GESTIÓN

Cómo implantar un
sistema de gestión
del conocimiento

Comprender qué es y cómo se implanta un modelo gestión del conocimiento en una

organización es el objetivo de este artículo, y para ello revisa los fundamentos del
concepto y su interrelación con otros modelos de gestión existentes. El análisis de los
flujos de conocimiento y el paso de los flujos informales a otros alineados con los objetivos
estratégicos de la organización, la reflexión en torno al valor que aporta la gestión del
conocimiento y la descripción de los pasos necesarios para implantar un sistema que lo
facilite completan la aportación del autor.

JOAQUÍM CARBONELL, Socio Director en Neos y Knoco en España.

60 Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL.

julio de 2016
¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO? ]
L
a gestión del conocimiento es un mo-
delo de gestión de las organizaciones
centrado en el conocimiento, siendo éste
la capacidad de decidir en base a una
experiencia previa propia o compartida. No hay
que confundir el conocimiento con los datos o
con la información: los datos son un conjunto
de cifras relativas a alguna área de la organiza-
ción mientras que la información es una agre-
gación de esos datos que nos permite valorar
una situación concreta comparándola con otras
similares o con previsiones realizadas.
El conocimiento es la capacidad para, en base
a esa información, tomar la decisión más
adecuada; y lo poseen las personas, que son
importantes por ser las que toman las decisio-
nes, las que las llevan a cabo, las que atienden
al cliente y las que se relacionan con los pro-
veedores. Pero sobre todo, son importantes en
una organización por lo que saben y por lo que
pueden aportarle compartiendo experiencias,
aciertos y errores; en definitiva, evitando que
haya que reinventar continuamente la rueda.
La gestión del conocimiento se centra en el
aprendizaje de las personas y en su desarrollo
y en la integración de su conocimiento el ciclo
de negocio.
LOS DIFERENTES MODELOS DE GESTIÓN ]
Los modelos de gestión que se implantan en
las organizaciones son como las capas de una
cebolla: el nuevo no viene a sustituir al viejo
sino a complementarlo. Cualquier organización
debe disponer de un modelo que le permita
gestionar ingresos y gastos, o dicho de otro
modo, conocer su nivel de rentabilidad. Este
“modelo” viene ya de antiguo, habiéndose en-
contrado tablillas cuneiformes mesopotámicas
con anotaciones relacionadas con intercam-
bios comerciales y operaciones financieras.
Más cercano a nuestra era, el marketing como
modelo de gestión orientado a satisfacer las
necesidades del mercado tiene su origen en
los años 20 del siglo pasado, cuando Fred E.
Clark escribe “Principios de Marketing”, y no
es hasta los años 70 que se consolida como
modelo de gestión gracias a las aportaciones
de Phillip Kotler y otros autores. Algunos ven
el origen de la Gestión de Recursos Humanos
en los modelos desarrollados por Frederick
Taylor y los estudios de Elton Mayo. Durante
los años 90 se pasa de un modelo de “adminis-
tración de personal” a otro más completo que
contempla a los “recursos humanos” más como
“personas” que como “personal” y durante este
No hay que confundir el conocimiento
con los datos o con la información: los
datos son un conjunto de cifras relativas
a algún área de la organización, mientras
que la información es una agregación
de esos datos que nos permite valorar
una situación concreta comparándola
con otras similares o con previsiones
realizadas
período se implantan verdaderas herramientas
de gestión como los planes de carrera, los pla-
nes de formación, los sistemas para la fijación
de objetivos y la evaluación del desempeño,
desarrollándose lo que hoy entendemos como
la Gestión de Recursos Humanos y apare-
ciendo el llamado modelo de Dirección por
Objetivos (DpO).
En los últimos años ha surgido un nuevo con-
cepto, la gestión del talento, que basándose
en herramientas ya utilizadas por la Gestión
(reclutamiento, evaluación del desempeño,
desarrollo de las personas y retención) hace
énfasis en la importancia de las personas en
base a su capacidad para aportar a la organiza-
ción: una organización formada por personas
con talento puede ser más competitiva y tiene
más posibilidades de supervivencia en los
entornos actuales de alta competitividad.
Otros modelos de gestión que han tomado
importancia en las últimas décadas han sido
la gestión por procesos, que se centra en la
identificación y definición de los procesos clave
de las organizaciones, y la gestión de la calidad
(basada en la gestión por procesos), que pone
el foco en el diseño y elaboración de produc-
tos y servicios que satisfagan las expectativas
de los clientes. El marketing, centrado en la
satisfacción de las necesidades del mercado,
ha incorporado la llamada gestión de clientes,
que mantiene la misma filosofía pero haciendo
más énfasis en la figura del cliente (empresa
o particular) individual con unas expectati-
vas y requerimientos particulares. Uno de los
modelos de más reciente aparición ha sido el
data management, cuyo objetivo es extraer de
la gran cantidad de datos que manejan hoy
en día las compañías información útil para la
toma de decisiones.
61
 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y
LOS MODELOS ANTERIORES ]
La gestión del conocimiento integra algunos
elementos de los modelos de gestión ya exis-
tentes:
¬Del modelo de dirección por objetivos inte-
gra el requerimiento de partir de los objetivos
corporativos para garantizar su alineamiento
con el marco estratégico de la organización,
e incorpora también diferentes elementos
dentro de su sistema de gobernanza.
¬Del modelo de dirección por procesos in-
corpora el requerimiento de disponer no sólo
de un mapa de los procesos clave y de un
sistema de procedimientos que detalle “qué
se hace” y “cómo se lleva a cabo”, sino tam-
bién la necesidad de disponer de un sistema
de procesos que detallen cómo y quién es el
responsable de los procesos relacionados con
el flujo del conocimiento.
¬De la gestión de recursos humanos incor-
pora herramientas como la descripción de
los puestos de trabajo y los modelos para la
evaluación del desempeño.

