Confiabilidad Integral

Confiabilidad Integral del Activo
” Tomando el Camino Sustentable de la Certificación acorde a la

Norma Asset Management PAS-
PAS-55, Mayo 2004 ”
Msc / Ing. Luis Sojo

The Woodhouse Partnership Ltd & Reliability Center Inc.
Confidencial – XXXX XXXX XXXX

Lo único constante es el Cambio Sustentable !!!
Existe una alta presión en las industrias para bien sea anticiparse
y adaptarse, o bien, para perder terreno o desaparecer.
Rusia
Ambiente de Negocios
NormasCE
Asset Management PAS-55
Tendencias
Nuevos
Tecnologías China
Económicas
Métodos
Estructura de la
Industria Regulaciones
Producción
Personas
Preferencias
Mantenimiento del Consumidor
Nuevos
Suplidores Restricciones
Materiales
Ambientales
Ingeniería Acuerdos
Comerciales
www.twpl.co.uk www.reliability.com www.aptools.co.uk

Saltando a la Nueva Era !!!
Tendencias ó Exigencias
• La Toma de Decisiones con
Pocos Datos por la relación
• Mayor Confiabilidad, de Costos - Riesgos &
• Mayor disponibilidad de Seguridad & Calidad, Incertidumbre
los Activos Físicos Ambiente.
• Optimizar las Paradas por
• Mayor Vida Útil de los • Adoptar el RCM+ para los Costo Riesgo Incertidumbre.
activos físicos sistemas vitales
• Optimización de los Intervalos
• Reducir los Costos • Adoptar el RCM Reversa Preventivos y Predictivos por
(Horas Hombres y para sistemas no vitales Costo Riesgo Incertidumbre
Materiales)
• Adoptar Inspección • Inspeccion Basada en Riesgo
• Tener un Sólido Basada en Riesgo Plus (todas las Industrias)
Preventivo & Predictivo (Refinerias – API 580, 581)
• Reparar en • Análisis Causa Raíz PROACT
• Aprovechar mas las • Adoptar Análisis Causa “ Inductiva”
caso de avería Computadoras Raíz de forma Deductiva
• Análisis Ciclo de Vida Útil
“ El Mantenimiento • Adoptar Mantenimiento • TPM II – Industrias del
Reactivo ” Centrado en la • Confiabilidad Integral del
Proceso
Confiabilidad, RCM Activo (sustentable)
• El Mantenimiento visto
• Adoptar el TPM • Alineado a la norma Asset
como un Departamento
Management PAS-55
1940 1era . 1970 2da. 1990 3era 2000 4ta. 2005…………

Por qué no logramos adaptarnos a los cambios ???
Experiencia, es el nombre que
le damos a nuestros errores.
Oscar Wilde

Los cambios no son Sustentables
El Entusiasmo Temporal
Esfuerzo y Resultados
Expandirlo
Menos Urgencia
Confianza Se ve el costo del esfuerzo
Resultados iniciales
Desplazado
Por otra “cosa”
Probar
Interés Inicial Lealtades

residuales
9-24 meses
Pensamiento “ Estrecho ”:
Algunas Industrias poseen barreras entre los departamentos, evitando la

colaboración o tener soluciones compartidas, usualmente debido a las malas
experiencias de los cambios organizacionales, personalidades de gerencias
distintos indicadores desempeño o adoptan una sola metodología de
confiabilidad pensando que es una medicina genérica para la industria.
No hay Cortar
Dinero !! Costos !!
No podemos hacer
nada !!

Visión a Corto Plazo:
- Especialmente en proyectos o trabajos a terceros, donde el éxito es muchas

veces medido a tiempo y ajustado al presupuesto, sin tomar en cuenta el
valor y las consecuencias posteriores.
- Las estrategias de confiabilidad se aplican de forma aislada y sin ninguna

conexión con las estrategias de negocios corporativas, ya que no poseen un
plan a largo plazo para un desarrollo sustentable para llegar a la Gerencia de
Activos acorde a la norma Asset Management PAS-55.

Medidas de Desempeño en Conflicto:
- Un solo grupo puede triunfar a costa de otro, los KPI (Key Performance Indicators)
están aislados y no tienen un enlace entre si para evaluar el valor del negocio que
aporta cada uno. Algunos de estos KPI son tomados de otras industrias sin tomar
los que realmente se alinean al negocio.
Destrezas de negocio “Finanzas“ para Ingenieros “Técnicos”:
- Los ingenieros normalmente no hablan el mismo lenguaje que la Dirección –

Inversionistas lo ven como el Negocio. Aun no existe el Perfil del Gerente de
Activos en las organizaciones como lo especifica la norma Asset Management
PAS-55.

Apaga Fuegos:
- La carga de trabajo reactiva es muy grande para permitir “ El Tiempo para

Pensar” y existe “Alta Competencia en Ambientes de Crisis” que son
reconocidas y recompensadas (aun al precio de evitar los fuegos en primer
lugar).
- Algunas de las razones que la justifican: (respuestas típicas)

- Los problemas presionan más en prioridad que las oportunidades
- Los problemas son menos riesgosos que las oportunidades
- Hay mayor potencial de recibir reconocimiento cuando se trabaja con problemas
- Los problemas nos proveen resultados más rápidos que las oportunidades
- ”Los Problemas nos dan una erupción de adrenalina..."

