Universidad Técnica de Ambato

Facultad de Ciencias Administrativas

Carrera de Organización de Empresas
Aplicación de la Mercadotecnia II

Tema:
Producto y su clasificación. Ciclo de vida del producto.
Estrategias en cada etapa. Matriz BCG
Autores:
Arcos Andrade Alexandra Elizabeth
Muñoz Solís Dayanara Patricia
Núñez Lozada Alex Eduardo
Parra Pulluquinga Daniela Estefanía
Vite Constante Jonathan Paúl
Curso:
Sexto Semestre
Docente:
Cesar Guerrero.
Para (Mendez, 2010) nos habla acerca del producto y clasificación para entender mejor
definiremos que es producto:

Producto es un bien u objeto tangible.

CLASIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS:

Productos de consumo.

Determinados así porque el cliente o bien usuario procede a la adquisición de los mismos,
para poder satisfacer de forma inmediata una necesidad, que se reduce a su consumo
personal.

Bienes de consumo duradero.

Considerados así porque las personas pueden proceder al uso repetitivo del producto sin
que este perezca por ello. Ejemplo de esto puede ser una casa.

Bienes de consumo destructivo.

Estos residen en que las personas una vez adquirido el producto y su utilización, este
perece de forma inmediata, tal es el caso, de las bebidas.

Bienes de Conveniencia.

Determinado así porque representan un bajo costo, siendo de necesario uso, pero que
además su adquisición no representa mayores decisiones en el usuario.

Bienes de compra esporádica.

Lo esporádico refiere a la necesidad que hace surgir la adquisición, la cual no se presente

como algo indispensable, pero si necesaria, de aquí que el usuario pueda darse la tarea de
seleccionar entre los productos y escoger el que guste en relación de tiempo y dinero.

Bienes de especialidad.

Para los mercadólogos este refiere a los bienes que se constituyen en un lujo o bien en el
cubrimiento de un deseo de la persona, pero que en sí no son una necesidad.

Productos Industriales.
Determinados así porque son necesarios para la producción de demás productos, siendo
necesario el tratamiento de los mismos, para poder obtener el bien de posterior consumo.

Materias Primas.

Son aquellas obtenidas en su estado natural y que no han sido tratadas aun en el proceso
de producción, imprescindibles para la formación de cualquier producto.

Equipo Pesado.

También denominada a maquinaria pesada, refiere a todas las herramientas, máquinas y

artículos que interfieren y hacen posible el proceso de producción.

Materiales.

Son aquellos que forman parte intrínseca del producto, podríamos decir que son los
“ingredientes” necesarios para su conformación, pero que se conjugan para la obtención
final del mismo.

Suministros.

Son aquellos materiales accesorios que son necesarios para la formación del producto,
formando parte del proceso de producción, mas no son apreciables como una parte del
producto.

Para los Autores Kotler y Armstrong (2008), hacen mención sobre este fenómeno que
definen como el ciclo de vida del producto, explicándolo como las etapas por las cuales
el producto pasa para su desarrollo y como su nombre lo dice, vida; definiéndolas en cinco
etapas identificadas:

• EL DESARROLLO DEL PRODUCTO

• ETAPA DE INTRODUCCIÓN

• ETAPA DE CRECIMIENTO

• ETAPA DE MADUREZ

• ETAPA DE DECADENCIA
DESARROLLO DEL PRODUCTO

En esta etapa se fija la concepción, nivel del valor agregado, periodos de colocación del
producto, es decir, el desarrollo del producto, desde que es idea (producto conceptual)
hasta que obtiene un bien o servicio (producto funcional). El proceso de planeación debe
ser cuidadoso y debe apuntar a satisfacer las necesidades del consumidor final; por tanto,
es importante diseñar un producto que responda efectivamente ante la reacción del
mercado.

