Instituto Tecnológico de Orizaba Rios Utrera Ignacio 1

5.1 Poka Yoke

Un Poka-yoke es un mecanismo que evita que los errores humanos en los procesos se
materialicen en defectos. Su principal ventaja consiste en que puede considerarse
como un recurso de inspección al 100% de las unidades del proceso, lo cual permite
retroalimentación y toma de acciones de forma inmediata, incluso, dependiendo de la
naturaleza del mecanismo, este puede generar una medida correctiva.
La palabra Poka-yoke proviene de los términos japoneses:
Poka = Errores imprevistos
Yokeru = Acción de evitar
Su significado literal puede considerarse como "evitar errores inadvertidos"; sin
embargo, por muchos años se ha considerado como "mecanismo a prueba de tontos",
una definición muy poco ortodoxa.
En la actualidad su significado conceptual ha evolucionado hasta ser considerado como
un mecanismo (dispositivo) utilizado para asegurar la producción de una buena unidad
todo el tiempo, o simplemente un mecanismo libre de fallas, dependiendo del contexto.
Los Poka-yokes fueron creados por el ingeniero japonés Shigeo Shingo, como una
herramienta del aseguramiento de la calidad. Para él, la principal fuente de defectos
son los errores humanos, razón por la cual se precisa de un control en la operación de
transformación de los productos, haciendo uso de elementos de detección (recursos de
apoyo), como medida proactiva.
Ventajas de utilizar Poka-yokes
Los Poka-yokes pueden utilizarse en diversos contextos, desde las operaciones,
pasando por los procesos productivos o administrativos, servicios, inclusive en la
experiencia del usuario o la usabilidad de un producto. Dependiendo del contexto se
pueden percibir las ventajas de su implementación, algunas de las cuales son:
 Elimina o reduce la posibilidad de cometer errores (aplica para los operarios o para
los usuarios).
 Contribuye a mejorar la calidad en cada operación del proceso.
 Proporciona una retroalimentación acerca de los errores del proceso.
 Evita accidentes causados por fallas humanas.
 Evita que acciones o medidas críticas dependan del criterio o la memoria de las
personas.
 Son mecanismos o dispositivos de fácil implementación, razón por la cual los
operarios del proceso pueden contribuir significativamente en ella.
 Mejora la experiencia de uso en los clientes: productos más sencillos de instalar,
ensamblar y usar.
 Evita errores en el cliente que puedan afectar la calidad de los productos o la
integridad de las personas.

Calidad 10:00 a.m. – 11:00 a.m.

Instituto Tecnológico de Orizaba Rios Utrera Ignacio 2

Tipos de Poka-yokes
Algunos expertos, entre los que se encuentran Richard Chase y Douglas Stewart,
clasifican a los Poka-yokes de acuerdo a cuatro tipos:
1. Poka-yokes físicos.
2. Poka-yokes secuenciales.
3. Poka-yokes de agrupamiento.
4. Poka-yokes de información.
¿Cómo implementar un Poka-yoke?
La implementación de un Poka-yoke puede llevarse a cabo mediante un evento Kaizen,
cuya duración puede variar entre 4, 5 y diez días. Es fundamental que se utilice una
herramienta que permita establecer prioridades respecto a la atención de fallas, como
es el caso del Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF).
 Utilizar el AMEF para identificar las fallas más relevantes del proceso.
 Establecer el alcance del proyecto Kaizen.
 Identificar las etapas del proceso.
 Identificar el tipo de elementos que se van a utilizar (diseño del poka-yoke).
 Implementar los poka-yokes.
 Dar seguimiento a la efectividad de la implementación.
Principios básicos de la metodología Poka-yoke
La principal referencia bibliográfica de la herramienta Poka-yoke es sin duda alguna
Zero Quality Control de Shigeo Shingo; en ella se establecen tres principios básicos:
 Los errores son inevitables, los defectos no lo son.
 Hay que detectar el error antes de que se convierta en defecto.
 La mejor herramienta para prevenir un defecto es aquella que logra aislar la
fuente del problema.
Para concluir, recuerde que un poka-yoke es un tipo de inspección que complementa el
Control Estadístico del Proceso (SPC), y debe utilizarse principalmente para
inspeccionar características lógicas, de igual forma puede complementarse con todas
las herramientas básicas de calidad.
Fuente bibliográfica:
POKA-YOKE: A PRUEBA DE ERRORES:
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/lean-manufacturing/poka-yoke-a-prueba-de-errores/

5.2.- Kaizen

Calidad 10:00 a.m. – 11:00 a.m.