Los Datos:
- Típicamente muy pocos,
- Demasiados con la calidad inadecuada o del tipo equivocado,
- Alto deseo por tenerlos en grandes cantidades sin tener un plan de

gerencia de los datos que va de lo poco a lo total pero mostrando los
resultados a corto, mediano y largo plazo.

Certificación del personal alineado al Negocio:
- Pocas empresas ven como una inversión la capacitación formal de su personal

ya que no han tenido buena experiencias “ certifican a personas “ y esto los lleva
a no tener el personal con los perfiles que se requieren hoy “Certificados en base
a Resultados”
- El perfil de la confiabilidad la ven como departamentos aislados o personas

especialistas y esta es una tarea que deben ejecutar todas las personas que
conforman la organización acorde a su perfil de competencia.
- Típicamente muchas personas desean ser especialistas al tomar simples cursos

o capacitándose de manera informal a través de artículos, Internet, libros, etc,
evitando así ser expertos, la única forma de lograrlo es través de un Proceso de
Transferencia Certificada como lo plantea la norma Asset Management PAS-55
creada por los verdaderos practicantes del tema permitiendo arrojar resultados
en muy corto tiempo.

Confusión con el termino de Asset Management, “ Gerencia de

Activos “
1.- Algunos lo enfocaron a sus Sistemas de Manejo de Información:

- CMMS, (Sistema Integrales de los trabajos
relacionados al Mantenimiento de los Activos Físicos)
- Sistemas Integrales de Información de los Activos.
- Finanzas, Recursos Humanos, Materiales,
Mantenimiento, etc.
2.- Otros lo ofrecen como Sistemas de Control del comportamiento

de los activos ( Instrumentación y sus softwares asociados ):
- Sistemas de control de vibraciones y otras variables de condición.
- Sistemas de control de variables de procesos.

La Definición de Locura
“Cuando hacemos lo mismo una y otra vez,

¡ Esperando un Resultado Diferente ! ”
Antiguo Provervio Arabe

Qué podemos hacer ???
Six Sigma, RCM+, TPM, RCA PROACT, RBI+, OCRI, Manufactura Esbelta
Objetivos en Conflicto !!
+ Producir Más
- Gastar Menos Dinero
+ Mayor Confiabilidad
- Menos Tiempo Fuera de Servicio
+ Mejor Desempeño
- Menos Costos de Mantenimiento
+ Mayor Vida Útil
- Menos Costos de Operación
+ Mayor Seguridad

Cuál es el Camino ??? Gerencia de Activos
Desarrollo Sustentable ?
Costos de Ciclo de
Vida del Negocio
Qué tan frecuente ?
Cuándo hacer las actividades ?
Toma de Decisiones basadas
en la Optimización
Costo – Riesgo – Beneficio
Cómo logro el Control ?
A qué ? RCA PROACT, RBI+, TPM, Six Sigma
RCM+, RCM en Reversa
Oportunidades
Riesgos
Por dónde comenzar ?

Primer Paso – Tener una Visión Amplia del “ NEGOCIO”

Confiabilidad Integral del Activo
” Tomando el camino sustentable de la Certificación acorde a la
Norma Asset Management PAS-
PAS-55, Mayo 2004 ”
Gerencia Integral de Activos acorde la norma

“El conjunto de disciplinas & métodos para

optimizar el Impacto Total de Vida de Costos,
Desempeño y Riesgo asociado con Confiabilidad,
Mantenibilidad, Eficiencia, Longevidad y
Regulaciones de Seguridad y Ambiente de los
Activos de la Compañía”

Dónde se comenzó con el desarrollo de las mejores prácticas
planteadas en la norma Asset Management PAS-55
El esfuerzo en solo reducción de costos en la industria petrolera del

mar del norte (años 80’s) trajo a la industria accidentes con cientos
de muertos y daños económicos superiores a los ahorros.
1.- 1995 mas de 300 compañías en Inglaterra, ahora en el 2004 son mas de 2000
industrias, “ alimentos, gas, químicas, transporte, salud, electricidad, petroleo, papel,
bebidas, mineras, siderúrgicas, etc.
2.- Mar del Norte: 1975:

- Costos típicos de exploración & producción US$ 15 barril
- El valor del mercado promedio US$ 35 barril.
2.1.- British Petroleum:
- Costo 15 US$ barril / años 80
- Ahora 2 US$ barril
2.2.- Shell:
Mejora su capacidad su utilización en 17%, en los últimos 4 años.
Los OPEX “ evitados “ 225,6 millones de US$) decisiones basadas en
riesgo.
Qué es Confiabilidad Integral del Activo ??
Es una metodología estructurada y sistemática que usa un

conjunto de Métodos y Tecnologías que al ser aplicadas en tres
etapas permiten obtener un orden dentro del cambio que les va a
asegurar la óptima confiabilidad de los activos de su
organización.
Los resultados obtenidos permiten ir adoptando una nueva fase

de la mejora contínua del negocio como lo es la Gerencia de
Activos (Físicos, Humanos, Procesos) acorde a la norma Asset
Management PAS-55.

