1.

OBJETIVO DEL INFORME DIAGNOSTICO A EMPRESA DISTRIBUIDORA LAP

El objeto del presente informe es conocer el estado actual de Distribuidora LAP, para lo cual se va
a implementar un método de diagnóstico organizacional basado en el método “Do It Yourself ” o
Hágalo usted mismo” a fin de establecer una serie de condiciones que no han permitido a
distribuidora LAP, mantener un constante volumen de ventas, debido entre otros factores a la
desorganización interna de la misma. El resultado esperado de este diagnóstico es establecer un
plan de mejoramiento a corto plazo en aquellas áreas que presentan deficiencias.
El modelo “Hágalo usted mismo” a ejecutar en LAP Distribuidora está basado en un Check List de
recolección de datos por áreas de trabajo donde se relacionan preguntas de respuesta básica y
comprometida que arroje datos concretos

2. ALCANCE DEL DIAGNOSTICO

El alcance será determinar qué aspectos están deteriorando la empresa desde su interior, cuales no
están funcionando acorde a las prioridades, identificar que situaciones internas no permiten que la
empresa mantenga su volumen de ventas, porque el clima laboral se presenta en un contexto
negativo, presentando alta rotación de personal. Para que los objetivos planteados a la
Distribuidora LAP se pongan en curso, deberán tener como común denominador; el compromiso de
los trabajadores y directivos a realizar un cambio en los aspectos negativos o faltantes encontrados,
los cuales se les presentaran de forma realista, medibles en el corto plazo, específicos para cada
situación, área o persona.

3. EVIDENCIAS PRE-DIAGNOSTICO

3.1 ORGANIZACIÓN

Al iniciar el diagnostico empresarial, se evidencia que don Luis Alberto desde el inicio de sus
actividades, se preocupó por que la Distribuidora, en aquel entonces una tienda, tuviera el enfoque
necesario para convertirse en el largo plazo en una gran organización empresarial, para lo cual
estableció la razón de ser y propósito que llevaría a LAP Distribuidora a su exposición en el tiempo
así:

MISIÓN:
Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo masivo, con altos
estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena privada de distribución, orientada a
satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio
y precios competitivos. Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En
concordancia actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados, nuestros proveedores y
la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad. Nos distinguimos por ser una
empresa socialmente responsable, asumiendo para ello buenas prácticas para el cuidado del medio
ambiente y el entorno que nos rodea.

VISION:
Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y eficiencia en la
distribución de productos de consumo masivo, garantizando a nuestros clientes altos estándares de
calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus necesidades como en sus expectativas.

-Así mismo desde el inicio don Luis Alberto definió los valores que guiarían a la compañía y sus
trabajadores en la senda correcta a fin de hacer las cosas bien y trabajar con ética.
Concretamente se identificó con seis (6) valores esenciales que regirían la forma en que la empresa
y los trabajadores se comportarían y ofrecerían servicios a sus clientes así:

La Seguridad y la Salud
Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas que trabajan bajo
nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se benefician con nuestros productos y servicios.
El Colaborador
Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo profesional y su
bienestar general.
El Entorno
Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello adoptamos conductas que
cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un negocio con un desarrollo sostenible
comprometidos con nuestra responsabilidad como ciudadanos del mundo.
La Calidad
Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.

El Profesionalismo
Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales tanto a nivel
externo como interno con todos los grupos de interés.

En el transcurso de los años LAP Distribuidora fue estructurando su organigrama a medida que
personal de confianza y trayectoria iba creciendo de la mano de la empresa, presentándose
actualmente así:

3.2 ORGANIGRAMA JERARQUICO

4. HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO:

4.1 TAMAÑO:

En un periodo de 10 años el crecimiento de la empresa ha presentado un crecimiento constante

que fue la base de la decisión de expandir el negocio. Es así como se abren puntos de venta y
distribución en seis (6) ciudades de tamaño medio, contando cada una con flota propia de vehículos,
además de los contratados por flete para cumplir con las necesidades del negocio.
Cada nuevo Centro de Distribución cuenta con personal de 18 puestos de trabajo con contratación
directa que se encargan de tareas comerciales y administrativas. Además para tareas de bodega y
transporte se encuentran de 20 a 25 empleados con contratación indirecta, dejando así la planta de
personal:
Trabajadores directos: 168, de las cuales 60 pertenecen a Dirección General que está ubicada en la
capital de la nación, y 108 en los seis Centros de Distribución y venta.