Instituto Tecnológico de Orizaba Rios Utrera Ignacio 3

El método Kaizen es una herramienta de calidad proveniente de la filosofía japonesa

que busca una mejora continua de todos aspectos de la organización, incluyendo a las
personas que forman parte de ella. El objetivo primero y fundamental es mejorar para
dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y
sistemática de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores
niveles de satisfacción.

Si atendemos a la traducción literal del término, Kai ( 改 ) significa “cambio”,

y Zen(善) “mejora”.

El Método Kaizen se basa en siete sistemas, siendo los siguientes:

1. Sistema Producción “Justo a Tiempo” (Just in time o Sistema de Producción Toyota),
que se basa en la búsqueda y eliminación de los diversos tipos de sobrecostes
(stock que no se usa, material que caduca por no poder venderlo…), con el objetivo
de producir en la medida y momento justos, y en las condiciones requeridas por los
clientes. Así se evitan costes financieros por acumulación de insumos y productos
terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotación de inventarios, y
consecuentemente mayores niveles de rentabilidad.
2. TQM (Gestión de Calidad Total), tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de
todos los productos / servicios y procesos de la empresa.
3. TPM (Mantenimiento Productivo Total / SMED), contribuye a la disponibilidad de las
máquinas e instalaciones en su máxima capacidad de producción, cumplimentando
los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de
seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue
como objetivo el reducir el tiempo de preparación o de cambio de herramientas,
evitando con ello la producción en series largas, logrando de tal forma disminuir los
inventarios y haciendo más fluido el traspaso de los insumos y productos en
proceso.
4. Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de Calidad, permiten
la participación del personal en la resolución de problemas o bien en la búsqueda de
soluciones para el logro de los objetivos.

Calidad 10:00 a.m. – 11:00 a.m.

Instituto Tecnológico de Orizaba Rios Utrera Ignacio 4

5. Sistema de Sugerencias. Destinado no sólo a motivar al personal, sino además a

utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una “puerta de ingreso” a las
ideas de los trabajadores.
6. Despliegue de políticas, tendiente a la plena participación de todos los niveles y
áreas de la empresa en las actividades de planificación como en las de control y
evaluación.
7. Sistema de Costos Japonés, basado en la utilización del Análisis de Funciones,
Coste Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reducción sistemática
de los costes, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metódica los
niveles de fallas, desperdicios (mudas en japonés), componentes y funciones, tanto
de los procesos y actividades, como de los productos y servicios generados.
Se basa en un enfoque caracterizado por los siguientes rasgos distintivos:
 Mejora en pequeños pasos
 Mejora sin grandes inversiones
 Mejora con la participación de todos los miembros de la organización
 Mejorar actuando, implantando rápidamente las mejoras
Objetivo:
El Método Kaizen es, por tanto, lo opuesto a la conformidad, y su principal objetivo es
erradicar todos aquellos desperdicios, despilfarros o ineficiencias que se puedan dar en
los sistemas productivos, y que se pueden incluir en alguno de los grupos de categorías
siguientes:
 Excesos de producción
 Defectos
 Inventarios
 Transportes
 Demoras
 Procesos innecesarios
Su filosofía es que no debe pasar un solo día sin que se haya hecho alguna clase de
mejora.

Un reto continuo para la mejora de los estándares.

Beneficios:

Calidad 10:00 a.m. – 11:00 a.m.