Las 3 Etapas – Confiabilidad Integral de Activos
Soluciones/Económicas Modos de Fallas & Causa Raiz , Indicadores
Diagnóstico
Mapeo del
delProceso/
Proceso Analisis
/ Analisis
Funcional
Funcional
Diagnóstico
Problemas
Operacionales & Criticidaddel
Riesgo, Criticidad
Activo
del Activo
Oportunidades
Datos & Conocimiento
Visión&&Comunicación
Visión
“ Reglas“ “ Reglas”
Investigación de los Análisis de los modos de
defallas
fallas
Problemas Crónicos y Consecuenciasde las fallas
Esporádicos Consecuencias de las fallas
Controlados con : RCM Plus,
Ruleset (RCMRCM
Plus,Reversa,
Reversa &RBI
RBI )
Control
Comunicación
Estrategiasde inspección/
Análisis Causa Raíz y mantenimiento
Mejoramiento
Continuo
Diseño Predictivo Preventivo Reactivo Proactivo

Soluciones/Economicas
Optimizar
Análisis
Análisis (Costo/Riesgo) – Gerencia
GerenciaRiesgo
Riesgo&&Incertidumbre
Incertidumbre
Evaluación Proyectos Interva.Inspe .& MP Optimo Planes Contingencia
Cambios de procesos, Paradas de Planta, Inventarios de Partes&

plantas , mejoras Programación Repuestos
Costos de Ciclo de Vida Útil

Gerencia de Activos - Asset Management PAS-55
Confiabilidad Integral de Activos
Diagnóstico Control Optimización Ciclo de Vida Útil Gerencia de Activos PAS-55
Diagnóstico
Qué se puede Mejorar ???
Análisis Funcional, Análisis de
Oportunidades, Criticidad y Riesgo

Análisis Funcional
E s q u e m a s d e R e fin a c ió n
G a s es / G L P
N a fta s
G
ATMOS/VACIO
DESTILACION
G a so l. A lto O c ta n a je
R EFO R M A C . G
A ro m á tic o s
E G G A S O L IN A S
D e stila d os
C ru d o HDS D
R e s id u o La rg o
R
B as e s L u b.
E
O HIDROCRAC.
DESTILACION
DESINT. CAT.
AL VACIO
P a ra fin a s
A lq u ila to E D D E S T IL A D O S
HDS ALQ G
G a s olin as
G
D es t./D ilu en te
D
R e s . B a jo A z u fre
R
R e s id u o C orto R R E S ID U A L E S
R
A s fa lto
R
G a s o lina s
G
D e s tila d os
D E E S P E C IA L ID A D E S
C O N V E R S IO N C O N V E R S IO N
R e s idu a l
www.twpl.co.uk
PROFUNDA
R E S ID U A L E S
www.reliability.com www.aptools.co.uk R
Coque
E
Clasificación y Apilado (Alimentación
Gerencia de Activos PAS-55
de Paletas)
y Pequeños
Selección de Producto a Lijar

Embalaje (Tiempo de Residencia)
Embajale manual Term
Alimentación Term
Preparacion de viruta y
almacenamiento
Apilado de Formato Term
Alimentación y Desapilado (CTP)
cosas realidad !!!
Calibración Term
Muchos
Gas natural
Agua Proceso
Clasificar MDF
www.aptools.co.uk
Sistema Electrico Alta
Transporte Vehiculo Base 704

Ciclo de Vida Útil
Separación de Paquetes TERM

lasFibranova
Apilado de Paquetes TERM
Criticidad Global
Secado
Sistema
Formar MDF
Secar y Clasificar MDF
Global
Cortar enfriar y apilar

Clasificacion y almacenamiento
Haciendo
Prensa
www.reliability.com
Oportunidades - Criticidad
Transporte Vehiculo Base 701

Clasificacion y Formacion
Optimización
Agua contraincendio
Formateo Term
Sistema Electrico Media
Distribucion y encolado
Uso de Equipos Moviles
Lijado
mejorables
Aire Comprimido
Control
Los Más
Cortar enfriar apilar MDF
www.twpl.co.uk
Sistema de astillado
Desfibrar y encolar MDF
Planta Termica
Diagnóstico
Lavar Estrujar MDF

Prensar MDF
1200
1000
800
600
400
200
0
Riesgo
Históricos de Fallas - Haciendo las cosas realidad !!!
MTBF y # Fallas Bombas Cent. General
25 120
Numero de Fallas
20 100
80
15
MTBF
60
10
40
5 20
0 0
M 6
M 7
6
7
M 96
Se 6
No 6
Ja 6
M 97
Se 97
No 7
97
l-9
9
9
9
9
-9
-9
n-
n-
p-
v-
l-
p-
v-
-
-
ay
ay
ar
ar
Ju
Ju
Ja
Mes
MTBF # Fallas
Basado en la Condición - Haciendo las cosas realidad !!!

Basado en el Riesgo Cualitativo- Haciendo las cosas realidad !!!
16”NG-1004- MA1 A
27
380 4D
E-101 A/B
FV-0123 4C
Hidrogeno 12”NG-1003- MC3 A-

H
4D 27
M-721
80
1D
K-101
2C
12”NG-1002- MC3 A FV-0121
2D 2D 2D E-222
FV-0122 (Saturador)
A/B 15.5 26
R-101 R-102A R-102B
35 1C 380
4D 4C 4C 4C
2C
14”NG-1001- MC3 A 16”NG-1005- MA1 A 16”PNG-1005- MA1 16”PN G-1007B- FV-0201/2
MA1
16”PNG-1108-
MA1 A 16”PNG-1007- MA1
V-101

Six Sigma - Históricos de Fallas - Haciendo las cosas realidad !!!
Fuera
Cyclede Control
Time Index FueraRecordable
Safety de ControlRate

Automático Software - Haciendo las cosas realidad !!!

