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Sumario

6 CARTA DE LA DIRECTORA

8 HERRAMIENTAS
¿Dónde habita el líder?
Inspirar a su equipo es uno de los legados más profundos que
una persona puede dejar a su paso por posiciones de liderazgo.
Lograr que esa inspiración sea imperecedera depende más de
lo que ella sea como persona que de la posición que ocupe, y
esto está reservado para quienes convierten su propia vida en
una inspiración para los demás.
(Germán Retana).

18 E N T R E V I S T A
Alberto Alemán, administrador del
Canal de Panamá
Alberto Alemán Zubieta ha liderado el destino del Canal en los
últimos diez años. En 1996, fue nombrado por el gobierno de
Estados Unidos como administrador de la antigua Comisión
del Canal de Panamá, y tuvo a su cargo la transición de una
entidad sin fines de lucro operada por su principal usuario, a
una empresa del gobierno panameño cuyo objetivo principal es
aportar riqueza a su país.
(Alberto Labadia).

26 C A S O D E E S T U D I O
Sitio del Niño
La planta de Kimberly Clark en Sitio del Niño (El Salvador) rea-
lizó un cambio cultural sin precedentes, con la puesta en mar-
cha de una nueva estructura organizativa en la región.
(John Ickis, Albert Suñé).

34 A F O N D O
¿Tienen nuestros gerentes lideraz-
go social para obtener resultados
sobresalientes?
Cada vez tienen mayor importancia en las empresas las ha-
bilidades gerenciales, un número creciente de empresas han
comenzado a emprender programas sociales como parte de su
gestión cotidiana.
(Francisco Leguizamón, Enrique Ogliastri, Andrea Prado,
Forrest Colburn, Juliano Flores).
44 É T I C A
El liderazgo moral, el reto de
este siglo
Hace más de cien años, a finales del siglo XIX, se especulaba
acerca de qué podría lograrse en el siglo XX. Uno de los temas
de mayor interés era hasta qué punto los avances de la cien-
cia y la tecnología, que eran impresionantes en ese entonces,
permitirían sacar a la humanidad de la pobreza, que la había
acompañado por milenios.
(Julio Sergio Ramírez).
48 F I N A N Z A S
Introducción a la Contabilidad de
Costos Alemana (GPK)
El sistema de contabilidad de costos Grenzplankostenrechnung
(GPK) o “determinación flexible de costos marginales”, fue de-
sarrollado en los años 50 y 60 como respuesta de un sistema
de contabilidad financiera que estaba definido en función de los
requisitos de información para impuestos por el gobierno.
(Arnoldo Rodríguez, Miguel Ángel López, Karla Aguilar).
56 E S T R A T E G I A
La gestión, clave del éxito en las
PYMES exportadoras
Para competir y actuar en el mercado global se necesita más
que simplemente llenar pedidos. Alcanzar mercados internacio-
nales es una meta de muchas pequeñas y medianas empresas
latinoamericanas. El conocimiento del mercado, la estrategia
competitiva o la capacidad gerencial, determinan el éxito en el
mercado internacional.
(Ingrid Fromm).
62 M A R K E T I N G
Competencia con base en valor
El principal objetivo de una empresa es la creación de valor. Los
principales componentes para competir son un entendimiento del
mercado, especialmente la competencia y los clientes, y una pro-
puesta de valor competitiva de la empresa. Hay que seleccionar
los segmentos a los que se servirá con la propuesta de valor.
(Michael Metzger).
66 C Á T E D R A
La pobreza y la desigualdad, ries-
gos para las empresas
Encontrar tugurios junto a un nuevo centro comercial o limosne-
ros en los semáforos es común en Centroamérica. Los altos ni-
veles de pobreza y la creciente desigualdad del ingreso plantean
riesgos políticos y económicos que pueden afectar las operacio-
nes locales de negocios y las inversiones extranjeras.
(Simone Bunse, Connie González).
72 D E S D E C L A C D S
La eficiencia municipal y su efecto
sobre las empresas
El Municipal Scorecard ha llegado también a los municipios para
mejorar la gestión y ganar prestigio. Estudios del Banco Mundial
señalan que en algunos países de la región, cerca del 60% del
tiempo invertido por los empresarios para formalizar un nuevo
negocio sucede dentro de las municipalidades, lo que constituye
un enorme impacto sobre las empresas.
(Luis Figueroa).
78 R E C O M E N D A C I O N E S
En estas páginas también puede encontrar las principales re-
comendaciones sobre información gerencial gratuita de calidad
a través de internet. Se trata de la segunda parte sobre los si-
tios webs escogidos entre las mejores escuelas de negocios del
mundo, que reciben altas calificaciones en rankings internacio-
nales. Además, dos libros seleccionados: Qué es el liderazgo y
para qué sirve y Liderazgo al más alto nivel.
(Thomas Bloch).
79 I N C A Í S T A S
Master en administración de em-
presas XLIX y L
El 26 de mayo se graduó en el Campus Walter Kissling Gram en
Costa Rica el Master en Administración de Empresas XLIX, y la
primera graduación de la sección en inglés MBA XLIX. El 2 de
junio se graduó en el Campus Francisco de Sola en Nicaragua la
generación MAE L.
80 L A Ú L T I M A
Visión
En este momento de transición, enfrentamos nuevos retos en la
región para seguir cumpliendo nuestra misión de formar lideraz-
go para el desarrollo sostenible.
(Arturo Condo).
Carta de la Directora

Formando líderes
Formar líderes siempre ha sido el corazón de nues-
Consejo Editorial Consejo Consultivo
tra misión. Todo esfuerzo institucional ha ido en Internacional
Arturo Condo
esa dirección y hoy nuestros graduados se cuentan Luis López Michael Porter, Harvard
por miles los que han ocupado puestos clave en los Enrique Ogliastri
Alex (Sandy) Pentland, MIT
Arnoldo Rodríguez
gobiernos, en organizaciones sin fines de lucro y Mauricio Jenkins Augusto López-Claros, WEF
en las empresas de toda América Latina y aún más Thomas Bloch Hernando de Soto, ILD
allá. Marlene de Estrella
Jorge Gronda, CEGIN
Alberto Labadía
Porque formar líderes es nuestra misión, en la pre- Ronald Sauter Dave Stangis, Intel
sente edición hemos hecho una interesante y no-
Directora
vedosa recopilación sobre el tema del liderazgo. Marlene de Estrella
marlene.deestrella@incae.edu
Iniciamos con un artículo sobre “Dónde habita el
Editor ejecutivo
líder” que nos plantea un nuevo marco de análisis Alberto Labadía
alabadia@revistaincae.com
para evaluarnos y es una valiosa herramienta para
Editor adjunto
cuando olvidamos que nuestro liderazgo es solo Daniel Zueras
dzueras@revistaincae.com
un reflejo de nuestro bienestar interior. Corrector de estilo
Dos artículos más abordan el tema principal de la Orlando Plata

edición: “Liderazgo moral” y “Liderazgo social”.Fi- Director de arte

Andrés Barrientos
nalmente el caso del Sitio El Niño, donde se narra Producción Gráfica
una historia de liderazgo que se conviertió en una César González

best practice de una transnacional.

En otros temas de interés, encontrará en la sec- Presidente Directora Comercial
ción de marketing las estrategias con orientación Ronald Sauter
rsauter@revistaincae.com
Regional
Andrea Zúñiga Vidal
al mercado que invitan a competir en base a va- Gerente General
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lor. También ampliamos el concepto de GPK como Jorge Gutiérrez

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los costos marginales. Incluimos además los re- suscripciones@revistaincae.com
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Directora
6 INCAE BUSINESS REVIEW
Herramientas
¿Dónde habita el líder?
Germán Retana, Ph.D. / Profesor Pleno de INCAE
I nspirar a su equipo es uno de los
legados más profundos que una
persona puede dejar a su paso por po-
siciones de liderazgo. Lograr que esa
inspiración sea imperecedera depende
más de lo que ella sea como persona
que de la posición que ocupe, y esto
está reservado para quienes convier-
ten su propia vida en una inspiración
para los demás.
La efectividad de las personas en
posiciones de liderazgo es, general-
mente, evaluada por el cumplimiento
de determinadas funciones, el uso de
competencias gerenciales, la capa-
cidad para adaptar sus estilos a las
circunstancias de la organización, la
8 INCAE BUSINESS REVIEW
contribución para estimular una vi-
sión, la productividad de la empresa
y el manejo de las relaciones con sus
colegas y colaboradores. La literatura
ofrece numerosos estudios y análisis
de perfiles de líderes y hasta modelos
a seguir para incrementar la calidad
de su influencia.
Sin duda, esa forma de ver el li-
derazgo contribuye a elevar la con-
ciencia de los gerentes acerca de su
relevante contribución como gestores
del desarrollo en las empresas. Ellos
tienen a su disposición diversos ins-
trumentos para ser evaluados por sus
colaboradores, colegas y jefes acerca
de las competencias que deben domi-

nar para ejercer los roles afines a sus
posiciones y responsabilidades.
Si los líderes desean fortalecer los
llamados estilos gerenciales, pueden
recurrir a capacitaciones, sesiones de
coaching, procesos de retroalimenta-
ción y mediciones cuantitativas del
mejoramiento de sus conductas se-
gún la percepción de sí mismos y de
otros.
No obstante, las técnicas para el
ejercicio más efectivo de la gerencia
requieren bases sólidas, que se en-
cuentran en la conciencia y en las
raíces de la filosofía de vida de los lí-
deres. Así, la visión del papel del líder
“hacia y desde fuera” puede ser com-
plementada con otra “desde aden-
tro”, orientada a conocer a la persona
que desempeña ese rol en un modo
muy particular que es determinado
por su mundo interior, en el cual, ha-
remos un recorrido. En esta incursión
a la vida interior del líder adoptare-
mos una perspectiva que nos ayude
a comprender el origen de sus actitu-
des, estilos y conductas visibles.
Imaginemos que quien ejerce esa
función vive en un lugar llamado
“mente” y tratemos de comprender
cómo podría ser esa mente un buen
“hogar” desde el cual el líder sale a
cumplir su importante función social.
Emprendamos entonces este recorri-
do por ese mundo interno que es tan
invisible a los ojos de los demás, pero
tan determinante de sus éxitos y fra-
casos observables. Al hacerlo, no ol-
videmos revisar el estado de nuestro
propio “hogar interior”.
Energías del “hogar” del líder
“La mente es tu propio hogar y puede,
por sí misma, hacer un paraíso del infier-
no y un infierno del paraíso”. John Mil-
ton, El Paraíso Perdido
Lograr compaginar el impulso de
visión, la mística, las capacidades de
implementación de ideas y la ges-
tión de un clima empresarial de alta
calidad, requiere líderes vigorosos
con mucha energía. Pero, ¿cuál es esa
energía y cómo se genera?
Las acciones y decisiones de los
líderes se originan en su mente, que
es como una fábrica de pensamien-
tos con máquinas de producción que
deben funcionar, idealmente, con flui-
dez. Dicha fábrica es movida por cua-
tro fuentes de energía relacionadas
entre sí: la física, la mental, la emocio-
nal y la espiritual.
Energía física: Es la que permite
que el líder se movilice de un lugar
gráfico 1 Energías del Líder
Espititual
Emocional
Mental
Física
Sin regeneración, las cosas tienden a ir de
un estado de gran energía a baja energía
Herramientas
a otro, respire, se alimente, crezca y
traslade objetos; es el vigor tangible.
De ella depende en buena medida su
salud corporal y su capacidad de tra-
bajo durante varias horas al día. Esta
primera clase de energía influye y es
influida recíprocamente por la segun-
da, la mental.
Energía mental: Con ella el líder
elabora ideas, pensamientos, modelos
analíticos y decisiones. De esta fuen-
te nacen los cuestionamientos a las
realidades y los planteamientos sobre
nuevos caminos y formas racionales
para transformar las organizaciones y
competir con eficacia. Una mente con
energía positiva es un manantial de
renovación y creatividad en la empre-
sa para enfrentar retos intelectuales
con serenidad e inteligencia.
Energía emocional: Facilita la
creación de sentimientos y en ella se
apoya el líder para estimular estados
• Conciencia
• Valores
• Sentimientos
• Emociones
• Semillas de
pensamientos
• Creatividad
• Crecimiento
• Movimiento
INCAE BUSINESS REVIEW 9
Herramientas
de ánimo en su equipo de trabajo,
“La mente es procurar la adhesión entusiasta a las
tu propio hogar metas de la organización, crear un
buen clima organizacional, y fomentar
y puede, por sí relaciones interpersonales constructi-
misma, hacer vas; lo que es una gran base para la
un paraíso del calidad de vida personal y de los de-
infierno y un más. La capacidad de asombro y la
pasión por lograr objetivos nacen en
infierno del
las personas que agregan inteligencia
paraíso” John a sus emociones y emociones a su in-
Milton, El Paraíso teligencia. La razón sirve para tomar
Perdido decisiones, pero son las emociones las
que mueven a las personas a la acción
y por eso el líder requiere una buena
dosis de energía emocional para reali-
zar su tarea.
Energía espiritual: ¿Cómo de-
fine el líder su misión? ¿Cuáles son
los valores que orientan sus actitudes,
conductas y decisiones? ¿Qué en-
tiende por conceptos fundamentales
como felicidad, éxito, contribución a
la comunidad y realización personal?
¿Cuál es su concepto de un Ser Supre-
mo y cómo lo incorpora en su mundo
interior? Esta modalidad de energía
ayuda al líder a tener clara su filosofía
de vida, la base más profunda de todo
cuanto hace. Los valores le sirven de
parámetro ante los dilemas éticos y en
la búsqueda de justicia y aplomo en
sus decisiones.
La esencia de poseer suficiencia
de estas energías es la continua re-
generación de las mismas. Una olla
de agua hirviendo que se deje enfriar
tendrá luego menos agua por el pro-
ceso de evaporación; por eso el líder
se preocupa y ocupa conscientemen-
10 INCAE BUSINESS REVIEW
te para mantener altos niveles de es-
tas cuatro energías, manteniendo un
equilibrio entre ellas y siendo proacti-
vo, pues sabe que en todas él es quien
decide cuánto crecer y que no tiene
sentido desarrollar una sola a costa de
las otras tres.
Muchos ejecutivos acuden diaria-
mente a los gimnasios a hacer ejerci-
cio para regenerarse físicamente. ¿A
qué gimnasios asisten y con qué fre-
cuencia para recuperar e incrementar
las otras tres energías? ¿De qué sirve
un físico atlético y sano si la persona
que vive en él no goza de paz integral,
si no tiene emociones positivas ni se-
renidad para pensar con profundidad
y sensatez?
Entonces, el líder necesita que el
“hogar”donde reside esté sustentando
por fuentes de energía en permanente
regeneración. No se trata de que hacia
afuera, en sus conductas, muestre sig-
nos de ser hiperactivo, sino de poseer
mucha paz interior en la que se pro-
ducen buenos pensamientos. Tampo-
co logrará mucho aprendiéndose de
memoria recetas conductuales extraí-
das de libros, seminarios y consejeros
si antes no prepara el terreno que las
sustente; es decir, si antes no pone su
“casa”en orden para convertirla en un
verdadero hogar, en un gimnasio en el
que todos los días regenera su mundo
interior.
Combustibles mentales: quién go-
bierna en casa
“Cuando construyes una casa, cada
ladrillo cuenta; cuando conformas la

personalidad, cada pensamiento cuenta”.
Dadi Janki, Universidad Brahma Ku-
maris.
Al llevar un vehículo a una gasoli-
nera, hay que saber qué tipo de com-
bustible se le inyectará. Igual ocurre
con los insumos que el líder suminis-
tra a su mente, porque de ellos de-
pende la producción de pensamientos
que luego se convertirán en acciones y
hábitos. Él podría decidir que los insu-
mos principales vendrán de su mundo
exterior, de su propio hogar interior, o
bien, de una mezcla muy inteligente y
sensata de ambos.
Combustible externo: Sucede
cuando la mente es estimulada desde
el entorno en que el líder se desen-
vuelve. En este caso, él está pendiente
de lo que otros piensan y dicen que
es correcto, de las tendencias en cuan-
to a estilos de comportamientos y de
las expectativas que los demás tienen
sobre él. Aunque obviamente es pru-
dente tomar estímulos de afuera para
mejorar la sensatez, el riesgo es la
dependencia hacia personas, circuns-
tancias y eventos. Esto resta autono-
mía al criterio personal e incrementa
la fragilidad de una filosofía o modo
de ver las cosas.
Al privilegiar lo externo sobre lo
interno, el líder es susceptible a ser
influenciado; su afán por complacer
a los otros puede conducirle a perder
control de su propio modo de pensar,
de sus emociones y hasta de su agen-
da y prioridades. Sin embargo; estar
pendiente de lo externo le ayuda a
enfocarse y ser sensible a las necesi-
dades de los demás, lo que favorece la
aceptación social en su entorno.
gráfico 2
Fuente de Combustible
Estímulo Estímulo
EXTERNO INTERNO
Pensamientos
Acciones y
Prácticas
Hábitos y
Estilos
Combustible interno: Cuando el
pensamiento es más determinado por
el“hogar o motor interior”del líder, sus
conductas se basarán en convicciones
muy propias. Su capacidad de reflexión
le permite profundizar en sus concep-
tos de vida y de ellas emanan sus deci-
siones. Su atención se dirige a procu-
rar congruencia entre sus convicciones
y sus acciones. La visión de futuro de
la empresa recibe entonces un toque
personal de los valores de un líder que
siente libertad de pensamiento y ac-
tuación, aunque a veces eso implique
contradecir a quienes quisieran que él
se adaptara más a la conveniencia de
los demás. Esto no significa descono-
cer la validez de las expectativas exter-
nas, sino que las mismas son procesa-
das intensamente por el líder antes de
tomar sus decisiones.
Al privilegiar su mundo interior,
Herramientas
puede ser que sus acciones no siem-
pre complazcan a los demás, pero su
conciencia estará en armonía al saber
que sus valores son la fuente de sus
conductas; así, a lo mejor no gozará
de la simpatía permanente de algu-
nos, pero él siempre será la persona
que desea ser y su energía irá adonde
dichos valores le dirijan.
Convertir las convicciones perso-
nales en el punto de partida profundi-
za el autoconocimiento, la serenidad
en la toma de decisiones y la ecuani-
midad ante los hechos externos. Eso
sí, quienes elijan este camino necesi-
tarán ir con constancia al “gimnasio
espiritual” a regenerar sus creencias
sobre su misión, lo que quieren ser y
lo que fundamenta sus acciones, que
también convierten en estilos y hábi-
tos gerenciales.
La efectividad del liderazgo depen-
de entonces de la capacidad de soste-
ner un diálogo con el mundo externo
y el interno. Si prevalece el “combus-
tible” interior, los líderes son más in-
fluyentes que influidos. Su libertad es
de tal magnitud, que le faculta para
no sentir la necesidad de imponer a
otros su pensamiento ni modos de ac-
tuar; así como él exige respeto a sus
conceptos, respeta los de los demás y
la calidad de relaciones es, en conse-
cuencia, muy constructiva.
El diálogo con lo interno permite
profundizar conceptos y poseer mayo-
INCAE BUSINESS REVIEW 11
Herramientas
res posibilidades de alcanzar plenitud
en el desarrollo integral del “hogar”
del líder. Pero su sabiduría le ayudará
a procurar una mezcla inteligente de
estos dos combustibles, reconociendo
que de ella dependerá su impacto en
la empresa. Si sus colaboradores se
sienten comprendidos, estarán dis-
puestos a escuchar; y ese es el terreno
fértil en el que el líder puede inspirar
con su pensamiento.
Arquitectura del hogar del líder
“Vivir es una de las cosas más raras
en la vida, la mayoría de las personas
sólo existen”. Oscar Wilde
Es agradable visitar el hogar de una
familia y respirar allí un aire de paz,
optimismo y realización de cada uno
de sus miembros. De hecho, las con-
ductas de la familia fuera de la casa
son un reflejo del modo en que viven
en ella. De igual forma, esa persona
que vemos en la empresa desempe-
ñando el papel de gerente tiene tam-
bién una “residencia” que llamamos
“mente”. De él depende que la misma
sea simplemente una casa o algo más:
un verdadero hogar, caracterizado por
la armonía y búsqueda de plenitud.
Ser un buen líder es muy difícil sin
ser antes una buena persona. Imagi-
nemos entonces el mundo interior
de ese líder como una casa con nue-
ve aposentos. Hagamos un recorrido
por cada uno de ellos acompañados
por un conjunto de preguntas que
podemos modificar, ampliar o reducir
con la finalidad de evaluar a los líde-
res que conocemos, pero también a
12 INCAE BUSINESS REVIEW
nosotros mismos. Incluso podríamos
evaluar nuestra propia satisfacción en
cada área completando o rellenando
el espacio correspondiente en la fi-
gura “Ámbitos del líder”. Empecemos
pues, el viaje.
Familia: ¿Es el líder un buen hijo,
cónyuge, padre, hermano?
siempre pendiente de la felicidad de
los suyos? ¿Cuánta prioridad tienen
ellos en su vida y en su tiempo? ¿En
verdad hay paz y alegría en su hogar?
¿Conocen sus seres queridos qué y
por qué hace lo que hace en sus otros
“aposentos”? ¿Goza con plenitud ser
parte de su familia? ¿Existe, con su li-
derazgo, una identidad de familia fun-
damentada en el diálogo, los valores y
las convicciones colectivas?
Físico: ¿Cómo es el estado de sa-
lud del líder? ¿Se preocupa y ocupa de
gráfico 3
Ámbitos del líder
sp iritu
E
o
os
gi
Reli
cional
Emo
Media
Alta
oc
S
ial
ella como lo hace de la salud financie-
ra y operativa de la empresa? ¿Es se-
lectivo en sus alimentos y en las subs-
tancias que ingiere? ¿Sabe él que una
mente sana reside mejor en un cuerpo
sano y viceversa? ¿Ha incurrido en
darle a algunas adicciones o vicios la
¿Está responsabilidad de suministrarle cal-
ma, serenidad, control del estrés, co-
raje y energía? ¿Está regenerando fí-
sicamente su energía para amortiguar
el impacto de los años? ¿Mide, con la
ayuda médica, su estado de salud en
forma periódica y posee la disciplina
para hacerse cargo de su propio esta-
do físico?
Profesional: ¿Es el líder un apren-
diz permanente? ¿Alimenta sus pen-
samientos con el estudio, la lectura
constante, la pregunta a flor de labios,
la búsqueda de respuestas? ¿Sigue
al Fami
liar
Alta
Fís
ico
Media
Baja
Profesiona
Baja
l
or
al
b
La
M a t e ri al