Instituto Tecnológico de Orizaba Rios Utrera Ignacio 5

La práctica ha puesto de relieve que la aplicación del Kaizen aporta una serie de
valiosos beneficios para las organizaciones. Entre otros:
 Incrementos considerables en los niveles de productividad
 Reducción de costes
 Mejoras en los estándares de calidad
 Mejora en el servicio al cliente
 Reducción del tiempo de ejecución de procesos
 Bajos niveles de inventarios de insumos
 Etc.
Kaizen y las 5S
Las 5S son conceptos que funcionan como base del kaizen, estas se implementan de
forma continua y sólo una a la vez, es decir, después de implementar una con éxito se
continúa con la siguiente, y así sucesivamente.
 Seiri (descarte): Es el primer paso y consiste en diferenciar, dentro de un proceso
productivo, los elementos necesarios de aquellos que no los son.
 Seiton (organización): Consiste en elaborar un listado de todos los elementos
identificados en el paso anterior, con el objetivo de organizarlos y/o estructurarlos,
de manera que su localización sea más sencilla.
 Seiso (identificación): Es el punto más importante. En él se identificará el
problema, es decir, que es lo que hace innecesario a ese elemento dentro del
proceso productivo, y se le pondrá solución.
 Seiketsu (estandarización): En esta fase se busca estandarizar los resultados
obtenidos en las tres fases anteriores. Consistirá fundamentalmente en acciones de
mantenimiento de las mejoras obtenidas, transformándolas en permanentes.
 Shitsuke (disciplina): Consiste en promover la idea del Kaizen y fomentar el
compromiso con las cinco S, es decir, convertir en hábito el empleo y utilización de
los métodos establecidos y estandarizados. Fuentes bibliográficas:
EN LA PRÁCTICA ¿CUÁNDO SE UTILIZA KAIZEN?
En la práctica la metodología Kaizen, y la aplicación de sus eventos de mejora se lleva
a cabo cuando:
 Se pretende redistribuir las áreas de la empresa.
 Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un proceso.
 Se requiere mejorar un atributo de calidad.
 Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
 Se requieren disminuir los desperdicios.
 Se requieren disminuir los gastos operacionales.
 Se requiere mejorar el orden y la limpieza.
Los anteriores son tan solo algunos ejemplos de los casos en los cuales aplica la
ejecución de un evento Kaizen.

Calidad 10:00 a.m. – 11:00 a.m.

Instituto Tecnológico de Orizaba Rios Utrera Ignacio 6

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL KAIZEN

Para la implementación de una filosofía kaizen o un Proceso de Mejora Continua,
deben aplicarse como mínimo cuatro principios fundamentales, estos son:
1. Optimización de los recursos actuales: La tendencia de las organizaciones que
pretenden alcanzar una mejora es a dotarse de nuevos recursos. Para implementar
Kaizen el primer paso consiste en un análisis profundo del grado de utilización de
los recursos actuales, del mismo modo que se buscan alternativas para mejorar el
uso y el funcionamiento de estos.
2. Rapidez para la implementación de soluciones: Sí las soluciones a los problemas
que se han identificado se fijan a plazos largos de ejecución, no estamos
practicando Kaizen. Un principio básico del Kaizen es la de minimizar los procesos
burocráticos de análisis y autorización de soluciones; en caso de que los problemas
sean de sustantiva complejidad, Kaizen propone desgranar el problema en
pequeños hitos de sencilla solución.
3. Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofía de mínima inversión que
complementa la innovación, de ninguna manera estimula que un parámetro de
gestión se mejore mediante el uso intensivo de capital dejando de lado la mejora
continua. Las alternativas de inversión que propone se centran en la creación de
mecanismos de participación y estímulo del personal.
4. Participación activa del operario en todas las etapas: Es fundamental que el
operario se vincule de forma activa en todas las etapas de las mejoras, incluyendo la
planificación, el análisis, la ejecución y el seguimiento. El primer mito que desestima
el Kaizen es aquel de que "Al operario no se le paga para pensar". Esta filosofía que
parece apenas solidaria e incluyente tiene aún más fundamentos, y se sustenta en
que es el operario el mejor sabedor de los problemas atinentes a la operación con la
que convive.
Fuentes bibliográficas:
GESTIÓN DE LA CALIDAD (I): MÉTODO KAIZEN:
https://www.educadictos.com/gestion-de-la-calidad-i-metodo-kaizen/
Método Kaizen: https://www.pdcahome.com/metodo-kaizen/
KAIZEN: MEJORA CONTINUA:
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/kaizen-mejora-continua/

5.3 Manufactura esbelta

Calidad 10:00 a.m. – 11:00 a.m.