Gráfico 1. El flujo del conocimiento
PUSH
La gestión del conocimiento parte del flujo de
conocimiento que tiene lugar en las organi-
zaciones: ¿Qué hacen las personas cuando no
CONECTAR PULL saben algo y tienen que aprenderlo? O, dicho
de otra manera, ¿qué hacen para adquirir co-
COMUNICAR nocimiento? Dos caminos básicos nos ayudan
a responder a estas cuestiones:

ACCESO ¬Preguntamos al que sabe.

CAPTURAR ORGANIZAR
DIFUSIÓN ¬Accedemos al lugar o lugares en los que se
conserva el conocimiento para recuperarlo.
RECOPILAR
Estos dos caminos se recogen en gráfico 1.
GOBERNANZA
El camino “conectar” conversaciones entre
personas a través de la comunicación se pro-

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julio de 2016

duce de manera informal en las organizaciones Gráfico 2. Elementos de un sistema de gestión del conocimiento
integradas por pocas personas y crece en com-
plejidad de manera proporcional al tamaño de
la organización.
TECNOLOGÍA
El camino “recopilar” requiere de la interven-
ción de la propia organización, que ha de
identificar el conocimiento crítico, capturarlo,
CONOCIMIENTO PERSONAS
organizarlo, ponerlo a disposición y difundirlo.
CRÍTICO
Ello requiere una definición de procesos (qué
y cómo vamos a hacerlo) y una definición de
responsabilidades (quién va a ser el responsa-
ble de hacerlo). PROCESOS