siendo un estudiante sin importar lo
que haya estudiado en una escuela o
universidad? ¿Se cultiva intelectual-
mente para mantenerse actualizado
y liderar en su área de especialidad?
¿Es receptivo y utiliza tecnología con-
temporánea para acercarse al conoci-
miento? ¿Acepta sus limitaciones y es
capaz de complementar sus conoci-
mientos aceptando ayuda de otros?
Laboral: ¿Es un buen compañero
en su equipo de trabajo? ¿En verdad
pone su talento al servicio de sus co-
legas? ¿Es fuente de superación para
sus colaboradores y jefes? ¿Se siente
realizado en su actual función en la
empresa? ¿Hay alineamiento entre
la visión de su organización y su vida
integral? ¿Es fuente de inspiración y
valentía ante los retos corporativos?
¿Vale la pena tenerle como director
del equipo de trabajo? ¿Mira a sus co-
laboradores como tales o simplemen-
te como sus seguidores? ¿Empodera a
los demás o les trata como una simple
extensión de su poder e ideas? ¿Está
gozando su posición y función en la
empresa? ¿Está preparado para una
promoción?
Material y económico: ¿Está este
“aposento”ordenado de modo que no
hay angustia por deudas atrasadas?
¿Posee equilibrio en el uso de sus re-
cursos financieros? ¿Está asegurando
el futuro de su familia en caso de que
llegara a faltar? ¿Considera lo econó-
mico un medio para realizarse inte-
gralmente o como un indicador esen-
cial de su éxito? ¿Vive para tener o vive
para ser? ¿Está centrado en su identi-
dad integral, especialmente espiritual,
o es muy influido por lo que posee o
con quien se relaciona? ¿Es solidario
con los demás y no sólo da algo sino
que es capaz de darse a sí mismo por
una causa que estime justa?
Social: ¿Participa en asociaciones
que fomenten el crecimiento profe-
sional, gremial, empresarial, o de sec-
tores de población con desventajas de
oportunidades? ¿Realiza actividades
de proyección o servicio a la comuni-
dad? ¿Qué tan buen vecino y amigo
es? ¿Se involucra en organizaciones
de su país para aportar su talento en
el desarrollo político, económico, cul-
tural o de otra índole?
Emocional: ¿Es capaz de desper-
tar en sí mismo buenos sentimien-
tos hacia él y hacia los demás? ¿Hay
equilibrio, sensatez y, especialmente,
inteligencia en el modo de compren-
der y gestionar sus emociones? ¿Es
comprensivo acerca de las emociones
de los demás y es capaz de gestionar
con efectividad sus relaciones con
ellos? Dada la conexión de sus emo-
ciones con sus valores, ¿contagia con
pasión a su equipo de trabajo para que
siempre haya creatividad y capacidad
de asombro? ¿Goza de tal grado de
tranquilidad en su conciencia, que la
alegría y el humor son también cuali-
dades que le distinguen? ¿Ha proce-
sado adecuadamente situaciones difí-
ciles de su pasado y manifiesta gran
madurez e inteligencia emocional?
Religioso: ¿Posee un credo? ¿Cuál
es su concepto de Dios? ¿Qué relación
ha establecido con Él? ¿Cómo vincula
sus principios de vida con su fe? ¿Re-
conoce sus virtudes y oportunidades
Herramientas
de mejoramiento para ser cada día un
mejor practicante de sus creencias en
este campo? ¿Despierta cada mañana
agradecido por el don de la vida y por
poder gozar la búsqueda de plenitud
en estos nueve “aposentos”?
Espiritual: ¿Cuál es su sentido de
misión como ser humano? ¿Qué va-
lores son la base de su función en la
empresa y más allá? ¿Cómo mane-
ja el equilibrio entre la valentía para
comprometerse con sus convicciones
y la tolerancia hacia quienes piensan
diferente? ¿Cómo relaciona su amor
por las personas y sus obras con el
desapego de ellas para mantener las
libertades mutuas? ¿Está recurriendo
al silencio, la reflexión y la medita-
ción para estar en sintonía con lo más
profundo de su ser interior, su ámbito
no visible a los demás, y así guiar sus
estilos, comportamientos y conductas
visibles? ¿En verdad, su fortaleza es-
piritual le convierte en un ser humano
centrado, sereno, maduro y sólido en
sus decisiones y acciones?
No se trata de que el líder sea per-
fecto en todas estas áreas; de ningu-
INCAE BUSINESS REVIEW 13
Herramientas
na manera. Lograr la armonía en un
“hogar” con tan diversos y amplios
aposentos no es una tarea sencilla,
pero es la obra que debe emprender
un líder que desee unir pensamien-
tos, sentimientos y acciones de forma
congruente.
El buen líder reconoce su respon-
sabilidad para procurar equilibrio y
crecimiento en estas nueve áreas.
Cuando una se debilita, él no culpa
a los otros sino que recorre su hogar
interior, porque sabe que allí va a en-
contrar lo que necesita para compen-
sar sus debilidades. Él está tan cerca
de sí mismo que su autenticidad e
integridad son fuentes que inspiran
a los demás, quienes nunca se sien-
ten seguidores, sino compañeros de
aventura en el camino hacia una me-
jor empresa y calidad de vida.
La llave del líder
“Nosotros, los que nos sentimos orgu-
llosos de conocer el mundo, somos unos
desconocidos para nosotros mismos”.
Friedrich Nietzche
Si la mente está en orden, en-
tonces la fábrica funciona bien y los
pensamientos, su producto principal,
circulan constructivamente por los
pasillos de la empresa. El pensamien-
to es la llave con la que el líder abre
puertas y voluntades, estimula emo-
ciones y conduce sus relaciones. En
la mente también se crean emociones
y sentimientos que se mezclarán con
los pensamientos para convertirse en
la plataforma de acción del líder.
En toda fábrica existe la posibilidad
de que algunos productos no sean de
14 INCAE BUSINESS REVIEW
gráfico 4 fábrica de pensamientos
Mente
Pensamiento
Registros
Pasados
la calidad esperada; la mente también
puede generar pensamientos innece-
sarios, perturbadores y negativos. Se
estima que cada uno de nosotros pro-
duce decenas de miles de pensamien-
tos cada día. La mente es como una
encrucijada de carreteras con un trá-
fico tan complejo que ni siquiera per-
mite hacer un alto en el camino. Si no
ejercemos control sobre ella se podría
convertir en una especie de caballo
desbocado, fuera de control. Por eso el
líder es el jefe de tráfico de semejante
flujo de pensamientos que su mente
fabrica y que él procesa por medio de
su intelecto y sus valores.
El intelecto es como el “software”
con el que procesamos los pensa-
mientos que nacen en la mente.
Cuando el líder posee un intelecto
fuerte, ejerce un control más efectivo
sobre la calidad de sus pensamientos,
porque es capaz de evaluarlos y ser
selectivo respecto a su orientación y
consecuencias. Por ejemplo, puede ser
que un pensamiento sea que algunos
clientes son necios, pero el líder usa
Intelecto
su intelecto para gestionar una reac-
ción positiva a ese pensamiento que le
envía su mente y opta por conductas
conciliadoras con los clientes difíciles.
Si el líder entrena su intelecto para
ser positivo, entonces generalmen-
te actuará con buen discernimiento
y proyectará una imagen de adecua-
do autocontrol y autoestima. Junto a
ese intelecto, en el subconsciente del
líder hay registros de su pasado que
también impactan su modo de actuar.
Esos registros son hábitos, rasgos de
su personalidad y respuestas progra-
madas a hechos repetitivos.
Como bien señala Margaret
Pinkerton, de la Universidad Espiri-
tual Mundial Brahma Kumaris, el sub-
consciente es como un almacén lleno
de cualidades positivas y negativas, de
nosotros depende que usemos más
las positivas y que las transfiramos a
la mente en forma de pensamientos
positivos, a pesar de las circunstancias
externas adversas.
Una persona en posición de lide-
razgo, que no huye de su pasado, sino

que lo procesa con profundidad para
rescatar lecciones y decidir la reacción
que más conviene para su paz interior,
podrá llegar a tener tanto control de
sus conductas que modificará estados
de ánimo de otros con sus vibraciones
hacia ellos. Si el líder descubre en ese
pasado ciertas ataduras que le impi-
den avanzar, tendrá la sabiduría para
procurar ayuda y resolverlas. Jamás se
rinde ante aquello que atente contra
la armonía entre sus principios y con-
ductas.
Todos anhelamos una concien-
cia en paz y la disciplina mental para
producir pensamientos positivos. No
obstante, no somos inmunes a facto-
res que nos pueden inducir a lo con-
trario y a dejarnos influenciar por la
ausencia de objetivos claros, un ego
desproporcionado, la intolerancia al
criterio ajeno, frustraciones, y hasta el
pesimismo y la falta de confianza de
otras personas en sí mismas. De allí
que el líder necesita estar muy cons-
ciente del funcionamiento de su “yo
interior”, determinado por su sub-
consciente, la mente y el intelecto, con
los que procesa los estímulos externos
e internos. La observación que él hace
de su propia calidad de pensamien-
tos le facilita comprenderse más a sí
mismo y convertirlos en la llave con la
que inspira a su equipo, que, al confiar
en él, les abre las puertas a sus ideas,
reflexiones y visiones.
A pesar de que la posición en la
estructura de la empresa le brinda au-
toridad, su liderazgo depende más de
su legitimidad; es decir, del apoyo de
Herramientas
sus colaboradores para que él tome
decisiones que impactan sus acciones.
Esta legitimidad es mayor cuando el
líder inspira confianza y respeto hacia
sí mismo, y eso no se improvisa: es el
resultado de la disciplina de usar su
intelecto positivamente, con una au-
toestima que contagia de optimismo
su ambiente de trabajo y hace crecer
su credibilidad como persona y líder.
Saliendo del hogar
“Mi vida es mi legado”. Mohandas
Gandhi
La interacción con el mundo exte-
rior, la empresa, no ocurre después de
que el líder pone su hogar interior en
orden. En la vida real, es un proceso
interactivo constante y de alta veloci-
dad. Los ejecutivos podrían caer en la
trampa de meterse tanto en su agenda
de actividades y retos que se olvidan
de retornar periódicamente a eso que
hemos llamado “hogar interior”, a
la reflexión, al silencio y a la medita-
ción sobre el estado de sus fuentes de
energía, la calidad de sus nueve “apo-
sentos”, la mezcla de los combusti-
bles para su mente y el afinamiento
de su fábrica de pensamientos. Si se
descuidan a sí mismos, pueden pasar
del alineamiento mental y emocional
al alienamiento de sus propios prin-
cipios y caer en el superficialismo de
reaccionar improvisadamente a los
Ser un buen líder
estímulos externos. es muy difícil sin
La síntesis de la identidad espiri- ser antes una
tual, emocional y mental del líder es buena persona
el conjunto de sus valores; o sea, los
principios que guían sus actitudes y
INCAE BUSINESS REVIEW 15
Herramientas
comportamientos observables por los
demás. Todo el recorrido que él hace
por su hogar interior tiene la inten-
ción de procurarle coherencia entre
sus principios y sus conductas.
Los valores son como las raíces de
un árbol sembrado en tierra firme; es
decir, en la conciencia del líder. Mien-
tras él se relacione con los demás
basado en estas raíces, su sentido de
dignidad permanecerá intacto porque
sabe que hace lo correcto; pero antes
requiere tener claridad acerca de sus
valores para convertirlos en actitudes
y conductas. Por ejemplo, si humildad
es un valor propio, él tendrá una acti-
tud de servicio a los demás y al tratar
a sus clientes hará acciones visibles y
tomará decisiones concretas como el
ir más allá del deber para exceder las
expectativas de esos clientes.
Imaginemos la fortaleza de las
conductas de un líder cuyos valores
sean el respeto, la cooperación, la ho-
nestidad, la humildad, la responsabi-
lidad, la sencillez y la tolerancia. Sin
duda, habría muy buenos frutos que
cosechar de su paso por la organiza-
ción.
El autoconocimiento que el líder
alcanza al aproximarse con constancia
a su ser interior, le facilita desarrollar
una sólida inteligencia emocional en
sus relaciones interpersonales. Es ca-
paz de “leer” sus propias emociones
en cada momento y lejos de ocultarlas
las procesa para definir, con base en
sus valores, qué es lo prudente hacer
con esas emociones. Luego acude a su
sensibilidad para percibir las emocio-
16 INCAE BUSINESS REVIEW
nes de los demás, de su equipo de tra-
bajo, de sus colegas del nivel gerencial
y de sus clientes. Haciendo uso de su
intelecto, interpreta el entorno y las
circunstancias en que estas interac-
ciones ocurren y de inmediato gestio-
na con calidad las relaciones con los
diversos actores que constituyen su
mundo exterior.
Finalmente, reconoce que su calidad
de vida integral depende de estas rela-
ciones y por eso procura fortalecerlas
apoyándose en estilos y prácticas ge-
renciales tales como el coaching, empo-
deramiento, asertividad, desarrollo del
talento, trabajo en equipo, y muchas
más que él puede mejorar por medio de
la capacitación, la lectura y la retroali-
mentación; pero todas esas herramien-
tas y roles tienen sentido si son con-
gruentes con sus valores, pensamientos
y actitudes, que tienen sus cimientos en
su conciencia, el hogar interior en que
habita la mente del líder.
gráfico 5 origen de estilos gerenciales
Conductas
visibles
Valores
Así, el “hogar” interior del buen
líder es su principal carta de presen-
tación. Quienes están cerca de él pue-
den percibir si las cuatro fuentes de
energía tienen un sano equilibrio, si
las dos modalidades de “combustible”
son prudentemente procesadas por
él, y si sus actitudes y conductas refle-
jan un orden suficiente en los nueve
“aposentos” que hemos recorrido. En
consecuencia, los productos de su “fá-
brica”, sus pensamientos, serán en su
mayoría de excelente calidad por ha-
ber sido elaborados en una conciencia
en la que el pasado del líder, su mente
y su intelecto, actúan con coherencia.
Esta integridad entre el pensamiento
constructivo y las acciones es lo que
más aprecian sus colegas en el equipo
de trabajo, pues saben que él, más que
un gerente o jefe, es una buena per-
sona, y esa es la esencia del liderazgo
de quien hace de su propia vida una
fuente de inspiración para los demás.
Actitudes
INCAE BUSINESS REVIEW 17
Entrevista
El arte de liderar una gran
empresa Alberto Labadía
A lberto Alemán Zubieta ha li-
derado el destino del Canal en
los últimos diez años. En 1996, fue
nombrado por el gobierno de Esta-
dos Unidos como administrador de la
antigua Comisión del Canal de Pana-
má, y tuvo a su cargo la transición de
la vía acuática de una entidad sin fi-
nes de lucro, operada por su principal
usuario, a una empresa del gobierno
panameño cuyo objetivo principal es
aportar riqueza a su país.
En 1998, fue nombrado adminis-
trador de la Autoridad del Canal de
Panamá (ACP) por el gobierno pa-
nameño y en 2005 fue reelegido en
Alberto Alemán es dicho cargo por la Junta Directiva de
esa entidad. Su gestión ha sido de
el administrador del
logros, de desafíos, de cambios cons-
Canal de Panamá. Hoy
tantes, de estrechar lazos con socios
afronta el gran reto de la comerciales, de incorporar el Canal a
construcción de la tercera la nación y de sacar el mayor prove-
esclusa cho al principal activo del pueblo pa-
nameño, que contribuye hoy en día
al 5% del PIB. De hecho, en los ocho
años de administración netamente
panameña, la ACP ha aportado más
de US$2.000 millones a las arcas del
Estado, cifra mayor que los aportes
realizados en los 85 años de gestión
norteamericana.
Hoy día Alemán Zubieta tiene la
responsabilidad de hacer realidad el
ambicioso proyecto de ampliación del
Canal de Panamá mediante la cons-
18 INCAE BUSINESS REVIEW
trucción de un tercer juego de esclu-
sas, a un costo estimado de US$5.250
millones, y que ha sido catalogado
como el proyecto de infraestructura
más importante de la próxima década.
En el ámbito nacional, el ingenie-
ro Alemán ha desempeñado un papel
importante en la integración del Canal
al resto del país y en la promoción de
un sentido de orgullo entre los pana-
meños. El liderazgo que ha ejercido en
su gestión al frente de la ACP ha sido
objeto de múltiples reconocimien-
tos locales e internacionales. Ha sido
galardonado con premios tales como
Ingeniero Federal del Año, otorgado
en 1998 por la Sociedad Americana
de Ingenieros Civiles; Personalidad
Marítima 2001, otorgado por la revis-
ta especializada Seatrade; y la Orden
Nacional de la Legión de Honor, en
2006, la más alta distinción presentada
por el gobierno de Francia. En mayo
de 2007, el ingeniero Alemán ingresó
al Salón de la Fama del Mundo Ma-
rítimo Internacional, reconocimiento
otorgado por la Asociación Marítima
del Puerto de Nueva York y Nueva Jer-
sey por sus aportes y contribuciones a
la industria.
Desde su punto de vista, ¿cuáles
son las principales características
que distinguen a un líder?
Un líder se caracteriza por ser vi-
sionario, poseedor de altos valores

éticos y morales, íntegro en sus ac-
ciones y actuaciones. El líder es un
maestro que escucha, que aprende,
que promueve y permite el desarrollo
individual de todos y cada uno de sus
colaboradores, y que al mismo tiem-
po se preocupa por el bienestar de sus
colaboradores y del entorno. Es pro-
motor del cambio, y busca siempre
una ventaja en la adversidad y una
mejora en cada proceso. Es un guía
que se atreve a tomar decisiones con
coraje y determinación.
Además de sus dotes de liderazgo,
¿qué otro factor ha contribuido a
su éxito como administrador de la
ACP?
Soy afortunado al trabajar con el
personal de calidad mundial del Ca-
nal de Panamá, el cual tomó parte en
la transición de la vía interoceánica a
manos panameñas, y que trabaja en
ella en este siglo XXI. Ellos tienen mi
más profundo agradecimiento y res-
peto por hacer posible, con su arduo
trabajo, que la eficiencia del Canal sea
admirada alrededor del mundo.
Uno de los principales aconteci-
mientos acaecidos durante su ges-
tión fue la transición imperceptible
del Canal a manos panameñas. Sin
embargo, en 1999, cuando el Ca-
nal iba a ser transferido a Pana-
má, eran muchos los que ponían en
duda la capacidad de los paname-
ños para administrarlo. ¿Alguna
vez tuvo usted dudas o preocupa-
ciones al respecto?
En lo absoluto. Ya para el mes de
abril de 1999, el 88% de los puestos
gerenciales del Canal estaban ocupa-
dos por panameños, o sea que desde
antes de la fecha programada para la
Entrevista
transferencia, el Canal estaba siendo
administrado por panameños. Re-
cuerdo que para los últimos días de
diciembre de 1999, una reportera de
una cadena americana me preguntó:
“Administrador, ¿qué va a pasar des-
pués del 31 de diciembre de 1999?”
Y yo le contesté: “El 1º de enero de
2000. Absolutamente nada”. Tenía la
plena seguridad de que el Canal iba
a continuar operando igual o mejor
que durante la administración norte-
americana, ya que tenemos un mode-
lo de gestión que cuenta con el aval
de la sociedad panameña, plasmado
en nuestra Ley Orgánica, que permite
que la ACP sea manejada como una
empresa privada, con eficiencia, se-
guridad y responsabilidad, fuera de
la política partidista e inmersa en las
políticas y planes del Estado.
¿Cómo ha evolucionado su lide-
razgo desde que se hizo cargo de la
administración del Canal cuando
todavía pertenecía a los estadouni-
denses?
Definitivamente, ha habido una
adaptación en el estilo de liderazgo
a circunstancias diferentes. Durante
el periodo de administración estado-
unidense la operación del Canal era Tenía la plena
sin fines de lucro y las metas estaban
seguridad de
orientadas a lograr la transferencia del
Canal a la República de Panamá de
que el Canal
manera ordenada. Entonces el reto iba a continuar
era demostrar al mundo entero que operando igual o
teníamos suficiente talento y capaci-
mejor que durante
dad, no sólo para administrar el Ca-
nal bien, sino también para sobresalir
la administración
mucho más allá de las expectativas de norteamericana
los usuarios. Esto requirió que salié-
INCAE BUSINESS REVIEW 19
Entrevista
ramos para mantener contacto con la
industria, con los clientes, en los foros
internacionales y con organizaciones
marítimas y gremios internacionales.
Además, a lo interno requirió que el
trabajador canalero sintiera el orgullo
de saberse capaz de sobrepasar las
expectativas, que entonces eran sub-
estimadas.
Bajo administración panameña, las
metas son otras; el Canal está llamado
a ser motor de desarrollo de Panamá
y mejorar el valor comercial del servi-
cio y de la ruta. El liderazgo para cada
uno de estos escenarios es diferente.
Para que el Canal fuera ciento por
ciento panameño, se necesitó lide-
rar el cambio cultural de una agencia
gubernamental a una corporación de
clase mundial. Ambos retos han sido
importantes y los hemos superado
Alberto Alemán, junto a Martín Torrijos, Presidente de la República de Panamá, en la entrega de
títulos de propiedad en el área de la cuenca del Canal.
20 INCAE BUSINESS REVIEW
gracias a que contamos con un equipo
de hombres y mujeres comprometi-
dos con el Canal y con dar lo mejor
para Panamá.
¿Cómo se logra alinear a una em-
presa que tiene más de 9.000 em-
pleados?
El Canal es una empresa única y
especial. Su gente está técnicamente
calificada y comprometida con la ges-
tión de la vía interoceánica; entiende
el papel histórico que está desem-
peñando y se reconoce como actor
importante en el diseño de un mejor
futuro para Panamá. Al trabajador ca-
nalero resulta fácil alinearlo en torno a
metas claramente definidas, realistas
y dirigidas a promover un mejor país.
En eso hay mucha coincidencia entre
lo que el canalero como ciudadano es-
pera y lo que la empresa requiere. La
Autoridad del Canal invirtió esfuerzos
en establecer su enunciado de Visión,
Misión y Valores corporativos, que
son inspiración, estímulo y el norte
de nuestras acciones. No obstante, se
requiere también un plan bien estruc-
turado, apoyado por un programa de
capacitación y desarrollo del recurso
humano, y un programa de comuni-
cación dinámico y efectivo para co-
municar la Visión, la Misión y los Va-
lores de la organización.
Con la transferencia del Canal,
la ACP asumió responsabilidades
adicionales, como la de adminis-
trar el recurso hídrico de la cuenca
del Canal. ¿Cómo han enfrentado
este reto?
Trabajando con la gente de la cuen-
ca. Considero que para lograr el desa-
rrollo sostenible de la cuenca hidro-
gráfica es necesario llevar a cabo un
programa de conservación. Para ello,
hemos buscado el apoyo de los mo-
radores de la cuenca hidrográfica que
está bajo jurisdicción del Canal. Estoy
convencido de que la gente que vive
en la cuenca, que trabaja en la cuen-
ca, que ha estado durante años en la
cuenca, es la que más puede ayudar-
nos al resto de los panameños a pro-
tegerla. Y la cuenca, obviamente, debe
derivar beneficios para ellos, como
mejorar su calidad de vida porque es
precisamente el actual estado de esa
calidad de vida lo que puede afectar la
cuenca. Las personas no afectan nega-
tivamente la cuenca por perjudicar, lo
hacen por necesidad, por superviven-
cia. ¿Cómo es posible que en una re-
gión que produce agua sus habitantes