Instituto Tecnológico de Orizaba Rios Utrera Ignacio 7

Es un conjunto de herramientas que le ayudarán a eliminar todas las operaciones que

no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar
las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador.
La manufactura esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes «gurús del
Sistema de Producción Toyota». El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura
Esbelta ha sido definido como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
 El respeto por el trabajador: Kaizen
 La mejora consistente de Productividad y Calidad
Objetivos de Manufactura Esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora
Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el
margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un
mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en
la cantidad requerida.
 Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
 Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
 Crea sistemas de producción más robustos
 Genera sistemas de entrega de materiales apropiados
 Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
¿Quiénes participan de Lean Manufacturing?
La metodología Lean Manufacturing es ejecutada por equipos de trabajo inclusivos,
organizados y capacitados. Los integrantes de los equipos de trabajo involucrados en
las técnicas Lean, representan a todos los niveles de la organización, en especial
demanda de la participación activa de los operarios de trabajo en todas las etapas de la
metodología.
Principios claves y fases en la implementación de Lean Manufacturing
Las organizaciones que buscan implementar la metodología Lean o algunas de sus
herramientas, evidentemente persiguen objetivos relacionados con el mejoramiento del
desempeño de sus procesos. En dicha búsqueda, muchas son las organizaciones que
han fracasado en la obtención de resultados significativos. Por tal razón, es muy
importante considerar que Lean Manufacturing es una filosofía que precisa de
compromiso organizacional y que requiere de una adaptación cultural.

Calidad 10:00 a.m. – 11:00 a.m.

Instituto Tecnológico de Orizaba Rios Utrera Ignacio 8

A través de la experiencia en procesos de implementación de Lean Manufacturing,

expertos han considerado que existen tres principios claves para una adecuada
ejecución de las actividades Lean:
1. Lean Manufacturing es un proyecto de tipo estratégico: De tal manera que debe
estar incluido en el plan estratégico organizacional y relacionado con las prioridades
competitivas de la compañía.
2. La estructura organizacional debe adaptarse a la metodología Lean: De tal forma
que existan procesos más concurrentes y menor "comunicación sobre la pared", es
decir que las estructuras funcionales deben migrar hacia estructuras colaborativas.
3. Lean Manufacturing es un compromiso de todos: La implementación de la estrategia
será gradual, pero debe integrar a todos los niveles de la organización. El mayor
cambio en la compañía debe ser de tipo culturar, el mejoramiento debe convertirse
en un hábito de todos.
Básicamente la etapa tradicional en el camino Lean consiste en el diagnóstico de la
situación actual de la organización, para con ello diseñar un adecuado plan estratégico
y conformar un óptimo equipo de trabajo. La primera etapa de aplicación enfrenta a la
organización con los retos que implica una nueva filosofía de trabajo, de tal manera que
se adquiere una primera experiencia en la cual se reconocen los errores y la capacidad
de la organización para obtener resultados a partir de las técnicas utilizadas. La etapa
de cadenas de valor se centra en la estructura de la organización, de tal manera que se
implementa un modelo de trabajo concurrente basado en procesos y no en
departamentos, se extiende la aplicación de la fase 1 a las demás áreas, se inicia la
logística y la contabilidad Lean, de tal forma que se optimicen los procesos de entrega y
se establezcan indicadores de desempeño para la toma de decisiones basada en
resultados e información vital. La etapa final tiene el propósito de lograr una
organización Lean, haciendo que exista un pensamiento Lean, basado en el
compromiso, la disciplina y la gestión del conocimiento. Una organización Lean debe
reflejar en todas sus áreas y procesos el mayor valor posible, y en todos sus miembros,
la idea de que dicha organización es el mejor lugar para trabajar.
Fuentes bibliográficas:
LEAN MANUFACTURING: https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-
para-el-ingeniero-industrial/lean-manufacturing/
Lean manufacturing: https://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing

Calidad 10:00 a.m. – 11:00 a.m.

