación hacia los mandos altos y entre ellos mismos será el impacto positivo
al que se debería querer llegar.
En la empresa coexisten un número mayor de climas, y esto es resultado de que
cada día las organizaciones están expuestas a diferentes situaciones que conllevan
a una valoración de cada individuo que está dentro de la misma.
Explicado esto, es que se debe entender que sobrevalorar al clima laboral no
permitirá una buena situación de comunicación interna.

La empresa mejorará su productividad en la medida que su personal esté

convencido que el trato hacia él es el correcto y más que nada sienta que se
partícipe de procesos comunicativos. Evidenciar carencias y más aún las
necesidades de cada organización, le será imprescindible a cada organización para
la generación de comunicación positiva.

Ahora el comunicar no será un simple acto que realice las empresas, sino un
compromiso. Cuando una comunicación se gestiona debidamente permite mejorar
el clima laboral y el rendimiento de los empleados.

B.4) SATISFACCIÓN LABORAL

El trabajador encuentra satisfacción en su ocupación a través de su desarrollo como
persona dentro de un ámbito laboral. Además, la satisfacción laboral es de gran
interés "en los últimos años por constituirse en resultados organizacionales que
expresan el grado de eficacia, eficiencia y efectividad alcanzado por la institución;
 como tal, son indicadores del comportamiento de los que pueden derivar políticas y
decisiones institucionales" (Palma, citado por Hernández 2003).

Guillen y Guil (2000), agrupan las conceptualizaciones de satisfacción laboral de la

siguiente manera:

a) “Como estado emocional. (Locke, 1976) la define como estado emocional positivo
o placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales de
la persona.
b) Como actitud generalizada ante el trabajo. (Peiró, 1984) teniendo en cuenta que
las actitudes responden a un modelo tridimensional: dimensión afectiva, cognitiva y
comportamental.

c) Como actitud afectiva. (Newstron y Davis, 1993) distinguen dos modelos: Modelo
unidimensional. Actitud hacia el trabajo en general. Modeló Multidimensional.
Contempla distintos aspectos o dimensiones concretos del
Trabajo”.

Para concluir, Sayazo (2004) expresa que cuando el directivo empresarial se asume
cómo un líder comprometido con el logro de sus intereses a través del
establecimiento de un clima laboral sano, inserta en sus colaboradores un
sentimiento de satisfacción e igual compromiso ya que colectivamente dirigen su
accionar en la misma dirección.
 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1) CONCEPTOS SOBRE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Son diversas las definiciones que se han construido en torno al concepto de
Desarrollo Organizacional. Idalberto Chiavenato (1998) nos dice que “El concepto
de Desarrollo Organizacional está profundamente asociado con los conceptos de
cambio y de capacidad de adaptación de la organización a los cambios”.
W. Burke (1994), nos señala el Desarrollo Organizacional como “un proceso de
cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las
tecnologías de las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría”.

Uno de los principales conceptos que puede a llegar a definir de forma más sólida
es con los aportes de Richard Beckhard (1969), Warren Benis (1973), Paul
Lawrence (1973), Jai Lorsch (1973) y Wendell L. French 1975) quienes coinciden
en que el Desarrollo Organizacional es "Un esfuerzo de cambio planificado, de toda
la organización, administrado de desde la alta dirección, que incrementa la
efectividad y el bienestar de la organización, mediante la intervención deliberada en
los procesos de la misma, apoyadas en las ciencias del comportamiento".

Las definiciones aquí presentes asumen una esencia común que es el cambio como
estrategia de consolidación y permanencia de la organización en un medio que se
caracteriza cada día más por su acelerada evolución, que obliga a la permanente
identificación de tendencias que no solamente son locales sino regionales,
nacionales y globales y a las cuales hay necesidad de enfrentar para garantizar la
sostenibilidad del sistema.