no tengan agua potable, lo que a su
vez estimula enfermedades endémi-
cas? ¿Cómo es posible que viviendo
tan cerca de centros urbanos desarro-
llados haya niños que pueden morir
de diarrea? Esto hay que entenderlo
y es por esta razón que es función
del Canal de Panamá entender que
trabajando con la gente y con las co-
munidades es como verdaderamente
vamos a proteger y dar sostenibilidad
de largo plazo a la cuenca hidrográfica
del Canal.
¿Cuál ha sido el mayor cambio ex-
perimentado por el Canal en ma-
nos panameñas?
Ha sido el cambio en nuestro
modelo de gestión. Por disposición
de la Ley Orgánica de la Autoridad
del Canal de Panamá, adquirimos
el compromiso de operar como una
corporación competitiva que fun-
cione de manera segura, continua,
eficiente y rentable que tiene que
pagar dividendos al Estado paname-
ño. En 2002, dimos el primer paso
importante en esta dirección cuan-
do hicimos un giro de 180 grados
al cambiar la estructura de peajes y
adoptar un sistema de segmentación
de mercado. Con este cambio, le en-
viamos un mensaje claro a la comu-
nidad marítima internacional de que
el Canal entendía sus necesidades,
se adaptaba a la industria, y que al
mismo tiempo debía operar como
una empresa rentable y competitiva.
Nos enfocamos entonces en el valor
de la ruta. Antes del año 2000, los
ingresos del Canal sumaban US$760
millones, y para el 2006 generamos
más de US$1.400 millones.
¿Cuál es la visión de la ACP y cómo
encaja en la visión del país?
La visión de la ACP es ser líder
mundial en servicios a la industria
marítima, piedra angular del sistema
de transporte global, y modelo de ex-
celencia, integridad y transparencia.
Panamá busca integrarse al primer
mundo mediante el desarrollo de su
sistema logístico, del turismo y de la
economía de servicios. En este aspec-
to bien podemos decir que el Canal
será la punta de lanza que llevará a
Panamá a lograr su objetivo. Con la
construcción del tercer juego de es-
clusas se crearán enormes oportu-
nidades de negocios, crecimiento y
desarrollo para el país, ya que Pana-
má logrará sacar mayor ventaja de su
posición geográfica, lo que permitirá
mejorar la calidad de vida de todos
los panameños.
Panamá está apostando para con-
vertir al conglomerado logístico del
país como uno de sus principales
motores de desarrollo. ¿Qué papel
juega el Canal en este desarrollo?
El Canal representa un eje de desa-
rrollo para Panamá, ya que nos permite
sacar el mejor valor a nuestra posición
geográfica del país. El Canal conecta
al país con todos los puertos del mun-
do y es aquí donde confluyen las rutas
de comercio Este-Oeste, o sea las ru-
tas que unen a Asia con Norteamérica
y Europa, y las que fluyen Norte-Sur.
Al tener un canal que interconecta es-
tas rutas, Panamá se convierte en un
Entrevista
centro de logística y transporte muy
importante, que permite el desarrollo
de un sinnúmero de negocios relacio-
nados al conglomerado marítimo y al
sector servicios.
En el referéndum de octubre de
2006, el proyecto de ampliación del
Canal fue aprobado con el 78% de
los votos que se emitieron. ¿Con-
sidera esto como un triunfo de la
ACP?
Considero que el resultado obteni-
do en el referéndum es más bien un
triunfo de toda la sociedad paname-
ña. Lo bonito del referéndum fue que
el pueblo panameño tomó la decisión
de lo que hay que hacer con el Canal
y le envió un mensaje al mundo en el
sentido de que Panamá puede hacer
cosas grandes y hacerlas bien. Ese día,
los panameños tomamos una decisión
histórica que impactará el comercio
mundial y convertirá a Panamá en el
más importante centro de logística de
América, para beneficio de los pana-
meños.
¿Cuál fue la estrategia para sacar
adelante el “Sí” en el referéndum
a la ampliación del Canal con tan
abrumadora mayoría?
Lo primero que hicimos fue ase-
gurarnos de que la propuesta pre-
sentada fuese una propuesta sólida.
Desarrollarla nos tomó varios años
y más de 150 estudios. Cuando se
presentó a la nación, sabíamos que
estábamos entregando la mejor pro-
puesta, sustentada desde el punto de
vista económico, técnico, financiero
y social. Nunca nos involucramos en
promover el “Sí”. Nuestra misión fue
INCAE BUSINESS REVIEW 21
Entrevista
informar sobre la propuesta y al pú-
blico le tocó concluir sobre las bon-
dades de la misma. Nuestra estrate-
gia de información incluyó diversas
iniciativas para llegar a todos los sec-
tores del país. Una de las principales
iniciativas fue la de capacitar a un
equipo de divulgadores conforma-
do por colaboradores de la empresa,
quienes se desplazaron a los lugares
más recónditos del país a explicar el
proyecto. Se participó en foros, deba-
tes públicos, conferencias, programas
radiales y televisivos, entre otros, y se
establecieron centros de información
en todo el país. Nuestra labor fue
transformar la información técnica de
manera que pudiera ser asimilada por
cualquier ciudadano. Siempre estuvi-
mos convencidos de las bondades de
la propuesta y ellas hablaron por sí
mismas. Es un proyecto de país, que
redundará en beneficios para todos,
El líder es un por eso el apoyo fue abrumador.
maestro que
Por muchos años los panameños
escucha, que han visto al Canal como un ente
aprende, que aislado de la nación. ¿Qué han he-
cho para cambiar esta percepción?
promueve y permite Hay que entender que por mu-
el desarrollo chos años este fue un Canal que, a
individual de todos pesar de estar en Panamá, estaba de
espaldas a los panameños. Asumimos
y cada uno de sus el reto de integrarlo al país, entender
colaboradores, las necesidades y aportarle riquezas a
y que al mismo nuestro pueblo. Es por esto que desde
tiempo se preocupa 2000, la ACP ha ido incrementando
significativamente los aportes al Es-
por el bienestar de tado. Sin embargo, muchos paname-
sus colaboradores y ños no estaban al tanto de esto y el
del entorno referéndum jugó un papel importan-
te al permitir al Canal acercarse más
22 INCAE BUSINESS REVIEW
a los panameños y a los panameños
conocer más sobre el Canal. Durante
el periodo previo al referéndum, rea-
lizamos una campaña de comunica-
ción a lo largo y ancho del país que
nos permitió compenetrarnos más
con la gente y explicar los beneficios
que ofrece el Canal a la economía pa-
nameña.
¿Cómo se beneficiarán los clientes
con la ampliación del Canal?
Además de aumentar la capaci-
dad, el Canal ampliado eliminará las
restricciones vigentes, ya que podrán
cruzar buques más grandes que apor-
tan enormes economías de escala. Las
navieras podrán hacer un uso más efi-
ciente de sus activos y manejar mu-
chas más transacciones. Si el Canal
no tuviera capacidad, el transporte
se volvería más caro y las mercancías
demorarían más en llegar a sus mer-
cados. Los países usuarios también
se beneficiarán con la ampliación. De
acuerdo con la CEPAL, la ampliación
repercutirá en un aumento de entre
1% y 3% del PIB de los países usua-
rios. Esto se debe a que al ampliarse
el Canal, aumenta la conectividad de
Panamá y se fortalece como centro de
consolidación y distribución de carga
a costos más baratos, por lo que los
usuarios tienen mejor acceso a los
mercados en términos de tiempo y a
menor costo.
¿Qué ventajas ofrece la ampliación
del Canal de Panamá para América
Latina?
El crecimiento económico de una
región depende en gran parte de su
 Entrevista

desarrollo portuario, del desarrollo
de carreteras y caminos de acceso
que conecten a la región, ya que con
esto los países están en mejor capa-
cidad de exportar sus productos y
servicios. La ampliación del Canal de
Panamá aumentará la conectividad
de los países latinoamericanos, lo que
impactará positivamente en sus mer-
cados y economías. El utilizar a Pana-
má como ruta de transporte o centro
de redistribución de mercancías sin
duda aumentará las oportunidades de
crecimiento de los países de América
Latina.
Además de la construcción del ter-
cer juego de esclusas, ¿qué otro
reto importante enfrenta el Canal
a corto y mediano plazo?
Uno de nuestros mayores retos es
mantener la competitividad de la ruta
en el comercio mundial. Para esto, es-
tamos llevando a cabo un programa
de modernización y mejoras que nos
permitirá mantener el nivel de servi-
cio que ofrecemos a nuestros clientes
a pesar del aumento en la demanda.
El Canal está operando cerca de su ca-
pacidad máxima, por lo que estamos
haciendo uso de toda nuestra creati-
vidad y conocimiento de la operación
del Canal para lograr estrechar esa ca-
pacidad y mantener el nivel de servi-
cio requerido por nuestros clientes.
el único país de América que cuenta
con una distancia de 80 kilómetros
entre el Océano Pacífico y el Atlánti-
co, con los puertos más desarrollados
de toda Latinoamérica, un sistema
de ferrocarril de doble capacidad que
mueve contenedores de una termi-
nal portuaria en el Pacífico a una en
el Atlántico en sólo 40 minutos, y un
“hub” aéreo que conecta a las Amé-
ricas. Debemos aprender a sacarle
ventaja a nuestra posición y a la ruta.
Y tenemos que hacerlo partiendo del
hecho de que todo esto debe gene-
rar beneficios constantes y crecientes
para los panameños. Porque, si bien
es cierto que la comunidad interna-
cional espera que lo hagamos, mu-
cho más importante aún es saber que
ello traerá beneficios concretos para
nuestro país.
Podemos dar ese salto cuantitati-
vo y cualitativo para consolidar al país
como punto estratégico del comercio
mundial que ya es, buscando al mis-
mo tiempo una mejor distribución de
la riqueza; una educación excelente y
servicios básicos de alta calidad. Los
panameños tenemos la capacidad de
hacerlo. Ya le demostramos al mundo
que tenemos la capacidad para admi-
nistrar y para operar una vía acuática
tan importante como ésta. Hace siete
años muchos tenían enormes dudas.
Hoy, por fortuna, la preocupación no
consiste en eso, sino en los pasos que
estamos llevando a cabo para concluir
satisfactoriamente la construcción del
tercer juego de esclusas. Estoy seguro
de que tenemos la capacidad intelec-
tual y las herramientas de destreza
para desarrollar la nación que imagi-
namos, que deseamos y que nos me-
recemos. Y vamos a lograrlo.

¿Cuál es su visión de Panamá en el

futuro?
Panamá tiene un futuro prome-
tedor. Tenemos una ubicación geo-
gráfica privilegiada, ya que somos Alberto Alemán con pasacables del Departamento de Operaciones del Canal.

INCAE BUSINESS REVIEW 23

Caso de estudio
Sitio del Niño
La planta de Kimberly Clark en Sitio del Niño, realizó un cambio cultural sin
precedentes
John Ickis / Profesor Pleno de INCAE
Albert Suñé / Profesor de la Universidad Politécnica de Cataluña
I gnacio Solís1 colgó el teléfono des-
pués de finalizar la llamada que ha-
bía recibido desde la sede de la com-
pañía para Latinoamérica en Rosswell,
Georgia, su interlocutor, el director de
recursos humanos para Latinoamérica,
acababa de aceptar su propuesta para
incorporar la metodología de desarro-
llo de competencias de liderazgo como
una best practice para Centroamérica
y el Caribe. El principal motivo de su
aceptación se debía al cambio alcanza-
do en la planta de producción ubicada
en la comunidad de Sitio del Niño en
El Salvador.
A Solís se le iban a plantear dos re-
26 INCAE BUSINESS REVIEW
tos importantes a partir de ese noviem-
bre de 2004. Por un lado, era necesario
culminar el trabajo realizado en Sitio del
Niño, en colaboración con Juan Pérez,
gerente de planta, debían finalizar la
formación de los equipos de producción
y seguir dotándolos de mayor capacidad
de autogestión. Por otro lado, a raíz de
la reciente llamada, había avanzado un
paso en su intento de transferir una best
practice de liderazgo gerencial a todas
las plantas de la corporación.
Dedicó entonces unos minutos de
su ajetreada mañana a recordar las ac-
ciones emprendidas en la planta salva-
doreña durante los últimos dos años…

Cambios en la estructura
Ignacio Solís empezó a trabajar
en Kimberly-Clark, una corporación
multinacional con sede en Estados
Unidos, en mayo de 2002 como di-
rector regional de recursos humanos
para Centroamérica y el Caribe. En
enero de ese año se había unificado
la estructura organizativa de la com-
pañía en Centroamérica y se había
pasado de una estructura por países
—donde el máximo responsable era
el gerente de país— a una única es-
tructura para toda la región centro-
americana con un director ejecutivo al
mando. La sede corporativa regional
se estableció en San Antonio de Belén
en Costa Rica, donde se encontraban
los directores regionales de las áreas
funcionales. Los directores regionales
reportaban directamente al director
ejecutivo y al mismo tiempo tenían un
CUADRO 1
Estructura matricial implantada en 2002
Director Operaciones
Country Manager
Centroamérica
El Salvador
Country Manager
Guatemala
Gerente de Planta
Country Manager Cartago
Honduras
Country Manager
Costa Rica
Gerente
Conversión
Country Manager
Nicaragua
Country Manager
Panamá
gerente de área ubicado en cada país.
Solís reportaba al director ejecutivo y
tenía gerentes de recursos humanos
en El Salvador, Guatemala, Honduras
y Costa Rica (véase el organigrama
cuadro 1).
La nueva estructura organizativa se
había constituido con el propósito de
unificar el sistema productivo de la re-
gión. La unificación de la producción
había significado el cierre de opera-
ciones en algunas plantas de alcance
nacional para centralizar la produc-
ción en las plantas de Sitio del Niño,
San Antonio de Belén y Cartago, con
alcance regional. Sitio del Niño había
sido dotado de capacidad suficien-
te para abastecer a toda la región de
Centroamérica de productos conver-
tidos de papel tisú (papel higiénico,
servilletas de papel y paños de papel).
Con la puesta en marcha de la nue-
DIRECTOR EJECUTIVO
CENTROAMÉRICA
Director Supply Chain
Centroamérica
Gerente de Planta Gerente de Planta
Sitio del Niño Belén
Gerente Gerente Gerente
Manufactura Control de Mantenimiento
Calidad
Caso de estudio
va estructura organizativa, la planta
de Sitio del Niño acogió la llegada de
un nuevo gerente de planta en enero
de 2002. El puesto fue ocupado por
Daniel Rivera, quien había ejercido
ese mismo cargo en la planta de
Kimberly-Clark ubicada en Guate-
mala, entonces en fase de cierre Rivera
decidió sustituir al gerente de conver-
sión2 en junio de 2002. Antonio López,
quien había sido gerente de conver-
sión en la planta guatemalteca hasta
pocos meses antes, asumió el cargo.
A finales de 2002 los representan-
tes de los trabajadores presentaron
una queja formal al departamento de
recursos humanos por malos tratos de
los nuevos gerentes a los operadores.
María Guzmán, gerente de la citada
sección, recién incorporada en sep-
tiembre de ese mismo año, comunicó
la queja a Solís, quien vio la situación
Director Financiero Director RRHH
Centroamérica Centroamérica
Gerente Gerente
Ingeniería Control de
Pérdidas
INCAE BUSINESS REVIEW 27
Caso de estudio
de la siguiente forma: “Había resen-
timiento por el uso de un estilo de-
masiado autocrático por parte de los
gerentes, la gente resentía de que un
gerente pasara y ni siquiera saludara.
También había resentimiento por el
hecho de que los gerentes se sintieran
superiores”. Observó que “las quejas
se dirigían a los gerentes en general,
pero eran especialmente críticas ha-
cia el señor Antonio López, el nuevo
gerente de conversión”. Se propuso
a López revisar su estilo de liderazgo
por medio de una intervención per-
sonalizada de un consultor externo.
López accedió a la propuesta, que se
concretó en la aplicación de la herra-
mienta para la evaluación de estilos
gerenciales, conocida como DISC (ver
Cuadro 2). Solís había escogido per-
sonalmente la metodología DISC en-
tre más de cincuenta metodologías de
evaluación y desarrollo de estilos de
liderazgo.
La evolución de López fue muy fa-
vorable; no obstante, todavía seguían
existiendo problemas entre otros ge-
rentes y mandos intermedios con
los empleados de línea. En marzo de
2003 Solís interpretó que buena par-
te del problema tenía sus orígenes en
cuestiones culturales y propuso am-
pliar la metodología DISC a todos los
gerentes y mandos intermedios (unas
20 personas). En abril de 2003 se hizo
28 INCAE BUSINESS REVIEW
una reunión de revisión de estilos con
los participantes, en la que se presen-
taron públicamente los perfiles de
cada uno de ellos y las brechas entre
el perfil de la persona y el perfil de-
seado para el puesto. Poco después de
esa reunión, Daniel Rivera renunció a
su puesto.
El puesto de gerente de planta
quedó vacante hasta junio de 2003,
cuando fue ocupado por Juan Pérez,
quien había trabajado como ingeniero
de calidad y procesos en Sitio del Niño
de 1990 a 1996; por lo que conocía a la
mayor parte del personal de la planta.
Posteriormente, fue promocionado a
gerente de operaciones y manufactura
en una planta de la compañía ubica-
da en Venezuela, puesto que ocupó
hasta su promoción como gerente de
planta en Sitio del Niño. Sus primeras
impresiones al ocupar el nuevo cargo
fueron las siguientes:
“Había un clima de inseguridad la-
boral, la gente trataba de protegerse y
echar las culpas a los demás. El mante-
nimiento de la maquinaria estaba res-
quebrajado, se había abandonado gran
parte de los controles de mantenimiento
preventivo y no se hacía mantenimiento
predictivo. No existía ninguna metodo-
logía de control de procesos. Tampoco
se había invertido en la formación de
los operadores, teníamos operadores de
bajo perfil trabajando con maquinaria
de tecnología punta. Cuando llegué a
Sitio del Niño pocos (gerentes) entra-
ban en mi oficina, nadie sonreía…”.
Las primeras acciones empren-
didas por Pérez se orientaron hacia
el control de costos y mejoras de la
productividad. Apoyó el cambio de
mentalidad en el control de procesos,
con el propósito de estandarizar los
protocolos de operación. Hasta ese
momento cada operador había tenido
su forma de hacer funcionar la maqui-
naria, pero en ese momento empezó
a diseñarse un plan de control para
establecer los estándares de proceso.
Asimismo, empezaron a desarrollar-
se reuniones diarias de proceso y de
cambio de turno para analizar las cau-
sas de las pérdidas debidas a paros,
averías y defectos de calidad. Pérez,
con un estilo de managing by walking
around, “paseaba diariamente por la
planta de siete a ocho, antes de iniciar
su jornada laboral, al mediodía y du-
rante el cambio de turno de la tarde”.
La gente veía con frecuencia al geren-
te de planta. En unos seis meses logró
controlar los costos de producción y
ganarse la confianza de los operado-
res, que lo consideraban “un papelero
nato”.
A pesar del avance de Pérez en
materia de procesos, las relaciones
con su equipo gerencial durante los
primeros meses de mandato presen-
taban “mucho ruido”. Los gerentes no
estaban acostumbrados a tener una
orientación tan marcada a resultados y
su carga de trabajo aumentó conside-
rablemente. María Guzmán recordaba
la situación con estas palabras:“Con el
anterior gerente de planta los geren-
tes salían a las seis de la tarde. Con la
llegada de Juan Pérez las reuniones de
trabajo terminaban hasta las once de

