Centro de llamadas

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Este aviso fue puesto el 22 de mayo de 2012.

Contact Center de Taxis Libres, Colombia.

Un centro de llamadas es un �rea donde agentes, asesores, supervisores o
ejecutivos, especialmente entrenados, realizan llamadas (llamadas salientes) o
reciben llamadas (llamadas entrantes) desde o hacia: clientes (externos o
internos), socios comerciales, compa��as asociadas u otros.

Un centro de contacto es una oficina centralizada usada con el prop�sito de recibir

y transmitir una amplia cantidad de llamadas y pedidos a trav�s del tel�fono, los
cuales se pueden realizar por canales adicionales al tel�fono, tales como fax,
correo electr�nico, mensajer�a instant�nea, mensajes de texto (SMS) y mensajes
multimedia (MMS), entre otros.

Otra definici�n complementaria: en un centro de llamadas entrantes y salientes es

una herramienta de comunicaci�n y relaci�n con los clientes que utiliza el tel�fono
como medio de comunicaci�n b�sico gestionado por �personas humanas�1? en conjunto a
los recursos humanos, f�sicos y tecnol�gicos necesarios y disponibles, basados en
metodolog�as de trabajo y procesos determinados y adecuados, para atender las
necesidades y dar servicio a cada �cliente �nico� con el objeto de atraerlo y
fidelizarlo con la organizaci�n y permitir su viabilidad.

�ndice
1 Introducci�n
2 Tecnolog�as utilizadas
3 Llamadas entrantes y llamadas salientes
3.1 Llamadas salientes (outbound)
4 Estructura
4.1 Supervisores
4.2 Coordinadores
5 Teor�a matem�tica
6 La industria de la subcontrataci�n
6.1 Factores que se consideran para seleccionar una localizaci�n
7 Explotaci�n laboral
7.1 Calidad del aire, ruido y ergonom�a
7.2 Elevado nivel de estr�s
7.3 Afectaci�n de cuello, hombros, espalda, vista, o�do y voz
8 Referencias
9 V�ase tambi�n
10 Enlaces externos
Introducci�n
Tambi�n son denominados 'Centros de Llamadas' los operados por una compa��a
proveedora de servicios que se encarga de administrar y proveer soporte y
asistencia al consumidor seg�n los productos, servicios o informaci�n solicitada.
Tambi�n se realizan llamadas en funci�n de implementar las ventas y cobranzas de
las empresas.

Los Centros de Contacto son operados generalmente mediante un amplio espacio de

trabajo dispuesto para los agentes o ejecutivos, provisto de estaciones de trabajo
que incluyen computadoras, tel�fonos, auriculares con micr�fonos (headsets)
conectados a interruptores telef�nicos y una o m�s estaciones de trabajo
pertenecientes a los supervisores del sector.
Estos Centros pueden ser operados independientemente o pueden estar interconectados
con otros centros, generalmente conectados a una corporaci�n computarizada.

Cada vez es mayor la implementaci�n de nuevos y mejores portales de voz e

informaci�n que se vinculan al desarrollo de nuevas tecnolog�as, favoreciendo la
integraci�n de todos los canales comunicacionales del consumidor; mediante la
implementaci�n de tecnolog�a Computer Telephony Integration (CTI).

La mayor�a de las m�s reconocidas e importantes empresas usan los Centros de

Contacto para interactuar con sus clientes, ya sean empresas de servicio p�blico,
firmas de pedidos por cat�logo, atenci�n al cliente y soportes operativos varios
con relaci�n a empresas de software y hardware. Muchos comercios utilizan los
Centros de Contacto incluso para el desarrollo de sus funciones internas a trav�s
de los mismos, incluyendo mesa de ayuda y soporte de ventas.