Trabajadores indirectos: Fluctúa entre 120 y 300 empleados dependiendo de la temporada o cierre
de ventas a clientes

4.2 OBJETO:

LAP Distribuidora se dedica a la comercialización de productos de consumo masivo, con altos

estándares de calidad; a través de una cadena privada de distribución que presta sus servicios a la
comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos.

4.3 EL NEGOCIO:

· Razón Social: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS

· NIT: 800.436.543 – 9
· Dirección Sede Principal: Calle 71 No. 4 – 345
· PBX: 8 34 90 00
· LAP@lapsas.com.co
· Página Web: www.lapsas.com.co
· Representante Legal: Santiago Preciado González
· Documento identidad Representante Legal: 80.000.000 de Bogotá

SUPEDITADO A:

· Superintendencia de Industria y Comercio

· Fenalco

ENTORNO:

· Consumo Masivo

4.4 CULTURA ORGANIZACIONAL:

En palabras de la propia empresa: Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado.

En concordancia actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados, nuestros
proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad.
Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello buenas
prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.
Los valores que la empresa ha expresado y con los cuales se identifica para trabajar, ya fueron
identificados.

4.5 ESTRUCTURA INTERNA:

La estructura organizacional de LAP Distribuidora está conformada de esta manera: Junta

Administrativa, Gerencia, Dirección Financiera y Administrativa y de Logística. Las compras y todo
el manejo comercial se encuentra en cabeza del Señor Preciado, pues él considera que allí está el
éxito del negocio.
4.6 COMUNICACIONES:

Las relaciones en LAP Distribuidora están dadas por la cordialidad, pues este fue el principio que
fundo don Luis Alberto, transmitiéndole esto a su Hijo mayor Santiago, quien funge como Gerente
General y posee un carácter jovial, gran facilidad de palabra e indiscutible don de gentes. Sueña con
llegar a conformar un equipo directivo de primer nivel y disponer de una plantilla de colaboradores
apasionados, que vivan para su empresa y la sientan como parte propia.

4.7 PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO:

A nivel jerárquico Santiago está por debajo de la Junta Directiva, quienes son los que determinan
los rumbos que la empresa deba tomar. En el tercer escalón están Dirección Financiera y
Administrativa en manos del señor Ricardo Vargas y de Logística Fernando Pérez, quien a su vez
recibe informes de gestión de Coordinación comercial y Mercadeo en manos de Carlos Rodríguez y
de Coordinación del Talento Humano, Carolina Prieto. Los Gerentes de los Centros de Distribución
fuera de la ciudad, le reportan a cada una de las áreas según sea el asunto a tratar: La parte
comercial con el Gerente, las compras, los pagos, los arreglos de los vehículos, la contratación del
personal y la terminación de contratos con los directores de las diversas áreas. El funcionamiento
comercial está determinado exclusivamente por las directrices de don Luis Alberto; por lo tanto las
cabezas de área tienen una baja capacidad para tomar decisiones, sus capacidades de innovación y
liderazgo están limitadas y esto hace que su empoderamiento sea mínimo, lo cual deja entrever un
sistema totalmente formal, pero muy ortodoxo.

Así el orden jerárquico se establece que:

· Nombre: Carlos Rodríguez

· Cargo: Coordinador Comercial
· Responsabilidades: Ventas, y pago por comisiones para los vendedores de la empresa.

· Nombre: Fernando Pérez

· Cargo: Director de Logística
· Responsabilidades: Distribución y Transportes.

· Nombre: Ricardo Vargas

· Cargo: Director Financiero y Administrativo
· Responsabilidades: Contabilidad y Cartera.

· Nombre: Carolina Prieto

· Cargo: Coordinadora de Talento Humano
· Responsabilidades: Nomina, Reclutamiento y Selección de Talento Humano.

