1 - Qu'Est Ce Que La Résolution de Problèmes

BLOC MAÎTRISE DE L’OUTIL DE
PRODUCTION
MODULE RESOLUTION DE PROBLÈMES ET
CULTURE D’ENTREPRISE
Serge BOULOT
Consultant Formateur
Professeur à l’École Centrale de Paris
Management Industriel OCP - 2012

1
CONSTITUTION DE L’OCP PS
L’OCP Production System est constitué de 6 blocs
Pilotage de la
Maîtrise des flux
performance
Qualité - Maîtrise Maîtrise de

des processus et l’outil de
des procédés production
• Résolution de problèmes
• Maintenance Autonome
• 9 fondations maintenance
• Maintenance professionnelle
Développement
Management de
Durable et Capital
terrain
Humain

2
SOMMAIRE
1. Définition de la résolution de problèmes

2. Les outils à notre disposition
3. Les 7 étapes de la résolution de problèmes
4. Communication, une success story

3
SOMMAIRE


4
1. DÉFINITION DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES
IQLAA: Le SPAC
Genshi Management
de la Standardisation
Gembutsu
performance
Amélioration Résolution Développement

technique de des équipes
continue problèmes
Communication Organisation Standard

apprenante métier
Standard des standards

5
Mais qu’est ce qu’un problème ?
Un problème est une situation dans laquelle un individu amené à réagir,

ne possède pas d'alternative comportementale : il ne sait pas quoi faire !
1 - Etre amené à réagir par la

mesure de la performance et sa Management
Genshi Standardisati
comparaison à un objectif, par la de la on
Gembutsu
prise en compte des remontées de performance
terrain, par l’analyse stratégique des
pertes, par l’audit des standards, ...
Amélioration Développeme
Résolution de
technique nt des
problèmes
continue équipes
2 - Résoudre le problème de manière
efficiente, avec le moins de
ressources et de temps possible:
c’est l’objet de la méthode et de Communi
Organisation Standard
cette formation cation
apprenante métier
Standard des standards

6
Approche classique: Approche efficace:

- Chef: - Manager:
« Qu’est ce qui se passe ? » « Quel est le problème ? »
- Opérateur: - Opérateur:
« Paul a glissé sur de l’huile qui fuit de « Paul a glissé sur de l’huile qui fuit de
la machine et s’est blessé à la jambe. » la machine et s’est blessé à la jambe.
Paul est à l’infirmerie. La machine fuit
- Chef: car le joint du bouchon de purge n’a
« Emmenez Paul à l’infirmerie et pas été remplacé lors de la vidange
nettoyez cette huile. » annuelle. »
- Manager:
« Que peut on faire pour que cela ne
se reproduise pas ? »
- Opérateur:
« Je prépare un standard sur la
vidange de la machine et je le
communique à mes collègues. »

7
Des idées reçues Des faits réels

Des opinions Des mesures
Des habitudes Des chiffres
Modification 1
Essai 2
Solution 3

8
Quoi ? Ensemble de techniques structurées pour éliminer définitivement nos

problèmes en supprimant les causes racines (pas les symptômes) par
application en groupes de travail
Quand ? Tous les jours, sur les problèmes quotidiens: amélioration continue
Sur des sujets majeurs ou seront focalisés les ressources
Où ? Lors des réunions quotidiennes, des point 5’, sur le terrain
Dans des groupes de travail spécifiques, sur le terrain
Qui ? Démarrer petit par un groupe pilote, étendre, puis chacun devra être
impliqué: cela fait partie du travail quotidien de chacun
Par Quel ? Importance de la sélection de la technique/de l’outil approprié, basée
Lequel ? sur la compréhension des possibilités, forces et faiblesses de chaque
outil, des compétences de chacun.
Comment ? Par respect de l’application des techniques, et par audit régulier des
groupes, avec des chiffres et des faits,