Tecnolog�as utilizadas
Las tecnolog�as tradicionales que se ocupan en los Centros de Llamadas son las
siguientes:

Infraestructura telef�nica (conmutador, tel�fonos, voz sobre IP, diademas o

cintillos)
Infraestructura de datos (computadoras, bases de datos, CRM)
Distribuidor autom�tico de llamadas entrantes (ACD)
Sistema de Respuesta Interactiva de Voz (IVR)
Grabador de llamadas (que muchas veces tambi�n graba las pantallas de los agentes)
Marcador o discador, asistido, progresivo o autom�tico y predictivo; si se trata de
un call center de salida.
La inteligencia artificial ha dado lugar a nuevas tecnolog�as tambi�n de reciente
adopci�n, como por ejemplo: el reconocimiento de voz, la s�ntesis de voz y
traducci�n de voz para datos.

La convergencia de servicios como voz, datos y v�deo, sobre la misma red digital
hace necesario el uso de tecnolog�as de priorizaci�n, tales como QoS y catalogaci�n
de paquetes, m�s conocido como Packet Shaping, las cuales garantizan la
disponibilidad de los servicios cr�ticos, que no pueden funcionar con tiempos
demasiado altos.

Llamadas entrantes y llamadas salientes

Llamadas salientes (outbound)
Los Centros especializados en las llamadas salientes pueden:

Efectuar sondeos: la recolecci�n de la informaci�n es f�cil, efectu�ndose

inmediatamente su distribuci�n y tratamiento.
Superficie de la publicidad para una marca, o incluso de la prospecci�n o la venta
a distancia: es all� la sustituci�n de los buhoneros y de la venta al detalle (de
puerta en puerta).
Televentas: Actividad de venta a trav�s de un ejecutivo de venta especializado y
con competencias para vender de forma remota.
Teleencuestas: Actividad de encuesta telef�nica a trav�s de un ejecutivo de tele-
encuesta capaz de brindar un r�pido relevamiento de informaci�n de parte de un
cliente.
Programaci�n de reuniones: Actividad que permite programar reuniones o citas con
clientes para ofrecer un producto o servicio que por su complejidad no se puede
vender por tel�fono y requiere entrevista personal.
Telecobranzas: Actividad que permite cobrar en sus diversas etapas, mora temprana,
mora tard�a o mora pre-judicial, proporcionando las alertas necesarias al cliente y
ayud�ndolo en el proceso de regularizar sus pagos para que pueda seguir utilizando
el servicio.
Estructura
Usualmente un centro de llamadas est� formado por gerentes de operaciones y
analistas, grupos de capacitaci�n, agentes de calidad, soporte de operaciones,
soporte tecnol�gico, supervisores, team leaders y agentes telef�nicos.
Generalmente, un supervisor tiene a cargo un grupo de agentes telef�nicos.
Igualmente existen los especialistas en datos o de suministro de informaci�n
estad�stica (data marshall).

Supervisores
Al realizar la gesti�n del centro de llamadas, el supervisor debe estar capacitado
para generar reportes e informes de:
Cantidad de llamadas contestadas y rechazadas.
Cantidad de llamadas perdidas y desbordadas.
Tiempo promedio de espera.
Nivel de servicio.
Duraci�n de llamadas.
Nivel de ocupaci�n de los agentes.
Al mismo tiempo debe poder realizar un 'monitoreo en tiempo real' de la cantidad
de:
Agentes y sus Estados.
Llamadas en cola.
L�neas telef�nicas ocupadas.
Coordinadores
Mediante una consola de administraci�n el coordinador debe poder realizar las
siguientes actividades:

Cargar y conectarse con bases de datos.