Soluciones/Economicas Modos de Fallas & Causa Raiz , Indicadores
Diagnóstico
Mapeo del
delProceso/
ProcesoAnalisis
/ Análisis
Funcional
Funcional
Diagnóstico
Problemas
Riesgo, Criticidad
Activo
del Activo
Oportunidades
Visión
“ Reglas “ “ Reglas ”
Investigación de los Análisis de los modos de fallas
Problemas Crónicos y Consecuencias de las fallas
Ruleset (RCMSix Sigma,
Plus, RBI+
Reversa & TPM
RBI )
Control
Comunicación
Estrategias de inspección /
Mejoramiento
Continuo

Soluciones/Económicas
Optimizar
Análisis
Análisis (Costo/Riesgo) – Gerencia
GerenciaRiesgo
Riesgo& Incertidumbre
& Incertidumbre
Evaluación Proyectos Interva.Inspe .& MP Optimo Planes Contingencia
Cambios de procesos, Paradas de Planta , Inventarios de Partes &


Control
Cómo se puede controlar y
con qué metodología ???
Análisis Causa Raíz PROACT, RCM+,
IBR+, Six Sigma, TPM.

Análisis Causa Raíz PROACT

Preservar, Ordenar, Analizar, Comunicar y Totalizar
Es una metodología disciplinada que permite

identificar las causas físicas, humanas y latentes
de cualquier tipo de evento, falla o incidente que
podría ocurrir o que ocurre una o varias veces
permitiendo adoptar las acciones correctivas que
reducen los costos del ciclo de vida útil del
proceso, mejora la seguridad, la calidad & la
confiabilidad de los activos permitiendo tener
una óptima Gerencia Integral del Activo.

Análisis Causa Raíz PROACT

“ Analizar y representar la lógica “
Describir el Evento
Describir los Modos

Hipótesis
Verificar las Hipótesis
Determinar las Causas

Físicas y Verificarlas

Humanas y Verificarlas

Raices Latentes y
Verificarlas
ACR Producción Bls diferida Pozo C-256
Hasta aquí llegan

típicamente los
análisis
Causas Físicas
Fisicas
Análisis
Intervención
Intervencion del pozo , cabilla , PCP,
De Falla Tubería
Tuberia , declinación
declinacion del pozo
Cacería
Caceria Causa Humanas
De Brujas Cálculo
Calculo Inadecuado , Control,
Selección
Seleccion de tuberías
tuberias & bomba PCP
Causas Latentes
Análisis
Ausencia
www.twpl.co.uk www.reliability.com de Procedimientos
procedimientos específicos
www.aptools.co.uk
Causa Raíz
Raiz De control y criterios para los cálculos
calculos
CL- Causa Raíz Latente CH- Causa Raíz Humana CF- Causa Raíz Física
EVENTO
Pérdida de Suministro Eléctrico de 220 VCA a Gabinetes del Sistema XXXX de Calderas XX, YY y WW en Planta de Fuerza
XX ocurrida el día 1 de Mayo de 2004, causando disparo de las mismas y la salida de operación de los TG-10 y TG-18 con
impacto Económico de $ 893.5690 USD
MODOS DE
Falla deFALLA Falla Interna de las
Falta de Alimn. Salida Manual de
Turbogeneradores Eléctrica a UPS´s Operación UPS´s-
UPS´s 320-10/20 Emergencia
TG-10 / TG-618
Falla Interna de Interruptores Red Apertura Manual Interruptores a Red 1.1 y Disparo de Interruptores Red 1.1 y
1.1 y Red 1.2
CF Red 1.2 de un BUS de 480VCA de las UPS´s
estando ambas por By-Pass
Red 1.2
Vía Manual-Electrónica
Manejo Inadecuado de la Operación

de las UPS´s CH
Falta de procedimiento, check-list, Procedimiento impropio e incompleto No se aplicó
minuta, etc. (Checklist, diagramas, etc.)
CH Procedimiento
Falta Integración de personal multidisciplinario

CH
Incorrecto manejo, integración e interpretación No se utilizan parámetros para verificar
de manual información técnica Gutor/Siemens del sector para participar en la elaboración de
procedimientos para equipos críticos CH la calidad de los procedimientos
CH Insuficiencia de Liderazgo en la gestión
Falta de Capacitación y administrativa del sector para trabajar Falta implantación del Manual
de Disciplina Operativa
Adiestramiento
CL en equipo
CH CL
No se ha solicitado reforzar los
Falta de organización
CH Falta de capacitación
conocimientos y prácticas
operacionales de estos equipos laboral, comunicación, teórica-práctica en técnicas
Escaso Aprovechamiento de CH reuniones sistemáticas con de liderazgo y trabajo en

su personal, etc. Equipo.
Contratos de Servicio
CL
ABC & SSS para mejorar
la elaboración de ProcedimientosCH
No se consideró
el Costo – Riesgo
CL
Beneficios del Análisis Causa Raíz PROACT

1. Retorno de Inversión de hasta 3000% a corto plazo.
2. El ACR PROACT busca eliminar el 20% que consume el 80% del recurso
productivo y del presupuesto !
3. El ACR PROACT es sistemático desde la identificación de los problemas

hasta la justificación de la solución del mismo y esta apoyado en un sistema
de documentación automática (portal de fallas) ”.
4. El ACRF clásico investiga solamente las fallas esporádicas y trabaja de forma

reactiva.
5. El ACR PROACT ataca las fallas crónicas, identifica las causa físicas,
humanas y llega hasta las causas latentes.
6. El ACRF se basa en distintas técnicas de análisis simples.
7. El ACR PROACT aplica una metodología estructurada desarrollada hace 20

años que relaciona la confiabilidad del activo humano, confiabilidad del activo
física y la confiabilidad del proceso.
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Plus
Es un método estructurado que permite que el

Mantenimiento se oriente a conseguir las funciones
de la planta, dentro de su contexto operativo.
El plan que genera el RCM+ está dirigido a que

nuestras instalaciones hagan lo que deseamos que
estas hagan.