Debido a que la empresa estableció la implementación de software propio, se ha restringido la

capacitación en temas de desarrollo personal, ventas y mercadeo, pues don Luis Alberto cree que
el éxito el negocio se encuentra en la propia gestión; Únicamente se han desarrollado aquellas
capacitaciones que tienen que ver directamente con el manejo de los productos, es por ello que la
propia Coordinadora de Talento Humano, Carolina prieto no ha podido capacitarse, ni actualizarse
en las nuevas tendencias en gestión humana, debido a esta dinámica empresarial
4.8 CONFLICTO:

Situación problema:

Al interior de LAP Distribuidora don Carlos es bien conocido por su carácter franco, directo y a veces
explosivo, ejerce un rol altamente controlador frente al equipo de Asesores de Ventas, que
frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos comerciales necesarios para mejorar la
competitividad de la empresa.
Es una persona resistente al cambio. Frecuentemente asume un enfoque muy pragmático,
orientado a los resultados, a la calidad en los procesos y a la excelencia operacional, descuidando la
relación con los miembros de su equipo de trabajo y presionándolos constantemente para alcanzar
las metas, muchas veces sin importarle lo que tengan que hacer para alcanzar los objetivos trazados.
En las reuniones de dirección, únicamente participa en los temas relativos a su área de
responsabilidad y suele adoptar una actitud de calculada indiferencia, ante los temas de Talento
Humano.
Por el contrario, don Fernando Pérez se esfuerza por innovar pero sus ideas no tienen eco, no las
defiende y las deja de lado. En ocasiones deja ver la huella de sus compañeros y se apega entonces
a la “vieja guardia” de la empresa. A veces se muestra temeroso para decidir y ante la indiferencia
del Director Financiero y Administrativo, casi siempre busca construir rápido consenso con Carlos,
el Coordinador Comercial, para no sentirse solo.

Don Ricardo es una persona leal, de entera confianza. Es un buen elemento, pero no ha desarrollado
suficientemente su pensamiento estratégico. Es muy tosco en el trato personal y con escasa visión
de largo plazo. Busca constantemente aprobación de sus superiores, pretende agradarles,
asumiendo una actitud de abierta adulación y servil complacencia, que ha merecido la indiferencia
de sus pares.
Apremiada por las urgencias de la operación, Carolina Ha tenido sucesivos enfrentamientos con el
Director Financiero y Administrativo, quien considera que la Gestión de Talento Humano, no es tan
relevante para la empresa, como si lo es una excelente ejecución financiera.
Con base en este análisis podemos determinar que los conflictos en LAP Distribuidora están dados
por las personas, más que por los procesos mismos, siendo las situaciones de trabajo, las
generadoras de los mismos, presentándose evasión de soluciones y poca o nula gestión en la
mediación para minimizar los efectos del estrés y mal clima laboral.

4.9 DESCRIPCION DE CARGOS:

No existen manuales de funciones ni descripción del cargo, donde cada actor de esta situación
pueda ver sus procesos estandarizados y estructurados en donde normalmente se describieran las
labores y funciones de cada puesto de trabajo. Esta situación es la misma raíz del problema, ya que
nadie tiene claras sus responsabilidades ni desempeño esperado, al ser estas dadas de forma directa
y por medios laxos, lo que no permite una correcta gestión de las competencias que cada uno
pudiese tener para aportar al éxito de la empresa. Se evidencia que el personal está capacitado por
sus propios méritos, mas no por la capacitación ofrecida por la compañía en áreas que a los
trabajadores les pudiera interesar para un crecimiento personal, laboral y/o profesional. Adicional
a esto se evidencia que dentro de la empresa se crece por antigüedad y no por meritocracia.
4.10 MOTIVACION:

En este aspecto la organización no tiene nada que ofrecer al trabajador, pues no existen planes de
crecimiento, de mejora, de capacitación, de incentivos o de bienestar que haga que los
colaboradores fluyan y se auto motiven. Esta situación es precisamente la que ha generado la
rotación de personal de forma temprana, pues en el último año tuvo un incremento del 5 %. Dado
que el trabajador espera mucho más que un sueldo, espera también un salario emocional, que
puede ser dado por el reconocimiento a la labor desempeñada, beneficios en metálico, o
crecimiento dentro de la empresa. Si el trabajador no percibe ninguna situación de logro,
rápidamente evade su sentido de pertenencia por una organización que no muestra interés en
desarrollarlo de alguna forma.