Segmentar y definir uso de las bases de datos.
Asignar tareas a agentes y supervisores.
Registrar agentes y supervisores con permisos.
Monitorear gesti�n de agentes y supervisores.
Verificar tareas realizadas por agentes y supervisores.
Medir avances del trabajo por campa�a.
Medir productividad del trabajo por campa�a.
An�lisis estad�stico de tendencias en el servicio ofrecido.
Miner�a de datos sobre la gesti�n por agentes.
Creaci�n de guion y formulario para agentes.
Creaci�n de campa�as.
Plantillas de tele-ventas, tele-marketing, tele-cobros, servicio al cliente y mesa
de ayuda.
Teor�a matem�tica
Un Centro de Llamadas Entrantes b�sico puede ser visto desde un punto de vista
operacional como una red de colas (queueing network). El Call Center m�s simple
consiste de un �nico tipo de clientes y servidores est�ticos que pueden ser vistos
como una cadena de llamados simple.

La teor�a de colas (cantidad de llamadas entrantes) es una parte de la matem�tica

en la cual los modelos han sido desarrollados. Estos modelos, son utilizados para
brindar una mejor asistencia al planeamiento de la fuerza de trabajo y
administraci�n de la misma; por ejemplo, ayudando a determinar la cantidad de
agentes o ejecutivos de call center requeridos para lograr un determinado nivel de
servicio a los clientes.

Los modelos de colas proveen adem�s una vista cualitativa identificando las
circunstancias por debajo las cuales, la econom�a de escala prevalece, dado que un
solo Centro de Contacto resulta ser m�s efectivo al recibir llamadas, que varios
m�s peque�os.

En las operaciones de los Centros predomina la teor�a matem�tica a trav�s de

investigaciones operacionales que consideran una variedad de problemas de
optimizaci�n de relevancia. Como por ejemplo, para determinar en qu� horarios se
necesita incorporar m�s cantidad de personal y para analizar la impaciencia del
cliente mientras espera ser atendido por el agente.

Para efectos de dimensionamiento de cantidades de l�neas y cantidades de ejecutivos

de call center, cantidades de posiciones de trabajo, computadores, pantallas,
puntos de red, etc., a nivel de la industria mundial se utiliza Erlang.2?

Todos los m�todos modernos de optimizaci�n de redes de tr�fico, tienen ra�z en los
trabajos realizados por Agner K. Erlang, cient�fico dan�s que en 1908 trabaj� en
Copenhagen Telephone Company. Agner Erlang encontr� soluci�n a los problemas claves
del dise�o de redes telef�nicas: �Cu�ntas l�neas son necesarias para un tr�fico
dado?, �cu�l es el trade-off entre una cantidad de l�neas que permite atender todas
las llamadas y un costo m�nimo con una p�rdida de llamadas?.

En 1946, el International Consultative Committee on Telephones and Telegraphs, en

honor a Agner Erlang, adopt� el Erlang como unidad b�sica de tr�fico telef�nico.

La industria de la subcontrataci�n
Muchas empresas buscan externalizar los centros de llamadas y es as� como se ha
generado una industria en torno a esta actividad. El surgimiento de empresas
especializadas y la contrataci�n de sus servicios, muchas veces fuera de las
fronteras (offshoring), son algunos de los efectos de la subcontrataci�n
(outsourcing).

Los factores cr�ticos para la ubicaci�n de un centro de llamados son: la

disponibilidad, educaci�n y costo del recurso humano, adem�s de la infraestructura
de comunicaciones. Es por ello que usualmente los centros de llamadas se instalan
en ciudades universitarias o capitales de pa�ses donde abundan los j�venes.

A pesar de la controversia, se lo llama industria de la subcontratacion de modo

figurativo ya que los centros de llamadas, no son industrias propiamente dichas,
debido a que pertenecen al sector de prestaci�n de servicios. Por este motivo no es
una industria de modo objetivo seg�n la definici�n de industria.