A.- Realizar un FMECA acorde ISO 14224 y SAE JA 1011
B.- Las 7 Preguntas Básicas del RCM+:
1.- Cuáles son las funciones y sus estándares de funcionamiento en cada

sistema, planta y equipo ?
2.- Respecto a sus funciones cómo falla cada equipo ?
3.- Cuál es la causa de cada falla funcional ?
4.- Qué pasa cuando ocurre cada falla ?
5.- Cuál es el impacto real de cada falla ?
6.- Cómo se puede prevenir – predecir cada falla ?
7.- Qué debe hacerse si no es posible prevenir una falla funcional ?


1. Definir las funciones
2. Identificar los equipos principales s Fa

ne
(causantes de las fallas) io lla
nc s
F u
3. Analizar los Modos y Causas de Falla
4. Analizar los efectos / consecuencias de Estrategias de
las Fallas Mantenimiento
5. Establecer las tareas Ef
1. Prolongación (mejorar) ec
to
os
s
od
2. Preventivas (según uso/edad)
M
3. Tareas predictivas (según condición)
4. Rediseños (modificaciones)
5. Prueba de funciones (protecciones,
respaldos)
6. Operar hasta la falla


1. Metodología probada permitiendo mejorar tanto operaciones como
mantenimiento.
2. La experiencia indica reducciones de costos de hasta un 30% y/o aumento de
desempeño de entre 2 y 18%
3. Retorno de una inversión menor de promedio 6 meses Vs. 18-24 meses otros
RCM’s
4. Genera menos re-trabajo al introducir filtros previos al análisis
5. Al estar basado en RIESGO-Negocio, disminuye los costos de
implementación al dedicarse primero a lo crítico, generando esto beneficios
para financiar otros proyectos!
6. Su herramienta de criticidad y análisis de oportunidades perdidas son
excelente punto de partida para un plan de control de riesgos
7. Está basado en una estricta justificación costo/beneficio.
8. Usa herramientas de decisión robustas desarrolladas por proyecto multi-
industria europeo (MACRO project)
9. Avance rápido rápido para los sistemas/equipos no críticos. (Reverse RCM®).
10. Se enfoca en la El Mejoramiento en la Confiabilidad Operacional por lo
tanto escapa de ser: Proyecto de mantenimiento, mejorando su perfil en las
plantas.

La Inspección Basada en Riesgo Plus
Permite determinar la probabilidad de falla en activos,

donde se evalúa el estado de riesgo de acuerdo a la
teoría que considera la probabilidad de la falla
multiplicado por la consecuencia como forma de
determinarlo, actúa para el control de fallas que afectan
la función.
Provee información para establecer prioridades el

mantenimiento e inspección y presenta el estado actual
de riesgo de los equipos.


1. Permite estimar la probabilidad de falla
en activos y sus consecuencias. CONSECUENCIA
A B C D E
2. Se evalúa el estado de riesgo. 5 1 1
3. Control de fallas que afectan la 4 10 10

función contenedora (transporte y
FRECUENCIA
almacén) de los fluidos. 3 2 20 22
4. Provee información para establecer 2 31 2 1 4 34 72

prioridades el mantenimiento e
inspección. 1 6 3 7 16
Total de Equipos 121 31 8 1 9 72

Alto: 31 25,62%
M edio Alto: 43 35,54%
M edio: 8 6,61%
Bajo: 39 32,23%


1. Permite establecer los ciclos de inspección óptimos en función de la criticidad
de los equipos y de la tasa de deterioro.
2. Equipos:
- Estáticos (Inspección)
- De protección (Pesquisa de Fallas)
3. Guías API RP580

- Análisis de CRITICIDAD
- Evaluación de riesgo QRA/ALARP
- Conjunto de reglas para niveles de inspección
- Reglas simples para fijar intervalos
4. International MACRO project:

- Modelado cuantitativo (incluyendo incertidumbre y datos aproximados
- Cálculos de evaluación Costo/Riesgo
- Intervalos y puntos de reacción óptimos
- Banco de Datos OREDA (Off Shore Database)

16”NG-1004- MA1 A
27
4D
La Inspección Basado en Riesgo Plus
380
E-101 A/B
FV-0123 4C
Hidrogeno 12”NG-1003- MC3 A-