9
C’est l’antibiotique que nous allons administrer à notre problème. Il va agir

directement sur les causes du mal et pas uniquement sur les symptômes
(l’aspirine agit uniquement sur la fièvre, pas sur ce qui provoque la fièvre).
Avec la résolution de problèmes nous identifions les causes (pourquoi,
pourquoi, ..) du mal et nous les éradiquons.
Nous pouvons même aller plus loin dans la recherche des causes de l’infection:
• Hygiène de vie (lavage des mains, qualité de l’eau, ...)
• Alimentation, Addictions (cigarettes, alcool, ...)
• Sommeil, repos, détente
• Qualité relationnelle (situation de conflit, stress, ...)
Afin de verrouiller les acquis, nous utilisons les outils de notre médecine
Chinoise (médecine de prévention): Développement des compétences, 5S,
maintenance autonome, Standards, Leçons ponctuelles, Calendriers …

10
Utilisation de la résolution de problèmes
APPROCHE TOP - DOWN

top
Utilisation stratégique, sur down

les pertes principales
identifiées par : Utilisation quotidienne :
• Cost Deployment • Réunions de
• Factory Cost Model Détails management de la
performance
• Arbres des coûts
• Traitement des
anomalies
up
• Analyse des pannes,
des accidents, ...
bottom • ...
APPROCHE BOTTOM - UP
11
SOMMAIRE


12
2. LES OUTILS À NOTRE DISPOSITION
Genshi
Un incontournable: Genshi Gembutsu ou les 5 G Gembutsu
GEMBA L’atelier Aller sur le terrain Le lieu de travail, l’endroit où les choses se passent
Le “phénomène physique”
Observer les pièces
GEMBUTSU Les objets et les objets
(Ce qu’il se passe en réalité, ce que l’on peut observer de ses
propres yeux, sans aucune idée préconçue sur le sujet)
Les MESURES, enregistrements, fiches suiveuses, Ordres de

Analyser les faits
GENJITSU Les chiffres et les chiffres
travaux, de fabrication, toutes les données associées au
phénomène
Se référer à la
GENRI Les principes théorie
Principes (physiques ou chimiques)
Appliquer les
GENSOKU Les standards standards
Standards et paramètres (valeurs physiques)

13
Pertes chroniques et pertes sporadiques
• Causes faciles à identifier
• Contre-mesures faciles à mettre
en oeuvre
• En général, Restauration des
caractéristiques d’origine
Pertes, Défauts
Perte Sporadique
• Pour les identifier, il faut connaître
les conditions optimales
• Analyse poussée nécessaire
• Causes difficiles à trouver
• Demande des contre-mesures
innovantes
Conditions optimales,
Perte Chronique 0 défauts
Temps

14
INDEPENDANT COMPLEXE COMPLEXE et CORRELE
PHENOMENE Sporadique
Sporadique Sporadique Sporadique Chronique Chronique Chronique
Etiquette Etiquette Quick Kaizen Standard Major Kaizen Advanced
bleue rouge Kaizen Kaizen
OUTILS DE Fiche Kaizen Fiche Kaizen FAD / FAP • 5M
RESOLUTION • Sens pratique • Logique • 5 Pourquoi • PPA
• Sens pratique • DOE
• Expérience de • Logique • Expérience de • QQOQPC Avancé
base • Expériences l’équipe • 5 Pourquoi M M
M M
M M
Tableau de remonté de problèmes

++
Bottom - Up Top - Down
P D
Tag
A C
Tag
Tag
Tag
COMPETENCES nces
t e
NECESSAIRES pé
Tag com L’expert
Tag
n t des Faciliteur
pp eme
év elo Opérateur
t i o n, d Maintenance
m a
For Opérateur
Maintenance
Opérateur Maintenance
Le manager de terrain
Augmentation du temps de résolution

15
Exemple: Les étiquettes de détection d’anomalies
Montrer les écarts
C’est également la D-A en sécurité / environnement !

16
Exemple: Le Quick Kaizen
3G 1 Pourquoi
QQOQPC

17
Exemple: Le Standard Kaizen,
RÉSOLUTION DE PROBLEMES - STANDARD KAIZEN
0- SUJET DATE D'OUVERTURE FICHE DATE DE CLÔTURE FICHE
Quantité / Coût Date / Équipe 3 - OBJECTIFS
Graphique de suivi
1 - CLARIFICATION DU PROBLEME 4 - IDENTIFICATION DES CAUSES RACINES

Quoi, Qui, Ou, Quand, Par quel, Comment 5 Pourquoi
2 - COMMENT CA MARCHE ?
7 - PERENISATION 5 - CONTRE MESURES

Standard de MA, Standard et Calendrier de MP, Actions Qui Quand Réalisée 6 - Efficace
Leçon ponctuelle, …