Instituto Tecnológico de Orizaba Rios Utrera Ignacio 9

5.4 Six Sigma

Six sigma o seis sigma, como es conocida en español, es una filosofía de trabajo que
nació como una metodología de mejora y solución de problemas complejos. Su creador
fue el doctor Mikel Harry, el cual la desarrolló como una herramienta de control y
disminución de la variación en los procesos. A partir de ese entonces su concepto ha
evolucionado a través de múltiples aportes hasta convertirse en una filosofía puesta en
práctica en los procesos de más alto desempeño. En el ámbito organizacional fueron
Motorola, General Electric y Honeywell quienes popularizaron la metodología, con
participación activa de su creador.
¿Para qué se implementa Six sigma?
El principal propósito del Six sigma es lograr la satisfacción de los clientes, en ese
orden se enfoca en comprender sus necesidades, recolectar información, y por medio
de un análisis estadístico encontrar oportunidades de mejora, una mejora consistente.
Una vez implementado y logrado Six sigma el control de calidad se hace innecesario,
dado que estamos hablando de procesos con los más altos niveles de desempeño,
dado que Six sigma permite:
 Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo (control innecesario).
 Formar personas capaces de mejorar la calidad.
 Asegura la sostenibilidad y rentabilidad de los negocios.
 Diseñar y desarrollar procesos, productos y servicios capaces.
Principios de Six Sigma
Quizá una de las características más relevantes de Six sigma y que se contrasta
fuertemente en la práctica, sea aquella de que la calidad se asegura en los procesos y
no en las inspecciones. En ese orden la calidad se genera y se controla en los
procesos; además de esta, Six sigma tiene otros principios, por ejemplo:
 Debe capacitarse a todo el personal en Six sigma.
 La aplicación de Six sigma tiene un enfoque proactivo.
 Six sigma es una metodología sistemática y de herramientas estructuradas.
 Debe trabajarse desde las características críticas hasta asegurar todas las variables
de lo procesos. (AMEF)
Procedimiento para implementar Six sigma
Tal como se ha precitado, Six sigma utiliza la metodología DMAIC (Define, Measure,
Analyze, Improve, Control), que consiste en:

Calidad 10:00 a.m. – 11:00 a.m.

Instituto Tecnológico de Orizaba Rios Utrera Ignacio 10

DEFINIR: Se define el proyecto a realizar, generalmente en función a propósito, alcance

y resultados; o en función a problema, procesos y objetivos. Así entonces, el propósito y
los objetivos del Six sigma serán reducir la tasa de defectos a menos de 3,4 por millón,
en función del tiempo estimado para cada organización.
Herramientas de apoyo: Diagramas matriciales, Diagramas Pareto, Mapas de procesos.
MEDIR: Se obtienen datos y mediciones del proceso. Es usual que esta fase se soporte
en mapas de valor y observación. Deben medirse y documentarse aspectos claves,
datos relevantes, contemplar todas las variables y los parámetros que afectan los
procesos.
Herramientas de apoyo: Diagramas de flujo, Mapas de proceso, Técnicas de muestreo,
AMEF, QFD, Modelo de Kano, OEE, Nivel Sigma.
ANALIZAR: Tal como afirma el especialista Oskar Olofsson: "Si las estadísticas no
apoyan una relación causa y efecto, DMAIC de Six sigma no ofrece una solución."
En este paso los datos recabados en la medición se convierten en información; en esta
fase deben identificarse a partir de las variables y los parámetros, las causas claves de
los problemas.
Herramientas de apoyo: Mapas de valor, Diagramas de flujo, Diagramas de recorrido,
Análisis de mudas, Ishikawa, Gráficas de control, Cpk, AMEF.
MEJORAR: Según las causas principales de los problemas, deben modificarse o
rediseñarse los procesos. Es clave involucrar al personal que se relaciona directamente
con los procesos, esto constituye un paso fundamental en la continuidad de las
mejoras.
Herramientas de apoyo: 5's, Ingeniería de métodos, Balance de líneas, SMED, TPM,
Kanban, Andon.
CONTROLAR: Debe verificarse que se sostengan los resultados, esta fase es el
principio de la mejora continua. Las mejoras en el proceso deben asegurarse de
manera que se sostengan los niveles de desempeño, del mismo modo en que se
adaptan mejoras incrementales a lo largo del tiempo.
Es vital implementar en esta fase sistemas de recolección de información de manera
que permita contrastar constantemente los indicadores del proceso mejorado con los
parámetros identificados en la fase "DEFINIR".
Herramientas de apoyo: Andon, POE's, LUP's, Capacitación.
Estructura Six sigma
Como se ha recalcado a lo largo de este artículo, Six sigma es una herramienta
poderosa, sin embargo, su impacto depende en gran medida de su estructura. Para la

