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ORGANIZACIONAL
I. CONDUCTA INDIVIDUAL :
actitudes, motivaciones, expectativas y metas que tiene, junto con otros aspectos inherentes a
conocimientos y competencias, las cuales pueden ser congruentes con los objetivos de la
organización o también pueden ir en contra de los objetivos de la misma. Desde otra perspectiva
contribución psicológica.
hambre, la sed, la respiración, la territorialidad, etc lo cual debe satisfacer la organización para
sociales y de autorrealización que guían sus acciones y su vida. Entre estas necesidades
pertenencia, etc, los cuales tendrán que ser factibles de ser logrados en la organización.
que experimenta en sus relaciones interpersonales con sus compañeros de trabajo, así como en
conductas con que se manifiesta el individuo dentro de la organización, tales como sus
palabras, sus gestos, sus actos y actividades laborales, lo cual se manifestara de manera diaria
El propósito de este epígrafe es estudiar la conducta individual dentro del ambiente interno
que toda organización define una serie de prescripciones, reglamentaciones y secciones para
acondicionar, modelar y anticipar la conducta de sus miembros, y la actitud que asuman éstos
Se puede decir, que cada persona es única y responde de una manera particular a las polítcas,
los procedimientos, las normas, los programas, las órdenes y las tecnologías utililzadas en el
ámbito organizacional, entre otras. De esta manera, existen personas amantes del trabajo
rutinario, mientras que otras prefieren tareas retadoras; algunas gustan de una autonomía total
Lo indicado facilita deducir que la conducta de los individuos es causada, pues, responde a
un conjunto de estímulos externos que hacen que actúe de una manera particular. Es decir, las
su conducta y desempeño particular. Por ello se hace necesario describir y relacionar algunos
factores específicos que justifican las diferencias individuales, como son: las actitudes, la
individuos que funcionan en forma relativamente constante para alcanzar una meta. Su
existencia permite que los miembros que la conforman alcancen objetivos que no podrían
Por su parte, las personas que están dentro de la organización, a través de la percepción,
personal y control del medio en el que trabajan influyen y modifican el entorno organizacional
complementaria los esfuerzos de la organización para socializar a los nuevos miembros, con
los esfuerzos de éstos para modificar y adaptar su puesto, grupo de trabajo e inclusive la
serán influenciadas en el grado en que las organizaciones presten atención y promuevan que
sus miembros adquieran habilidades técnicas para el desempeño de su tarea y capacidad para
productividad. Pero las organizaciones, al hacer ésto, no sólo proveen a las personas con estas
los objetivos personales y los de la organización se orientan hacia una misma dirección. Es
esfuerzos de la organización para socializar a los nuevos miembros con los esfuerzos propios
de los individuos de la organización para modificar y adaptar su propio puesto, grupo de trabajo
1) SELECCIÓN
Aflora el conflicto por las diferencias entre la situación real de la organización y las
3) ADAPTACIÓN
4) CONFIRMACIÓN/RACIONALIZACIÓN
sugerencias de cambio e innovaciones, mientras que por la otra parte la organización muestra
5) PERSONALIZACIÓN/RACIONALIZACIÓN
Las primeras tres etapas de este modelo: selección, contraste y adaptación, se identificarían
con el proceso de Socialización que estudiaremos en el siguiente epígrafe. Los dos últimas:
Personalización.
Este modelo, adquiere validez al relacionarlo con algunas de las principales teorías
simplificadamente a continuación:
debe ser satisfecho antes de que se active el siguiente, y una vez que una necesidad es satisfecha
de ajuste, que es la última etapa del proceso, debe corresponderse con la satisfacción de las
fase la organización reconoce y valora la identidad del individuo, mientras que éste
corresponde adoptando los valores de la organización. Este es un proceso del que se deriva
En nuestra sociedad actual es un hecho que para la mayoría de las personas el desempeño
oportunidad y ocasión de que disponen para hacer valer de manera productiva sus talentos,
que una vez que una necesidad es satisfecha ya no motiva el comportamiento, puede restringir
tanto, no hay que olvidar que la percepción personal del individuo respecto a su valía e
debe ser una integración continua. Como podemos comprobar, el modelo de Ajuste del
factores comunes en sus análisis en cuanto a los elementos a tener en cuenta en el proceso
completo.
extrínsecos. Herzberg creía que las actitudes de los individuos hacia el trabajo determinaban el
éxito o el fracaso, por lo que investigó la pregunta: ¿qué desean las personas de sus trabajos?
El autor concluyó en sus análisis que las respuestas que dieron las personas cuando se
sintieron bien en sus trabajos difirieron en forma significativa de las respuestas que
Cuando las personas se sintieron bien en sus trabajos, mostraron la tendencia a atribuir estas
características a ellas mismas. Por otro lado, cuando se sintieron insatisfechas, mostraron la
Además Herzberg creía que los datos sugerían que lo opuesto de la satisfacción no era la
características insatisfactorias de un trabajo no haría necesariamente que ese trabajo fuera más
Según Herzberg, los factores que generaban satisfacción en el trabajo eran independientes
y distintos de los que generaban insatisfacción en el trabajo. Por lo tanto, los gerentes que
trataban de eliminar factores que generaban insatisfacción en el trabajo podían crear armonía
en el sitio de trabajo, pero no necesariamente motivación. Los factores extrínsecos que generan
adecuados, las personas no estarán insatisfechas, pero tampoco estarán satisfechas o motivadas.
Para motivar a las personas en sus trabajos, Herzberg sugirió destacar los motivadores, es decir,
IV. BIBLIOGRAFÍA :
Educación.
Organizacional-Robbins-Stephen-P-7ma-Edicion