El razonamiento de Beckhard y los demás tratadistas, integra varios elementos cuyo

comentario puede contribuir a la consolidación del concepto de Desarrollo
organizacional.
a. Se trata de un esfuerzo planeado porque se debe fundamentar en diagnósticos
sistemáticos a partir de los cuales se propone un plan de mejoramiento que debe
desarrollarse con la disposición de recursos de diversa índole necesarios para
cumplir los propósitos.

b. Compromete a toda la organización porque involucra al sistema entero. Sin

embargo, esta concepción no resulta categórica si se considera que el sistema
puede estar integrado por subsistemas relativamente autónomos tales como plantas
ubicadas en diferentes zonas geográficas que pertenecen a una misma
organización y que por su ubicación particular requieran acciones de cambio
diferentes a las de otras unidades ubicadas en otros espacios regionales.

c. La alta dirección debe estar comprometida con la administración y mantenimiento

del proceso dado su responsabilidad en los resultados esperados de las propuestas
de cambio organizacional, por lo cual debe identificarse con los objetivos y apoyar
decididamente el programa.

d. Los esfuerzos de cambio necesariamente deben estar orientados a la consolidación

de la organización ideal, efectiva, sana y sostenible. Una organización ideal se
entiende como aquel sistema en que los subsistemas y los individuos interactúan
entre sí y con su medio ambiente, en función del desarrollo de planes para el
cumplimiento de sus objetivos.

e. Las estrategias de Desarrollo Organizacional deben ser aplicables a cualquier

técnica, política o práctica administrativa utilizada en un intento deliberado de
cambio personal en una organización o de la organización en sí misma. Las
intervenciones pueden comprender desde la instrumentación de cambios en el
diseño de plantas, hasta proveer al personal de experiencias para que crezca su
puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una
organización.
Se trata de entender la existencia de ciencias y normas del comportamiento humano
en aspectos tales como la psicología, la dinámica de grupos, las teorías de la
organización, la teoría de los sistemas.

2) ANTECEDENTES Y ORIGEN HISTÓRICO DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL.

2.1) Antecedentes.

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lwicki (1971) instalaban los orígenes del
Desarrollo Organizacional a mediados del año 1924, partían de los estudios hoy ya
antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo específicamente
en la fábrica de Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se lograron
estudiar los distintos efectos sobre los índices de producción de transformaciones
en las condiciones de trabajo.

En el medio de los estudios se manifestaron la influencia directa de los factores de

comportamiento en la obtención de resultados óptimos dentro del trabajo
organizado.

Warren Bennis (1966) manifiesta que el Desarrollo Organizacional nació en 195 con
las investigaciones dirigidas por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil
Company, EUA.
Allí nació la idea de usar la tecnología de los laboratorios de “adiestramiento de
sensibilidad”, dinámica de grupo o “T-Groups” no para beneficiar, esencialmente el
desarrollo de los individuos, si no, para desarrollar la organización, a través del
trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.

Bell y French (1973) nos dan a entender el origen del Desarrollo Organizacional,
como un aprendizaje embrionario o de gestación:
a) Con el entrenamiento de equipos de un misma organización en los laboratorios con
“T_GROUPS” del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ahí hasta el final de
esa década y continuando en los años a partir de 1950, considerando cada vez más
la organización como objetivo o cliente.

b) Con los trabajos de “investigación de acción” y retroinformación por medio del

estudio y la investigación realizados por el “Research Center” of Group Dynamics”
fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaborron
inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin Cartwrigt,
Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es así que en la
Detroit Edison Company se constituyó una retroinformación sistemática, con los
datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compañía, en
reuniones denominadas de “acoplamiento”.

Bell y French, también enfatizan que el foco en “la organización total” que
caracteriza específicamente el esfuerzo del Desarrollo Organizacional. Se origina
más directa y concretamente en los trabajos iniciados por John Paul Jones y
Douglas McGregor en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard,
Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de
la Esso Standard Oil, también en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la
solución del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios
residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba
sistemáticamente de la aplicación del entrenamiento de grupos.

Estos mismos autores añaden además que el esfuerzo del Desarrollo

Organizacional propiamente dicho, dirigido a realizar diversas entradas y generar
cambios interdependientes en diversas o casi en la totalidad de partes del sistema,
tuvo su inicio específico quizá antes, con el trabajo de Ronald Lippitt y Leland
Bradford en 1945.
 2.2) Origen.