La idea se trabaja en esta etapa por medio de prototipos al que sólo muestra físicamente
el producto o por medio de una maqueta se le denomina prototipo conceptual, es decir,
aquel que guarda el concepto de la idea, ya al prototipo que contiene todas las
características funcionales del producto se le denomina prototipo funcional, es decir, que
funciona en condiciones de uso normal.

El producto debe tener diseñados sus tres niveles, en los cuales el nivel del valor agregado
aumenta, los tres niveles del producto son

Primer nivel o nivel del producto básico: se caracteriza por contener el producto que
satisface la necesidad del consumidor.

Segundo nivel o nivel del producto real: se caracteriza por los valores agregados tangibles
e intangibles que fortalecen la imagen del producto y permiten que éste acceda fácilmente
al mercado.

Tercer nivel o nivel del producto aumentado: se caracteriza por el incremento del valor
agregado en el servicio preventa y posventa; básicamente, son intangibles que aumentan
el nivel de percepción y satisfacción del cliente.

ETAPA DE INTRODUCCION
Empieza con la colocación del producto en el mercado bajo una producción y programa
de comercialización y su fin principal es darle a conocer al consumidor el producto
haciendo grandes esfuerzos en publicidad.

Son muchos los productos que mueren sin conseguir superar esta etapa. En ésta se dan
las fases modelo piloto y prueba. se caracteriza por un aumento lento en las ventas y altos
gastos promocionales.

Esto se debe a las necesidades de informar a los consumidores potenciales sobre el

producto, estimular la prueba del producto y lograr su distribución en las tiendas de
menudeo y minoristas.

Por otra parte, las características más importantes de la etapa de introducción son: pocos
competidores, ventas a grupos de ingreso elevado, distribución reducida, bajo volumen
de ventas, bajo nivel de utilidades, gran inversión en publicidad comercial y de
comunicación, gran esfuerzo para estandarizar los medios de fabricación, alto trabajo del
departamento de mercados y ventas, conservación de la demanda principal.

ETAPA DE CRECIMIENTO

En esta etapa el producto es aceptado en el mercado y se aprecia un aumento en la curva

de las ventas y de los beneficios. Superados los esfuerzos técnicos, comerciales y de
comunicación, propios de la etapa anterior, el producto empieza a fabricarse bajo un
modelo de programación de producción estándar y el mercado se abre, lo que permite un
desarrollo paulatino de sus ventas.

En esta etapa, el mercado crece, tanto la curva de ventas como la de utilidades, en forma
muy rápida.

En esta fase la rentabilidad del negocio empieza a ser positiva y se empieza a observar un
crecimiento organizacional. Las variables que se deben tener controladas son:
• El producto: en cuanto al cumplimiento de las necesidades del mercado.

• Precio: la clave de esta variable está en su competitividad dentro del mercado.

• Canales de distribución: se mide la eficiencia y eficacia con la cual los productos

llegan al consumidor.

• Campaña de publicidad: se analiza si es viable seguirla manteniendo bajo los

parámetros de la etapa de introducción o se disminuye.

ETAPA DE MADUREZ

Es la etapa más larga e ideal del ciclo de vida del producto. Las tácticas de diseño,
mercadotecnia e imagen de la marca son conocidas creando lealtad de los clientes.

Esta etapa se caracteriza por la participación representativa en el mercado; el producto se

estabiliza y aumenta el margen de utilidad, debido a que los precios se alejan de los costos,
se estabilizan las ventas y crecen los beneficios para la empresa; se desarrollan grandes
esfuerzos para un mejor mensaje publicitario y se dedica gran parte del presupuesto al
consumidor y a los tratos comerciales; las ventas siguen creciendo, pero, el ritmo
disminuye; los costos de fabricación son bajos y estables, los esfuerzos comerciales se
dedican a diferenciar el producto.

ETAPA DE DECADENCIA
Cuando un producto llega a esta etapa, ha de permanecer en ella el mínimo tiempo posible
y siempre de forma transitoria, pues las ventas entran en declive, los beneficios
disminuyen más por la escasa demanda que por los costos y la imagen de marca empieza
a deteriorarse.