H
4D 27
M-721
80
1D
K-101
2C
12”NG-1002- MC3 A FV -0121
2D 2D 2D E-222
FV-0122 (Saturador)
A/B 15. 5 26
R-101 R-102A R-102B
35
1C 380
4D 4C 4C 4C
2C
14”NG-1001- MC3 A 16” NG-1005- MA1 A 16”PNG-1005- MA1 16”PNG-1007B- FV-0201/2
MA1
16”PNG-1108-
MA1 A 16” PNG-1007- MA1
V-101
E Q U IP O P ro b . D e F a lla C o n s e c u e n c ia s LO F m ²/a ñ o R ie s g o $
1 2 " N G -1 0 0 3 -M C 3 A -H 20 7 4 396 D 5 ,7 4 E -0 2 2 2 ,7 2 6 $6 2 5 .2 0 1 ,1 0
1 6 " N G -1 0 0 5 -M A 1 A -H 18 8 4 288 D 9 ,3 2 E -0 3 2 ,6 8 4 $ 7 3 .3 7 5 ,5 9
1 6 "-N G -1 0 0 4 -M A 1 A -H 18 9 4 319 D 1 ,6 6 E -0 2 5 ,2 9 2 $1 4 4 .3 8 1 ,5 6
1 6 "-P N G -1 0 1 8 -M A 1 A -H 18 7 4 258 C 3 ,0 7 E -0 3 0 ,7 9 2 $ 2 1 .7 1 1 ,5 6
1 6 "P N G -1 0 0 5 A -M A 1 -H 18 7 4 251 C 1 ,8 8 E -0 3 0 ,4 7 2 $ 1 2 .7 0 5 ,5 4
1 6 "P N G -1 0 0 7 -M A 1 -H 18 6 4 278 C 1 ,0 2 E -0 2 2 ,8 4 1 $ 7 9 .1 5 9 ,4 9
1 6 "P N G -1 0 0 7 B -M A 1 -H 18 6 4 245 C 3 ,0 5 E -0 3 0 ,7 4 8 $ 2 1 .0 7 8 ,6 2
k -1 0 1 1 1 344 D 1 ,1 0 E -0 3 0 ,3 7 8 $ 9 .7 1 1 ,4 5
V -1 0 1 2 1 250 C 3 ,1 2 E -0 5 0 ,0 0 8 $227 ,5 3
1 2 " N G -1 0 0 2 -M C 3 A 6 2 221 C 1 ,3 1 E -0 4 0 ,0 2 9 $837 ,2 7
1 4 " N G 1 0 0 1 -M C 3 A 7 2 275 C 2 ,5 3 E -0 4 0 ,0 7 $ 1 .9 6 8 ,1 9
R -1 0 1 6 2 328 D 2 ,7 0 E -0 4 0 ,0 8 9 $ 2 .5 9 3 ,9 3
R -1 0 2 A 6 2 316 D 2 ,7 0 E -0 4 0 ,0 8 5 $ 1 .0 4 7 ,2 1
R -1 0 2 B 4 2 325 D 1 ,8 0 E -0 4 0 ,0 5 8 $723 ,8 0
Soluciones/Economicas Modos de Fallas & Causa Raiz , Indicadores
Diagnóstico
Mapeo del
delProceso/
ProcesoAnalisis
/ Análisis
Funcional
Funcional
Diagnóstico
Problemas
Riesgo, Criticidad
Activo
del Activo
Oportunidades
Visión
“ Reglas “ “ Reglas ”
Investigación de los Análisis de los modos de fallas
Problemas Crónicos y Consecuencias de las fallas
Ruleset (RCMSix Sigma,
Plus, RBI+
Reversa & TPM
RBI )
Control
Comunicación
Estrategias de inspección /
Mejoramiento
Continuo

Soluciones/Económicas
Optimizar
Análisis (Costo/Riesgo) – Gerencia Riesgo
Riesgo&&Incertidumbre
Incertidumbre
Evaluación Proyectos Interva.Inspe .& MP Óptimo
Optimo Planes Contingencia
Cambios de procesos, Paradas de Planta, Inventarios de Partes &


Optimización
Definición del Cuándo Hacer las Actividades
ó La Toma de Decisiones Basada en
“ Costo – Riesgo – Beneficio ”
Gerencia del Riesgo & Gerencia de Incertidumbre
“ Lo Optimizable después que está bajo Control “
Evaluación de Proyectos, Paradas de Planta,

Planes de Mantenimientos e Inspección, Repuestos de Partes,
Costos de Ciclo de Vida Útil.

Optimización Costo - Riesgo, O.C.R.

Es una metodología que representa una vía altamente
efectiva y eficiente para ejecutar estudios en un tiempo
relativamente rápido con resultados de gran impacto en el
negocio medular.
Estos resultados permitirán optimizar el proceso de toma de

decisiones de los diferentes procesos de gestión de la
organización.
European EUREKA
MACRO Project EU1488

1.- El propósito fundamental de la Gerencia del Riesgo &

Incertidumbre es soportar la toma de decisiones.
2.- Las decisiones típicamente se basan en:
- Basadas en un histórico (experiencias y datos duros).
- Toman en cuenta la Incertidumbre de las variables

consideradas.
- Toman en cuenta las consecuencias asociadas y costos

de prevenir.
- Son verificables y mejorables.

0.01
0.008
0.006
La Probabilidad de falla
vs. El Intervalo de Mantenimiento / Inspección
0.004
Costos de Inspección
0.002 Consecuencias de la Falla
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Impacto Total en el Negocio

Costos de Mantenimiento + Riesgo
“ El punto óptimo “
Costo $ X año Exposición al Riesgo
Probabilidad x Consecuencia
Costos de la acción propuesta

para reducir el riesgo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Intervalo de la Acción
Mantenimiento & Inspección

Históricos
Preguntas ya Planteadas en el
Fallas / cuando
Proyecto MACRO
Hacer mejor uso del Conocimiento Actual ????
Información Débil PEOR

CASO
COSTO DE CASO MÁS
DECISION PROBABLE
MEJOR
CASO
MÁXIMO RANGO DE DECISIÓN
Reunir datos “ más relevantes “ ????