18
Exemple: la Fiche d’Aide au Dépannage
Fiche 1 – Définition du problème,

dépannage pour remise en production
rapide
La fiche 1 permet de cerner le problème, de
comprendre le phénomène, de déterminer les
causes potentielles et d’implémenter des contre-
mesures définitives ou temporaires afin de
reprendre la production le plus rapidement
possible. Le chef d’équipe, responsable de la
production, et le technicien de maintenance sont
chargés de compléter cette fiche pour chaque
panne dès que celle-ci intervient. L'exécution
d'une analyse de verrouillage est décidée par la
suite au cours des réunions de production des
jours suivants.

19
Exemple: la Fiche d’Analyse de la Panne
Fiche d'aide au dépannage - Feuille 2
Analyse de la défaillance du composant, identification des causes racines, verrouillage Numéro de FAD :
Atelier et étape du processus : Créée par : Date de création :
1.1. Représentation de la défaillance 3. Classification

Identification des causes racines (contrôles effectués et résultat) (OK = cause écartée) (NOK = cause déterminée) : des causes par type de pannes
1.2. Analyse des causes racines: 5 Pourquoi

1. Analyse de la défaillance du composant
Fiche 2 – Analyse poussée de la panne 1 OK/NOK Détérioration Tension accrue Force insuffisante
La fiche 2 détaille le processus de 2 OK/NOK
compréhension des causes racines des pannes, 3 OK/NOK Manque de

Influence externe
: Partie
si besoin un 5 Pourquoi viendra compléter la

Non respect des Dégradation
Non-respect des compétences défectueuse,
conditions de négligée, non Défaut de
conditions de opérateur et/ou Intempéries,
base: propre, remise en état conception
fonctionnement maintenance, Matières
lubrifié et serré de l'équipement
recherche des causes racines. L’implémentation

erreur humaine premières,
4 OK/NOK Services
de contre-mesures permanentes et d’actions de 2.1.Contre-mesures permanentes (actions requises pour éliminer les causes racines de la défaillance) : Qui : Date prévue : Date de fin :
2. Contre-mesures permanentes
N° : 2.2. Schéma/Détail de la contre-mesure (utiliser le verso de la page si nécessaire) :
verrouillage sont définies et suivies par la fiche.

Une fiche 3 permet si besoin d’approfondir les
N°:
erreurs humaines. N°:
Actions suivies (actions permettant la normalisation des contre-mesures permanentes) : Qui : Date prévue : Date de fin : 4.
Maintenance
Examen des standards et calendrier de Maintenance Autonome Autonome
5. Actions de verrouillage
Développement des Tableau des

Création et divulgation d'une LP, actualisation de la matrice des compétences : compétences compétences
Maintenance
Examen des standards et du calendrier MP / Tableau des compétences MP Professionnelle
Résolution de
Analyse des causes racines, mise à jour des standards de conception (EEM) problèmes et std de
conception
Développement des
Analyse des facteurs humains, LP et modes opératoires, formation, matrice des compétences compétences
Amélioration des
Identification des causes, analyse de processus, verrouillage processus
Actions terminées : Date de fin :

20
Exemple: le Major Kaizen
Sujet Nom du groupe Date
1. Pourquoi avoir choisi de 4. L’équipe projet 5.2 Comment cela 5.4 Analyse des causes 5.5 Contre-mesures Mise 6. Analyse Coût / Bénéfice
s’attaquer à cette perte fonctionne racines (suite) en Ouvre
Cost Deployment Photo de l’équipe 5 Pourquoi Analyse des risques
Matrice E Matrice des compétences Planning de réalisation 7. Suivi et expansion

Clôture de projet
Paramètres Influant sur le
procédé 5M Feuilles de vérification des
hypothèses
2. Stratification de la perte 5.1 Définir le phénomène Avant / Après
Observations 3G
5.3 Objectifs 5.6 Les résultats

Prochaines actions de
développement
Fiches de relevés et de mesures
du phénomène
SMART
5.5 Contre-mesures
5.4 Analyse des causes Solutions possibles
racines Brainstorming Audits et Évaluations
5 Pourquoi
3. Choix du thème et
Définition du planning Questionnement QQOQPC
5.7 Verrouillages
Leçons Ponctuelles
Évaluation et Optimisation Matrice de formation
d’une solution Standards MA et MP
Calendriers