Todo aquel que supere esta etapa es un gran profesional del diseño y marketing, ya que
las presiones a las que se ven sometidos son variadas y desde todas las áreas de la empresa,
incluso, las que impiden abandonar o modificar el producto que marcó el origen de lo que
hoy en día es la empresa.

Se caracteriza porque la rentabilidad económica desciende abruptamente; el producto

pierde competitividad en el mercado; el mercado potencial se reduce y la meta empieza a
perder individuos y la competencia amplía su participación en el mercado y empieza a
desplazar a sus rivales.

Estrategias de comercialización en la etapa de Introducción

(Barrios, 2017) en el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, los encargados de la

Comercialización en la organización pueden establecer una estrategia relacionando cada
variable integrante de la mezcla de la comercialización, es decir, realizar una mezcla
inteligente y adecuada de precio, promoción, distribución y calidad del producto.
Debemos tener en cuenta que en el diseño de la estrategia del producto no solamente es
importante la etapa, sino también el tipo de producto de que se trate: esto es fundamental.
A continuación, se plantean cuatro estrategias a perseguir por parte de la organización en
esta etapa:

Estrategia de Agitación o espumación rápida

Consiste en el lanzamiento de un nuevo producto a un precio elevado con un nivel de

promoción muy alto. La firma pone al producto un precio elevado para recuperar tanta
utilidad bruta por unidad como sea posible; hace fuertes gastos en promoción para
convencer al mercado de los méritos del producto a pesar de su elevado precio, con el
objetivo de acelerar el índice de penetración en el mercado.

Esta estrategia tiene sentido si una gran parte del mercado potencial no tiene conciencia
del producto, los que han tomado conciencia están ansiosos por adquirir el producto,
puede existir la posibilidad de un enfrentamiento potencial con algún competidor y quiere
crear una preferencia en la marca.
Estrategia de Agitación o espumación lenta

Consiste en lanzar al mercado un producto nuevo con un precio alto y con bajos costos
de promoción; el precio alto ayuda a recuperar utilidad por unidad rápidamente y el bajo
costo de promoción mantiene bajo los costos de comercialización. Se espera que esta
combinación levante grandes utilidades del mercado.

Esta estrategia tiene sentido cuando el mercado es pequeño, el mercado tiene conciencia
del producto, los consumidores están dispuestos a pagar un precio elevado y no hay
competencia inminente o potencial.

Estrategia de penetración rápida

Consiste en lanzar al mercado un producto nuevo con un precio bajo, con fuertes gastos
de promoción. El objetivo que persigue es una rápida penetración en el mercado y una
mayor participación.

Esta estrategia tiene sentido cuando el tamaño del mercado es grande, los clientes no
tienen noción del producto, los consumidores están dispuestos a pagar un precio alto y no
hay peligro de confrontación con los competidores.

Estrategia de penetración lenta

Consiste en el lanzamiento de un producto con un precio bajo y con escaso gasto de

promoción; el bajo precio estimulará una rápida aceptación del producto; la empresa
mantiene bajos sus costos de comercialización con el objeto de obtener más utilidades
netas; la empresa considera que la demanda del mercado es muy elástica respecto al
precio, pero poco elástica respecto a la promoción.

Esta estrategia tiene sentido cuando el mercado es grande, es sensible al precio, el

consumidor conoce el producto y existe alguna competencia potencial.

Etapa de crecimiento

Esta etapa está caracterizada por un incremento sustancial y rápido de las ventas, el
producto gusta a los consumidores tempranos y la mayoría de los consumidores empiezan
a comprar el producto. Esta situación lleva a que nuevos competidores se sumen al
mercado, atraídos por las oportunidades de producción y utilidades en gran escala.
Introducen nuevas características al producto y esto hace que el mercado se expanda más,
se produce un incremento de las formas de distribución, los precios caen o se mantienen,
en tanto que la demanda crece con rapidez, los gastos de promoción se mantienen o crecen
ligeramente, las ventas aumentan con más rapidez dando lugar a una declinación de la
relación ventas-promoción, los costos unitarios disminuyen, aumentan las utilidades. Las
estrategias de la empresa en esta etapa pueden basarse en:

 Mejorar la calidad del producto, agregar más características.