Mantenimiento Mayor de Actividades Preventivas

Ubicación del momento Óptimo para el Negocio

Tareas de Monitoreo de la Condición

Actividades Predictivas
OPTIMIZACION y Pruebas deCON
COSTOS-RIESGO Fallas Ocultas
INSP.
Ubicación del CONTRATADA
momento Óptimo para el Negocio
3000,00
2500,00
FRCUENCIA OPTIMA
DE INSPECCION ES
2000,00
CADA 4 MESES
COSTOS ($)
1500,00
1000,00
500,00
0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
MES
Inspc. Cont. Riesgo Impac. Total Contratado

Tenencia Óptima de Partes, Piezas, Refacciones

para el Negocio
Estableciendo el mejor momento para la ejecución de las

actividades con el menor impacto al negocio

Estableciendo el mejor momento para la ejecución de las

actividades con el menor impacto al negocio

CAPEX OPEX
COSTOS DE COSTOS DE COSTOS DE
DESARROLLO INVERSION OPERACION
COSTO MANT CORR. + IMPACTO EN PROD. + IMPACTO AMBIENTAL

VPN1 DISEÑO COMPRAS.
COSTOS DE LA BAJA CONFIABILIDAD = RIESGO
COSTO OPERACIÓN + MANTENIMIENTO PLANIFICADO

INVESTIGACION
HOY FUTURO CONSTRUCCION. TIEMPO (AÑOS)

DESINCORPORACION

SASOL
Experiencias en Petroquímica

Casos – SASOL Petroquímica
1. SASOL:
- Carbón a Petróleo: c.50% de demanda total
- Secunda: 10km x 4km site, 23,000 pressure vessels
- Probaron TQM, RCM, TPM, RBI etc. como iniciativas aisladas
con poco éxito
2. Adoptaron el proceso CIA.

- Transfirió tecnología y conocimiento
- Diagnóstico, Control y Optimización
- European MACRO project

In practice – heat exchanger cleaning
Optimal
interval
Net impact of delay

Optimal
interval Tareas
individuales
Net impact of
delay optimizadas
Proceso
De Optimización
De Paradas para adoptar
Alineación y las tareas de control
agrupado,
evaluación de donde son mejorables
alternativas
Programa óptimo total

Algoritmos genéticos para optimización
Cost Temperature
Uncertainty Optimum
‘Perfection’
impact (PV£)
140000
120000
100000 500,000 iterations in 4½ minutes

Total cost/risk/performance
Objective Function
80000
60000
40000
20000
0
1 5001 10001 15001 20001 25001 30001
Simulated schedulesIteration
(no. of iterations)

Programa de detenciones óptimo

Resultados en SASOL
Mejoramientos de los Intervalos de Parada
Shutdown intervals Change

Equipment/Activity 24 Monthly 48 Monthly (£/unit/yr)
Turnaround downtime 1,512,000 756,000 -756,000
Recirc pump valves 103,800 152,400 48,600
Separator relief valves (dual pilot) 18,144 36,048 17,904
Quench nozzles/shell (sprayclad) 62,400 77,000 14,600
Overall train reliability 64,560 70,320 5,760
Quench relief valves (dual pilot) 5,040 5,616 576
Reactor supports (stainless) 79 315 236
Reactor shell welding 72 120 48
Reactor nozzles (lagged) 1,060 882 -178
Total cost/risk impact (£/yr) 1,767,155 1,098,701 -668,454
x 6 unidades = GB£4M ($6M)/año mejora neta!!!

SASOL - Mejoras Acumuladas
99
97
95
93
Plant availability
91
89
87
85
/4
/5
/6
/7
/8
/9
04
/0
/0
93
94
95
96
97
98
3/
99
00
t0
1.8
es
1.6
1.4
1.2
1
Mtce Costs (% of capital value/yr)
0.8
0.6
0.4
0.2
0
/6
/7
/8
/9
02
/0
/0
95
96
97
98
1/
99
00
'0

Comenzamos con lo más Mejorable !!!
1.- Julio 2001 – Abril 2002

- 88 estudios nuevos
- R88 Millones en beneficios (Aprox 8.8 US$ millones)
2.- Mayo 2002 – Julio 2003

- 100 estudios nuevos
- R304 Millones en beneficios (Aprox 30 US$ millones)
3.- 2004:
- Gerencia de Activos – Asset Management PAS-55

Lecciones Aprendidas en Confiabilidad Integral de Activos
• No hay herramienta única que garantice la confiabilidad

requerida.
• Herramientas superiores como la Gerencia de Activos y/o

Confiabilidad Integral del Activo generan las estrategias a
mediano largo plazo.
• Se debe hacer un diagnóstico previo que nos indique qué

herramienta es aplicable a cada situación.
• El enfoque en reducción de costos es muy peligroso si no se

evalúan numéricamente los riesgos asociados a las decisiones.
• El enfoque basado en costo riesgo beneficio debe avalar las

decisiones.