CREANDO UN MODELO DE GESTIÓN

DEL CONOCIMIENTO ]
MODELO DE GOBERNANZA
Los elementos clave para poder implantar un
modelo de gestión del conocimiento son:
EXPECTATIVAS DE LA EVALUACIÓN DEL RECURSOS Y APOYO
ORGANIZACIÓN DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
¬El conocimiento crítico de la organiza-
ción: Es necesario identificar y estructurar
el conocimiento que es indispensable para
poder aportar valor al mercado, ahora y en
un futuro. Los modelos de gestión que se
¬Los procesos: Qué vamos hacer y cómo lo implantan en las organizaciones son
vamos a hacer para conseguir que el cono-
cimiento crítico fluya a través de los canales
como las capas de una cebolla:
“conectar” y “recopilar”. el nuevo no viene a sustituir al viejo
¬Las personas: Hay que determinar quiénes sino a complementarlo
son los emisores y quiénes los receptores del
conocimiento, quién tiene la responsabilidad
de diseñar y llevar a cabo las tareas que faci-
litan el flujo de conocimiento, y finalmente, lucro y de diferentes tamaños, y está especial-
quién se encarga de evaluar los resultados ob- mente indicada en aquellas en las que se den
tenidos y de introducir las mejoras oportunas. algunas de las siguientes características:

¬La tecnología: Es preciso definir con qué
soportes y herramientas tecnológicas conta-
mos para facilitar el flujo de conocimiento, y
también cómo las integramos en los procesos
y las ponemos a disposición de las personas.
El modelo de gobernanza nos integra las
expectativas de la organización (qué espera de
la gestión del conocimiento), el modelo para
la evaluación del desempeño y los resultados
alcanzados y define los recursos que la organi-
zación pone a disposición para implementar y
desarrollar el modelo de la gestión del conoci-
miento.
¿EN QUÉ TIPO DE ORGANIZACIONES APORTA
VALOR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO? ]
La gestión del conocimiento es de aplicación en
todo tipo de organizaciones, tanto organizacio-
nes públicas como privadas, con o sin ánimo de
Organizaciones en las que el conocimiento
(sobre el mercado, el diseño, la producción y el
lanzamiento de nuevos productos, la logística,
la capacidad de innovación, …) sea clave. En
estos casos la gestión del conocimiento se
traduce en un ahorro de costes que suelen
provenir de la experiencia compartida median-
te herramientas como las lecciones aprendidas
o los talleres after action review. Las bases de
conocimiento sirven para contener, actualizar
y difundir el conocimiento crítico. Instituciones
como diferentes Universidades, la BBC, empre-
sas como Airbus, firmas de consultoría, bufetes
internacionales de abogados y Fujitsu forman
parte de esta categoría.
Empresas en las que la innovación puede
representar un importante ahorro de costes o
garantiza una continua posición como de líder
de mercado, gracias al lanzamiento de nuevos
productos o servicios que satisfagan mejor