4.11 CLIMA ORGANIZACIONAL:

Debido al poco o nulo carisma y liderazgo que muestran los mandos intermedios, la escaza gestión,
los inexistentes incentivos y la mala organización interna, LAP Distribuidora padece de un pésimo
clima laboral, donde cada jefe de área tienen una baja capacidad para tomar decisiones, sus
capacidades de innovación y liderazgo están limitadas y esto hace que su empoderamiento a la
gestión exitosa sea mínimo. A pesar de que LAP Distribuidora pareciera estar estructurada, lo cierto
es que se nota que no se contó con el tiempo para revisar en detalle la organización comercial y los
perfiles de profesionales que debían estar en cada una de las áreas de la empresa, lo que genera
descontento general al interior de la misma.

4.12 SINDICATO:

A pesar del elevado número de trabajadores directos, no existe un aglomerado de los mismos que
de forma organizada se interesen y velen por los intereses generales de los trabajadores, de sus
condiciones, o de lo que pudiese suceder si las mismas condiciones cambiaran, como de hecho viene
sucediendo con las ventas, lo cual repercute directamente en los intereses de cada trabajador, por
lo menos para mantener su trabajo.

4.13 TOMA DE DECISIONES:

No hay autonomía de decisión, pues la gestión es centralizada en unos pocos y no existen manuales
de funciones, ni descripción de cargos.

5. HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO:

A nivel general es evidente que la planta de personal está inconforme más con la gestión directiva
que con su trabajo personal, pues aunque no existen beneficios o motivación para el personal, la
empresa si produce resultados así las ventas vayan a la baja. El nivel de compromiso es muy bajo lo
que desencadena en deserción laboral, y alta rotación de personal, pudiéndose ir en esta
circunstancia talento humano de valor.
A pesar de que la compañía esta económica y productivamente rodando, y tiene los medios
necesarios para corregir el rumbo de sus finanzas, las raíces de producción que son sus mismos
trabajadores están en constante plan de retirada, producto del aburrimiento que ocasionan sus
mandos directos, el nulo reconocimiento a la labor y el poco beneficio que se recibe a cambio de
una labor bien hecha. La pésima escogencia de los jefes y mandos intermedios, que desconocen por
completo la gestión integral del talento humano, la falta de estructura interna y de elementos de
valor agregado hacen que LAP Distribuidora requiera urgentemente la implementación de un
modelo de Gestión por Competencias, que está comprobado si funciona. Establecer un plan de
mejoramiento que debe aplicarse a la compañía es un lapso de tiempo que pueda corregir los
procesos de a poco. Este modelo va a permitir que el talento humano existente, y próximo a reclutar,
logre explotar sus competencias, logrando crecimiento personal, laboral y profesional dentro de la
compañía, aportando a esta su experiencia en beneficio mutuo, y compromiso retribuido.

6. CRONOGRAMA DE TRABAJO:

Anexo 1 Cronograma de trabajo LAP Distribuidora

Anexo 2 Encuesta LAP Distribuidora

7. CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGPCTH

Si LAP Distribuidora acepta la aplicación de la MGPCTH se lograra la integración de los trabajadores

con sus roles de trabajo bien definidos, pero flexibles. Los trabajadores podrán contar con
entrenamiento en el cargo, descripción de tareas a través de su manual de funciones.
Reconocimiento de sus beneficios por la labor realizada con apropiación de responsabilidades, de
comunicación, de su don de gentes y su rol dentro de la organización, así como del compromiso
esperado por la misma a través del compromiso expresado por LAP Distribuidora para el logro de
los objetivos propuestos a todos los niveles de gestión.
 DIAGNOSTICO EN LA DISTRIBUIDORA LAP
ACTIVIDAD 1

OBJETIVO DEL INFORME

OBJETIVO GENERAL:

Se busca realizar un diagnóstico a la Distribuidora LAP en el ámbito organizacional implementando

la metodología de gestión de talento humano por competencias cuya finalidad es averiguar cuáles
son los problemas tanto externos como internos que han sido un factor determinante para la
disminución de las ventas y la notable rotación de personal; lo que se espera es brindar un apoyo a
la organización por medio de material diagnóstico para realizar un proceso de cambio dentro de la
misma y así volver a encontrar el camino de éxito que tenía la organización tiempos atrás.