Irlanda, en los a�os 1990, emergi� como el destino europeo de los centros de
llamadas, por sus bajos costos y abundante fuerza de trabajo. Irlanda aprovech� su
situaci�n y dict� normas que incentivaron la instalaci�n de estos centros
operativos en el pa�s.
India y Filipinas son dos de los destinos preferidos para instalar centros de
llamadas para los mercados de habla inglesa en Europa, Norteam�rica y Ocean�a. Su
gran cantidad de angloparlantes, su fuerza de trabajo educada y sus bajos costos,
lo posicionan en el primer lugar indiscutido de la externalizaci�n de llamadas.
En Latinoam�rica (particularmente Argentina, Colombia, Costa Rica, El Salvador,
Guatemala, Honduras, Rep�blica Dominicana y M�xico), �ltimamente un gran n�mero de
empresas han instalado all� sus centros de llamadas debido a la confiabilidad y
creciente infraestructura de la regi�n; a la fuerza de trabajo educada y
disponibilidad de contratar personal biling�e a costos competitivos, y la cercan�a
hacia el mercado norteamericano.
El uso de centros de llamadas est� dominado por grandes empresas que requieren
establecer un contacto permanente con sus clientes. En general, compa��as en el
�rea de mercado masivo como empresas financieras, bancos, servicios b�sicos y
telecomunicaciones.

La industria de los centros de llamadas est� en crecimiento por la necesidad de las

empresas de mantenerse competitivas, por la atenci�n al cliente y por las ventajas
que ofrece la tecnolog�a.

Factores que se consideran para seleccionar una localizaci�n

Laborales. Si su comunidad posee una tasa de desempleo baja, esto es un factor
contraproducente cuando es necesario reclutar agentes. �A qui�nes se contrata como
agentes?: amas de casa, estudiantes con horarios flexibles, trabajadores de medio
tiempo, etc. Se debe detectar una comunidad o regi�n que asegure calidad y
continuidad se recursos humanos. Continuidad implica que la fuerza laboral debe ser
lo suficientemente grande como para proveer de un flujo constante de trabajadores,
capaz de resistir los picos de trabajo sin sacrificar calidad. Adem�s, se deben
tener en cuenta ciertos factores demogr�ficos. Es importante tener una alta tasa de
personas j�venes en el �rea de localizaci�n. No debe olvidarse que no se trata de
los t�picos trabajadores de nueve a cinco, sino de individuos con gran flexibilidad
de horarios y trabajo.
Educaci�n. Hist�ricamente, el estudiante universitario es la fuente m�s importante
de reclutamiento de agentes de call centers. Cuanto m�s diversificada sea la oferta
universitaria de una comunidad, m�s atractiva ser� la localizaci�n de personal
capacitado. Utilizar estudiantes universitarios es una decisi�n estrat�gica dentro
del armado de la fuerza de trabajo de un call center. Los factores que hay que
tener en cuenta son los siguientes: bajo costo, historial acad�mico, flexibilidad.
Sin embargo, es importante considerar que el estudiante piensa primero en su
estudio y luego en su trabajo. Por ello, es deseable una combinaci�n de perfiles e
incentivar con capacitaciones para tener una mejor gesti�n del desempe�o.
Inmobiliarios. Existen diferentes lugares d�nde establecerse. Puede ser lejos de la
ciudad en un edificio especial para ello, o en una vieja f�brica remodelada o un
grupo de oficinas de desuso. Un call center tiene otra ventaja: puede ubicarse
pr�cticamente en cualquier lado. Tambi�n deben tenerse en cuenta diferentes
factores ergon�micos, como ventanas, estacionamiento y transporte cercano, que son
importantes para generar una mayor concentraci�n en los representantes.
Conexiones (en la jerga t�cnica, conectividad). �ste es el factor que genera el
cuello de botella en un call center. El ancho de banda es la restricci�n m�s
importante a su actividad. Si no se cuenta con buena conectividad ser� necesario
pensar en otra localizaci�n. Deber� tener alg�n tipo de alianza o acuerdo con una
telco (empresa de telecomunicaciones o carrier). Dos aspectos important�simos son
la escalabilidad de la infraestructura (poder manejar tr�fico pesado) y la
innovaci�n de la tecnolog�a (anal�gico, ISDN, IP).
Gubernamentales. Contar con subsidios para la actividad que se desea desarrollar
incrementa el atractivo del lugar seleccionado para instalarse. Las medidas m�s
comunes que impulsan las municipalidades o los gobiernos son los siguientes:
Reducci�n del impuesto inmobiliario - en M�xico, conocido como predial - (promoci�n
de alg�n RTP o incentivaci�n de alg�n �rea de la ciudad deprimida).
Cr�dito o subsidios a la creaci�n de trabajo (Programa Primer Paso: pagan los seis
primeros meses de los sueldos).
Subsidios destinados al reentrenamiento de personas desocupadas.
Eximir de impuestos al call center o a la telco.
Mercadotecnia internacional. Ciertos usuarios de call center (por ejemplo, hoteles,
l�neas a�reas, tarjetas de cr�dito, empresas de alta tecnolog�a) han globalizado
sus servicios. Todos estos usuarios toman esta decisi�n bas�ndose en una estrategia
de servicio al cliente tratando de tener una ventaja competitiva y sobre todo
promover el crecimiento de sus carteras de clientes. Aunque parezca poco
importante, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:
Responder las llamadas en el idioma correcto.
Cobrar en la moneda correcta.
Mantener la neutralidad idiom�tica del discurso.
Explotaci�n laboral
Un teleoperador es una persona que pasa la mayor parte de su jornada laboral en una
gran sala llena de puestos de trabajo con ordenador, sentado delante de uno de
ellos del que recibe y en el que introduce informaci�n, con un auricular y un
micr�fono colgado de la oreja a trav�s de los cuales gestiona llamadas telef�nicas.
Puede llegar a atender m�s de mil llamadas en una jornada de trabajo, aunque la
media suele estar en un centenar. Trabaja en turnos de ma�ana, tarde y noche, con
una muy escasa variaci�n de tareas y todo ello por un bajo salario.
A un teleoperador se le exige ser una persona resistente a la presi�n, orientada al
�xito, capaz de captar los sentimientos y necesidades de otros, de reacciones
r�pidas, capaz de manejar mucha informaci�n, con un vocabulario amplio, capaz de
enfrentarse a clientes muy diferentes y manejar exigencias emocionales. A un agente
de calidad lo pueden tener conectado todo el d�a, lo que puede resultar estresante
ya que a veces se tienen metas que alcanzar y no es posible por el retraso que se
genera3?.

