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Documentos de Estrategia
I07/2011

Asuntos Públicos

Misión, visión y valores de

la empresa: en el centro de
una buena praxis de la RSC
¿Qué papel juega la auto-declaración que hace una empresa, los elementos que
conforman y dan sentido a su identidad en relación a la RSC? La RSC debe
basarse en la cultura organizacional, porque no hay una sola manera de entenderla
ni de practicarla.

Lo que sí debe existir es una visión coherente y
holística de la Responsabilidad Social Corporativa
y su integración en la actividad, el negocio de la
empresa. El enfoque socialmente responsable
debe estar incluido, de hecho, en la declaración
corporativa de la empresa, tanto en su visión,
como en su misión y sus valores, que le otorgan y
confieren sentido y propósito como organización.
Por un lado, debe existir una declaración propia,
específica de visión, misión y valores de la RSC en
la empresa, cuál es el enfoque que corresponde con
el estilo de la compañía. Pero por otro, debe, como
decíamos, existir una integración del enfoque
RSC en la misión, visión y valores corporativos,
además de un alineamiento.
Argandoña, profesor de Economía y director de la
Cátedra de RSC y Gobierno Corporativo de IESE
Business School.
La RSC debe explicitarse, además, en una serie de
promesas y compromisos públicos que no deben
ser rotos ni olvidados, porque supone un marco
de actuación para la correcta y eficaz toma de
decisiones en relación con los grupos de interés, en
la gestión de una correcta relación con ellos y de
un proceso de generación conjunta de valor, como
ha afirmado recientemente Michael Porter en su
artículo “Creación de valor compartido” publicado
en la revista de management Harvard Business
Review.

Una visión (un objetivo, una percepción clara de
lo que la empresa quiere conseguir en el medio y
largo plazo), sin una misión (dirección u objetivo)
y unos valores (unas herramientas para lograrlo) no
es más que una declaración de buenas intenciones,
pero una misión sin una visión y valores es falta
de sentido de la proporción, según Antonio
La elaboración de la misión RSC
Existen dos aspectos, dos dimensiones de la misión RSC:
1. Interna: las necesidades que se satisfacen de aquellos
que, a su vez, satisfacen las de los demás (misión
externa).
2. Externa: las necesidades de la gente que se solucionan:
la principal contribución a la sociedad y razón de ser.

Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la intervención de
Antonio Argandoña (profesor de Economía y titular de la cátedra ‘la Caixa’ de RSC y Gobierno Corporativo de IESE) durante las sesiones
del Programa de Executive Education ‘Making Social Responsibility Works: The Cornerstone of Sustainable Business’ organizado por la
escuela de negocios IESE en Barcelona en julio de 2011.
Misión, visión ¿Qué atributos debe contener una buena declaración
y valores de la de misión?
empresa: en el
centro de una buena
praxis de la RSC • Auténtica.
• Sencilla.
• Fácil.
• Audaz.
•
•
Estimulante.
Realizable.
• Inspiradora.
•
•
Convincente.
Creíble.
• Ambiciosa.
También resulta necesario personalizar y aplicar la
misión a cada uno de los stakeholders. Un buen
ejemplo de ello es la compañía Southwest Airlines,
un gran caso inspirado por el espíritu que alienta
la RSC, especialmente en el ámbito laboral y
medioambiental. Se trata de la única compañía que
creció tras los atentados del 11 de septiembre de 2001
contra las Torres Gemelas de Nueva York, a pesar de
ser una empresa de bajo coste centrada precisamente
en el transporte doméstico de pasajeros, al igual
que la ruta de los tres aviones secuestrados aquel
día. La compañía obtuvo en 2006, solo operando
en el mercado interior, el récord de transporte de
pasajeros en todo EE.UU. comparado con cualquier
empresa de su competencia e incluyendo los viajes
internacionales en este segundo caso.
La misión de la compañía es “ofrecer el servicio
al cliente de la más alta calidad entregado de una
manera cálida, amigable y con sentido de orgullo y
espíritu de empresa”. Pero la compañía añade en su
declaración de misión una referencia explícita a su
política de gestión del talento y su preocupación por
los empleados al afirmar que les ofrecen “un entorno
de trabajo estable con igualdad de oportunidad para
el aprendizaje y el crecimiento personal”.
Southwest entiende que la creatividad y la inno-
vación son dos factores clave para el crecimiento y
la eficacia de la empresa y por ello apuesta respon-
Southwest: Compromiso
de la atención al cliente
Nuestra misión
La misión de Southwest Airlines es la dedicación a la
más alta calidad del servicio entregado al cliente con
una sensación de calidez, orgullo individual y amistoso a
través del espíritu de empresa.
Fuente: Southwest Airlines, 2011.
sablemente por una política de capital humano
en la que la preocupación, el respeto y el cuidado
sean una constante en la compañía, especialmente
porque esperan que sean estos principios los que
guíen también la actuación y conducta de sus
empleados con los clientes de la aerolínea.
‘La RSC debe explicitarse,
además, en una serie de
promesas y compromisos
públicos que no deben
ser rotos ni olvidados por
parte de la empresa’
La empresa norteamericana de aviación entiende
que la mejor manera de lograr un comportamiento
responsable de sus empleados hacia sus clientes
y la sociedad en general es comportándose de la
misma manera con ellos, anticipándose y creando
el estado de ánimo y el ambiente necesarios para
conseguirlo, alienando, justamente, la misión
interna con la externa. Otro buen ejemplo en esta
línea es el de Starbucks, cuya misión es “inspirar y
nutrir el espíritu humano: una persona, una taza y
un barrio al mismo tiempo”. Starbucks representa
el compromiso de una compañía, desde su propia
declaración corporativa hasta su última operativa,
con la comunidad en la que opera, el medio
ambiente en el que se desarrolla y el talento en el
que se apoya para conseguirlo (respeto y diversidad).
Una mission compartida
Existen diferentes propietarios de la misión en una
empresa, pero una misión falla cuando está mal
elaborada, definida o aplicada, o no es, precisamente,
compartida por el conjunto de la organización y, en
especial, por sus directivos. En muchas ocasiones,
la incoherencia entre la misión y las prácticas
empresariales tienen que ver con la manera en la
que se fijan los objetivos, a menudo sin tener en
cuenta la dimensión ética o el estilo de liderazgo
interno, encabezado por el primer ejecutivo.
La misión puede ser una herramienta de relaciones
públicas o un marco para la toma de decisiones, a
criterio del profesor Argandoña, son dos visiones
ciertamente divergentes, cuando no opuestas: inspira
las políticas y los procedimientos internos, reconoce
y confirma la identidad y los valores, y forma a los
managers y empleados en su relación con el resto
de stakeholders, además de estimular la motivación
para permitir la auto-regulación y los sistemas de
control internos. En el origen de la misión están
los ideales del fundador o de los fundadores de la
organización, o posteriormente del equipo directivo,
pero en su desarrollo es fundamental establecer un
proceso de diálogo abierto para su mejora continua
en su aplicación. Por ello, solo cuando el conjunto
de la empresa es consciente de cuánto le puede
aportar y le aporta, de hecho, la misión, es cuando
Insights 2
Misión, visión puede llegar a ser compartida por todos ellos. Y
y valores de la para lograr esa misión compartida es especialmente
empresa: en el
centro de una buena destacado el papel de la comunicación, para darle
praxis de la RSC una idea clara de sentido para todos, pero también
para explicar a cada uno qué espera la compañía de
ellos, qué debe hacer cada uno y, finalmente y no
menos importante, otorgarles autonomía, poder de
decisión y responsabilidad. Una de las formas más
eficaces de hacer la misión operativa, en línea con
lo planteado por el profesor Pablo Cardona de IESE,
es conseguir que sea consistente, esté alineada con:
• La estrategia.
• Las operaciones.
• Las políticas.
• Los procedimientos.
• Las estructuras.
Y la misión compartida se expresa en diferentes
niveles de la organización y debe verse reflejada en el
cuadro de mando, traducida en resultados concretos
y medibles, uniéndola los objetivos específicos.
Los valores en el cambio organizacional
Los valores son ideas (no necesitan un origen) y
creencias (en función del contexto cultural) -no son
emociones ni sentimientos, gustos o preferencias-
sobre la conducta deseable de las personas que
guían la elección o evaluación de alternativas,
que rigen, finalmente, los comportamientos. De
ahí su relevancia en torno al debate de la RSC
y su implementación en las organizaciones.
Existen valores personales, pero también valores
organizacionales, colectivos, que no representan
la mera suma de los personales, sino aquellos que
corresponden al conjunto de una compañía y que
tienen valor por sí mismos para ser apreciados,
considerados importantes, buenos, positivos y, hasta
incluso, atractivos.
Los valores organizacionales deben ser coherentes,
no contradictorios, con los valores personales de cada
uno de los individuos que forma parte de la empresa
(de ahí la importancia de la selección y dirección
por valores del talento que propone el profesor de
ESADE Simon Dolan). Pero una compañía también
Starbucks: Misión y principios
Nuestra misión
Inspirar y alimentar el espíritu humano persona a
persona, taza a taza y comunidad a comunidad.
Estos son los principios que guían nuestro trabajo diario:
Nuestro café Nuestras tiendas
Nuestos partners Nuestra comunidad
Nuestros clientes Nuestros accionista
Fuente: Starbucks Coffee Company, 2011.
puede llegar a cambiar o asfixiar valores personales
que pueden ajustarse, en ocasiones en mayor medida
que los de la propia organización, a los estándares
RSC, que consideramos más responsables.
‘Los valores deben
ser coherentes, no
contradictorios, con los
valores personales de cada
uno de los individuos que
forma parte de la empresa’
Además, los valores deben ser definidos en torno a la
misión analizando a su vez los valores reales, vividos
en el seno de la empresa, en el día a día, a través de
una vara de medir que no engaña ni falla nunca en
esta tarea: la toma de decisiones y la priorización de
asuntos, los hechos.
Finalmente, las virtudes permiten vivir de acuerdo
a los valores, pero el auto-compromiso, la capacidad
real de actuar, y su estimulación o propugnación se
convierten en claves en este proceso. Las virtudes
empujan, apoyan la vivencia de los valores. Por eso
son necesarios permanentemente ejemplos internos
de coherencia con los valores, así como un sólido
orgullo de pertenencia que los refuerce y reafirme.
Conclusiones: cambio de valores para la RSC
Los valores en una empresa se cambian por
decisión, educación, pero también reflexión y
meditación acerca del propio comportamiento y sus
consecuencias, lo cual, en ciertas ocasiones, lleva a
la conversión de los mismos mediante la adquisición
de nuevos hábitos, siempre contrarios a la propia
satisfacción o comodidad.
Al final, es necesario un ejercicio realista para
definir correctamente la misión de la empresa en
concordancia con la visión y los valores, además de
coordinarla con la misión específica de la RSC y sus
necesidades y requisitos.
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 Leading by
reputation

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