El desarrollo organizacional, como movimiento, surge en el año de 1962, con una

diversidad conjunta de ideas con referencia al hombre, del ambiente y la
organización, apuntando a propiciar el crecimiento y el desarrollo según sus
potencialidades. El desarrollo organizacional es una especie de desdoblamiento
operacional y práctico respecto a la Teoría del comportamiento en vía al enfoque
sistemático.
Una gran variedad de factores dan el origen al Desarrollo organizacional, de las
cuales podemos encontrar por ejemplo:

a) La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas

teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y varias veces en
conflicto con los demás.

b) La investigación sobre la motivación humana y su interferencia al interior de la

dinámica de las organizaciones. Las diferentes teorías sobre la motivación
demostraron que hay una necesidad de un nuevo enfoque de la administración, que
está en la capacidad de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y
de la organización actual, con argumentación en la dinámica motivacional. Se logró
verificar que los objetivos de los individuos no en su totalidad se conjugan
explícitamente con los objetivos organizacionales, y que llevan a los participantes
de la organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retiene y muchas
veces logra impedir el alcance de los objetivos de la organización.

c) La creación del National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las

primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas
investigaciones, estaban interesadas en buscar mejorar el comportamiento de
grupo. A través de una variedad de reuniones, los participantes diagnostican y
experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y
experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este
tipo de entrenamiento recibía el nombre de Training Group.
d) En 1964 la publicación de un libro por el grupo de psicólogos del National Training
Laboratory, en el que se proponen sus investigaciones sobre el Training Group, los
resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones.

e) La gran variabilidad de cambios en el mundo que originaron al desarrollo

organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente
diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna.

f) La fusión de dos disposiciones en el estudio de las organizaciones: el estudio de la

estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones,
integrados a través de un tratamiento sistemático.

g) Al principio el Desarrollo Organizacional se limitaba al nivel de los conflictos

interpersonales de pequeños grupos, posteriormente pasó a la administración
pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo
modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales.

h) Los diferentes modelos de Desarrollo Organizacional tomaban en cuenta

básicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y
el individuo. Así los autores de las diversas investigaciones analizaban estas
variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e
intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que se genere
un cambio que permita el alcance de los objetivos organizacionales como los
individuales.

3) CARACTERÍSTICA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Para ver las diferentes características del desarrollo Organizacional, podemos de

alguna forma consultar el pensamiento de Bennis y el de De Faria sobre este camp
dentro de la tendencia organizacional.
 Warren Bennis (1973), nos señala que los diferentes cambios sociales, económicos
y tecnológicos han constituido hechos de vital importancia en la sociedad actual y
por sus posibles consecuencias, exceden las previsiones que se puedan diseñar
para tal efecto. Efectivamente esos cambios tan acelerados, poseen un impacto
grande dentro de las instituciones, así como en las diferentes modalidades bajo las
cuales los esfuerzos humanos se organizan para cumplir con los objetivos.

En estos últimos años la literatura organizacional nos ha demostrado el gran interés

referente a las consecuencias de los cambios científicos y tecnológicos en términos
de las teorías, valores, conceptos y prácticas organizacionales.
Podemos destacar que la mayoría de esfuerzos en Desarrollo Organizacional
presentan las siguientes características:

a) Se trata de un programa planeado que involucra a todo el sistema. La parte directiva

debe estar enterada y apoyar la realización del programa y debe comprometerse
con su dirección. La alta gerencia no necesariamente debe participar en los
programas como los otros niveles de la organización, pero debe asumir las
responsabilidades administrativas que le corresponden en su dirección.

b) Está relacionado con la misión y la visión organizacional. Un programa de Desarrollo

Organizacional no debe ser una actividad desconectada y caprichosa, sino que
necesariamente debe ser orientada a crear las condiciones necesarias para el logro
de los propósitos institucionales.

c) Es un esfuerzo que está orientado hacia la acción. No consiste de un programa de

capacitación concebido para aumentar conocimientos, habilidad o comprensión que
se aplicarán luego a las rutinas operativas de los cargos. Los grupos establecen
conexiones e inician actividades de seguimiento orientados hacia programas de
acción.
d) Los esfuerzos de Desarrollo Organizacional se realizan preferencialmente con
grupos. Es necesario asumir que los grupos y equipos son las unidades básicas de
la organización y han de modificarse en la medida en que se avance hacia el
bienestar y la efectividad organizacional. Los avances de los grupos trascienden en
segunda instancia hacia el aprendizaje personal y el cambio individual.

e) Es un esfuerzo a largo plazo. Uno de los problemas de la aplicación de estrategias

en Desarrollo Organizacional consiste en que la mayoría de los líderes quieren ver
resultados en forma inmediata. Para que las acciones de cambio sean significativas
y sostenibles, debe existir un compromiso a largo plazo y buena voluntad para
reconocer el alcance de objetivos a corto plazo.

f) Se sustenta en actividades de aprendizaje basadas en la experiencia. Cuando los

objetivos están fundamentados en el cambio de actividades o comportamientos, se
requieren estrategias de aprendizaje para el cambio ocurra. No se puede aprender
a nadar, solamente a partir de la transferencia de conocimientos teóricos. No se
puede cambiar el estilo o la estrategia gerencial por medio de la adquisición de
nuevos conocimientos; si el cambio ha de ocurrir, es necesario experimentar con
alternativas y comenzar a practicar formas modificadas.