ALCANCE DEL DIAGNOSTICO

Esta metodología es una herramienta que permite descubrir cuáles son las fortalezas y debilidades
de cualquier tipo de organización, en este caso de la DISTRIBUIDORA LAP y finalizando el ejercicio
se puede verificar si es posible implementar la MGTHPC.
Aspectos importantes que se deben estudiar dentro de la organización es la identificación del
problema, cuales son los criterios de selección del personal, cual es el procedimiento para la
contratación de los mismos, cuáles han sido los criterios para la evaluación de desempeño a cada
uno de los empleados hasta su desvinculación laboral, las condiciones laborales, cuales son los
incentivos para los empleados por las ventas, cual es el impacto que ha tenido la compañía en el
medio ambiente, etc.

HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO

Información de la Compañía
Nombre Distribuidora Luis Alberto Preciado LAP S.A.S.
NIT 800.436.543-9
Sector Consumo Masivo
Dirección Calle 71 No 4-345
Teléfono 8349000
Tipo de sociedad Sociedad por acciones simplificada (S.A.S.)
Representante Legal Santiago Preciado González
Página Web www.lapsas.com.co
Correo electrónico lap@lapsas.com.co
Cantidad de empleados A nivel nacional hay 168 empleados directos y
300 indirectos dependiendo la demanda de los
clientes y la fluctuación de los pedidos.

Entidades que la regulan Superintendencia de industria y comercio

Normatividad que aplican Código sustantivo del trabajo
Sistemas integrados de gestión No cuentan con ninguna certificación
Organizaciones y gremios FENALCO (Federación nacional de
comerciantes)
 Mejores prácticas y reconocimientos Recibió premio a la formalización del negocio
otorgado por Fenalco en el año 2010.
Indicadores para medir los resultados Índice de Crecimiento
Índice de Rentabilidad
Participación en el mercado
Rotación de inventarios
Recuperación de cartera.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La empresa cuenta con mapa de procesos en los cuales establece unos proceso que tiene definidos
la organización esto hace que las entrada de cada proceso no se lleven a cabo como los establecen
los procedimientos.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Visión de la Organización: Somos una compañía líder en la comercialización de productos de

consumo masivo, con altos estándares de calidad lo que logramos a través de una cadena privada
de distribución, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos,
ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos.
Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado en concordancia actuamos en
procura del bienestar para nuestros empleados, nuestros proveedores y la comunidad en general,
logrando una adecuada rentabilidad, nos distinguimos por ser una empresa socialmente
responsable, asumiendo para ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno
que nos rodea.

La misión establecida por la organización no se cumple, debido a que el personal contratado para
las actividades específicas no tiene las competencias y capacitación necesarias que permita una
satisfacción esperado con el cliente.

Misión:
Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y eficiencia en la
distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a nuestros clientes altos estándares
de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus necesidades como en sus expectativas.

Uno los puntos cruciales en la misión de la compañía es la eficacia y eficiencia de los proceso los
cuales por alta de capacitación del personal, ha generado reproceso que hacen que los indicadores
establecido no se estén cumpliendo.

Valores:
Estos seis valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos servicios a
nuestros clientes:

Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas que trabajan bajo
nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se benefician con nuestros productos y servicios.
Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo profesional y su
bienestar general.
Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello adoptamos conductas que
cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un negocio con un desarrollo sostenible
comprometidos con nuestra responsabilidad como ciudadanos del mundo.

Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.

Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales tanto a nivel

externo como interno con todos los grupos de interés.
No existe coherencia con los valores establecidos en la organización, especialmente donde dice ser
regidos por la transparencia en el desarrollo de las relaciones interpersonales tanto a nivel externo
como interno con todos los grupos de interés

Por falta de comunicación e interacción en los proceso el área de Recurso Humano no realiza el
proceso de selección con base a los requerimientos del área, esto está generando que el personal
contratado no tenga los conocimientos adecuados para el cargo.