21
INDEPENDANT COMPLEXE COMPLEXE et CORRELE
PHENOMENE Sporadique
Sporadique Sporadique Sporadique Chronique Chronique Chronique
Etiquette Etiquette Quick Kaizen Standard Major Kaizen Advanced
bleue rouge Kaizen Kaizen
OUTILS DE Fiche Kaizen Fiche Kaizen FAD/FAP • 5M
RESOLUTION • Sens pratique • Logique • 5 Pourquoi • PPA
• Sens pratique • DOE
• Expérience de • Logique • Expérience de • QQOQPC Avancé
base • Expériences l’équipe • 5 Pourquoi M M
M M
M M
++ Maintenance autonome Qualité - Maîtrise des procédés
Maintenance professionnelle
P D
Tag
A C
Tag
Tag
Tag
COMPETENCES nces
t e
NECESSAIRES pé
Tag com L’expert
Tag
n t des Faciliteur
pp eme
év elo Opérateur
t i o n, d Maintenance
m a
For Opérateur
Maintenance
Opérateur Maintenance
Le manager de terrain
Augmentation du temps de résolution

22
SOMMAIRE


23
3. LES 7 ÉTAPES DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME
Une méthode, un schéma de pensée
Qu’est ce qu’une méthode ?
Rien n’est plus éloigné de notre conception de la méthode que cette

vision composée d’un ensemble de recettes efficaces pour la réalisation
d’un résultat prévu. Cette idée de la méthode présuppose son résultat
depuis le début, alors méthode et programme sont équivalent.
La méthode est l’oeuvre d’un être intelligent qui expérimente des

stratégies pour répondre aux incertitudes. La méthode est ce qui sert à
apprendre, elle est aussi l’apprentissage.
Edgar Morin - extrait de “Éduquer pour l’ère planétaire”

24
ÉTAPE 7
Verrouiller et
Généraliser
ÉTAPE 6 • leçons ponctuelles
• standards
• formations
Vérification • poka yoké
des résultats • management visuel
ÉTAPE 5
Actions et
ACT
Comprendre le (Assurer)
contre-mesures
fonctionnement
normal du
ÉTAPE 4 CHECK
système (Contrôler)
• Principes et
Analyse des
DO
paramètres,
Identification • Composants et ÉTAPE 3 causes racines
du phénomène fonction • 5 Pourquoi
• Analyse des • 5M, PPA, DOE • 5 pourquoi avec (Faire)
risques fiches de
Fixer des vérification
• 5G
objectifs
• Enquête, collecte ÉTAPE 2
données
• QQOQPC PLAN
(Préparer)
ÉTAPE 1

25
Avant de commencer, une phase de préparation :
- Quel est le problème ?

Quel équipement, produit, …
- Pourquoi travailler sur ce sujet ?

Quelle perte, combien de temps, de produit ?
Quel coût ?
- Comment s’organiser ?
Quel planning ?
- De quelles compétences avez-vous besoin ?

Qui ?
L’étape de préparation
26
Le
ÉTAPE 1 Identification du phénomène s3
G
ANALYSE DES
DONNEES ANALYSE PHYSIQUE
Que me disent Que puis-je réellement
les chiffres ? voir?

27
ÉTAPE 1 Identification du phénomène
Ce ne sont que les

symptômes visibles
Là est le vrai
problème Conséquence
1.1
Conséquence 1
Conséquence
1.2
1 Phénomène
physique Conséquence 2
Conséquence
3.1
Conséquence 3
Conséquence
3.2
28
ÉTAPE 2 Comprendre le fonctionnement normal du système
Ge
Le nr
4 ème i
G
COMMENT FONCTIONNE LE SYSTEME NORMALEMENT ?
Comment fonctionne la machine / le processus ?

•Quels sont les éléments clefs de la machine / les tâches clefs du processus
•Et quelles sont leurs fonctions ?
•Comment se dégradent-elles ?
Quels sont les paramètres et principes qui assurent un

fonctionnement correcte de la machine / du processus?