Calidad 10:00 a.m. – 11:00 a.m.

Instituto Tecnológico de Orizaba Rios Utrera Ignacio 11

implementación de Six sigma existen diversos niveles de entrenamiento, dependiendo

del rol que ocupe cada persona en el desarrollo de la metodología.
MASTER BLACK BELT: El Master Black Belt es el formador de los Black Belts; para
acceder a este nivel un profesional debe demostrar gran experiencia por medio de
resultados en proyectos complejos. A esta distinción lo caracterizan el prestigio y el
liderazgo.
BLACK BELT: Es un experto en las herramientas de la filosofía Six sigma. Su función
es liderar equipos de implementación de la metodología; ha estudiado y demostrado por
medio de resultados su experiencia en proyectos de disminución de desperdicios y
variación de procesos.
El Black Belt es usualmente un consultor interno, para acceder a este nivel un
profesional debe recibir una capacitación de entre 120 y 150 horas.
GREEN BELT: Los Green Belt son empleados de cualquier nivel de la organización,
que no lideran ni se dedican al 100% a las actividades de desarrollo de Six sigma, pero
que conocen la metodología y que han estado involucrados en la aplicación de la
implementación de proyectos Six sigma. Para acceder a este nivel un empleado debe
recibir una capacitación de entre 48 y 72 horas acerca de la metodología.
Usualmente son elementos de apoyo y pueden liderar proyectos pequeños.
PATROCINADORES: Son ejecutivos que conocen y lo más importante, creen en las
bondades de las herramientas de Six sigma. Su rol es de vital importancia porque son
los encargados de patrocinar los programas de capacitación y dar la relevancia
necesaria al programa dentro de la compañía y desde los niveles más altos de
dirección.
CHAMPIONS: Son directivos de un nivel alto en la organización los cuales asignan
recursos y medios para la capacitación e implementación de proyectos de los Black
Belts. Como tal deben recibir formación respecto a la metodología.
Fuente bibliográfica:
SIX SIGMA: Control de la variación:
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/six-sigma/
La metodología Six Sigma: https://www.esan.edu.pe/apuntes-
empresariales/2016/06/la-metodologia-six-sigma/

Calidad 10:00 a.m. – 11:00 a.m.