la noche y durante los primeros me-
ses obligó a sus colaboradores a traba-
jar todos los sábados”. Esta situación
generó insatisfacción entre sus cola-
boradores directos. Algunos operado-
res de manufactura manifestaron que
el entonces gerente de manufactura
“intentó ponerlos en contra de Pérez,
aunque ambos habían sido compañe-
ros de trabajo anteriormente”.
A principios de 2004, Guzmán se
entrevistó con Pérez para intentar re-
solver ciertas disconformidades que
sus colaboradores habían manifestado
sobre él. Pérez expresó que “el princi-
pal problema que debía enfrentar era
su gente”. Desde el departamento
de recursos humanos se le propuso
mejorar su estilo de liderazgo con la
ayuda de la metodología DISC, lo que
él aceptó con reservas. Guzmán lo ex-
presaba con estas palabras: “Al inicio
[Pérez] se mostró escéptico a las me-
todologías de desarrollo ofrecidas des-
de recursos humanos, pero una vez se
le hubo ofrecido la retroalimentación
empezó a interesarse por el tema del
empowerment y, poco a poco, mejoró
su apertura hacia otras áreas funcio-
nales. Cuando los costos estuvieron
controlados fue más sensible a pedir
apoyo”. También optó por sustituir al
gerente de mantenimiento, quien no
había podido implantar un programa
de mantenimiento preventivo.
La dinámica del cambio cultural
Paralelamente se estaba tratando
la cuestión de cuál sería la formación
necesaria que deberían recibir los
Caso de estudio
operadores para dotarlos de mayor de las máquinas y sobre las cuestio-
autonomía y reducir su dependencia nes que envuelven a las máquinas, así
del supervisor de turno. El principal como calidad, productividad, averías y
escollo que presentaba este plantea- costes”.
miento era la incapacidad de los ope- Ignacio Solís participó desde el
radores para asumir estas responsabi- inicio en el tema de la formación,
lidades. Para los gerentes del área de declarando sus dudas sobre el enfo-
producción, el problema se planteaba que técnico que se estaba dando al
como una cuestión de competencia proyecto. Él creía que “había una di-
técnica sobre cómo operar la maqui- sonancia entre lo que los empleados
naria y cómo controlar los parámetros esperaban y lo que la gerencia les iba
básicos del producto y del proceso por a ofrecer”. Según él, los operadores
parte de los operadores. Según Anto- también esperaban “un cambio hacia
nio López, gerente de conversión,“nos un mejor trato y una mayor comuni-
dimos cuenta de que necesitábamos cación por parte de los gerentes”. En
evaluar el conocimiento técnico de los ese momento no existía un espíritu de
operadores sobre el funcionamiento confianza entre los cuadros directivos
CUADRO 2
Metodología de Evaluación y Desarrollo Directivo (DISC)
La metodología DISC, herramienta desarrollada por Thomas International para
evaluar los perfiles de sus empleados y cuyas siglas denominan cuatro fac-
tores: Dominancia, Influencia, Solidez y Control, persigue el encaje entre los
comportamientos deseados para un puesto (HJA, Human Job Analysis por
sus siglas en inglés) y los comportamientos manifestados por la persona que
lo ocupa o el candidato (PPA). Para diseñar el HJA o Perfil del Puesto se debe
pensar en los requerimientos comportamentales que se quieren desarrollar o
reclutar para ese puesto de un modo natural e intuitivo. La evaluación del PPA
consiste en someter a los interesados a una entrevista y a un cuestionario.
Una vez obtenidos los resultados, se muestra al interesado su PPA y las dis-
crepancias respecto al HJA deseado. Lo que se persigue no es la máxima
puntuación en todos los factores, sino la mejor adecuación al perfil deseado.
Realizar el feedback con el interesado suele generar interés por parte de éste
para mejorar sus resultados en un determinado puesto. Una vez el interesado
está de acuerdo en la brecha se puede establecer un plan de desarrollo para
minimizarla.
A continuación se ofrece una breve descripción del significado de cada factor:
Dominancia: Espíritu emprendedor, capacidad de liderar, manifiesta una pos-
tura activa y positiva cuando se enfrenta con situaciones hostiles. Busca con-
seguir resultados y evitar fallos.
Influencia: Orientada hacia a otras personas buscando ser persuasivo. Busca
el reconocimiento de las personas y evitar ser rechazado.
Solidez (o estabilidad): Reacción pasiva ante un ambiente hostil, busca con-
servar el statu quo dejando que pase la hostilidad. Valora mucho su propia
seguridad.
Control: Orientación hacia las reglas y procedimientos. No le gusta verse en-
vuelto en conflictos y situaciones antagónicas.
INCAE BUSINESS REVIEW 29
Caso de estudio
y los trabajadores de línea. Solís opi-
naba que la situación se encontraba
en el momento oportuno para gene-
rar un cambio, pero sentía que ese
cambio debía ser más de actitud que
de aptitud. Sus palabras fueron: “Si a
un operador se le ofrecía la autonomía
para decidir si detener o no toda una
línea de producción, también debería
sentir que su gerente o su supervisor
no lo iba a “crucificar” por haber to-
mado esa decisión”.
Desde el departamento de re-
cursos humanos se formalizó una
propuesta en forma de dos líneas de
acción: la primera iba dirigida a ge-
rentes y mandos intermedios con
un énfasis en desarrollo de habilida-
des de liderazgo, con un grupo de 25
personas. La segunda se orientaba a
operadores, supervisores y represen-
30 INCAE BUSINESS REVIEW
tantes sindicales con contenidos en
un 70% de capacitación técnica y en
un 30% de formación en desarrollo
de liderazgo. Esta acción implicaba a
tres grupos de 18 personas cada uno.
La propuesta arrancó con cuatro “re-
uniones de sensibilización”, una para
cada grupo, lideradas por Solís, en
las que se expuso claramente lo que
se iba a hacer y los motivos. Durante
estas reuniones de sensibilización se
trató el tema de la motivación en el
trabajo. A continuación se explicó en
qué consistía la herramienta DISC de
evaluación de estilos de liderazgo y se
sensibilizó a los asistentes para que
respondieran a los cuestionarios sin
temores. Después de las reuniones de
sensibilización, los asistentes empe-
zaron a interesarse por su futuro y por
un ambiente de trabajo más humano,
por lo que estuvieron de acuerdo con
el planteamiento y accedieron a reali-
zar el estudio de brechas (entre estilos
requeridos y estilos actuales), tanto en
el aspecto técnico como en el de habi-
lidades de liderazgo.
Según el departamento de re-
cursos humanos, antes de aplicar la
metodología DISC, los perfiles ge-
renciales en Sitio del Niño tenían una
brecha importante en las habilidades
de dominancia e influencia, impres-
cindibles en un puesto gerencial. La
baja dominancia era suplida por un
trato autoritario y amenazador, cuan-
do era necesario ejercer dominancia
ofreciendo una comunicación aserti-
va. Las formas, el tono y el trato in-
terpersonal tomaron relevancia tras el
proceso de feedback, cuando los impli-
cados comprendieron que el modo en
que estaban ejerciendo su liderazgo
impedía que sus equipos fueran más
productivos.
En octubre de 2004 la opinión ge-
neral del equipo gerencial era de sa-
tisfacción al estar construyendo un
ambiente de trabajo más agradable.
Las palabras de Pérez fueron: “Ahora
tenemos claro que uno no puede vivir
aislado, hemos trabajado mucho en
mejorar el trato entre los supervisores
y operadores, en el estilo de liderazgo
y en ofrecer feedback”.
Según Diego Menotti, director eje-
cutivo para Centroamérica y Caribe
“el cambio cultural en el área de pro-
ducción se produjo con Juan Pérez;
e Ignacio Solís jugó un papel funda-
mental en el cambio de mentalidad.
Abrió la cabeza a los gerentes: les
mostró que la Tierra era redonda”.
Los desafíos para 2005
En noviembre de 2004 se celebró
una reunión de desintoxicación para
concluir el proyecto de cambio im-
pulsado desde recursos humanos du-
rante los últimos meses. A la reunión
asistieron los tres grupos que todavía
estaban participando en las reuniones
de formación técnica y el grupo de
gerentes que había terminado el curso
de desarrollo. La reunión fue liderada
por Solís. El objetivo de la reunión era
el perdón: “Cuando se dicen las cosas
en tono de perdón los resentimientos
desaparecen. En el momento que ex-
presas tu crítica asertivamente estás
ayudando al otro”, decía Solís. Hubo
numerosos actos públicos en los que
 Caso de estudio

miembros de cada grupo expusieron
qué comportamientos eran ofensivos
y no debían repetirse. Acto seguido, se
describieron ejemplos que demostra-
ban la existencia de un cambio favo-
rable y empezaron a expresar lo que
sí querían. Optaron por escribir cuáles
eran los comportamientos deseados
en forma de credo, y de este modo
apareció el credo de Kimberly-Clark
en El Salvador. Al final de la reunión
había un sentimiento de unidad.
Solís estaba satisfecho con los
resultados obtenidos en el aspec-
to humano, pero debía asegurar los
logros conseguidos y evitar posibles
regresiones. Sentía que la experien-
cia vivida podría ser atractiva para
otras plantas de la corporación. Qui-
zás él podría ayudar a otros gerentes,
incluso más allá de Centroamérica.
¿Cómo debería transferirse el apren-
dizaje de Sitio del Niño a escala cor-
porativa? ¿Resultaría útil aplicar la
misma metodología a colectivos de
ámbitos culturales distintos? De-
seaba dedicar tiempo a este asunto
porque asumía que era parte de su
misión en Kimberly-Clark. Decidió
comunicar los logros alcanzados a su
superior jerárquico, el director de re-
cursos humanos para Latinoamérica.
Quería proponerle incorporar el pro-
grama de desarrollo de habilidades
de liderazgo como una best practice
corporativa. Ahora que acababa de
recibir la llamada con la aprobación
de su propuesta, se preguntaba:“¿por
dónde empezar?”

Comentario al caso
José María Sallán / Profesor del Departamento de Organización de Empresas
Universidad Politécnica de Cataluña

El caso Sitio del Niño narra una historia de desarrollo
organizacional con final feliz. Inicialmente, el texto de-
scribe un lugar inhóspito, donde se menospreciaba a
las personas y en el que apenas se alcanzaban pobres
resultados. Dos años y medio después, Sitio del Niño
se había transformado en un lugar agradable y con el-
evado potencial para el futuro. Historias como ésta son
poco frecuentes, motivo por el cual merecen nuestra
especial atención y profundo análisis.
Desde mi punto de vista, el cambio producido en Sitio
del Niño puede atribuirse a la existencia de tres fac-
tores, iguales en importancia: la existencia de un líder
carismático, la implantación eficaz de una metodología
de desarrollo y la substitución de algunas personas en
puestos clave de la organización.
El liderazgo carismático lo aportaba Ignacio Solís, hu-
manista y defensor del enorme potencial de las perso-
nas -cuando se las trata como se merecen. Él percibía
la necesidad de cuidar las relaciones interpersonales
tanto como los aspectos tecnológicos y hacía de ello
su razón de ser en la corporación.
La metodología de desarrollo de liderazgo gerencial era
compleja. Incorporaba unas actividades de trabajo col-
ectivo y otras de desarrollo individual. En el texto apa-
recen descritas las fases de sensibilización, evaluación
objetiva, retroalimentación, plan de desarrollo individual
y desintoxicación. A pesar de la aparente robustez del
método, mi opinión es que el cambio hubiera resultado
vacío de significado sin el impulso honesto de Solís.
Finalmente, era inevitable que algunas de las perso-
nas que simbolizaban y encarnaban los valores de la
anterior cultura no pudieran o no quisieran adaptarse
al nuevo modelo. En estos casos, o bien debían re-
nunciar (como fue el caso de Rivera) o la organización
acabaría desplazándoles.
Mi recomendación para los nuevos retos de Solís es
que en su proyecto corporativo de transferencia de la
best practice de liderazgo gerencial incorpore los tres
factores mencionados. Contemplar únicamente la téc-
nica de desarrollo resultaría insuficiente.

NOTAS
1
Los nombres de los personajes de este caso han sido cambiados.
2
Del gerente de planta dependían directamente dos gerentes de producción: el gerente de manufactura y el gerente de conversión. El gerente de
manufactura era responsable del proceso de manufactura de papel tisú a partir de papel reciclado por medio de molinos. El producto semielaborado
obtenido del proceso de manufactura consistía en bobinas “duras” de papel tisú, que se almacenaban para su posterior consumo en la planta de
Sitio del Niño o para exportación a otras plantas de la compañía, las cuales eran la materia prima para el proceso de conversión, donde el máximo
responsable era el gerente de conversión. El proceso de conversión consistía en la transformación del papel tisú en producto acabado, ya fueran
rollos de papel higiénico o servilletas de papel.

32 INCAE BUSINESS REVIEW

A Fondo

¿Tienen nuestros gerentes

liderazgo social para obtener
resultados sobresalientes?
El presente artículo
responde a esta
interesante interrogante en
un momento en el cual el
liderazgo social adquiere
mayor relevancia para la
gerencia1

Francisco Leguizamón / Profesor Pleno de INCAE Andrea Prado / Investigadora de INCAE

Enrique Ogliastri / Profesor Pleno de INCAE Juliano Flores / Investigador de INCAE
Forrest Colburn / Profesor Visitante de INCAE

U n número creciente de empre-

sas han comenzado a empren-
der programas sociales como parte
de su gestión cotidiana. Su capacidad
para atender de manera simultánea y
congruente los objetivos económicos
y sociales en una organización, giran
alrededor del liderazgo social, enten-
diendo este liderazgo como la capaci-
dad para realizar cambios profundos
en las organizaciones o realizar refor-
mas exitosas en medio de circunstan-

34 INCAE BUSINESS REVIEW


cias adversas y desarrollar motivación
y efectividad en el equipo de colabo-
radores.
El trabajo de Alfred Chandler es una
fuente de inspiración para desagregar
en etapas discretas el liderazgo que
se observa en los emprendimientos
sociales2. Él enfatiza que los cambios
en la estrategia de las organizacio-
nes imponen variaciones en el lide-
razgo, los sistemas y la estructura .
La investigación emprendida en este
campo sugiere que muchas veces es-
tos emprendimientos se desarrollan
en cuatro etapas, comenzando como
iniciativa de un individuo, quien al
identificar un problema de orden so-
cial, económico o ambiental, desarro-
lla un proyecto para contribuir a su
CUADRO 1 liderazgo en los emprendimientos sociales : habilidades, roles y estilos
)8%4%
-2-'-3
Toma acción
Analiza el entorno
Moviliza recursos
630)7
Capitaliza posición
jerárquica o red
de contactos
,%&-0-(%()7
Habilidad
emprendedora
Habilidad de
diagnóstico
)78-037
Carismático
Fuente: SEKN, gerencia efectiva de emprendimientos sociales, página 23.
solución. A continuación, para que el
emprendimiento funcione de mane-
ra eficiente y eficaz, suele convertirse
en parte integral de la operación de
la organización. A este proceso se le
conoce como institucionalización. Es
generalmente aquí cuando los líde-
res desarrollan estructuras organiza-
cionales, políticas, procedimientos y
sistemas para que el emprendimien-
3
to social cuente con una buena ad-
ministración, sea económicamente
sostenible y exista una armonización
estratégica entre éste y la misión de la
organización.
Posteriormente, para facilitar el
crecimiento de sus acciones sociales,
los líderes sobresalientes asignan los
emprendimientos a unidades autó-
-278-89'-32%0->%'-¿2
Organización Armonización
y Estructura y Estratégica
Desarrolla estructura, Empresas:
políticas y sistemas Alineación con la
Forma un equipo de estrategia del negocio
trabajo con empren-
dimiento social OSC:
Asegura sostenibilidad Concilia diferencias entre
económica públicos de interés y la
misión de la
organización
Habilidad de armonizar
Habilidad para motivar
Visión y compromiso social
Directivo
A Fondo
nomas que operan en forma descen-
tralizada y que requieren un liderazgo
participativo para alcanzar su eficien-
cia y eficacia. En algunas ocasiones,
la descentralización de los emprendi-
mientos sociales puede impulsar a que
éstos empiecen a operar como conglo-
merados, convirtiéndose en unidades
que operan de manera independiente
y que no obstante tienen sus propias
estructuras organizacionales y traba-
jan bajo una estrategia compartida. El
liderazgo entonces suele enfocarse en
el desarrollo de mecanismos de coor-
dinación que permitan mantener un
balance entre las actividades descen-
tralizadas y la estrategia común de la
organización.
Estas cuatro etapas constituyen el
()7')286%0->%'-¿2 '32+031)6%(373'-%0
Amplía acciones sociales Concilia intereses y
coordina diferentes
Descentraliza en emprendimientos bajo
unidades autónomas una misma estructura
Desarrolla alianzas
Empodera a otros líderes estratégicas
dentro de la organización Promueve visibilidad del
emprendimiento social
Habilidad para delegar Capacidad de
coordinación
Capacidad política y
negociadora
Participativo Político
INCAE BUSINESS REVIEW 35
A Fondo
proceso de evolución de un gran nú-
mero de emprendimientos sociales
y estas transformaciones constituyen
retos para su liderazgo. No todo em-
prendimiento social pasa por todas
las etapas o sigue un orden secuen-
cial. No obstante, el modelo captura
el proceso evolutivo que presentan
muchas de las organizaciones estu-
diadas. Estas habilidades son com-
plementarias entre sí y, aunque no
son exclusivas de determinada etapa,
sí se pueden identificar los momentos
donde éstas adquieren una mayor re-
levancia. El cuadro siguiente muestra
los estilos —las características sobre-
salientes de una manera de actuar o
trabajar—, las habilidades y los roles
del liderazgo que predominan a lo
largo del desarrollo de los emprendi-
El compromiso mientos.
social del líder se Cada líder desarrolla su propia
observa, no sólo mezcla de estilos para ejecutar los
a través de su roles correspondientes a las distintas
etapas. No hay recetas. Sin embargo,
participación en el
en cada etapa, un estilo particular de
emprendimiento liderazgo parece ser más efectivo que
mismo, sino otros para satisfacer las necesidades
también a través de gestión que presenta la organiza-
de la sensibilidad ción en ese momento. Por ejemplo, al
inicio del emprendimiento social, la
que muestra para tarea se facilita enormemente con un
con su personal y líder que tenga influencia personal,
el respeto por el de tipo carismático. Después, duran-
ser humano, sin te la institucionalización es ventajoso
un liderazgo directivo, participativo
importar su estrato
en la etapa de descentralización, y
social político cuando se alcance el conglo-
merado social.
36 INCAE BUSINESS REVIEW
Inicio del emprendimiento
La mayoría de los emprendimien-
tos sociales son iniciados por indi-
viduos con amplia trayectoria en el
campo empresarial o social. Aunque
el comienzo de un emprendimien-
to suele atribuirse exclusivamente a
un individuo, el establecimiento de
la iniciativa requiere de un proceso
social, donde la interacción del líder
con otros actores sociales y el entorno
en el cual opera, juegan un papel de-
terminante. El caso de la Compañía
Anónima Ron Santa Teresa, CARST,
en Venezuela, ilustra cómo el lide-
razgo involucra un proceso a la vez
personal y social, que puede surgir a
raíz de cambios en el entorno. Varios
eventos externos a la empresa, como
la toma de unos terrenos por parte de
un grupo de vecinos y el asalto de su
fábrica, potenciaron el liderazgo del
presidente ejecutivo de la empresa,
Alberto Vollmer. Él tenía vocación fi-
lantrópica y antecedentes de trabajo
comunitario. Sus valores sociales se
manifestaron al enfrentar la situación
mediante el desarrollo de iniciativas
orientadas al bienestar de la comuni-
dad. Sin la decidida actuación, muy
personal del presidente de la empre-
sa, no se habría desarrollado la acción
social en la organización. La capaci-
dad de asumir un riesgo y encontrar
soluciones heterodoxas, puede ex-
plicarse por el estilo de liderazgo de
Vollmer. Sin embargo, estas inicia-
tivas no hubieran podido realizarse
sin el apoyo y la participación de la