63
 GESTIÓN
y de forma más eficiente los requerimientos
del mercado. En estos casos las herramientas
más utilizadas suelen ser las comunidades de
práctica, las páginas amarillas de expertos o
los talleres de intercambio de experiencias.
Dentro de este grupo podemos identificar em-
presas como Huawei, entidades hospitalarias y
empresas farmacéuticas como Merial o Astra
Zeneca.
Empresas en las que diferentes unidades de
negocio con una cierta dispersión geográfica
comparten sistemas operativos para la ex-
tracción y transformación de materias primas,
alimentación, manipulación y envasado de
productos.
En estos casos el valor aportado se produce
a través de la identificación y difusión de
las mejores prácticas que acaban generan-
do importantes ahorros sobre los costes de
producción y manipulación. En este grupo
estarían empresas como Suez, mineras como
Anglo American, De Beers o Rio Tinto, grandes
petroleras y gasísticas como BP, Agip, la Kuwait
Petroleum Company o Petronas.
Empresas en las que la sincronización de sus
actividades es vital para mantener su grado
de competitividad: aspectos relacionados con
la logística, lanzamientos de nuevos produc-
Beneficios de la gestión
del conocimiento
Según los datos recogidos en la encuesta global sobre Gestión
del Conocimiento realizada por Knoco a lo largo del año 2014,
los principales beneficios de la gestión del conocimiento son los
siguientes:
¬Reducción del plazo para alcanzar el nivel de competencia
óptimo por parte de nuevas incorporaciones.
¬Reducción de costes operativos.
¬Reducción de los plazos asociados a proyectos o ciclos
operativos.
¬Mejoras en el grado de satisfacción del cliente.
¬Mejoras en los ratios de cierre de ventas.
¬Mejoras en la seguridad.
¬Incremento de las cuotas de mercado.
64 Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL.
tos, campañas de comunicación… En estos
casos la creación de bases de conocimiento
y la gestión del aprendizaje serán elementos
clave para garantizar que los equipos respon-
sables actúan siguiendo unas mismas directri-
ces y trabajan de forma coordinada. En esta
categoría encontramos a empresas como BIC
o Mars.
¿QUÉ APORTA LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO A LAS ORGANIZACIONES? ]
Las aportaciones de la gestión del conoci-
miento dependen de cuáles sean las líneas
estratégicas de la organización pero siempre
exige que para sacar el máximo partido de
la inversión que implica su implantación sea
necesario que el marco que lo define (perso-
nas, procesos, tecnología y gobernanza) esté
totalmente alineado con la estrategia de la
organización ya que, de otra manera, inverti-
remos recursos en el desarrollo de proyectos y
herramientas para la gestión del conocimiento
cuyos resultados difícilmente contribuirán a
alcanzar los objetivos corporativos.
PASOS PARA IMPLANTAR UN MODELO DE
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ]
// 1. Evaluación inicial
Todas las organizaciones disponen de algún
proceso u operativa relacionada con la gestión
del conocimiento aunque éste se haya im-
plantado de forma intuitiva, y por lo tanto, es
necesario identificar cuál es, así como evaluar
su grado de adecuación a los requerimientos
de las personas que integran la organización.
La evaluación inicial nos da una “fotografía”
clara del estado actual y nos permitirá definir
las prioridades en relación a la estrategia de
implantación.
Para que ello sea así la evaluación debe cubrir
las actividades de comunicación, captura, orga-
nización y difusión del conocimiento en la or-
ganización así como la existencia y aplicación
de procesos, el papel asignado a las personas,
la tecnología y la existencia de un sistema de
gobernanza que será la base del modelo.
// 2. Estrategia de implantación
La estrategia de implantación deriva de los
requerimientos identificados en la evaluación
ya que ésta define el plan de acción a llevar a
cabo para implementar las mejoras requeri-
das en cada uno de los elementos del marco
del modelo de gestión del conocimiento. En
definitiva, detalla “lo que vamos a hacer” para
cada una de las celdas de la tabla recogida en
el Gráfico 3.
julio de 2016
// 3. Implantación de las herramientas para
la gestión del conocimiento mediante el
desarrollo de los proyectos piloto
Una primera fase de la implantación con-
sistirá en llevar a la práctica todos aquellos
cambios relacionados con la descripción de
puestos de trabajo, procesos y soporte tecno-
lógico, y comenzaremos también a introducir
elementos de gobernanza.
A continuación (o también en paralelo),
identificaremos e implantaremos mediante
pruebas piloto las herramientas más ade-
cuadas para empezar a trabajar. No hay que
confundir las herramientas con los programas
o las plataformas informáticas: cuando habla-