 Agregar nuevos modelos y productos complementarios.
 Entrar en nuevos segmentos de mercado.
 Nuevos canales de distribución.
 Modificar la publicidad para generar conciencia de marca.
 Bajar los precios para sumar a los clientes más sensibles al precio.

Se debe tener en cuenta que, en esta etapa de la vida de un producto, la organización debe
tener conciencia de la necesidad de la inversión para poder conservar la participación en
el mercado. Invertir en mejorar el producto, su promoción, su distribución le va a permitir
a la empresa mantener una posición dominante; se debe invertir para lograr aún mayores
utilidades en la etapa siguiente.

Etapa de madurez En esta etapa, algunas organizaciones abandonan a sus productos más
débiles, piensan que es mejor aprovechar los recursos en productos nuevos, en
investigación y desarrollo. Esta actitud ignora el elevado potencial de los productos
viejos. La organización debe defender activamente a los productos viejos; los encargados
deben considerar modificaciones al producto, a las estrategias y a la mezcla de
comercialización.

Modificaciones a la estrategia para lograr una expansión del mercado

 Convertir a los no usuarios.

 Entrar en otros segmentos de mercado.
 Ganar clientes a la competencia.
 Uso más frecuente del producto.
 Nuevos y más variados usos.

Modificación del producto o servicio

También se puede estimular las ventas modificando las características del producto,
incrementando el desempeño funcional, su durabilidad, confiabilidad, velocidad, sabor,
adicionarle nuevas características al producto. Una estrategia de mejoramiento o de
superación trae aparejada una nueva imagen del producto y también de la empresa:
imagen de progreso y de liderazgo. Esta superación del producto también está ligada a la
estética del producto. Esto se puede acompañar con una estimulación de las ventas
mediante cambios en la mezcla de comercialización en el precio, en la distribución, en la
publicidad o promoción de ventas.

Etapa de declinación

Las ventas de la mayoría de los productos en algún momento comienzan a declinar; esta
declinación puede ser rápida o lenta. Las ventas declinan por numerosas razones, que
incluyen a los cambios tecnológicos, cambios en los gustos de los consumidores, el
incremento de la competencia. Todo esto conduce a la disminución de los precios, a la
reducción de las utilidades. Al declinar las ventas y las utilidades, algunas organizaciones
optan por reducir la oferta, abandonar segmentos del mercado pequeños, reducir los
canales de distribución débiles, reducir los precios del producto, disminuir la promoción.

Las estrategias posibles son las siguientes:

 Incrementar la inversión para dominar o fortalecer su posición.

 Mantener el nivel de inversión hasta poder resolver las dudas que tenga la
organización.
 Disminuir el nivel de inversión y permanecer en aquellos nichos que sean
lucrativos.
 Recuperar la inversión lo más rápido posible.
 Abandonar el negocio con rapidez discontinuando la producción del producto.

Conclusiones del estudio de las fases

Situar los productos en su fase es, sin duda, un paso previo e indispensable para orientar
la política de marketing de la empresa. Así, por ejemplo, sería absurdo realizar un gran
esfuerzo para reducir el coste de un producto en fase de crecimiento, cuando en realidad
los esfuerzos deben encaminarse a activar y atraer hacia sí una demanda creciente. Si bien
este análisis tiene gran utilidad desde el punto de vista conceptual, el principal
inconveniente que surge al intentar su aplicación a un producto concreto es la gran
dificultad para situarlo en su correspondiente fase de vida.

Las razones se basan principalmente en:

 El carácter interdisciplinario del marketing.