comunidad, las autoridades locales y
el personal de la empresa. El empren-
dedurismo y la capacidad para com-
prender el entorno social y su impacto
en la organización destacan como dos
habilidades críticas del liderazgo para
realizar de manera exitosa la fase ini-
cial.
Habilidad emprendedora
La habilidad emprendedora con-
siste en la capacidad de un individuo
para identificar y aprovechar opor-
tunidades que le permitan iniciar un
emprendimiento, independiente-
mente de los recursos que tenga bajo
su control. El fundador del empren-
dimiento social toma acción para arti-
cular la iniciativa, haciendo uso de su
posición jerárquica, red de contactos,
recursos económicos u otros activos
necesarios, ya sea que estén bajo su
control o tenga que acceder a ellos por
otros medios. En algunas ocasiones,
la habilidad emprendedora se mani-
fiesta de manera activa, impulsada por
motivaciones altruistas o utilitarias
del líder que hacen que éste busque
oportunidades para desarrollar un
proyecto social. En otras ocasiones,
esta capacidad es potenciada por una
actitud reactiva de un individuo al te-
ner que dar una respuesta a cambios o
amenazas externas.
La mayoría de emprendimientos
sociales en empresas privadas sur-
gen por iniciativa de los propietarios
o directores de la organización, cuya
posición les permite tener acceso a
recursos que facilitan que su idea se
convierta en una iniciativa concreta,
asignando presupuesto y personal al
proyecto. Como presidente de la em-
presa española de servicios de mensa-
jería MRW, Francisco Frías desarrolló
un programa para ofrecer envíos gra-
tuitos a los “cascos azules” españoles,
unidades de operaciones de paz de
las Naciones Unidas, desplazados en
Bosnia, pues recordaba la ilusión con
que él recibía un paquete cuando se
encontraba prestando el servicio mili-
tar. Esta iniciativa social fue formaliza-
da dentro de los servicios que ofrecía
la empresa. Posteriormente, y debido
al éxito de patrocinar un evento social,
Frías decidió enfocar su estrategia de
comunicación y mercadeo a promo-
cionar acciones sociales, destinando
uno por ciento de la facturación bru-
ta a fines sociales donde su posición
como presidente de MRW le facilitaba
dirigir estos esfuerzos de la empresa.
Habilidad de diagnóstico
La habilidad de diagnóstico es la
capacidad para estudiar con rigor y
comprender el conjunto de causas y
consecuencias, en el corto, mediano y
largo plazo. Después de analizar las
condiciones de su entorno, frecuen-
temente el líder diseña un plan para
dar respuesta a un problema, lo que
resulta determinante en la fundación
del emprendimiento. La habilidad de
diagnóstico comprende la articulación
de una solución factible y efectiva. En
muchos casos, el éxito de programas
sociales puede explicarse en términos
del despliegue simultáneo de las ha-
A Fondo
bilidades emprendedoras y de diag-
nóstico. Por ejemplo en Alpina Pro-
ductos Alimenticios, la preocupación
de su gerente y propietario Walter
Göggel era la de contribuir al desa-
rrollo local. Él y su socio descubrieron
que mientras promovían el desarrollo
de los productores, también podían
establecer un negocio. Con el tiempo
Alpina se convirtió en una de las em-
presas privadas de derivados lácteos
más importantes de la región andina.
Este caso nos muestra cómo la pre-
ocupación simultánea por crear valor
económico y social resultó en ventajas
para el desarrollo de una empresa.
Institucionalización de los empren-
dimientos
Es el proceso mediante el cual sus
líderes desarrollan estructuras organi-
zacionales, políticas, procedimientos y
sistemas para incorporar los empren-
dimientos formalmente a la estrategia
y al funcionamiento normal de la or-
ganización. Implica dejar de depen-
der del líder y conseguir la eficiencia
y eficacia de la organización, a través
del desarrollo de la estructura admi-
nistrativa necesaria, sin perder de vis-
ta el propósito social de la iniciativa.
Para lograr esta etapa es indispensa-
ble que los objetivos del emprendi-
miento social estén alineados con la
estrategia del negocio. De esta forma,
INCAE BUSINESS REVIEW 37
A Fondo
los emprendimientos pueden gene-
rar beneficios de varios tipos, como
el fortalecimiento de la imagen de la
empresa.
Un liderazgo directivo
Es aquel que utiliza los sistemas y
la estructura del negocio para dar una
orientación clara a su equipo de traba-
jo, y de manera personal, guía y ejerce
el control sobre la toma de decisiones
en todos los niveles de la organización.
Este estilo de gestión puede facilitar
el proceso de institucionalización del
emprendimiento, contribuyendo a la
sistematización de procesos adminis-
trativos eficientes y eficaces.
La habilidad de armonizar
Es aquella que le permite al líder
conciliar el foco estratégico del em-
prendimiento social con las agendas
de los diferentes públicos de interés.
La integración de un programa social
con la estrategia de la empresa es muy
importante. Si éste se convierte en una
fuente de ventaja competitiva para el
negocio, es probable que se logre ma-
yor apoyo de la Junta Directiva, así
como de los colaboradores internos.
En la medida en que la filantropía em-
presarial se encuentre estrechamente
vinculada a la estrategia y al área de
acción de la empresa, será más efec-
38 INCAE BUSINESS REVIEW
tiva la creación simultánea de valor
social y económico . Fue en el marco
4
de la campaña para introducir el me-
dicamento contra el dolor de cabeza,
Tapsín, que los líderes de Laboratorios
Maver de Chile decidieron colaborar
con obras de bien social. Crearon la
Fundación Tapsín, cuya misión era “la
promoción del desarrollo de las per-
sonas, familias, grupos y comunida-
des a través del programa de educa-
ción y cultura”. La estrategia consistió
en potenciar una marca en la mente
de los consumidores, no simplemente
como una marca comercial, sino como
portadora de beneficios para la comu-
nidad. El emprendimiento también
generaba otros beneficios económi-
cos para la empresa, pues ésta obtenía
una deducción de impuestos por los
recursos donados a la Fundación Tap-
sín y fortalecia la imagen de la empre-
sa. La creación simultánea de valor
social y valor económico contribuyó
para que el emprendimiento social se
institucionalizara, convirtiéndose en
parte del negocio.
Habilidad para motivar al equipo
Para lograr que el personal de una
organización se identifique con sus
políticas sociales, es importante que
el ejemplo empiece por “casa” y que
las acciones a nivel interno sean con-
sistentes con lo que se predica exter-
namente. Para la empresa española
de transporte urgente MRW, la ges-
tión de su equipo humano era uno
de los aspectos más importantes de
su estrategia empresarial y su acción
social. La empresa contaba con una
amplia gama de políticas orientadas a
fomentar la participación, motivación
e innovación por parte de sus emplea-
dos, siendo sensible a sus necesidades
sociales. Esta estrategia se observa-
ba en todos los niveles de la gestión
del recurso humano: en el proceso
de contratación, en su desarrollo y
formación, en los beneficios sociales
que se les otorgaba y en la política de
compatibilidad entre familia y em-
presa. Francisco Frías, presidente de
MRW, había creado el Comité de Ética
y Arbitraje cuyo objetivo era asegurar
una comunicación continua entre to-
das las instancias de la empresa y fo-
mentar un proceso participativo en la
toma de decisiones importantes para
la organización. Según Frías, “Esta
fórmula ha sido clave en la motivación
de los profesionales y el aseguramien-
to de los objetivos de la empresa”.
Un equipo de colaboradores moti-
vados y una estructura organizacional
que asegure la gestión eficiente del re-
curso humano son parte fundamental
del proceso de institucionalización.
Los líderes que son considerados
como fuente de motivación, también
transmiten sus ideas y propósitos a
través del ejemplo. No sólo exhortan
al compromiso y a la efectividad, sino
que ellos mismos se constituyen en el
modelo a seguir.
Visión y compromiso social
El compromiso que asumen los

líderes de emprendimientos socia-
les con determinadas causas, gene-
ralmente se basa en una visión y un
compromiso social, a través de los
cuales expresan sus valores persona-
les y sensibilidad ante los problemas
que afectan a otros individuos. Estos
líderes generalmente poseen o desa-
rrollan una visión social, que puede
definirse como la capacidad que per-
mite al líder comprender la problemá-
tica social de su entorno desde una
perspectiva solidaria, identificándose
con la realidad que enfrentan distin-
tos grupos de la sociedad. El interés
por la seguridad laboral y el compro-
miso con esta causa por parte de Eu-
genio Heiremans durante sus 45 años
de gestión en la Asociación Chilena
de Seguridad ACHS, tiene sus raíces
en su juventud, cuando observó que el
bajo nivel de educación en los traba-
jadores de la empresa familiar, no les
permitía aspirar a mejorar sus condi-
ciones laborales.
Por otro lado, si sólo se tiene estas
habilidades pero no se tiene un ge-
nuino compromiso social, la iniciativa
puede perder credibilidad o simple-
mente tener un impacto social limi-
tado. Como afirmó Carlos Manuel
Uribe, Presidente Ejecutivo del Grupo
CSU-CCA, sobre el programa de res-
ponsabilidad social que lideraba den-
tro de su compañía, “Esto no es sólo
billetera… es corazón”.
Descentralización de los emprendi-
mientos
La ampliación de actividades so-
ciales puede empezar a dificultar el
A Fondo
funcionamiento de la organización
bajo un estilo de liderazgo directivo. La habilidad para
Para enfrentar este crecimiento es
conveniente descentralizar y brindar
armonizar y motivar,
autonomía a los emprendimientos así como la visión
sociales. Ante la descentralización, y el compromiso
un estilo de liderazgo más participati-
social, son
vo y menos directivo, suele ser el más
apropiado. Las iniciativas sociales características
pasan a ser ejecutadas por unidades complementarias
autónomas. En esta etapa, la delega- de los líderes de
ción de funciones se hace inminente.
La autonomía supone crear equipos
emprendimientos
de trabajo capaces de implantar las sociales. La
iniciativas sociales y administrar efi- presencia de
ciente y eficazmente las unidades
estas habilidades
autónomas. El liderazgo entonces se
observa en dos dimensiones: a un ni-
permite a los líderes
vel central, más estratégico y relacio- entender de manera
nado con la misión de la organización más integral los
y a un nivel divisional, más ejecutivo
y relacionado con la implementación
problemas sociales
y administración de los emprendi- y aportar soluciones
mientos especializados. Las empresas
privadas que amplían sus acciones so-
ciales, algunas veces lo hacen a través
de la creación de una fundación em-
presarial o del desarrollo de alianzas
intersectoriales. El pasar de un estilo
de liderazgo directivo a uno participa-
tivo no es tarea fácil, pero los procesos
de capacitación y toma de decisiones
de manera participativa contribuyen a
desarrollar en los directores las capa-
cidades requeridas.
La habilidad para delegar
Puede definirse como la capa-
cidad de los líderes centrales para
asignar a otros una serie de funcio-
nes, convirtiéndose en sus mentores
INCAE BUSINESS REVIEW 39
A Fondo
y empoderándolos para que asuman
la responsabilidad de la operación de
las unidades autónomas. Una forma
efectiva de empoderar a quienes diri-
gen los emprendimientos sociales es
involucrándolos en la toma de deci-
siones estratégicas de la organización.
Esto también contribuye a mantener
alineada la operación de las unidades
autónomas a la estrategia general de
la organización, encausando los es-
fuerzos al logro de un objetivo común.
El caso de Colsubsidio, organización
colombiana dedicada a brindar servi-
cios de seguridad social desde 1964,
constituye un ejemplo de liderazgo
participativo en una organización
que a través de unidades autónomas
desarrolló distintos emprendimien-
tos sociales, pero todos enfocados a
generar equidad en el acceso a servi-
cios de salud para la clase trabajadora
colombiana. Carlos Arango, director
de Colsubsidio, sustituyó a Roberto
Arias, líder directivo que se había en-
cargado de consolidar la organización
durante 27 años. Arango tenía claro
que desarrollaría una gerencia partici-
El énfasis de la or-
pativa en la organización para forta-
ganización ya no lecer el crecimiento de los emprendi-
se centra en la mientos sociales. Para lograrlo, invitó
búsqueda de la a representantes de todas las áreas
a que participaran en la elaboración
eficiencia en los
del plan estratégico de la institución.
procesos internos, Así, sin hacer grandes cambios en el
sino que desarrolla equipo directivo, Arango consiguió
un enfoque hacia el desarrollar el potencial de estas per-
exterior sonas. Estos directores, que antes de
su llegada cumplían con su misión al
40 INCAE BUSINESS REVIEW
ejecutar las órdenes, conformaron un
grupo de trabajo para tomar decisio-
nes en consenso y opinaron sobre
todos los asuntos importantes de la
organización, logrando altos niveles
de autonomía y compromiso en el
equipo. Para asignar responsabilida-
des, Arango seleccionaba los equipos
y les entregaba un propósito por el
cual responder. Él los acompañaba
pero los dejaba hacer. Su capacidad
para delegar era reconocida aún por
los miembros del consejo directivo.
Cuando las responsabilidades
administrativas son delegadas, es
importante que también exista una
continuidad en el compromiso con
los proyectos sociales. En la empre-
sa colombiana de productos lácteos
Alpina S.A., los valores sociales incul-
cados por los socios fundadores, Wal-
ter Göggle y Max Bänziger, han sido
claves. Mientras estuvieron al frente
de la empresa, Göggle y Bänziger de-
sarrollaron varios emprendimientos
sociales, muchos de ellos dirigidos a
mejorar el nivel de vida de sus trabaja-
dores, poniendo así el ejemplo y con-
solidando los valores que privarían en
la organización. Luego de retirarse de
la administración de la empresa 25
años atrás, permanecieron en la jun-
ta directiva promoviendo sus valores
entre quienes se les había delegado la
operación del negocio. Los proyectos
sociales que iniciaron los fundadores
no se hubieran convertido en el am-
plio portafolio de iniciativas existentes
si éstos sólo hubieran delegado las

funciones administrativas y no sus va-
lores. La continuidad en los valores
puede asegurarse de distintas mane-
ras, incluyendo la cuidadosa selección
de los administradores, pero también
a través de la constante participación
—aunque sea a través de un rol li-
mitado— de los líderes fundadores.
Compartir los valores organizaciona-
les contribuye a fortalecer la buena
administración.
Liderazgo en el conglomerado
Consiste en un conjunto de orga-
nizaciones o unidades que de manera
independiente desarrollan empren-
dimientos sociales, y que aunque
cuentan con su propia estructura or-
ganizacional, trabajan bajo una es-
trategia compartida. El liderazgo en
el conglomerado social es de carácter
político, manifestándose desde una
unidad centralizada, que dicta linea-
mentos estratégicos comunes para los
emprendimientos y coordina funcio-
nes críticas para que el conglomerado
opere eficientemente. Para conseguir
esta reorganización, el lider utiliza su
capacidad política y de negociación
para ensamblar las diferentes acti-
vidades del conglomerado bajo una
estrategia común y conciliar las ten-
siones que puedan surgir entre los
distintos emprendimientos. La con-
solidación de la visibilidad externa del
conglomerado, en sus industrias, sec-
tores o países, se convierte en otra ta-
rea desarrollada por los líderes en esta
etapa. El énfasis de la organización ya
no se centra en la búsqueda de la efi-
ciencia en los procesos internos, sino
que desarrolla un enfoque hacia el ex-
terior. Tanto la capacidad coordinado-
ra como la política son fundamentales
para el éxito de estas tareas.
Capacidad de coordinación
La compleja estructura organiza-
cional de los conglomerados, con sus
distintas organizaciones, unidades
funcionales y portafolio de empren-
dimientos, se beneficia de que sus lí-
deres centralicen algunas actividades
clave para aprovechar economías de
escala y sinergias que puedan surgir
entre las actividades. La capacidad
coordinadora del líder consiste en
encauzar los esfuerzos de las distin-
tas instancias del conglomerado bajo
el marco de una misión común, sin
que éstas pierdan su independencia
operativa. Esta capacidad también se
manifiesta en el desarrollo de activi-
dades centralizadas que contribuirán
al éxito del conjunto como un todo.
El direccionamiento estratégico del
conglomerado es formulado a través
de un proceso donde participan varios
niveles de la organización, generando
lineamientos generales comunes para
todas las instancias que componen la
institución.
Habilidad política y negociadora
Es común que los líderes de una
organización desplieguen una amplia
habilidad política y negociadora para
conciliar objetivos contrapuestos, es-
A Fondo
tablecer relaciones efectivas con dis-
tintos grupos de interés y consolidar
la visibilidad del emprendimiento
social. A través de estas habilidades
de liderazgo logran aprovecharse las
sinergias entre las distintas activi-
dades y disminuir las tensiones que
pueden surgir en el conglomerado
por conflictos de interés entre las uni-
dades. Además, la habilidad política
y negociadora de los líderes del con-
glomerado, contribuye a desarrollar
alianzas con otras instituciones para
aprovechar economías de escala en
los emprendimientos sociales y com-
partir sus experiencias para que otras
organizaciones se unan a la causa o
desarrollen iniciativas similares. En
un conglomerado, la atención de los
líderes está enfocada hacia el exterior
de la organización. La habilidad po-
lítica y negociadora de los líderes de
un conglomerado social también se
manifiesta en el desarrollo de alianzas
estratégicas entre diferentes actores
sociales, a través de las cuales se logra
aumentar el impacto social de los em-
INCAE BUSINESS REVIEW 41
 A Fondo

prendimientos y se generan amplios los otros sectores o impulsar iniciati-

beneficios a los socios participantes .
Un reto que asumen los líderes
de los conglomerados es promover la
visibilidad externa de los emprendi-
mientos sociales. Una mayor visibili-
dad, permite que estas iniciativas sir-
van de ejemplo para que otras orga-
nizaciones realicen emprendimientos
similares o se unan a su causa. Entre
los participantes en la industria del
azúcar en Guatemala, el Ingenio Pan-
taleón, la empresa productora y ex-
portadora más importante del sector
azucarero guatemalteco orientaron
los emprendimientos sociales a me-
jorar las condiciones laborales de sus
trabajadores a través de programas
de vivienda, salud y educación, au-
mentando así su productividad y por
consiguiente mejorando la competiti-
vidad del negocio. Pantaleón parecía
ejercer un liderazgo capaz de lograr
que otras organizaciones siguieran
su ejemplo, lo cual demandaba ha-
bilidad política para relacionarse con
5
vas sociales a nivel de país y no sólo
dentro de su organización. En el con-
glomerado social, el alcance del lide-
razgo se amplía más allá de la propia
organización. Además de sus políti-
cas internas, la empresa promovía la
responsabilidad social empresarial en
el país, a través de: la Fundación Pan-
taleón, creada para impulsar acciones
sociales fuera de la empresa, Funda-
zúcar, organización gremial encarga-
da de promover el vínculo entre las
empresas azucareras y las comunida-
luego de que éstos se dieron cuenta
des donde se plantaba caña de azú-
que los programas de Pantaleón ha-
car y CentraRSE, cuyo objetivo era
bían conseguido beneficios para la
difundir la importancia del concepto
empresa y para las comunidades re-
de responsabilidad social en el sector lacionadas. El liderazgo político ejer-
privado nacional. Cada organización cido por la empresa, contribuyó para
tenía sus criterios y prioridades, pero que algunos trabajadores y cortadores
los tres compartían valores comunes y de caña empezaran a exigir a otros in-
trabajaban para impulsar el concepto genios mejores condiciones de traba-
de responsabilidad social en el país. jo, lo que a su vez, ayudó a levantar
En los últimos años algunas de sus los estándares sociales de la industria
prácticas de administración habían y a mejorar su imagen. El éxito inspi-
sido replicadas por otros ingenios, ra imitación.

NOTAS
1
Este artículo condensa el capítulo 2 del libro “Gestión Efectiva de Emprendimientos Sociales: Lecciones extraídas de empresas y organizaciones
de la sociedad civil en Iberoamérica”, James Austin, Roberto Gutiérrez, Enrique Ogliastri, Ezequiel Reficco, editores. Este libro es un producto
colectivo de la red SEKN. Los ocho ejemplos citados a lo largo del artículo corresponden a sendos casos analíticos desarrollados por las escuelas
participantes en la red SEKN: Compañía Anónima Ron Santa Teresa, Rosa Amelia González y Patricia Márquez de IESA; MRW, Alfred Vernis y
Daniel Arenas de ESADE; Alpina y Colsubsidio, Roberto Gutierrez, Iván Darío Lobo y Diana Trujillo de Uniandes; ACHS, Laboratorios Maver
y Fundación Tapsin: Mladen Koljatic y Mónica Silva de la Universidad Católica de Chile; CSU-CCA: Francisco Leguizamón y Andrea Prado de
INCAE; Pantaleón: Francisco Leguizamón, John Ickis y Natalia Vásquez de INCAE
2
A. Chandler, Strategy and Structure (Cambridge, MA: MIT Press, 1962).
3
Larry Greiner, un seguidor de Chandler, identificó cinco etapas en la evolución de las organizaciones y se concentró en el tamaño de la orga-
nización como variable determinante de los cambios. Ver: L. Greiner, “Evolution and Revolution as Organizations Grow”, Harvard Business
Review 76, (mayo-junio, 1998), pp. 55-68.
4
M. Porter y M. Kramer, “The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy”, Harvard Business Review 12 (noviembre-diciembre 2002),
pp. 27-64.
5
J. Austin et al, Social Partnering in Latin America: Lessons Drawn from Collaborations of Businesses and Civil Society Organizations (Cambridge:
David Rockefeller Center for Latin American Studies, Harvard University, 2004).

42 INCAE BUSINESS REVIEW

Ética
El liderazgo moral: el reto
de este siglo
Julio Sergio Ramírez / Profesor Pleno de INCAE
H ace más de cien años, a fina-
les del siglo XIX, se especulaba
acerca de qué podría lograrse en el
siglo XX. Uno de los temas de mayor
interés era hasta qué punto los avan-
ces de la ciencia y la tecnología, que
eran impresionantes en ese entonces,
permitirían sacar a la humanidad de
la pobreza, que la había acompañado
por milenios.
Y pudo haberlo sido. Claramente
no lo fue, pero no por falta de desa-
rrollo científico, tecnológico o pro-
ductivo, sino por falta de desarrollo
moral. El problema de la pobreza en
44 INCAE BUSINESS REVIEW
las últimas décadas del siglo XX no
fue de producción, sino de distri-
bución. Se calcula que el producto
mundial bruto per cápita es del or-
den de US$6.000 por año y el límite
de la pobreza podría fijarse alrededor
de US$1.500 por año, suficientes para
atender las necesidades básicas de
alimentación, vivienda y vestuario.
Esto quiere decir que con una
cuarta parte de lo que actualmente se
produce en el mundo se podría elimi-
nar totalmente la pobreza y dejar las
restantes tres cuartas partes para que
fuesen distribuidas, según destrezas

personales, esfuerzo, lugar de naci-
miento, herencia, poder, etc. Esto no
quiere decir que lo que hace falta sea
un simple ejercicio de redistribución:
es una tarea indudablemente muy
compleja, pero las cifras en sí mismas
nos dan un mensaje muy importante:
hoy en día es posible, desde el punto
de vista meramente productivo, eli-
minar la miseria y la pobreza de la faz
de la Tierra, en un plazo no mayor a
una o dos décadas.
¿Por qué no se eliminó la pobreza
en el siglo XX? No por falta de ca-
pacidad productiva, ni de ciencia y
tecnología, ni de recursos naturales.
El problema de la pobreza en el mun-
do no es un problema de producción,
pues está demostrado que hay sufi-
ciente capacidad para sacar a todos de
la pobreza. El problema de la pobreza
en el mundo de hoy es un problema
de distribución, de desigualdades ex-
tremas, de nacionalismo salvaje: es
un problema moral, no técnico.
Hace unos quince años, América
Latina celebraba el inicio de la pri-
mera era democrática de su historia:
después de la caída del régimen de
35 años del general Alfredo Stroess-
ner en Paraguay, en 1989, y las elec-
ciones posteriores que legitimaron
al general Andrés Rodríguez en la
presidencia de ese país, y después de
la derrota electoral de los sandinis-
tas en Nicaragua, en 1990, todos los
países de la región, con la infaltable
excepción de Cuba (y la arbitraria
aceptación en ese entonces del régi-
men del PRI en México dentro de la
familia democrática), contaban con
Ética
gobiernos que habían sido seleccio-
nados democráticamente, mediante
elecciones razonablemente libres y
justas.
Así como a finales del siglo XIX
había grandes esperanzas para el
mundo en el siglo XX, a principios de
la última década del siglo XX había
grandes esperanzas para la era de-
mocrática en América Latina: bien-
estar social, paz, progreso, protección
de los más débiles, fin de la represión
estatal. Se esperaba que la democra-
cia fuese el medio eficaz para impul-
sar el progreso con justicia social.
Quince años después, las esperanzas
se están desvaneciendo.
¿Por qué los resultados de la demo-
cratización en América Latina han
sido tan desalentadores?
La ciencia y la tecnología no han
logrado acabar con la pobreza de
grandes masas en el mundo en el
siglo XX aunque podrían haberlo
hecho. La democracia no ha traído
el bienestar a las grandes masas en
América Latina, aunque podría ha-
berlo logrado. ¿Qué está faltando?
¿Qué fenómeno está limitando las
posibilidades de la ciencia y la tecno-
logía en su lucha contra la pobreza en Con una cuarta
el mundo y haciendo imposible que
la democracia electoral promueva el
parte de lo que
bienestar de los sectores populares actualmente se
en América Latina? produce en el
Puede haber muy diversas res-
mundo se podría
puestas a interrogantes de esta mag-
nitud. Me atreveré en este caso a eliminar totalmente
identificar una posible causa de estos la pobreza
fracasos, tan dolorosos para quienes
INCAE BUSINESS REVIEW 45
Ética
tienen que sufrir sus consecuencias,
y tan frustrantes para quienes no las
sufren pero son conscientes de ellas.
No es el neoliberalismo, no es la
globalización. Es algo que me atreve-
ría a llamar el neoateísmo. El ateísmo
de nuevo cuño.
¿Qué es el neoateísmo?
No es negar la existencia de Dios,
es ignorar a Dios. Es dejarlo al margen
de la historia humana. Es vivir como si
Dios no existiese. Es vivir como si no
hubiese una regla moral superior a la
cual todo ser humano deba sujetarse.
Es el ateísmo que se manifiesta como
materialismo hedonista. Este tipo de
ateísmo es mucho más perverso y efi-
caz que su antecesor del siglo XX: el
materialismo dialéctico convertido en
estado mediante el marxismo-leninis-
mo en la extinta Unión Soviética.
Es más perverso y eficaz porque
opera de manera más sutil. Es corte-
sano, no carcelero. No se impone por
la fuerza, ni por la dictadura del pro-
letariado. Se impone por la dictadura
del instinto. Es seductor, no violador.
Es dulce y atractivo, no duro ni hos-
til. Es la dictadura de los siete pecados
capitales.
La causa de no No es dictadura impuesta desde
solucionar la afuera, sino que esclaviza desde aden-
pobreza no es el tro. No solamente corrompe el orden
social, sino que destruye la conciencia
neoliberalismo, no humana. No destruye al Estado ni a la
es la globalización. economía, sino al hombre.
Es el neoateísmo, el
La dictadura del instinto, no la del
ateísmo de nuevo
proletariado
cuño ¿Cuáles son sus efectos? Basta
46 INCAE BUSINESS REVIEW
mirar alrededor en nuestro país y en
otros países, especialmente los de ma-
yor nivel material de vida. Podemos
citar algunos pocos efectos importan-
tes y visibles para todos:
• Altísimas y crecientes tasas de di-
vorcio y descomposición familiar.
• Proliferación de familias con solo
la madre o el padre.
• Corrupción generalizada en toda
la sociedad.
• Narcotráfico y crimen organiza-
do, desde el Estado y desde la
sociedad civil.
• Crecientes tasas de aborto legal e
ilegal.
• Aumento de los secuestros en
todo el mundo.
• Crecientes barreras a la migra-
ción, que hacen que millones de
migrantes potenciales por razo-
nes económicas tengan que per-
manecer atados a una tierra en
que no tienen esperanza de un
futuro mejor.
• Culto creciente al consumo sun-
tuario, al embellecimiento del
cuerpo, al disfrute de los senti-
dos, al poder y al dinero.
¿Cuál es el reto del siglo XXI?
Es el reto del liderazgo moral,
como único medio eficaz de lucha
contra el neoateísmo, que nos sedu-
ce y nos corrompe a todos. Hablamos
de liderazgo moral, entonces, ¿Qué es
liderazgo? Hay muchas definiciones
de liderazgo, entre las cuales quiero
destacar tres:
En el sentido de educar para en-
frentar una realidad difícil:

Liderazgo es movilizar a la gente para
enfrentar los conflictos entre sus valores
y creencias, y la realidad que están vi-
viendo.
En el sentido de crear el futuro:
Liderazgo es el fenómeno mediante el
cual las comunidades humanas crean el
futuro.
En el sentido de influir y dirigir:
Liderazgo es el uso de la influencia no
coercitiva o simbólica para dirigir y coor-
dinar las actividades de los miembros de
una colectividad hacia el cumplimiento
de los objetivos de ésta.
Habría tres ingredientes en el lide-
razgo:
• Educar acerca de la realidad en
que vivimos, la tarea del diagnós-
tico.
• Crear en la mente y el corazón la
visión de un futuro mejor.
• Movilizar hacia el logro de ese fu-
turo, la tarea de la gestión.
Para que podamos ejercer el lide-
razgo moral en el siglo XXI debemos:
Primero, tener la capacidad para
discernir las enormes inconsistencias
entre las condiciones actuales en que
viven la mayoría de nuestros conciu-
dadanos, por una parte, y por otra
parte, los valores y principios mo-
rales que formalmente aceptamos y
que están escritos en constituciones
políticas, himnos nacionales, leyes,
estatutos y constituciones de un gran
número de instituciones y empresas
de los países.
Segundo, tener la valentía para
presentar con firmeza nuestras con-
clusiones sobre estas inconsistencias
ante nuestros colegas, en nuestro
Ética
entorno familiar y social, en nuestras
empresas y organizaciones, en nues-
tros clubes, en nuestros partidos po-
líticos; en fin, en todos los ámbitos de
nuestra actividad.
Tercero, luchar por crear en la
mente y el corazón de todos una nue-
va visión de nuestro país. Por la crea-
ción de un orden social justo y esta-
ble y, por tanto, próspero. Si el orden
social no es justo debe ser reformado
o abolido, pues la justicia es la prime-
ra virtud de las instituciones sociales,
así como la verdad es la primera vir-
tud de los sistemas de pensamiento.
Si el orden social es justo, entonces
es deseable que sea estable, no en el
sentido de que no cambie, sino que
los cambios se produzcan mediante versidades y medios de difusión del
los procesos aceptados para producir pensamiento. Debemos:
el cambio. Si el orden social es jus- • Discernir las inconsistencias entre
to y estable, entonces será próspero valores y realidad,
no solo en el sentido del crecimiento, • Presentarlas con firmeza en nues-
sino también en la distribución equi- tro ámbito de actividad,
tativa de los beneficios de ese creci- • Visualizar la creación de un orden
miento, con especial generosidad ha- social justo estable y próspero, y
cia los más débiles y vulnerables. • Comprometerse activamente en la
Finalmente, comprometernos ac- creación de esa visión.
tivamente en la creación de ese futu- Esa es la tarea del liderazgo mo-
ro. El reto del futuro no es adivinarlo, ral para el siglo XXI. Esa es la tarea
sino hacerlo realidad. En este terreno, de quienes quieren ser líderes del fu-
los sectores profesionales y gerencia- turo. Esa puede ser la tarea de profe-
les están ubicados en una posición sionales, gerentes y empresarios, y de
muy ventajosa respecto a la mayo- todas aquellas personas que quieren
ría de nuestros conciudadanos, pues ejercer liderazgo en su comunidad.
contamos con educación avanzada Basta conque nos comprometamos
que nos permite tener un papel clave a hacerlo y empecemos desde ahora
en el desarrollo de sus instituciones: mismo, pues el futuro está comen-
empresas, entes gubernamentales, zando en este momento y si no nos
partidos políticos, entidades religio- movemos ¡nos alcanzará sin haber
sas, asociaciones profesionales, uni- hecho nada!
INCAE BUSINESS REVIEW 47
Finanzas

Introducción a la
Contabilidad de Costos
Alemana (GPK)
Este sistema, más
conocido como
“determinación flexible de
costos marginales”, ayuda
en la toma de decisiones

Arnoldo Rodríguez / Profesor Asistente de INCAE

Miguel Ángel López / Investigador de INCAE

E l sistema de contabilidad de cos-

tos Grenzplankostenrechnung
(GPK), más conocido como “determi-
nación flexible de costos marginales”,
fue desarrollado en las décadas de los
50 y 60 por Hans-Georg Plaut, inge-
niero automovilístico y Wolfgang Kil-
ger, investigador de contabilidad de
costos. Ellos centraron su atención en
la elaboración de métodos de contabi-
lidad de costos que sirvieran de apoyo
para la toma de decisiones.
La GPK se desarrolló como res-
puesta a un sistema de contabilidad
financiera que estaba definido por el
gobierno en función de los requisitos
de información para impuestos, pero
que no resultaba especialmente útil
para que los gerentes tuvieran a su
alcance la información necesaria para
administrar las actividades de la em-
presa.
Tras su desarrollo, la GPK se con-
virtió en el estándar de la contabilidad
de costos para las empresas indus-
triales de los países de habla germa

48 INCAE BUSINESS REVIEW


na. Empresas como Rasselstein, Brau
Union Österreich, DaimlerChrysler,
Porsche, Magna Steyr y Stihl llevan
bastante tiempo aplicando este mé-
todo de costeo. Sin embargo, el éxito
que ha obtenido durante los últimos
años se puede atribuir, al menos en
parte, a la aparición del software de
planificación de los recursos de la em-
presa (ERP) de SAP, y al desarrollo de
las herramientas de procesamiento
analítico on-line (OLAP).
Características de la GPK
La contabilidad de costos alemana
posee importantes características que
la diferencian sustancialmente de los
métodos tradicionales de costeo. La
GPK está estrechamente relacionada
con la determinación de costos mar-
ginales, en lugar de costos totales, en
los centros de costos, en lugar de ac-
tividades y procesos y en el apoyo de
decisiones a corto plazo, en lugar de a
largo plazo. Las empresas que lo han
implementado son empresas con pro-
cesos de producción complejos con
múltiples centros de trabajo, muchos
lotes y órdenes de trabajo y un esque-
ma complicado de costos fijos / cos-
tos variables. Empresas con procesos
poco complejos y continuos no se han
beneficiado mucho de esta metodolo-
gía de costeo.
Costeo marginal
Un aspecto esencial de la GPK
es la separación de los costos fijos y
los costos variables en función de la
cantidad de producción del inductor
de costos que es elegido para cada de
centro de costo. De hecho, la existen-
cia de múltiples centros de costo, cada
uno con su driver de costos, es una ca-
racterística fundamental de las empre-
sas que utilizan el GPK. Por ejemplo,
Porsche utiliza cerca de 450 centros de
costo, Schering AG tiene 3.500 y Dai-
mlerChrysler entre 2.000 y 2.500. Esto
contrasta notoriamente con una típica
empresa americana donde existen de
una a cinco canastas de costos indirec-
tos. Un costo variable o proporcional,
como prefieren llamarlo los alemanes,
es aquél que varía en función de las
unidades de producción de la activi-
dad del centro de costos, no de la can-
tidad total de productos terminados
elaborados, como ocurre en la mayor
parte de los sistemas de asignación de
costos tradicionales.
La idea más importante que sub-
yace tras la contabilidad de costos
alemana es que los costos fijos no se
imputan a los productos. Si se impu-
taran, los gerentes se verían inducidos
a adoptar decisiones incorrectas a cor-
to plazo.
Centros de costos
Otro elemento esencial de la con-
tabilidad de costos alemana lo cons-
tituyen los centros de costos, que son
entidades relativamente reducidas con
una relación sólida y cuantificable en-
tre sus costos y una única actividad. Las
empresas que emplean la GPK suelen
tener un número mayor de centros de
costos que otras empresas, para poder
establecer una firme relación causa-
efecto entre los recursos consumidos y
el correspondiente inductor de costos.
Finanzas
Los centros de costos general-
mente tienen un inductor de costos,
que es el que determina la relación
entre los costos variables y el produc-
to del centro de costos. Por ejemplo, el
número de pruebas realizadas por el
centro de costos de control de calidad
sería el driver de costos para ese cen-
tro. Para ser considerado como tal, un
centro de costos debe cumplir con los
siguientes requisitos:
1. Los costos deben ser separa-
bles; es decir, específicos al elemen-
to (output) producido en el centro de
costos.
2. El elemento producido debe ser
repetitivo.
3. El output debe ser responsabili-
dad de un gestor individual. El centro
de costos puede tener únicamente un
director, pero un director puede ges-
tionar más de un centro de costos.
4. El tamaño del centro de costos
debe ser manejable.
5. Los costos, tecnologías, tipos de
recursos, trabajos realizados, etc. de-
ben ser similares.
6. Los inductores de costos deben
ser cuantificables y susceptibles de
planificación.
Apoyo de decisiones a corto plazo
La contabilidad de costos alemana
fue diseñada con el objetivo explícito
de apoyar la toma de decisiones ge-
renciales a corto plazo, en temas como
el mix de productos y servicios a ofre-
INCAE BUSINESS REVIEW 49
 Finanzas
cer, la determinación de precios, deci-
siones de adquisición o fabricación.
La GPK es más eficaz en las orga-
nizaciones industriales y de servicios
que llevan a cabo labores muy repe-
titivas y sometidas a procesos estan-
darizados, resulta especialmente in-
teresante para planear y administrar
las operaciones, a la vez que permite
medir y controlar el rendimiento de
una organización.
Estructura básica de la GPK
El Cuadro 1 muestra la estructu-
ra de los sistemas de contabilidad de
costos básicos que se enseñan en las
escuelas de negocios de los países de
habla germana. La GPK se compone
de cuatro elementos fundamentales:
contabilidad de tipo de costo, contabi-
lidad de centro de costos, contabilidad
de costo de producto y contabilidad
de margen de contribución.
Contabilidad de tipo de costo
La contabilidad de tipo de costo
separa los diferentes tipos de costo,
CUADRO 1 Estructura básica de la GPK
CONTABILIDAD DE INGRESOS
CONTABILIDAD DE
TIPO DE COSTOS
CONTABILIDAD DE
CENTRO DE COSTOS
Costos Directos
Costos Indirectos Costos Indirectos
Variables Variables
Costos Indirectos Costos Indirectos
Fijos Fijos
Fuente: este cuadro fue tomado y adaptado de Gunther Friedl, Hans-Ulrich Küpper y Burkhard Pedell,
“Combining ABC with German cost accounting”, Strategic Finance, June 2005, p. 58.
50 INCAE BUSINESS REVIEW
como mano de obra, materiales, de-
preciación, etc. A diferencia de los sis-
temas tradicionales de costeo, la GPK
incluye los intereses como un tipo de
costo. Cada tipo de costo se desglosa
en costos fijos y costos variables junto
con la asignación de costos a los cen-
tros de costos. Como se parte de la
hipótesis de que las funciones de cos-
tos son lineales, los costos unitarios
variables son constantes con respecto
al producto.
Contabilidad de centro de costo
La contabilidad de tipo de costo
nos lleva a uno de los elementos más
importantes de la GPK: la contabili-
dad de centro de costos. Los centros
de costos generalmente tienen un
inductor o unos pocos inductores de
costos, que son los que determinan la
relación entre los costos variables y el
producto del centro de costos. Esto fa-
vorece el control, tarea en la que hace
hincapié la GPK la comparación en-
tre los costos planificados y los costos
reales por centro de costos proporcio-
CONTABILIDAD DE
COSTO DE PRODUCCIÓN
CONTABILIDAD DE
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
Ingresos
Costos Directos
- Costos Variables
Costos Indirectos = Margen de Contribución
Variables
- Costos Fijos (Producto)
= Margen de Contribución
- Costos Fijos (Empresa)
= Beneficios / Pérdidas
na una información rápida y detallada
de los problemas emergentes.
La GPK utiliza dos tipos diferentes
de centros de costos: centros de costos
primarios y centros de costos finales.
Los centros de costos primarios abar-
can actividades que están relativa-
mente alejadas del proceso de fabri-
cación, como por ejemplo, control de
calidad. Los centros de costos finales
están estrechamente relacionados con
los procesos de fabricación. Esta dis-
tinción es necesaria, puesto que no es
posible asignar los costos de un centro
de costos primario directamente a los
productos.
Los costos variables son reasig-
nados a los centros de costos finales
por parte de los centros primarios en
función de las unidades consumidas a
un ratio determinado por cada unidad
de producción. Por ejemplo: dólar por
cada prueba de calidad realizada.
Los costos fijos se distribuyen
como si se tratara de un componente
diferenciado e independiente en fun-
ción de la proporción de unidades de
producción realizadas (por ejemplo:
proporción de pruebas de calidad rea-
lizadas). Siempre se debe actuar con
precaución para que las asignaciones
se basen en el principio de causali-
dad.
Esta asignación progresiva permite
un cálculo más preciso de los costos
de los productos. Tras la asignación de
costos, ya no existen costos variables
en los centros de costos primarios,
aunque sigue siendo posible conocer
fácilmente los costos variables de cada
 Finanzas

uno de los centros de costos finales costos fijos a la contabilidad de costo Como se observa en el Cuadro 2, si se
sumándolos todos. de producto. Aquí el margen de con- restan sucesivamente los costos fijos
tribución de cada producto se puede relevantes del margen de contribu-
Contabilidad de costo de producto obtener restando los costos variables ción, se pueden obtener diferentes
En la contabilidad de costo de pro- a los ingresos del producto. Esto sirve márgenes en diferentes estratos. Cada
ducto únicamente se imputan a los para fundamentar muchas decisiones organización debe escoger los estratos
objetos de costo los costos variables de gestión a corto plazo, ya que dichas posteriores utilizando la GPK.
de los centros finales. La contabili- decisiones están basadas en el mar- Además de estar estratificada, la
dad de costo de producto asigna a los gen de contribución, no en los costos cuenta de pérdidas y ganancias de la
productos el costo de la mano de obra de producto. GPK está segmentada en grupos de
directa y los materiales directos, así Adicionalmente, la GPK se puede productos. A los grupos de productos
como los costos variables de los cen- combinar con una asignación de cos- se les asignan los costos de los recur-
tros de costos finales implicados éstos tos fijos multinivel para obtener aná- sos exclusivos para que los directivos
últimos se asignan en base al número lisis más pormenorizados. El análisis sepan cuáles son los costos margina-
de unidades de costo variable consu- de rentabilidad se realiza mediante el les de cada producto y los resultados
midas. desarrollo de cuentas estratificadas y financieros totales de cada grupo.
Estos costos representan una con- agrupadas de pérdidas y ganancias
cepción de determinación de costos para cada producto, para grupos de Beneficios de un sistema de costeo GPK
marginal, cuya finalidad consiste en productos y para toda la organización. Los beneficios del sistema desar-
satisfacer las necesidades de informa- Este tipo de análisis permite extraer rollados en esta sección se basan en
ción de los directivos que tienen que recomendaciones para las decisiones las conclusiones a las que llego Kip R.
emplear ese dato como apoyo para la a largo plazo. Krumwiede en un estudio de 11 com-
toma de decisiones. Habitualmente, Los diferentes estratos represen- pañías que utilizan en alguna medida
los costos de centros de costo como tan diferentes niveles de información. el sistema GPK.
administración, recursos humanos,
marketing y ventas, etc., no se aplican CUADRO 2 Pérdidas y ganancias GPK
a los productos principales a la hora
División I División II
de calcular los costos del producto o Estrato Grupo de Grupo de Total Grupo de Total
Productos A Productos B División Productos C Empresa
servicio. Estos costos se abordan de P-1 P-2 Total P-3 P-4 Total P-5
Ingresos 500 300 800 700 600 1,300 2,100 400 2,500
manera consolidada en el estado de Materiales directos 150 150 300 300 150 310 610 200 810
pérdidas y ganancias luego de haber Mano de obra directa 75 50 125 230 180 410 535 50 585
Costo Indirecto Variable 50 40 90 50 100 150 240 240
estimado el margen de contribución. Margen de contribución I 225 60 285 120 170 430 715 150 865
Costos fijos (producto) 75 80 155 20 100 120 275 40 315
Margen de contribución II 150 (20) 130 100 70 310 440 110 550
Costos fijos (grupo) 70 50 120 20 140
Contabilidad de margen de Distribución/logística 40 50 90 30 120
Gastos de venta 10 30 40 15 55
contribución Margen de contribución III 10 180 190 45 235
El último elemento de la GPK es Costos fijos (división) 20 15 35
Gastos de marketing 10 5 15
la contabilidad de margen de contri- Investigación y desarrollo 30 5 35
Margen de contribución IV 130 20 150
bución. Esto completa el sistema de Costos fijos (empresa) 30
Beneficio 120
contabilidad de costos mediante la
Fuente: Este cuadro fue tomado y adaptado de: Paul A. Sharman,“Bring on German cost accounting”, Strategic
incorporación de los ingresos y los Finance, December 2003, p. 35.