29
ÉTAPE 2 Comprendre le fonctionnement normal du système
Ge
Le nr
4 ème i
PHENOMENE G
(Les Faits QQOQPC)
Où le phénomène nous suggère-

t-il d’étudier ?
Comment devrait
Comment marche marcher la machine
vraiment la machine, normalement ?
Quel est le processus réel ECARTS Quel est le processus
normal ?
CAUSES
RACINES Management Industriel OCP - 2012
30
ÉTAPE 3 Fixer les objectifs
DE COMBIEN PENSONS-NOUS
POUVOIR REDUIRE LE PROBLEME?
• Fixer l’objectif du projet de amélioration ciblée

• S’assurer que c’est un objectif SMART
• Calculer les gains en €uros
Spécifique L’objectif est précis et défini, il dépend de moi, du groupe

Mesurable Un indicateur de terrain mesurable par les opérateurs
Atteignable Qui implique un engagement mais qui prend en compte les contraintes
Réaliste En accord avec le contexte, les moyens et les compétences disponibles
Temps Qui est planifié, défini dans le temps, avec des étapes

31
ÉTAPE 4 Analyse des causes racines
QU’EST-CE QUI A REELLEMENT CAUSE LE

PROBLEME ?
Quel système est défaillant?
Quelle procédure est défaillante?
Quel procédé est défaillant?
Quelle conception de machine est défaillante?
Quelle spécification est fausse?
Quelles compétences ou quelle discipline
manque(ent)?

32
ÉTAPE 5 Actions et contre-mesures

Ge
Le nsok
5 ème u
QUELLES SONT LES CONTRE-MESURES POUR G
TRAITER LES CAUSES QUI SONT A L’ORIGINE
DU PROBLEME?
• Lister les contre-mesures possibles
• Utiliser une matrice de décision pour déterminer la
meilleure contre-mesure
• Analyser les risques pour la contre-mesure choisie
• Développer un plan d’actions pour mettre en place et
tester la contre-mesure choisie

33
ÉTAPE 6 Vérification des résultats
LES CONTRE-MESURES
SONT-ELLES EFFICACES ?
Le problème a-t-il été éliminé ?
Avons-nous atteint l’objectif fixé ?

34
ÉTAPE 6 Vérification des résultats
En cas d’échec, en rechercher la cause,

vérifier la bonne compréhension du
phénomène et l’analyse 5 pourquoi avant de
développer d’autres contre-mesures.

35
ÉTAPE 7 Verrouillage et Généralisation
COMMENT S’ASSURER QUE LE PROBLEME EST RESOLU

DE MANIERE DEFINITIVE?
Formaliser les nouvelles pratiques par des modes opératoires, leçons

ponctuelles, la mise à jour des standards
Assurer le développement des compétences par les formations, la

vérification des acquis avec les matrices de compétences
Mettre à jour la documentation technique, les plans, ...
Verrouiller avec du management visuel, des détrompeurs, ...

36
ÉTAPE 7 Verrouillage et Généralisation
COMMENT DIFFUSER LE SAVOIR ACQUIS?
Rédiger une feuille de clôture de chantier
L’enregistrer dans la base de donnée des chantiers IQLAA avec les

bons mots clefs, la diffuser à la DPG
Définir des standards de management pour consulter régulièrement

la base de données IQLAA

37
ÉTAPE 7
Verrouiller et
Généraliser
ÉTAPE 6 • leçons ponctuelles
• standards
• formations
Vérification • poka yoké
des résultats • management visuel
ÉTAPE 5
Actions et
ACT
Comprendre le (Assurer)
contre-mesures
fonctionnement
normal du
ÉTAPE 4 CHECK
système (Contrôler)
• Principes et
Analyse des
DO
paramètres,
Identification • Composants et ÉTAPE 3 causes racines
du phénomène fonction • 5 Pourquoi
• Analyse des • 5M, PPA, DOE • 5 pourquoi avec (Faire)
risques fiches de
Fixer des vérification
• 5G
objectifs
• Enquête, collecte ÉTAPE 2
données
• QQOQPC PLAN
(Préparer)
ÉTAPE 1

38
Bien faire chacune des étapes,
sera plus facile et efficace Genshi
Gembutsu
5 Pourquoi
5G
5G 5G
5G
5G
5G, identifier la dégradation du toit puis 5 Pourquoi

5 pourquoi, trouver la fuite et la réparer pour en comprendre les causes (les tuiles ne s’usent
pas toutes seules!) trouver la fuite, les éliminer et
verrouiller.
Mais la méthode est robuste, dans tous les cas, vous trouverez
39
SOMMAIRE