Pese a la consideraci�n general de trabajo �no peligroso� se trata de una ocupaci�n

que genera graves riesgos para la salud de los trabajadores. Como se�ala un estudio
encargado por la Inspecci�n de Trabajo brit�nica (HSE) a la Universidad de
Sheffield �trabajar como teleoperador es m�s estresante que otros trabajos como
secretariado, t�cnico de mantenimiento, auxiliares o trabajadores manuales. El
nivel de estr�s var�a seg�n caracter�sticas como la dimensi�n del centro de
trabajo, el tipo de centro (telefon�a, financiero), el tipo de contrato y el nivel
de control que la empresa ejerce sobre el trabajo realizado. Tambi�n es m�s
estresante cuando el teleoperador no puede hacer uso de sus capacidades, tiene m�s
carga de trabajo, no tiene claridad sobre lo que tiene que hacer y tiene exigencias
contradictorias�.4?

Calidad del aire, ruido y ergonom�a

Los aspectos que m�s insatisfacci�n generan en los
estudios son: la temperatura, la calidad del aire,
ventilaci�n, los reflejos y deslumbramientos en la
falta de limpieza del puesto de trabajo y la falta
efectos personales.
teleoperadores seg�n algunos
las corrientes de aire, la
pantalla, el ruido ambiente, la
de espacio para dejar los

Uno de los riesgos laborales m�s descrito es el ruido. Un estudio del Instituto
franc�s de Investigaci�n y Seguridad (INRS) mostraba que muchos de los headsets,
que son los sistemas de audio que utilizan, generaban un nivel de ruido por encima
de los 85 decibelios. Los niveles de ruido ambiental de estos centros de trabajo,
por lo general por encima de los 52 decibelios, hacen que los trabajadores tengan
que elevar el nivel de sus aud�fonos para poder entender adecuadamente a quien les
habla. El riesgo biol�gico tambi�n est� presente en el ambiente sobre todo por el
uso de aire acondicionado y por el hecho de que se comparten los aud�fonos.