Lecciones Aprendidas en Confiabilidad Integral de Activos
• Se pueden tomar buenas decisiones usando data débil o

inexistente
• Se debe pensar tanto en el costo del mantenimiento como en el

posible costo de no hacer el mantenimiento
• Nunca se conocerá a ciencia cierta cuál sería el costo de no

hacer mantenimiento. La simulación con modelos de data débil es
prácticamente inevitable
• El proyecto MACRO generó la más nueva tecnología para la

toma de decisiones

Financiando la Confiabilidad Integral de Activos
• La experiencia indica que los planes se auto-financian
• Los beneficios logrados generan justifican las inversiones
• Tasas de retorno superan muchas expectativas
• Ejemplo puntual US$ 15.000 invertidos una vez, generaron

- US$ 400.000 anuales, Tasa de Retorno “ROI” 26,6 veces !!!!
• Otro Ejemplo: Inversión US$ 60.000 una vez, Beneficios:

- Plan Óptimo de mantenimiento “justificado”
- 500.000 US$/año disminución riesgo del negocio
- 70% disminución inventarios de repuesto
• “ Fábrica Escondida ” = Beneficios Sin Inversión

Financiando la Confiabilidad Integral de Activos
1. Plan Mejoramiento Confiabilidad Integral del Activo (primeros 2 años)

700.000 US$ invertidos (software, capacitación, consultoría, equipos de
trabajo). Beneficios de mas de 10 millones US$ anuales.
2. Equipos Naturales plenamente establecidos (125 actualmente casi todos

voluntarios).
3. Involucramiento Gerencial / Crecimiento.
4. Intervienen ahora (Inspección, Mantenimiento, Producción, Ingeniería).
5. Mayor conocimiento en los procesos.
6. Identificados mediante herramientas MACRO beneficios de más de 2 MM $,

en estudio actual.

El cómo iniciar la Confiabilidad Integral de Activos ??
• Cada planta requiere de distintas combinaciones de elementos.
• Un diagnóstico simple: Oportunidades Perdidas “ Ayuda “.
• Una Evaluación interactiva de desempeño ayuda a ver los Gap’s y trazar

estrategias a la medida para beneficios a corto, mediano y largo plazo.
• Reconocer la oportunidad de mejora: Cuánto vale un 1% de mayor

disponibilidad, o un 10 % de menor costo ? Esto genera el sentido de
crisis.
• La experiencia ha mostrado en nuestros proyectos un aumento de

disponibilidad de 2 a 15 % ó una disminución de costos de hasta en un
30% manteniendo el mismo desempeño del activo.

Diagnóstico Control Optimización Ciclo de Vida Útil Gerencia de Activos
Excelencia:
Reconoce otras brechas y
Se ve el cómo capitalizarlas
Costos de Ciclo de Vida
Competencia:
Auto suficiencia en prácticas introducidas
y son ya una cultura, permite ir a la optimización
Entendimiento:(RCM +, ACR, IBR+, etc)

etc)
Capacitación y comenzar a adoptar las Prácticas que me
permiten eliminar de forma sistemática las pérdidas
identificadas
Conocimiento: Reconocer las Brechas y su Valor

“ Costo de Oportunidad vs Costo de la Inversión en una práctica - ROI 3,000%
Inocencia: Hacer el diagnóstico de las Pérdidas de Oportunidades

Que representan Muchas Veces Millones de US$
La Confiabilidad Integral de Activos
Muchas Gracias !!!
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Para mayor información contactar a:
Ing. Víctor Menaldo

E-mail: vmenaldo@fclmexico.com
Continente Americano
Ing. Luis Sojo, E-mail: luis.sojo@twpl.co.uk

Confiabilidad Integral

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Confiabilidad Integral del Activo

” Tomando el Camino Sustentable de la Certificación acorde a la

Msc / Ing. Luis Sojo

Confidencial – XXXX XXXX XXXX

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Los cambios no son Sustentables

Interés Inicial Lealtades

Algunas Industrias poseen barreras entre los departamentos, evitando la

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Visión a Corto Plazo:

- Especialmente en proyectos o trabajos a terceros, donde el éxito es muchas

- Las estrategias de confiabilidad se aplican de forma aislada y sin ninguna

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Medidas de Desempeño en Conflicto:

Destrezas de negocio “Finanzas“ para Ingenieros “Técnicos”:

- Los ingenieros normalmente no hablan el mismo lenguaje que la Dirección –

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- La carga de trabajo reactiva es muy grande para permitir “ El Tiempo para

- Algunas de las razones que la justifican: (respuestas típicas)

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- Típicamente muy pocos,

- Demasiados con la calidad inadecuada o del tipo equivocado,

- Alto deseo por tenerlos en grandes cantidades sin tener un plan de

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Certificación del personal alineado al Negocio:

- Pocas empresas ven como una inversión la capacitación formal de su personal

- El perfil de la confiabilidad la ven como departamentos aislados o personas

- Típicamente muchas personas desean ser especialistas al tomar simples cursos

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Confusión con el termino de Asset Management, “ Gerencia de

1.- Algunos lo enfocaron a sus Sistemas de Manejo de Información:

2.- Otros lo ofrecen como Sistemas de Control del comportamiento

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“Cuando hacemos lo mismo una y otra vez,

Antiguo Provervio Arabe

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Por dónde comenzar ?

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Gerencia Integral de Activos acorde la norma

“El conjunto de disciplinas & métodos para

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El esfuerzo en solo reducción de costos en la industria petrolera del

2.- Mar del Norte: 1975:

Es una metodología estructurada y sistemática que usa un

Los resultados obtenidos permiten ir adoptando una nueva fase

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Diseño Predictivo Preventivo Reactivo Proactivo

Cambios de procesos, Paradas de Planta, Inventarios de Partes&

Costos de Ciclo de Vida Útil

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Selección de Producto a Lijar

Transporte Vehiculo Base 704

Separación de Paquetes TERM

Apilado de Paquetes TERM

Cortar enfriar y apilar

Transporte Vehiculo Base 701

Lavar Estrujar MDF

Históricos de Fallas - Haciendo las cosas realidad !!!

MTBF y # Fallas Bombas Cent. General

Basado en la Condición - Haciendo las cosas realidad !!!