 La duración de las fases es muy variable.
 Es frecuente que los productos en sus últimas etapas no sigan un camino
descendente hacia el declive, sino que se produzcan fluctuaciones debidas a
innovaciones técnicas que se incorporan a ellos.
 En algunos productos (principalmente los de temporada), es muy rápido el
proceso que va de la primera a la última fase, de forma que un análisis anual
de este tipo no tiene utilidad. No obstante, a pesar de estas dificultades, las
informaciones que se obtienen de este análisis justifica, en la mayoría de los
casos, hacer un esfuerzo para intentar situar el producto en su respectiva fase
de vida.
Características de cada etapa

Características Introducción Crecimiento Madurez Declive

Volumen
Bajo Creciente Máximo Decreciente
ventas

Crecimiento
Bajo Alto Bajo Negativo
Mercado

Beneficios Negativo Creciente Estables Decreciente

Clientes Pocos, Mercado

Muchos Rezagados
Innovadores masivo

Competencias Escasa Creciente Alta Decreciente

Características Introducción Crecimiento Madurez Declinación

En ascenso
Ventas Bajas Pico Declinantes
rápido

Costos por
Elevado Medio Bajo Bajo
cliente

Utilidades Negativas En ascenso Elevadas Declinantes

Adaptadores Mayoría
Clientes Innovadores Rezagados
tempranos media

Número en
Competidores Pocos En aumento Pocos
declinación
La matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización constituyen lo que

se ha dado en llenar una cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa
compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia
particular para cada negocio. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz
interna-externa han sido diseñadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las
empresas pluri-divisionales cuando formulan estrategias.
La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa
de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización pluri-
divisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado
que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones
con relación a todas las demás divisiones de la organización. La parte relativa del
mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre la parte del
mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la parte del
mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En una matriz
del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio
del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene la mitad del
mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de
crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la
tasa de crecimiento del eje y pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos
representan la escala numérica que se suele usar para los ejes x y, pero una organización
cualquiera podría establecer los valores numéricos que considere convenientes.
a) Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG
Una matriz del BCG. Cada círculo representa una división individual. El tamaño del
círculo corresponde a la proporción de los ingresos de la corporación que son generados
por esa unidad de negocios y el triángulo indica la parte de las utilidades de la
corporación que son generadas por esa división. Las divisiones ubicadas en el cuadrante
I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman
estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por último, las
divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros.
 1. Los interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante ocupan una posición en el mercado que abarca
una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento.
Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo.
Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los
refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del
mercado o desarrollo del producto) o si los vende.
2. Las estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan
las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo
plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa
elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para
conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la
conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal;
la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las
empresas de riesgo compartido.
3. Las vacas de dinero
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado,
pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero
porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas
de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero
se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el
mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos
pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme
la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo
son más convenientes.
4. Los perros
Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte
relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del
mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna
y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas, descartadas o recortadas por
medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el
atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han
logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han
convertido en divisiones viables y rentables.
El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el flujo de
efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones de
la organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo:
los perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se
convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un
movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas
pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas
de dinero y las vacas de dinero pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia
la derecha). En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cíclico. Con el
tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean
todas estrellas.
La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas, tiene sus limitaciones. Por
ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro
o interrogante es una simplificación exagerada; muchos negocios caen justo en medio
de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fácilmente. Es más, la matriz
del BCG no refleja si diversas divisiones están creciendo o no, ni si sus industrias están
creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino
que más bien es una foto fija de una organización en un momento dado. Por último,
existen otras variables, aparte de la posición relativa en el mercado y la tasa de
crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamaño del mercado y las
ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratégicas sobre
diferentes divisiones.

Referencias
Barrios, E. (2017). Ciclo de vida de un producto y sus estrategias relacionadas. Patagonia:
Ediciones Universidad Nacional de la Patagonia Austral.

Mendez, J. T. (2010). Técnicas de Aministración Comercial. Administrativo Comercial.