mos de herramientas nos referimos a mode-
los, sistemas y/o “formas de hacer gestión
del conocimiento” que pueden tener, o no,
un soporte tecnológico, siendo las que más
frecuentemente se implantan las siguientes:
¬Comunidades de prácticas: grupos de
trabajo que se centran en la identificación
del conocimiento tácito (no explícito) de la
organización para ponerlo a disposición.
¬Sesiones de aprendizaje después de la
acción (after action review): orientadas a
recopilar propuestas de mejora en base a
los aciertos y errores cometidos durante la
planificación y desarrollo de un proyecto.
¬Asistencia entre pares, que consiste en
aprender antes de abordar un nuevo pro-
yecto o actividad. Permite acceder, en el
momento adecuado, al conocimiento adqui-
rido previamente por otros miembros de la
organización.
¬Base de lecciones aprendidas: recopilatorio
de las lecciones aprendidas que refleja el
impacto económico de cada lección y que
asigna un conjunto de acciones a llevar a
cabo para implantar las acciones correctivas
oportunas para prevenir que se comentan de
nuevo los mismos errores.
¬Bases de conocimiento: recopilatorio en
formato “pastilla” del conocimiento re-
La gestión del conocimiento integra algunos elementos de los
modelos de gestión ya existentes, tanto del de la dirección por
objetivos como del de la dirección por procesos y del propio de la
gestión de recursos humanos
FASES DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN
Implantación
Estrategia de
Evaluación y desarrollo Roll-out Operativa
implantación
de pilotos
¿Debemos ¿Disponemos
¿Es sólido el
¿El despliegue
evaluar la de un plan se ha
modelo?
KM? acordado? completado?
querido para llevar a cabo determinadas
funciones o tareas. Se trata de unidades
totalmente orientadas a la práctica para
solucionar problemas concretos en situacio-
nes concretas.
¬Páginas amarillas del conocimiento: una re-
lación de los colaboradores de la organización
en la que se detalla “lo que saben sobre”, con
el objeto de poner a disposición de la organi-
zación su conocimiento y experiencia.
¬Talleres para el intercambio de conoci-
miento: sesiones monográficas que tienen
por objetivo poner a disposición de quien lo
requiera el conocimiento de los más experi-
mentados de la organización.
¬Mapa del conocimiento crítico: esquema
que estructura el conocimiento crítico de
una organización y sus diferentes categorías
con enlaces a personas expertas y/o docu-
mentos.
¬Proyectos de aprendizaje: suelen tener
como eje central algún curso o taller al que
se le añaden otras herramientas que permi-
ten personalizar los contenidos y evaluar el
impacto sobre del departamento o área en
cuestión.
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 ¬Taller para la identificación del conoci- Para comenzar con el proceso y ante esta
miento requerido: sesiones a realizar al diversidad de opciones, puede ser de gran utili-
inicio de nuevos proyectos con el objetivo dad la implantación inicial de proyectos piloto
de recopilar el conocimiento requerido para que tienen como objetivo implantar y ajustar
garantizar su correcto desarrollo. cada una de las herramientas elegidas a los
requerimientos de la organización.
¬Entrevistas para la retención de conoci-
miento: sesiones que tienen por objeto la // 4. Roll out o despliegue del modelo
identificación y puesta a disposición de la En esta fase las personas han asumido ya
organización del conocimiento en poder de sus responsabilidades en relación a la ges-
personas que puedan llegar a abandonar la tión del conocimiento, los procesos relativos
organización en breve. están plenamente operativos, la tecnología
de apoyo ya se ha puesto en marcha y el
modelo de gobernanza se ha comunicado a la
organización y ya se utiliza. Durante esta fase
Gráfico 3. Plan de acción para la implantación de un sistema de de despliegue será necesario “pulir” algunos
gestión del conocimiento aspectos del modelo y para ello se llevarán
a cabo las modificaciones oportunas para
Personas / roles Procesos Tecnología entrar ya en la última fase.
Comunicación
// 5. Operativa
Captura El modelo es ya plenamente operativo y fun-
cional. Las personas que integran la organiza-
Organización
ción lo han asumido e integrado dentro de su
Acceso difusión operativa habitual de trabajo. Naturalmente, a
medida que vaya pasando el tiempo será nece-
sario realizar ajustes para mantener la alinea-
Expectativas Evaluación del Apoyo de la ción del modelo de gestión del conocimiento
corporativas desempeño organización con los objetivos y líneas estratégicas de la
organización y todo ello puede llevarse a cabo
Gobernanza
en base a una dinámica de mejora continua. ]

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