40
4. COMMUNICATION

41
4. COMMUNICATION
TRES IMPORTANT
Montrer avec un suivi dynamique en temps réel
l’évolution des indicateurs du phénomène observé
en impliquant les opérateurs dans la mesure.
S’y intéresser fortement pour montrer

l’importance accordée au sujet et à sa résolution
42
DES RÉSULTATS, UNE SUCCESS STORY

43
CONCLUSION
Le modèle IQLAA s’applique à la résolution de problème :
▪ Standardisation des
réunions de gestion avec
résolution de problèmes
▪ Une méthode, un schéma ▪ Objectif individuel de chaque

de pensée efficace Système de manager en résolution de
Management problème
▪ Des outils structurés
adaptés à chaque taille et ▪ SPAC
type de problèmes Système ▪ Standard des standards de
▪ Un système d’audit des opérationnel chacun
résolutions de problèmes
permettant de développer la ▪ Les problèmes sont une
culture et les opportunité pour progresser
comportements, d’atteindre Culture et
▪ Personne ne fait d’erreur
les résultats comportements
intentionnellement, il faut
comprendre ce qui a amené
quelqu’un à prendre une
décision: pas de coupable,
des compétences à
développer
▪ La recherche du détail, en
parlant de physique
▪ La rigueur
44

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Management Industriel OCP - 2012

Qualité - Maîtrise Maîtrise de

Management Industriel OCP - 2012

1. Définition de la résolution de problèmes

Management Industriel OCP - 2012

1. Définition de la résolution de problèmes

Management Industriel OCP - 2012

Amélioration Résolution Développement

Communication Organisation Standard

Standard des standards

Management Industriel OCP - 2012

Un problème est une situation dans laquelle un individu amené à réagir,

1 - Etre amené à réagir par la

Standard des standards

Management Industriel OCP - 2012

Approche classique: Approche efficace:

Management Industriel OCP - 2012

Des idées reçues Des faits réels

Management Industriel OCP - 2012

Quoi ? Ensemble de techniques structurées pour éliminer définitivement nos

Management Industriel OCP - 2012

C’est l’antibiotique que nous allons administrer à notre problème. Il va agir

Management Industriel OCP - 2012

APPROCHE TOP - DOWN

Utilisation stratégique, sur down

1. Définition de la résolution de problèmes

Management Industriel OCP - 2012

Les MESURES, enregistrements, fiches suiveuses, Ordres de

Management Industriel OCP - 2012

Management Industriel OCP - 2012

Tableau de remonté de problèmes

Augmentation du temps de résolution

Montrer les écarts

C’est également la D-A en sécurité / environnement !

Management Industriel OCP - 2012

Management Industriel OCP - 2012

1 - CLARIFICATION DU PROBLEME 4 - IDENTIFICATION DES CAUSES RACINES

7 - PERENISATION 5 - CONTRE MESURES

Management Industriel OCP - 2012

Fiche 1 – Définition du problème,

Management Industriel OCP - 2012

Atelier et étape du processus : Créée par : Date de création :

1.1. Représentation de la défaillance 3. Classification

1.2. Analyse des causes racines: 5 Pourquoi

La fiche 2 détaille le processus de 2 OK/NOK

compréhension des causes racines des pannes, 3 OK/NOK Manque de

si besoin un 5 Pourquoi viendra compléter la

recherche des causes racines. L’implémentation

verrouillage sont définies et suivies par la fiche.

erreurs humaines. N°:

Développement des Tableau des

Actions terminées : Date de fin :

Management Industriel OCP - 2012

Matrice E Matrice des compétences Planning de réalisation 7. Suivi et expansion

2. Stratification de la perte 5.1 Définir le phénomène Avant / Après

5.3 Objectifs 5.6 Les résultats

Management Industriel OCP - 2012

++ Maintenance autonome Qualité - Maîtrise des procédés

Augmentation du temps de résolution

1. Définition de la résolution de problèmes

Management Industriel OCP - 2012

Qu’est ce qu’une méthode ?

Rien n’est plus éloigné de notre conception de la méthode que cette

1 - Qu'Est Ce Que La Résolution de Problèmes

1 - Qu'Est Ce Que La Résolution de Problèmes