De Faria; dice que “El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios

planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y
la salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los
empleados”.

Esta definición se puede argumentar en las siguientes características:

 El Desarrollo Organizacional debe ser un proceso dinámico, dialéctico y continuo de

cambios planeados a partir de diagnósticos reales de situación, utilizando
estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre
personas y grupos para el constante perfeccionamiento y la renovación de sistemas
 técnico económico-administrativos abiertos, de comportamiento, de manera que
aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y
el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

 El Desarrollo Organizacional requiere una visión global de la empresa y el enfoque

de sistemas abierto compatible con las condiciones de medio externo. Compromiso
consciente y responsable de los directivos en el desarrollo de las potencialidades
de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)
institucionalización del proceso y auto sustentación de los cambios.

 El Desarrollo Organizacional implica valores realmente humanísticos; adaptación,

evolución y/o renovación, esto es cambios que, aunque fueran tecnológicos,
económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último análisis y
modificaciones de hábitos o comportamientos.

 El Desarrollo Organizacional no es:

-Un curso o capacitación para la solución de emergencia para un momento de crisis.
-Un sondeo o investigación de opiniones, solamente para información intervención
aislada o desligada de los procesos gerenciales normales.

-La iniciativa sin continuidad en el tiempo del esfuerzo de especialistas y otras

personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables.

-Una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio ventajas
a costa de otras personas.

-Un proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos.

-Un medio de hacer que todos queden contentos; algo que termine siempre en un
“final feliz”.
4) ELEMENTOS Y COMPONENTES OPERACIONALES DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.

El desarrollo organizacional (DO) es una respuesta de la organización a la

necesidad de cambiar. Toda organización funciona dentro de un ambiente dinámico
sujeto a transformaciones que exigen a la misma una adaptación continua de sus
características y comportamientos.

Ello exige a la organización establecer un proceso de cambio planeado, es decir, un

programa de DO destinado a propiciar y mantener nuevas formas de organización
y a desarrollar procedimientos más efectivos de planificación, de toma de
decisiones, de comunicación.
“El DO es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organización dirigido desde
la cubre, para incrementar la eficacia y la salud de la organización a través de una
intervención planificada sobre la organización utilizando los conocimientos de
la ciencia de la conducta “Psicología Laboral .Muchinsky (1994).

 Elementos del Desarrollo Organizacional.

- Conceptos: Hace referencia a QUE ES LA ORGANIZACIÓN.

- Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo con
cada concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten
en fundamento para la organización.

- Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos

muestran si los valores se pueden cumplir o no.

- Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin

cometer errores.
 Valores del Desarrollo Organizacional.

- Respeto hacia las personas, las personas son responsables conscientes y

dedicadas y deben recibir un trato digno y respetuoso.

- Confianza y apoyo, debe existir en la organización un clima solidario.

- Igualdad de poder.

- Confrontación, los problemas deben enfrentarse abiertamente.

- Participación, compromiso y práctica en la toma de decisiones.

 Etapas del Desarrollo Organizacional.

Las tres etapas principales son:
- Diagnóstico inicial.
- Recopilación de datos.
- Intervención.

 Diagnóstico Inicial: La primera etapa de diagnóstico ocurre cuando los

consultores en Desarrollo Organizacional trabajan con los gerentes para
determinar por qué la productividad es baja o porque los empleados están
insatisfechos.
 Recopilación de datos: Incluye encuestas, mediante cuestionarios y
discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen características
organizacionales, como la satisfacción del puesto, el estilo de liderazgo, el
ambiente, la descentralización, y la participación de los empleados en la toma
de decisiones.
 Intervención: La etapa de intervención requiere la capacitación necesaria
para resolver los problemas identificados por los consultores. La intervención
dura de tres a cinco días el cual los empleados pueden analizar cómo crear
un mejor ambiente.
 5) TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

 Método de feedback de datos: Parte del inventario de datos para varios aspectos
del proceso organizacional. Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de
personal de la organización para: (a) analizar resultados y (b) planear las medidas
correctas para cada nivel de la organización.