INCAE BUSINESS REVIEW 51

Finanzas
Existen múltiples beneficios que
resultan de la implementación de un
sistema GPK. Entre los principales
podemos mencionar los siguientes:
a. Es más sencillo poder realizar
análisis sobre hacer vs. comprar de-
bido al nivel de desagregación de los
costos a todos los niveles. Una em-
presa puede analizar las diversas par-
tes de su proceso y tomar decisiones
sobre hacer o comprar en cada una de
ellas.
b. Decisiones de capacidad. Al co-
nocer el componente fijo y variables
de cada centro de costo, una empresa
puede decidir si desea añadir o elimi-
nar capacidad en cada uno de ellos.
c. Control de costos. Separar los
costos fijos y proporcionales por cen-
tro permite hacer un análisis de va-
riaciones a nivel de centro de costo.
Además, esta separación permite me-
jorar el proceso de planear el presu-
puesto de costos e identificar puntos
específicos para mejorar.
¿Por qué si el GPK tiene tantas venta-
jas no es de un uso más amplio entre
las empresas fuera de Alemania?
Es común encontrar en la literatu-
ra múltiples razones. Entre las princi-
pales están:
52 INCAE BUSINESS REVIEW
- Las empresas fuera de Alemania
no hacen uso del GPK (costos mar-
ginales flexibles), especialmente en
Estados Unidos, debido a la inseguri-
dad asociada con los costos. En otras
palabras, no se está seguro de que los
beneficios de implementar y mante-
ner GPK van a exceder los costos que
éste implica.
- En Estados Unidos, aunque se ha
implementado GPK junto con méto-
dos conocidos como el ABC (activity-
based costing, por sus siglas en inglés),
no se ha usado ampliamente debido
al poco énfasis en gerencia de la con-
tabilidad.
- Por el escaso contacto con con-
sultores de software, muchas empre-
sas fuera de Alemania no hacen uso
del GPK.
- La falta de conocimiento de este
método de costo contable hace difí-
cil implementarlo en empresas lati-
noamericanas. La filosofía de costos
alemana es enseñada en todas las
universidades de habla alemana a
diferencia de Estados Unidos y Lati-
noamérica.
- Las empresas de Estados Uni-
dos u otras empresas del hemisferio
cuentan con pocos centros de costos,
lo cual dificulta el establecimiento de
una relación causa-efecto entre los
recursos consumidos y un apropiado
conductor de costos.
Costeo Basado en Actividades y
GPK
En tiempos recientes hemos em-
pezado a observar una tendencia de
las empresas a realizar algún tipo de
combinación entre el costeo basado en
actividades (ABC) y el GPK. Pareciera
que existen beneficios potenciales im-
portantes que vale la pena considerar.
Entre los más relevantes están:
- Al combinar e incorporar lo bue-
no del ABC con lo bueno del Gren-
zplankostenrechnung (GPK), en un
sistema integrado que produce bene-
ficios humanos y operacionales signi-
ficativos combinado con información
directa (costos marginales), el GPK
brinda a los gerentes información de
ingresos más directa para tomar de-
cisiones a corto plazo, tales como de-
cisiones para aceptar o rechazar una
orden adicional basada en informa-
ción del margen de contribución. En
otras palabras, GPK beneficia a las
empresas porque, debido al método
de costeo y los centros de control, se
pueden tomar decisiones más rápidas
relacionadas con la producción y el
precio a corto plazo, principalmente
en empresas manufactureras.
- Además, al combinar el GPK y el
ABC, las empresas pueden cubrir ho-
rizontes en el corto y mediano plazo,
lo que permite que el control de cos-
tos y gerencia llegen a tener un centro
de costo y proceso al mismo tiempo.
- Al implementar GPK, las em-
presas no solamente reflejan estados
financieros, reporte de inversión, etc.,
sino que también presentan informa-
ción gerencial (precio y selección de
producto, decisión de precio) usada
para tomar decisiones, evaluar el fun-
cionamiento de la empresa y contro-
lar una organización. La información
que provee el GPK es significativa
para manejar un negocio, pues hay un
tratamiento adecuado de la capacidad
 Finanzas

de costos, presupuesto flexible, etc. adoptar un nuevo sistema como el

Puesto de otra forma, GPK no solo se
enfoca en reportes o requerimientos
financieros éste se enfoca en costos de
operación y recursos de consumo, lo
cual beneficia a las empresas a tener
un mejor desarrollo en el corto plazo.
Dificultad de implementar un siste-
ma de costeo como el GPK
- Combinar el ABC con un sistema
de costeo permanente como el GPK
puede ser difícil, pues es muy costoso
en muchas instancias. Sin embargo,
las empresas pueden definir centros
de costos en áreas indirectas para me-
jorar el manejo y control de las princi-
pales actividades de costo.
- Para que la implementación del
modelo de costo alemán no sea tan
difícil, las empresas pueden emplear
el método ABC realizando un análisis
caso por caso, como por ejemplo: el
desarrollo de nuevos productos.
- Además, para las empresas que
ya tienen un método de costo como
el ABC es sustancialmente costoso
GPK, pero teniendo en cuenta el sis- La contabilidad de
tema ERP (planeamiento de recurso
de la empresa; enterprise resource plan-
costos alemana
ning, por sus siglas en inglés) puede constituye una
ser favorable. posible solución
para los problemas
Conclusión
La contabilidad de costos alemana de costeo que
constituye una posible solución para los afectan a muchas
problemas de costeo que afectan a mu- empresas
chas empresas latinoamericanas, en las
que existe una gran insatisfacción con
latinoamericanas, en
la exactitud y el detalle de la informa- las que existe una
ción de costos. Sus principios básicos gran insatisfacción
y la estructura expuesta anteriormen-
te le permiten servir de fundamento
con la exactitud
para muchas decisiones a corto plazo. y el detalle de la
Adicionalmente, al promover una gran información de
transparencia en los costos, incide en
costos
el comportamiento del personal y en la
identificación de posibles deficiencias.
Estas razones han permitido que la
contabilidad de costos alemana logre
lo que no han conseguido los métodos
tradicionales: un firme compromiso en
las empresas que la aplican.

BIBLIOGRAFÍA
• Friedl, Gunther, Küpper, Hans-Ulrich y Pedell, Burkhard. “Combining ABC with German Cost
Accounting”. Strategic Finance, June 2005, pp. 56-61.
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ment Accounting Quarterly, Fall 1999, pp. 1-8.
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2005, pp. 27-34.
• Offenbacker, Stephen.“Marginal Costing as a Management Accounting Tool: Reprint of Chapter
0, 11th Edition of Flexible Plankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnun,”. Management
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• Sharman, Paul A. “Bring on German Cost Accounting”. Strategic Finance, December 2003, pp.
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• Sharman, Paul A., y Mackie, Brian.“German Cost Accounting Flexible Cost Planning”. Institute of
Management Accountants. http://www.imanet.org/pdf/3202.pdf, consultado en julio de 2006.
• Sharman, Paul A., y Vikas, Kurt.“Lessons from German Cost Accounting”. Strategic Finance, De-
cember 2004, pp. 28-35.
• Smith, Carl S.“Going for GPK”. Strategic Finance, April 2005, pp. 36-39.

INCAE BUSINESS REVIEW 53

Estrategia

La gestión, clave del éxito

en las PYMES exportadoras

Para competir y actuar en el mercado global se necesita más que simplemente llenar
pedidos
Ingrid Fromm / PhD (cand) Universidad de Leipzig, Alemania

A lcanzar mercados internaciona-

les es una meta de muchas pe-
queñas y medianas empresas (PYMES)
latinoamericanas. En la medida que
las oportunidades comerciales crecen,
las PYMES pueden crear una nueva
base para adquirir capital, tecnología
y, sobre todo, nuevos conocimientos y
experiencia.
¿A qué se debe que algunas PY-
MES sean muy exitosas en mercados
internacionales y otras no logren es-
tablecerse como exportadoras? Según
un estudio empírico que he llevado a
cabo en Honduras, donde se analiza-
ron 64 PYMES agroexportadoras, se
encontraron ciertos factores internos
(conocimiento del mercado, estrategia
competitiva de la empresa o capacidad
gerencial) que determinan el éxito en
el mercado internacional.
Experiencias previas en el ámbito
empresarial internacional
Los recursos humanos constitu-
yen un aspecto esencial a la hora de
llevar a cabo cualquier actividad orga-
nizativa. El capital humano juega un

56 INCAE BUSINESS REVIEW


papel importante en la atracción de
información y conocimientos a la em-
presa; por tanto, la experiencia previa
de un gerente en el ámbito empresa-
rial internacional puede ser un factor
determinante del éxito de la empresa
exportadora. Algunas características
relevantes son: dominio de otros idio-
mas, experiencia en el exterior (bien
sea debido a viajes, estudios o traba-
jo) que hayan permitido el contacto
con otra cultura. Gerentes que han
acumulado experiencias en el ámbito
empresarial internacional son menos
vacilantes al hacer negocios en él.
En el estudio se evaluaron las ex-
periencias internacionales de los ge-
rentes de las empresas, y los factores
tomados en cuenta fueron el dominio
de un segundo idioma (inglés) y ex-
periencias en el extranjero tales como
viajes o estudios. De las 64 empre-
sas visitadas, el 44% tiene gerentes
que han estudiado en el extranjero.
Generalmente, estas personas han
estudiado en Estados Unidos, otros
países centroamericanos o México.
Ya que el 80% de las empresas en la
muestra exportan a Estados Unidos,
Canadá o Europa (Gráfica 1), el co-
nocimiento del inglés es importante,
pues la mayoría de las transacciones
comerciales con los clientes se llevan
a cabo en ese idioma. El 98% de los
entrevistados reportaron que tienen
conocimientos por lo menos básicos
del inglés y lo usan frecuentemente
para la comunicación con los clientes.
También afirmaron que no sería po-
sible comunicarse con los clientes en
Estrategia
otro idioma siendo clave para operar
en mercados internacionales. Al me-
nos 70% de los gerentes han tomado
cursos o seminarios en el extranjero y
el 98% de ellos han viajado por nego-
cios o placer. El conocimiento de un
segundo idioma está positivamente
correlacionado con las ventas totales
de la empresa. Es decir, las empresas
con un equipo gerencial bilingüe que
ha sido expuesto a experiencias in-
ternacionales pueden esperar ventas
más altas.
Conocimiento del mercado
La información, desde la más ele-
mental hasta el conocimiento más
complejo, es imprescindible para el
éxito en las exportaciones. La infor-
mación sobre exigencias legales, el
conocimiento de la tecnología a em-
plear, o el know-how adquirido a tra-
vés del tiempo son recursos básicos
para el desarrollo de actividades co-
merciales. Este tipo de conocimiento,
llamado explícito, puede ser estructu-
rado, codificado, almacenado y distri-
buido. Puede ser aprendido en libros
o cursos y transmitido a terceros. En
cambio el conocimiento tácito forma En primer lugar,
parte de las experiencias de aprendi-
zaje personales de cada individuo; por
el capital humano
eso resulta casi imposible almacenarlo juega un papel
o distribuirlo. Debido a las exigencias importante en
del mercado global, y las incertidum- la atracción de
bres y riesgos asociados con el comer-
cio internacional, la adquisición de
información y
conocimiento tácito es de suma im- conocimientos a la
portancia para empresas que desean empresa
exportar y participar en el mercado
INCAE BUSINESS REVIEW 57
Estrategia
internacional. El conocimiento es un
recurso intangible que, a diferencia de
los recursos tangibles —tierra, mano
de obra y capital—, es hoy en día una
de las principales fuentes de ventaja
competitiva de las empresas.
Por lo que respecta a la adquisición
y gestión de conocimiento tácito y
explícito, los empresarios entrevista-
dos subrayaron que éste es uno de los
retos más grandes que enfrentan. La
competencia de empresas extranjeras
más grandes y mejor establecidas di-
ficulta la participación de PYMES y la
necesidad de tener información y, so-
bre todo, conocimientos sobre el mer-
cado. A pesar de dichos retos, el 80%
de los gerentes aseveran tener acceso
a información sobre demanda, precios
y volúmenes de exportación, y el 60%
de ellos asegura tener esta informa-
ción a diario. Al menos el 55% de los
entrevistados hacen estas consultas
por internet, mientras que el 13% de
ellos consultan reportes, revistas o pu-
blicaciones técnicas, y el 13% obtiene
dicha información de intermediarios.
La experiencia Apenas el 6% de los gerentes hacen
previa de un uso de reportes o boletines publicados
gerente en el por instituciones dedicadas a la pro-
moción de exportaciones. Un 9% de
ámbito empresarial los entrevistados admitió obtener in-
internacional es formación directamente de los com-
también factor pradores.
determinante del Se ha recalcado en esta investiga-
ción que el conocimiento explícito se
éxito de la empresa puede adquirir y que el conocimiento
exportadora tácito se puede desarrollar a partir de
experiencias e interacciones con otros
58 INCAE BUSINESS REVIEW
a través del tiempo. No obstante, no
son muchas las PYMES que están en
capacidad de generar nuevo conoci-
miento por medio de investigación e
innovación. Apenas un tercio de las
PYMES estudiadas invierten en in-
vestigación y desarrollo. La coopera-
ción entre PYMES y universidades o
instituciones de investigación con el
propósito de generar nuevos conoci-
mientos es mínima. Solamente el 27%
de los entrevistados considera factible
esta posibilidad. La generación del co-
nocimiento y la innovación consiste,
en gran medida, en la gestión estra-
tégica de las capacidades intelectuales
del capital humano. La gerencia, por
medio del departamento de recursos
humanos, es responsable de potenciar
una formación continua para sus em-
pleados. Es en este punto donde nue-
vamente se encontró una deficiencia
entre muchas de las PYMES agroex-
portadoras. El 65% de las empresas
estudiadas no tienen tipo alguno de
programas de entrenamiento para los
empleados. A pesar de la casi inexis-
tente cultura de innovación, las em-

presas con mayor crecimiento en los
últimos años fueron las que invirtie-
ron en investigación y desarrollo.
Planeación estratégica
Una buena estrategia de negocios
puede significar la diferencia entre
el éxito o el fracaso al exportar. Cabe
mencionar que la planeación estraté-
gica es en su totalidad responsabili-
dad de la gerencia. Es el gerente quien
dirige la empresa y dicta hacia dónde
va y cómo se llega a dicho objetivo. De
suma importancia es el dinamismo y
la flexibilidad que se tiene ante los
constantes cambios en los negocios.
Examinando la planeación estratégi-
ca de las empresas exportadoras, se
tomaron en cuenta los siguientes ele-
mentos:
• La formulación de la misión de
la empresa incluyendo factores exter-
nos como la competencia, los tratados
comerciales (por ejemplo el DR-CAF-
TA), la tecnología y los clientes.
• El desarrollo de una estrategia
competitiva para alcanzar la misión.
• La creación de una estructura
organizacional que permita usar los
recursos con el fin de alcanzar exito-
samente la estrategia competitiva.
La planeación estratégica es parte
importante de cualquier negocio; sin
embargo, para una empresa dedica-
da a la exportación, la planeación es
crítica. La presencia de dichas acti-
vidades tiene influencia directa en
el crecimiento de la empresa. No es
coincidencia que en el estudio, las
empresas que experimentaron mayor
crecimiento en ventas en los últimos
cinco años también tenían una estra-
tegia bien definida. En el estudio, dos
de las empresas exportadoras más di-
námicas exportan alimentos procesa-
dos o semiprocesados a Norteamérica.
Una de ellas empezó hace veinte años
comprando y vendiendo plátano en
el mercado local, pero sabían que las
verdaderas ganancias se podían lograr
exportando. Pese al deseo que tenía el
dueño de dedicarse a la exportación,
consideraba que el riesgo de exportar
plátano procesado (tajadas, tostones,
empanadas) era menor y la rentabili-
dad era más alta. La estrategia com-
petitiva que desarrollaron para alcan-
zar esta misión consistió en pasar de
métodos tradicionales de producción
a un proceso altamente tecnificado de
Gráfico 1 Mercados de Exportación
EUROPA
31%
Estrategia
producción, contemplando aspectos
de calidad como el Sistema de Aná-
lisis de Peligros y Puntos Críticos de
Control (HACCP, por sus siglas en
inglés). De lo contrario, hubiera sido
imposible exportar. Posteriormente, se
afiliaron con una empresa en Estados
Unidos que se dedicaba al marketing
en nichos de mercado, en este caso, el
mercado latino. Por otra parte, la se-
gunda empresa que también tuvo un
crecimiento considerable se dedica a
exportar alimentos procesados. Hace
una década esta empresa se encarga-
ba de abastecer a restaurantes locales,
hoteles y cadenas de comida rápida
con una serie de alimentos semipro-
cesados, jugos de fruta natural, salsas
y aderezos. Aunque adquirió expe-
riencia en el mercado local, que exigía
los estándares más altos de calidad,
ASIA
2%
CENTROAMÉRICA
Y MÉXICO
19%
ESTADOS UNIDOS
Y CANADÁ
48%
INCAE BUSINESS REVIEW 59
Estrategia
decidieron competir en el mercado
internacional. Hoy en día esta empre-
sa tiene contratos en varios países en
Centro y Norteamérica.
Hay características comunes a es-
tos exportadores exitosos de las cua-
les carecen aquellos que han tenido
menos crecimiento en ventas y ga-
nancias. En primer lugar, la gestión
fue clave. Empresas exitosas contaron
con gerentes expertos en la formula-
ción y comunicación de la misión de
la empresa. Ellos tenían muy claro
hacia dónde querían llegar y tomaron
en cuenta factores externos como la
competencia, la tecnología y el de-
seo de los clientes de desarrollar una
estrategia competitiva para cumplir
la misión. Con esta estrategia com-
petitiva lograron alcanzar el objetivo
de ser dinámicos exportadores. Final-
mente, crearon dentro de la empresa
una estructura organizacional que les
permitió usar los recursos con el fin
El acceso a de alcanzar exitosamente la estrategia
competitiva. La estructura organiza-
información y el cional contó con personas tanto den-
conocimiento sobre tro como fuera de la empresa, como
el mercado de fue el caso de la alianza estratégica
exportación, desde que uno de los exportadores tuvo con
una empresa en el mercado meta.
el conocimiento
más elemental ¿Factores de éxito?
hasta el más Ya sea la gran habilidad de ges-
complejo, es tión, la tecnología de punta o la ca-
pacidad extraordinaria de establecer
imprescindible
alianzas estratégicas, en realidad no
para el éxito en las es solamente uno de estos facto-
exportaciones res el que le permitirá a las PYMES
agroexportadoras establecerse en
60 INCAE BUSINESS REVIEW
el mercado global y ser exitosas; es
la combinación de estos factores lo
que determinará el éxito. Una de las
PYMES más exitosas en el estudio
empezó exportando madera, como
tantas otras empresas en este rubro
en Honduras; sin embargo, se dio
cuenta que podía entrar en un merca-
do más rentable al exportar muebles
de maderas preciosas de Honduras.
Había un sinnúmero de requisitos y
obstáculos que debía enfrentar: des-
de la adquisición de equipo hasta
los trámites legales asociados con la
exportación de maderas preciosas.
Para ello fue necesario buscar una
alianza con una compañía en Estados
Unidos, que facilitó la compra de la
tecnología necesaria para producir
muebles. Hoy en día, esta empresa
es líder en la exportación de muebles
de caoba y otras maderas preciosas.
¿Cómo lo logró? En realidad fue una
combinación de varios factores, entre
ellos la habilidad de gestión, el uso de
nuevas tecnologías de producción, la
alianza estratégica y la acumulación
de conocimiento o know-how a través
de la experiencia y el tiempo.
Ciertamente “éxito” es un concep-
to amplio sujeto a diferentes inter-
pretaciones, por eso medirlo es tan
complicado como definirlo. Para una
pequeña empresa, recibir órdenes del
extranjero puede significar éxito. Pero
mantenerse y crecer en el mercado
internacional es lo que la mayoría
de los gerentes definen como éxito y
todo esto está intrínsicamente ligado
a la gestión.
Marketing

Competencia con base en

el valor
Los principales
componentes para
competir son un
entendimiento del
mercado, especialmente la
competencia y los clientes,
y una propuesta de valor
competitiva de la empresa

Michael Metzger / Profesor Asistente de INCAE

E l principal objetivo de la empresa

es la creación de valor. La empre-
sa que crea con eficiencia valor para
su mercado objetivo debe generar y
retener parte del valor creado para sus
propietarios.
La propuesta de valor es el produc-
to o servicio ofrecido por la empresa a
un grupo de consumidores específico
en el mercado. La empresa crea sus
propuestas de valor seleccionando los
segmentos a los que servirá y lo que
ofrecerá a esos segmentos en térmi-
nos de lo que se refiere a la mezcla
de mercadeo producto, precio, plaza
(o distribución) y promoción. La per-

62 INCAE BUSINESS REVIEW

 Marketing

cepción del cliente respecto al valor dad de la relación). Si los consumi- a paquetes pequeños más convenien-
recibido es lo que hace competitiva la dores no perciben el producto ofre- tes para la venta en aeropuertos y por
propuesta de valor (ejemplos innova- cido como competitivo, la empresa correo. Estos cambios han permitido
dores de propuestas de valor se pue- no tiene ventaja competitiva en el una variación del precio de mercado
den observar en el Cuadro 1). El valor mercado. masivo a un precio premium.
percibido por el cliente es la percep- Otro excelente ejemplo de tal crea- Pero competir en valor no siempre
ción de éste de lo que realmente ob- ción de valor percibido es la empre- significa lograr un alto precio y canales de
tiene (beneficios totales percibidos sa costarricense Café Britt, la cual ha distribución exclusivos. Kimberly-Clark,
del producto ofrecido) en relación cambiado la práctica de vender café fabricante de papel higiénico y pañales
con lo que tiene que ceder (costos como un commodity en la creación como Kleenex, Cottonelle y Huggies, es
totales percibidos del producto ofre- de una propuesta de alto valor agre- bien conocido por sus productos de ras-
cido). Las fuentes del valor percibido gado. A pesar de la sobrerregulación gos tecnológicos superiores y un precio
pueden originarse en los beneficios histórica de la venta de café en Costa premium. Kimberly-Clark ha cambia-
proporcionados por el producto (la Rica, Café Britt ha cambiado su seg- do su cartera de productos en Amé-
calidad del producto), los beneficios mento meta de mercado masivo a un rica Latina después de experimentar
de servicio que pueden acompañar segmento exclusivo: turistas visitando un aumento en la competencia local.
al producto (calidad en el servicio), Costa Rica. Café Britt ha cambiado su Los consumidores en América Latina,
la reputación favorable derivada de propuesta de valor para reflejar los especialmente del sector D y E son
poseer el producto (valor de marca) gustos de este segmento creciente. Ha más sensibles al precio, en esta cate-
o incluso las ventajas de relación de aumentado la calidad de su producto goría de producto porque representa
hacer negocios con la empresa (cali- y cambiado las cabuyas de exportación una mayor porción de sus ingresos.

CUADRO 1 Propuestas de valor únicas de empresas de América Latina

UNIVERSAL GUANAPACK SUPERMERCADO WONG

TIENDAS DE TEMPORADA - COSTA RICA CAJITAS DE NOSTALGIA - EL SALVADOR TIENDAS PARA EMIGRANTES - PERÚ
SEGMENTO

Mercado de consumo masivo, buscando Mercado de salvadoreños en el extranjero que Mercado de inmigrantes peruanos en el
META
PROPUESTA VALOR

conveniencia de compras para una gran añoran recordatorios en la forma de productos extranjero, principalmente EE.UU. y Europa,
variedad de productos de temporada. de su país natal. enviando remesas a sus familias en Perú.

Especialización en proveer un gran surtido de Provisión de una variedad de productos Familias en Perú pueden comprar provisiones de
PRODUCTO
SERVICIO

productos de temporada para la escuela, la nostálgicos de marcas salvadoreñas como café abarrotes con remesas enviadas a cuentas
oficina, y el hogar disponibles en una sola Lo Nuestro, dulces típicos como La Negrita y específicas del supermercado Wong, por familia,
tienda. dulces de Confitería Americana. para asegurar que el dinero no es malgastado.