ORGANIGRAMA DE LA DISTRIBUIDORA LAP.

El organigrama no cuenta con un modelo de gestión por competencias ya que maneja un esquema
centralizado según las áreas y los temas a tratar.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Manual de Funciones y procedimientos

En el momento del diagnóstico no se cuenta con un manual para los diferentes procesos y
subprocesos de la organización.
La empresa no otorga la suficiente importancia al área de recursos humanos, ya que no ha dispuesto
ni los espacios ni los recursos económicos necesarios para que se realicen estudios de los cargos
vigentes dentro de la empresa para realizar el manual.

DESARROLLO Y EMPODERAMIENTO

La toma de decisiones hace que no exista un liderazgo ni un empoderamiento en cada una de las
actividades que realiza el personal, esto muestra la falta de control y la no jerarquía en las áreas que
permite mostrar la responsabilidad asignada en cada proceso.

ATRIBUCIONES TIENEN LOS CARGOS

La descentralización de la organización hace que los procesos no sean eficaces ya que las decisiones
son tomadas por la dirección general y muchas veces la falta de conocimientos de cada proceso
hace que no se generen personas líderes que permitan innovar a hacer más eficiente el proceso.

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
En la organización los empleados son ubicados en las áreas con desconocimiento total de proceso,
por tanto se genera una continua rotación de personal, no tienen adaptación a sus puestos, no
desarrollan habilidades y competencias que se reflejen resultados favorables en las áreas de la
organización.
El talento humano define el rumbo de la empresa en cuanto al clima laboral (relaciones
interpersonales), pero desafortunadamente la falta de comunicación, el poco trabajo en equipo, la
falta de un programa de bienestar que permita minimizar el riesgo Psicosocial, son los principales
factores en la salud de los colaboradores.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Un aprendiz del SENA realizó una encuesta a los empleados pero desafortunadamente no se siguió
el avance para determinar los resultados de la misma y no se llegó a ninguna conclusión, a pesar de
que existen resultados negativos se crea un ambiente tenso y preocupante para todos los
empleados, lo que da como resultado falta de motivación y baja productividad.
Según lo que se puede evidenciar en la empresa no existe sindicato, pero viendo las dificultadas que
salieron del resultado del diagnóstico puede ser muy útil tener el sindicato ya que los empleados
pueden ser escuchados y se defenderse ante amenazas que se presente y exigir que se mejoren
sus condiciones laborales.

COMUNICACIÓN INTERNA

El coordinador comercial no escucha al personal bajo su mando, es una persona imponente y pone
una barrera que no permite que sus subalternos puedan acceder a él, no le interesa el tema de
recursos humanos por tal motivo hay inconvenientes con el trabajo en equipo y la comunicación.
El director administrativo y financiero no tiene muchas comunicaciones con el personal de cargos
operativos, es rígido y severo en el trato con el personal, no permite que los empleados creen
estrategias para alcanzar el éxito en la empresa ya que no es considerado como líder sino como jefe.

CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGTHPC

Se espera que la organización integre a cada uno de sus colaboradores en los procesos por medio
de capacitaciones, empoderamiento y un manual de funciones claro de tal modo que haya una
mejor comunicación, mejores relaciones interpersonales e integración en sus diferentes áreas, lo
que permitirá un avance en las metas propuestas inicialmente.
La idea es involucrar a los directivos y todos los colaboradores a estar encaminados a realizar sus
funciones de forma eficaz, eficiente, cumpliendo los objetivos para que el clima organizacional deje
de ser tan rotativo como lo es actualmente.

Desde la gerencia general se debe fortalecer la comunicación y el clima laboral en todos los
departamentos de la compañía, de la mano del departamento de talento humano se debe crear el
manual de funciones y el manual de procedimientos por área para obtener un óptimo
funcionamiento.

El departamento de talento humano debe crear un plan de beneficios para sus empleados para
motivarlos, planes de ascensos, también se debe realizar un plan de capacitaciones para futuros
cambios en la empresa.