 Desarrollo de equipos y métodos de entrenamiento de equipos: Se reúnen bajo la

coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un
punto común para alcanzar la colaboración, eliminar las barreras interpersonales de
comunicación y aclarar y comprender sus causas.

 Enriquecimiento y ampliación del cargo: Generalmente, el enriquecimiento del cargo

comienza en una sección o fábrica de una gran organización y se disemina por las
demás. La idea básica del enriquecimiento del cargo es la de dar a los empleados,
a todos niveles, más oportunidades para tomar decisiones respecto de sus
objetivos, programaciones, métodos de ejecutar el trabajo y más responsabilidad en
cuanto al producto terminado.

 Entrenamiento de la sensibilidad:(Grupos T) Éste ha demostrado ser uno de los

métodos más eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la
disminución de la ansiedad y en la reducción del conflicto intergrupal. Campbell y
Dunnette plantean que los principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad
son los siguientes:

- Aumentar el auto aprehensión del propio comportamiento en un contexto

social.
- Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros.
- Aumentar la concientización de los procesos que inhiben o facilitan el
funcionamiento grupal.
 - Aumentar las habilidades orientadas al diagnóstico y a la acción en
situaciones sociales.
- Enseñar a lograr relaciones interpersonales más eficaces con los otros.

 Consultoría de procedimiento: La idea básica es que el consultor no funciona como

un especialista en aquello que la organización pretende hacer, pero la auxilia en la
organización para el mejoramiento de sus procesos humanos, de información y a
su adecuada utilización para el alcance de los objetivos.

6) BENEFICIOS Y PROBLEMAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Los objetivos del desarrollo organizacional tienen que ver con el hombre y su trabajo
y se ubican en dos campos: mejorar la efectividad organizacional y potenciar las
relaciones del factor humano.
 Mejorar la efectividad organizacional: Este aspecto está relacionado con la
conformación de grupos como unidades estables para los esfuerzos de
cambio, la consolidación de la organización con objetivos actualizados, la
visión estratégica de desarrollo de la organización y la introducción de la
dirección por objetivos con criterio.
 Potenciar las relaciones humanas: Esto implica lo siguiente:
a) El desarrollo de la colaboración en los niveles grupales para el proceso de
toma de decisiones.
b) La tendencia a compartir ampliamente la autoridad y la responsabilidad.
c) El aumento de la efectividad del trabajo en los grupos formados mediante
un adecuado manejo de la vida emocional de quienes conforman el equipo.
d) Ponderar la organización informal que es la verdadera vivencia que se da
en una empresa y que se constituye en foco de conflictos o no conflictos.
Entre los principales beneficios obtenidos de la aplicación del desarrollo
organizacional encontramos el cambio en toda la organización, el incremento tanto
en la motivación como en la calidad y productividad, una mayor satisfacción laboral
acompañada de un mejoramiento ostensible en el trabajo en equipo, mejor
resolución de conflictos, un elevado compromiso con los objetivos organizacionales,
una mayor disposición al cambio, reducción de ausentismo, menor rotación y
creación de individuos y grupos de aprendizaje.

7) IMPORTANCIA Y NECESIDAD DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

La importancia que se le concede al desarrollo organizacional se deriva de que el

recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización, en
consecuencia, su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en
general, comenzando por adecuar la estructura de la organización, a lo que continúa
una eficiente conducción de los grupos de trabajo y el desarrollo de relaciones
humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente
cuando se tenga indicios de su aparición.
CONCLUSIÓN
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS USADAS:

-GONZÁLEZ, Mario Alfonso. Desarrollo Organizacional. UNAD. Colombia 2005.

-TORRES, S. Desarrollo Organizacional. Dirección de investigaciones y postgrado.

Venezuela, 2009.

-Wendell, F y Bell, C. Desarrollo Organizacional. (Quinta Edición). México, 1995.

-SCHEIN, E. Cultura organizacional y liderazgo. 2ª ed. San Francisco: Jossey-

Bass. 1992.

-TORO ÁLVAREZ Fernando. El clima organizacional. Perfil de empresas colombianas.

Medellín, Cincel Ltda, 2001.

-De SOUZA A. Cultura Organizacional. http/www.partners.com/articulos.htm,

1998.