Los elementos del puesto de trabajo (sillas, mesas, pantalla, etc.) no siempre
est�n en las mejores condiciones y no suelen permitir los ajustes necesarios para
adecuarse a las diferentes medidas de los usuarios. Unas condiciones no
confortables pueden obligar a la adopci�n de posturas muy penosas dada la escasa
movilidad que permite este tipo de trabajo. El simple hecho de tener que permanecer
sentado durante horas conlleva una importante carga muscular por el mantenimiento
de la postura est�tica erguida de manera prolongada.

Elevado nivel de estr�s

Para muchos teleoperadores la experiencia diaria es un trabajo repetitivo,
intensivo y con frecuencia estresante. El teleoperador tiene que interactuar de
forma simult�nea con el cliente, el ordenador y el sistema telef�nico que
distribuye autom�ticamente las llamadas. Se le controla la amplitud de las
llamadas, el tiempo entre llamadas, el tiempo en el que est� conectado o
desconectado del sistema e incluso el contenido de las llamadas.

Resultado de ello es la presi�n de tiempos y la acumulaci�n de exigencias

emocionales y cognitivas durante la mayor parte de la jornada laboral. El trabajo
con ordenadores exige mucha atenci�n y memoria. Un trabajo de ciclos cortos con
aplicaci�n de la capacidad receptiva se considera un trabajo muy exigente tanto
f�sica como mentalmente.
Este tipo de exigencias psicol�gicas generan situaciones de estr�s, frente a las
cuales el organismo reacciona con una respuesta �alost�tica�. La �alostasis� es la
capacidad de mantener la estabilidad a trav�s del cambio, concepto que describe
c�mo el sistema cardiovascular y otros sistemas de nuestro organismo se ajustan a
los estados de actividad y de inactividad. Cuando el sistema es forzado a adaptarse
a situaciones tanto psicosociales como f�sicas adversas de forma continuada, se
encuentra hiperactivo, pierde su regulaci�n y se produce la �carga alost�tica�, que
conduce a las conocidas manifestaciones y enfermedades derivadas del estr�s, como
determinados trastornos osteomusculares y enfermedades cardiovasculares.

Completan este panorama de estr�s laboral la falta de control sobre la propia tarea
debido a las estrictas pautas de trabajo y controles a los que se ve sometido el
trabajador, as� como al escaso apoyo que reciben del supervisor y de los compa�eros
de trabajo.

Afectaci�n de cuello, hombros, espalda, vista, o�do y voz

Se han observado elevadas tasas de molestias osteomusculares que afectan a miembros
superiores en los trabajadores de call centers. En algunos estudios hasta un 57% de
los hombres y un 72% de las mujeres han llegado a referir molestias en cuello y
hombros, tasas muy superiores a las de la poblaci�n general. Estas molestias se han
relacionado tanto con la exposici�n a factores de riesgo ergon�micos (uso intensivo
del rat�n y del teclados o malas posturas) como con factores psicosociales (altas
exigencias psicol�gicas y escaso control sobre la tarea). Otras molestias referidas
con frecuencia son los dolores de espalda, dorsal y lumbar, y de rodillas.

Los trabajadores refieren, tambi�n, molestias de garganta, afon�as y cambios de la

voz, as� como molestias relacionadas con la actividad visual intensa: dolor de
cabeza, irritaci�n y sequedad ocular, fatiga visual y mareos. Muchos trabajadores
experimentan tambi�n molestias en los o�dos como zumbidos, p�rdida auditiva
temporal y dolor.