Instituto Tecnológico de Orizaba Rios Utrera Ignacio 12

5.5 Generación e interpretación de reportes 8D´s

8D es una metodología de resolución de problemas para productos y mejora de los
procesos. Está estructurado en ocho disciplinas, haciendo hincapié en la sinergia del
equipo. El equipo, en su conjunto, es mejor y más inteligente que la suma de la calidad
de los individuos. Cada disciplina se apoya en una lista de preguntas de evaluación,
tales como “¿qué está mal con qué?”, “¿Qué?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿cuánto?”.
Los pasos a seguir ante la aparición de un problema relevante son los siguientes:
D1: Formar un equipo de expertos que cubra todas las funciones. Hay que ser
consciente de que un problema debe ser solucionado por gente que sepa del tema, por
ello primeramente se debe crear un grupo con las personas que tengan experiencia en
la actividad en cuestión, que puedan hacerse cargo de esta responsabilidad y que sean
capaces de dar la solución correcta.
D2: Definir el problema. Posteriormente se debe realizar una descripción detallada del
problema. Se pueden hacer uso de otras herramientas como los 5 por qués o 4W + 1H
(qué, cuándo, quién, dónde y cómo).
D3: Implementar una acción provisional de contención. Si el problema es realmente
serio, antes de implantar la solución definitiva (que podría tardar varios días), se
propone poner una solución rápida provisional que evite que el problema empeore
hasta que esté lista la solución definitiva.
D4: Identificar la causa raíz. Se deben buscar las causas raíz que generaron la
incidencia. Para llegar a la causa real se puede hacer uso de varias herramientas
específicas de calidad que puedes encontrar en esta página. (leer más sobre Análisis
de causa raiz).
D5: Determinar acciones correctivas. Así como anteriormente se implantaron acciones
provisionales para evitar que un problema similar surja de nuevo mientras buscábamos
la causa raiz, ahora deberemos determinar cuál va a ser la acción correctiva (AC)
definitiva que elimine la causa raiz del problema. Esta etapa puede ser larga, y también
influyen los recursos de los que disponga la empresa, en ambos casos no hay que
desistir. (leer más sobre Acciones Correctivas).
D6: Implementar las acciones correctivas permanentes. Una vez definidas las acciones
correctivas, habrá que implementarlas y tener un control para verificar han sido eficaces
y que no que surge de nuevo el fallo.
D7: Prevenir que vuelva a aparecer un problema similar. Ahora que ya sabemos cómo y
dónde se producen el tipo de problemas estudiados, podemos extrapolar este tipo de
mecanismos a otros procesos similares, evitando la nueva aparición de fallos similares.

Calidad 10:00 a.m. – 11:00 a.m.

Instituto Tecnológico de Orizaba Rios Utrera Ignacio 13

D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Para acabar, se recomienda felicitar o
recompensar de alguna forma al equipo de trabajo. Si se manejan bien estos procesos,
aplicar esta metodología servirá para aumentar la eficiencia de la empresa y para tener
al personal más implicado y contento con su trabajo.
Usos
Esta es una herramienta utilizada para hacer frente y resolver algunos de los problemas
que se dan con más asiduidad en las empresas. Las 8D propone ocho pasos
secuenciales que deberemos seguir para resolver con éxito cualquier tipo de problema.
A este método también se le denomina Resolución de problemas 8-D, G8D o Global
8D. ¿Cuáles son los 8 pasos? En el "8D ´s " hay típicamente muchas disciplinas
comunes, las cuales pueden encontrarse en varios libros de texto y material de
referencia usado por profesionales de garantía de calidad. Por ejemplo, hojas "Es/No
es" es una herramienta común en D2, y una "diagrama de espinas" o el "Análisis de los
5 Por qués" son herramientas empleadas comúnmente en D4. El método 8D se creó
originariamente en la empresa norteamericana de automóvil Ford, siendo desarrollado
durante varias décadas, incluyendo "TOPS", "Team Oriented Problem Solving" (al
español Resolución de problemas con enfoque en equipo). A final de los años 90 Ford
creó y aprobó una nueva versión del 8D denominada oficialmente "Global 8D" (G8D)
que sirve como estándar actual en Ford y en muchas otras compañías del sector del
automóvil. Las áreas de mejora desde entonces son las siguientes:
 Incluir un paso inicial D0 (D-Cero). En D0, el equipo documenta los síntomas que
dieron paso a las actividades iniciales junto con actividades de emergencia para la
contención del problema ejecutadas antes de comenzar formalmente con el G8D.
D0 también incorpora preguntas estándar de evaluación para determinar si es
necesario llevar al cabo el G8D completo. De esta forma se dedican los recursos en
las actividades para las que son realmente necesarias.
 Incluir una vía de salida en los puntos D4 a D6. La idea es no solo considerar la
causa raíz de un problema sino también qué falló en el sistema de control para que
ocurriera el problema. El "Global 8D" requiere que el equipo identifique y verifique
esta vía de escape (definido como el punto más prematuro tras la causa raíz) donde
se podría haber detectado el problema) en D4. Posteriormente a través de D5 y D6
el proceso requiere que el equipo escoja, verifique, implemente y valide acciones
correctivas permanentes para solucionar la vía de escape del problema.
Junto con estas mejoras en el proceso, Ford desarrolló un paquete de software basado
en la web para facilitar la implementación del proceso, la estandarización de los
informes y la creación de una base de datos sobre problemas y soluciones. Hoy en día
hay abundantes aplicaciones de software dedicadas a los 8Ds.Recientemente el uso
del método 8D se ha extendido más allá de la industria del automóvil.
Para implementar la metodología 8D siga estos pasos:

Calidad 10:00 a.m. – 11:00 a.m.

Instituto Tecnológico de Orizaba Rios Utrera Ignacio 14

1. Utilizar el enfoque de equipo: Establezca un pequeño grupo de personas con los

conocimientos, tiempo, autoridad y la habilidad para resolver el problema e
implementar acciones correctivas. El grupo debe elegir un jefe de equipo.
2. Describir el problema: Describa el problema en términos mensurables. Especifique
el problema del cliente interno o externo describiéndolo en términos específicos.
3. Implementar y verificar a corto plazo acciones correctivas: Defina e implemente
las acciones intermedias que protejan al cliente del problema hasta que la acción
correctiva permanente se aplique. Verifique con los datos obtenidos la eficacia de
estas acciones.
4. Definir y verificar las causas fundamentales: Identifique todas las posibles
causas que podrían explicar por qué se produjo el problema. Pruebe cada posible
causa contra la descripción del problema y los datos. Identifique alternativas de
acciones correctivas para eliminar la causa raíz.
5. Verificar acciones correctivas: Confirme que las acciones correctivas
seleccionadas resolverán el problema para el cliente y no causen efectos
secundarios indeseables. Defina otras acciones, si es necesario, según la gravedad
potencial del problema.
6. Implementar acciones correctivas permanentes: Defina e implemente las
acciones correctivas permanentes necesarias. Elija controles continuos para
asegurar que la causa se elimine. Una vez en producción, controlar los efectos a
largo plazo e implementar controles adicionales si es necesario.
7. Prevenir la recurrencia: Modifique las especificaciones, actualice la capacitación,
revise el flujo de trabajo, mejore las prácticas y procedimientos para prevenir la
recurrencia de este y todos los problemas similares.
8. Felicitar a su equipo: Reconozca el esfuerzo colectivo de su equipo. Difunda sus
logros. Comparta sus conocimientos y aprendizaje.
Resultado: Menos incidencias y mayor eficiencia en las actividades
El uso de las 8D permite la mejora de productos, servicios y procesos, y establece una
práctica estandarizada a seguir. Básicamente, lo que se busca es centrarse en el origen
de cada problema mediante determinación de la causa raíz para así implantar
soluciones eficaces. Esta herramienta es de gran utilidad, pues se crea una estructura
de trabajo sistematizada, se trabaja en equipo y se consigue un enfoque común. Como
consecuencia se mejoran los sistemas de la organización, se optimiza el rendimiento y
se previenen no conformidades y fallos futuros.
Fuentes bibliográficas:
Ocho disciplinas para la resolución de problemas:
https://es.wikipedia.org/wiki/Ocho_disciplinas_para_la_resoluci
%C3%B3n_de_problemas
Generación e interpretación de reportes 8D´s.:
https://alfonsogori.wordpress.com/2016/12/01/5-5-generacion-e-interpretacion-de-
reportes-8ds/

Calidad 10:00 a.m. – 11:00 a.m.

Instituto Tecnológico de Orizaba Rios Utrera Ignacio 15

Las 8D: Ocho pasos para resolver problemas: https://www.pdcahome.com/las-8d/

Calidad 10:00 a.m. – 11:00 a.m.