Universal provee la conveniencia de acceso a una Guanapack provee no solo el valor del producto Wong asegura que la familia utilizará las
variedad de productos de las distintas temporadas empacado en sus cajitas, sino también el valor remesas para comprar los productos designa-
VENTAJA COMPETITIVA

en un solo lugar. nostálgico de las variedades de marcas y sus dos por el miembro de la familia que trabaja en
VALOR CREADO

asociaciones con El Salvador. el extranjero. Además Wong amplía las opciones

La conveniencia de la disponibilidad de los
productos de temporada de Universal provee una
propuesta de valor diferenciador y competitiva en
la categoría de productos de temporada.
El valor de las marcas enviadas por Guanapack a
los clientes en el extranjero provee una propuesta
de valor diferenciador y competitiva en la categoría
de productos nostálgicos
de pago para los productos, al ofrecer opciones
de pago por internet con tarjeta de crédito.
La relación de confiabilidad entre el cliente
peruano en el extranjero y el supermercado
Wong provee una propuesta de valor diferen-
ciador y competitiva en la categoría de produc-
tos abarrotes y perecederos.

INCAE BUSINESS REVIEW 63

Marketing
Así Kimberly-Clark ha lanzado el pa-
pel higiénico Flamingo y los pañales
Para comprender Kimbies con un precio hasta 50% por
si su empresa está debajo de Cottonelle y Huggies, con
rasgos tecnológicos aceptables.
manteniendo una
Kimberly-Clark tiene la meta de
propuesta de valor desarrollar gradualmente este seg-
competitiva, usted mento y convertir esos consumidores
debe entender a los productos premium para man-
tener un retorno aceptable, lo que es
si está creando para Kimberly-Clark un 30%. Esta
un mayor valor empresa ha respondido al mercado,
percibido por los consumidores y la competencia y
ha evitado socavar su fuerte posicio-
el cliente que la
namiento de alto valor percibido. La
competencia empresa mantiene una ventaja com-
petitiva creando y reteniendo tal orien-
tación de mercado. De este modo, una
empresa crea valor para sus clientes y
propietarios al adquirir los “clientes
correctos” (segmentación y selección
de mercados objetivo), visualizar una
propuesta de valor competitiva en el
mercado (posicionamiento), brindar
un valor percibido superior (mezcla
de mercadeo) y alinear a la organiza-
ción para que apoye la propuesta de
valor de la empresa.
Orientación de mercado
El desarrollo de una orientación de
mercado permite una propuesta supe-
rior de valor. La orientación de merca-
do brinda la base para crear valor, tan-
to para los clientes como para la em-
presa, al analizar el mercado en el que
ésta debe operar. Una orientación de
mercado permite a una empresa par-
ticipar en mercados competitivos di-
námicos mediante el reconocimiento
de oportunidades en el mercado, así
64 INCAE BUSINESS REVIEW
como posibles amenazas y la forma
de equipararlas con las fortalezas de
la organización, a la vez que minimiza
la exposición de sus debilidades.
La orientación de mercado deter-
mina:
1. El ajuste apropiado de la em-
presa con el ambiente de negocios,
mediante un análisis detallado de la
situación.
2. Qué valor ofrecer a determina-
dos clientes, mediante la selección de
mercados objetivo apropiados.
3. El valor que ofrecerá el producto
o servicio de la empresa.
4. La forma en que se comunica
este valor al mercado objetivo, me-
diante las promociones de la empre-
sa.
5. La forma en que se brinda el va-
lor, mediante los canales apropiados
de distribución.
6. La forma en que se retiene el
valor para la empresa, mediante una
fijación de precios apropiada.
La toma de decisiones orientada
hacia el mercado se usa inicialmente
para lograr la mejor decisión en vista
de la información de que dispone la
empresa. Estas decisiones se imple-
mentan, los resultados se observan y
las decisiones se ajustan según haga
falta con base en la retroalimenta-
ción del mercado. Luego se reinicia el
proceso creando un ciclo virtuoso de
competir en valor (Cuadro 2).
Otras estrategias comúnmente
adoptadas por las empresas sin una
orientación de mercado son la orien-
tación al producto o la orientación a
la tecnología. Estas empresas creen

CUADRO 2
La toma de decisiones
basada en una orientación al
mercado para crear un ciclo
virtuoso de competir en valor.
ANÁLISIS DE MERCADO
¿Dónde se deben invertir en forma óptima
los recursos particulares de la empresa en
vista de la dinámica, las oportunidades y
las amenazas del mercado?
ESTRATEGIA DE MERCADO
¿Qué mercados debe atender la empresa?
¿Qué valor debe ofrecer ésta?
MEZCLA DE MERCADEO
¿Cómo puede la empresa gestionar en
forma eficiente la entrega de valor?
MONITOREO DEL MERCADO
¿Crea la empresa valor en forma más efici-
ente que los competidores?
¿Qué ajustes se requieren?
erróneamente que la superioridad de
su producto o de su tecnología, por
sí sola, les generará participación de
mercado y clientes leales. La histo-
ria de las empresas ha mostrado vez
tras vez que, aunque un producto de
calidad es usualmente necesario para
competir, en la mayoría de los merca-
dos, mas no siempre, si no se incor-
pora un profundo entendimiento del
Marketing
mercado, no se permite el diseño de
un producto apropiado, no se le fija
un precio apropiado, no se ofrece me-
diante los canales apropiados (plaza)
y no se promueve de manera apropia-
da, muy probablemente el producto
fracasará.
En una entrevista con América
Economía1, el vicepresidente de mar-
keting de Nokia2 para América Lati-
na, César Keller, habla de la impor-
tancia de un entendimiento básico y
profundo del cliente aún en el sector
tecnológico. Dice César: “No puedo
decir que estoy usando herramien-
tas nuevas. Pero, al observar, vemos
las nuevas tendencias y patrones de
comportamiento de los consumido-
res. Nosotros estamos en un mercado
que se impulsa y depende de la inno-
vación. Nuestra misión consiste en-
tonces en darle forma o configurar el
mercado y satisfacer las necesidades
del consumidor. Entender al consu-
midor sigue siendo nuestro objetivo”.
Aún en mercados tecnológicos, lo que
importa no es la tecnología en sí, sino
el conocimiento del consumidor y sus
impulsores de valor.
Vivimos en la era de mercados
cada día más y más competitivos; y el
mercadeo sirve no sólo como función
en la empresa, sino como un esfuerzo
que abarca a toda la empresa, una fi-
losofía de la organización. Lo que es,
en sí, la creación de valor.
NOTAS
1
América Economía, El cliente es el rey, marzo
28 de 2005, n.º 296. y el peso del factor ®,
enero de 2004.
2
www.nokia.com
INCAE BUSINESS REVIEW 65
Cátedra

La pobreza y la desigualdad:
riesgos para las empresas
Doctora Simone Bunse / Profesora Asistente de INCAE
Connie González / Investigadora de INCAE

E ncontrar tugurios junto a un nuevo

centro comercial o limosneros en
los semáforos es común en Centroamé-
rica. Los niveles de pobreza se han man-
tenido virtualmente estancados durante
más de una década y la economía infor-
mal está aumentando. ¿Por qué debe-
ría importarle esto a las empresas? Los
altos niveles de pobreza y la creciente
desigualdad del ingreso plantean ries-
gos políticos y económicos que pueden
afectar las operaciones locales de nego-
cios y las inversiones extranjeras.
¿Se está rezagando Centroamérica?
Globalmente, el porcentaje de per-
sonas que viven en pobreza extrema
(menos de US$1 al día) se ha reducido
casi a la mitad en las últimas dos dé-
cadas. Según datos del Banco Mundial,
ésta bajó de un 40,4% en 1981 a un
21,1% en 2002. China e India contri-
buyen en gran medida a este progre-
so. En dos décadas la pobreza extrema
bajó un 47,2% en China y un 19,7% en
India. Sin embargo, la contribución de
Latinoamérica a la reducción de la po-
breza extrema global ha sido apenas de
un 0,2% (Chen, S. y Ravallion, M. 2004,
“How have the world’s poorest fared
since the early 1980s?”).
En Centroamérica, exceptuando
Costa Rica y Panamá, aproximada-
mente el 50% de la población no tiene

gráfico 1 niveles de pobreza y

vulnerabilidad en América Central

90
80 Pob. Vulnerable
Pob. Pobre
70
60
50
40
30
20
10
0
Honduras Nicaragua Guatemala El Salvador Panamá Costa Rica

Fuente: Con base en datos de CEPAL (2003) “Social Panorama of Latin America”.

66 INCAE BUSINESS REVIEW

 Cátedra

acceso a las necesidades básicas. Otro

gráfico 2 La desigualdad en América Central
20%-30% es vulnerable, con ingresos
apenas por encima de la línea de po- 0.65

breza (ver gráfico 1).

0.6
Aunque la pobreza es mucho mayor
en las áreas rurales, la pobreza urbana
0.55
está aumentando, conforme los po-
bres emigran a las ciudades en busca
0.5
de nuevas oportunidades. Entre 1999
y 2005 la pobreza urbana ha aumenta- 0.45
do de 18,1% a 20% en Costa Rica y de
38,7% a 41,3% en El Salvador (CEPAL, 0.4
1990 2002 1993 2001 1989 2002 1991 2002 1995 2001 1990 2002
2006). Como esultado, la pobreza se
Honduras Nicaragua Guatemala Panamá El Salvador Costa Rica
está haciendo más visible en las capi-
tales donde se concentran la población Fuente: CEPAL y Banco Mundial con información de encuestas nacionales de hogares.
y la actividad económica.
niveles de criminalidad e inseguridad discrimine (Latinobarómetro 2006).
Además, los niveles de desigualdad
ciudadana en América Latina y expli- Aun más, los ciudadanos están
son alarmantes. El coeficiente de Gini
can en parte el resurgimiento político perdiendo la fe en la capacidad de los
promedio en Latinoamérica (medida
del populismo en la región. líderes electos democráticamente para
de desigualdad con 0 como igualdad
El descontento público por los altos satisfacer sus necesidades y represen-
perfecta y 1 como desigualdad máxi-
niveles de pobreza, la creciente des- tarlos. Una encuesta realizada en 2004
ma) fue de proximadamente 0,55 en-
igualdad, el deficiente desempeño de por el PNUD mostró que el 54,7% de
tre 1990 y 2002 (ver gráfico 2). Con la
los gobiernos y la corrupción puede los latinoamericanos estarían dispues-
excepción del África subsahariana, este
generar inestabilidad política y pre- tos a apoyar un régimen autoritario si
es el más alto nivel de desigualdad en
sentar graves desafíos para las demo- este resolviera sus problemas econó-
el ingreso del mundo. En la mayoría de
cracias de la región. Aproximadamente micos. Aunque los gobiernos reciente-
países de Centroamérica, aproximada-
el 65% de los centroamericanos creen mente electos en la región declararon
mente el 40% de la riqueza se concen-
que no todas las personas de sus países la lucha contra la pobreza como su
tra en el 10% más rico de la población
tienen igual oportunidad de salir de la prioridad clave, el 69% de los latinoa-
y este porcentaje está creciendo en
pobreza y un 19% identifica la pobreza mericanos cree que sus gobernantes
Panamá, El Salvador y Costa Rica. El
como la principal razón para que se les sirven para beneficiar a unos cuantos
aumento en la desigualdad es particu-
larmente grave en Costa Rica, donde el La desigualdad y el consumo
coeficiente de Gini creció en 0,04 entre País Ingreso / consumo de 10% Ingreso / consumo de 10%
1990 y 2002. ¿Por qué deberíamos alar- más rico más pobre
marnos por estos datos?
Costa Rica 38,4% 1,3%
Panamá 43,6% 0,8%
Riesgos políticos El Salvador 38,8% 0,7%
La pobreza y la desigualdad pueden Nicaragua 33,8% 2,2%
plantear serios riesgos políticos para Honduras 42,2% 1,2%
las empresas. Fomentan el descon- Guatemala 43,4% 0,9%
tento público, contribuyen a los altos Fuente: Índice de Desarrollo Humano 2006, Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.

INCAE BUSINESS REVIEW 67

Cátedra

grupos poderosos en vez de buscar el cómo aprovechar las oportunidades

Riesgos Políticos bienestar de toda la población (2006
Latinobarómetro).
de la pobreza y la Como consecuencia, los movi-
desigualdad: mientos de protesta están ganando
fuerza en toda la región, planteando
significativos desafíos a la gobernabili-
• Descontento
dad democrática. Durante 2006, el 26%
público y de los guatemaltecos, por ejemplo, veía
movimientos de las protestas como algo más eficaz que
protesta el voto para provocar el cambio. De he-
cho, las protestas callejeras contribuye-
• Violencia urbana e ron a los cambios irregulares de go-
inseguridad bierno en Argentina, Bolivia, Ecuador,
• Viraje hacia el Paraguay y Perú en la década pasada.
Si la desigualdad ocurre siguiendo
populismo líneas étnicas, los riesgos de inestabi-
lidad política y disturbios sociales son
aún mayores. Un país que viene a la
mente es Guatemala, donde el poder
económico y político está concentra-
do en una pequeña minoría, mientras
que casi tres cuartas partes de su po-
blación indígena viven en la pobreza.
Recientemente, líderes indígenas es-
tán entrando en el campo político en
diversos países de Latinoamérica, pero
a menudo con poca comprensión de
que ofrece una economía mundial
cada vez más global sin provocar más
disturbios sociales.
Además, los altos niveles de pobre-
za y la creciente desigualdad con fre-
cuencia van acompañados de violencia
generalizada. La violencia urbana ha
aumentado en El Salvador, Honduras
y Guatemala desde la década de 1990
y el crimen organizado está alcanzan-
do dimensiones amenazantes. La tasa
de asesinatos en estos países alcanzó
40 por cada 100.000 en 2006 (en com-
paración con 10 por cada 100.000 para
el resto de Centroamérica). Los nive-
les de criminalidad están aumentando
aún más el descontento público.
La inseguridad, el crimen y la co-
rrupción son causas importantes de
pérdidas en ventas para las empresas
en América Central (más de 7% en
promedio, ver gráfico 3).
Algo nada sorprendente es que es-
tamos observando un desplazamiento
hacia la izquierda o la derecha popu-
lista y victorias electorales para los que
prometen el “fin de la pobreza” o “cero

gráfico 3 Costo de deficiencias en infraestructura

y corrupción (% de ventas)

16

14 Seguridad y Crimen
12 6,5
Transporte
3,5
10 4,5
Teléfono
8
4,3
6 Agua
4 Electricidad
2 3,7
2,5 1,7 1,7 Corrupción
0

Guatemala Honduras Nicaragua El Salvador

Fuente: World Bank, 2005

68 INCAE BUSINESS REVIEW

 Cátedra

tolerancia” para el delito. El presiden- Luego del reciente período de

te de Nicaragua, Daniel Ortega, hizo elecciones, una gran parte de Latino- Riesgos
campaña con la plataforma de que la américa está siendo gobernada por
“única fuerza unida que puede sacar a presidentes que se inclinan hacia la
económicos de
los nicaragüenses de la pobreza es el izquierda y varios países sudamerica- la pobreza y la
FSLN”(Prensa Latina, 27 de octubre de nos han regresado a prácticas popu- desiguladad:
2006). En diciembre de 2005 el presi- listas como nacionalizaciones, contro-
dente del El Salvador, Tony Saca, relan- les de precio y la centralización en el
zó la operación“súper mano dura”para poder ejecutivo. • Bajos niveles
reducir los homicidios, dando poder de crecimiento e
Riesgos económicos
adicional a la fuerza de policía del país
inversión
y mostrando poca preocupación por las La pobreza y la desigualdad tam-
posibles violaciones de las libertades bién plantean serios riesgos económi- • Una creciente
civiles. Algunos estudios ya detectaron cos, incluyendo niveles de crecimiento economía informal
un efecto contraproducente de polí- menores y disminución en la entrada • Bajos niveles de
ticas de “mano dura.” En vez de ofre- de inversión extranjera directa (IED),
cer una solución han estimulado, por una creciente economía informal y
productividad y
ejemplo, la mejor organización de las baja productividad. competitividad
maras. Además, la evidencia de un es- En 2006, el Banco Mundial estimó
tudio del PNUD muestra que la inver- que por cada aumento del 10% en la
sión pública requerida para un privado pobreza, el crecimiento económico
de libertad cumpliendo una condena se reduce en un 1%. Lo cual muestra
promedia por homicidio doloso es más un círculo vicioso entre el desempe-
alta que para que un estudiante se ins- ño económico y la pobreza: los altos
truya desde el nivel pre-escolar hasta niveles de pobreza reducen el creci-
graduarse como licenciado en psicolo- miento económico y, a su vez, el cre-
gía o medicina (Informe Nacional de cimiento bajo o negativo incrementa la
Desarrollo de Costa Rica (2005)). pobreza. Pero la pobreza no sólo redu-

gráfico 4 Crecimiento, desigualdad y reducción

de la pobreza en todo el mundo

Pobreza y crecimiento
Cambio en el número de pobres

0.3

0.2

0.1

-0.1

-0.2

-0.3
-0.20 -0.15 -0.10 -0.05 0 0.5 0.10 0.15 0.20

Crecimiento per cápita

Fuente: Perry, G. et.al., (2006) Poverty Reduction and Growth: Virtuous and Vicious Cycles, Banco Mundial.

INCAE BUSINESS REVIEW 69

 Cátedra
ce el crecimiento, sino también la IED.
Esta disminuye en un 6%-8% por cada
aumento del 10% en la pobreza. Con
respecto a la desigualdad, según cifras
del Banco Mundial, Centroamérica
necesita un incremento de entre 0,8%
y 2,1% en el crecimiento económico
cada año para compensar un aumento
del 1% en la desigualdad.
Además, existe una relación direc-
ta entre la pobreza y el tamaño de la
economía informal. En Centroamérica,
el tamaño del sector informal excede la
economía formal, con severas conse-
cuencias para el crecimiento económi-
co y el desarrollo humano. Finalmente,
los países con altas tasas de pobreza
sufren de menor productividad y una
falta de capital humano educado, que
son clave para que las empresas y los
países en general sigan siendo com-
gráfico 5 Relación entre índice Competitividad de negocios 2006 y PIB per cápita
PIB per cápita 2005 (Adustado PPC)
45.000
Variaciones en el valor del ICN explican
más del 80% de la variación en el PIB per cápita
40.000
35.000
30.000
25.000
20.000
Trinidad & Tobago
15.000 Argentina
10.000
5.000 Guatemala
Nicaragua
Honduras
0
Bajo
Fuente: Global Competitiveness Report 2006
70 INCAE BUSINESS REVIEW
petitivos. Esto ayuda a explicar por
qué Nicaragua, Guatemala, Honduras
y El Salvador —con tasas mucho más
altas de pobreza— son mucho menos
competitivos que Costa Rica y Panamá.
El acceso a educación de calidad será
crucial para que la región tenga éxito
en el futuro. El gráfico 5 muestra los
bajos niveles de competitividad de los
negocios en Centroamérica que, a su
vez, están asociados con bajos niveles
del PIB per cápita.
Perspectiva futura
A menos que disminuyan la pobre-
za y la desigualdad en Centroamérica,
los riesgos de la inestabilidad política y
el desempeño económico insatisfacto-
rio habrán llegado para quedarse. Las
alianzas público-privadas para propor-
cionar bienes públicos y la reducción
Qatar
UAE
Italy
Spain
Greece Slovenia
Cyprus S. Korea
Bahrain
South Africa
Chile
Costa Rica
Turkey Thailand Brazil
Panamá
El Salvador Indonesia
Jamaica
Índice de Competitividad de Negocios
en la evasión de impuestos serán clave
para reducir estos riesgos. Al mismo
tiempo, los programas dirigidos a com-
batir la pobreza deben volverse más
eficaces y basarse en una minuciosa
recolección y evaluación de datos. De-
bemos estudiar y copiar las historias
de éxito mientras sacamos lecciones
de los programas fallidos. La Cátedra
Fundación Poma para la superación
de la pobreza en América Central, de
INCAE Business School, ha iniciado un
estudio sobre los programas de reduc-
ción de la pobreza en las áreas de mi-
crofinanzas, salud y educación, a fin de
detectar los factores que condicionan
el éxito de estas iniciativas.
Los resultados deben brindar im-
portantes claves respecto a cómo de-
sarrollar programas más eficaces de
alivio de la pobreza en el futuro.
Norway
United States
Iceland Denmark
Canada
Ireland Switzerland
Finland
Australia Germany
Taiwan SWEDEN
Singapore
New Zealand
Israel
Estonia
Malaysia
India
Alto
Desde CLACDS

La eficiencia municipal y su
efecto sobre las empresas 1

El Scorecard Municipal
ha llegado para mejorar la
gestión

Luis Figueroa / Investigador de INCAE

I nvestigaciones realizadas por la

Corporación Financiera Internacio-
nal (IFC) del Banco Mundial en varios
países de la región señalan, que cerca
del 60% del tiempo invertido (o per-
dido) por los empresarios para forma-
lizar un nuevo negocio sucede dentro
de las municipalidades . Esto tiene un
2
impacto enorme sobre las empresas,
si se toman ejemplos como el caso
de Honduras, donde la constitución
de una nueva pequeña empresa toma
en promedio cerca de 90 días, el do-
ble de tiempo de Guatemala y el triple
de Nicaragua3. Lo anterior fomenta
la ya enorme economía informal de
ese país4 que ocasiona menor recau-
dación tributaria y, en consecuencia,
una menor inversión pública en infra-
estructura productiva y capital huma-
no. Todo lo anterior, en definitiva, se
traduce en bajo desarrollo dentro de

72 INCAE BUSINESS REVIEW


un círculo poco virtuoso de pobreza y
más pobreza. Además, si se considera
el 12% de IVA en Honduras, la infor-
5
malidad arroja una pérdida estimada
para el fisco de 6% del PIB debido a la
no recaudación6. Reducir la informa-
lidad de Honduras al nivel de Costa
Rica, por ejemplo, aumentaría su PIB
alrededor de un 3%.
Entonces, agilizar los trámites ad-
ministrativos empresariales a escala
municipal ayudaría grandemente a
resolver el pesado costo de las ba-
rreras burocráticas. Es así que nace el
Scorecard Municipal, cuyo objetivo
principal es el de medir el desempe-
ño y la eficiencia de los procesos de
trámite empresariales en las muni-
cipalidades, con la esperanza de que
esta información sirva para identificar
puntos críticos de mejora y que esti-
mulen las reformas necesarias en esas
instituciones de gobierno local.
Scorecard Municipal
El Scorecard Municipal es un ele-
mento importante dentro de las ini-
ciativas de la IFC del Banco Mundial
para la simplificación de regulaciones
empresariales. El INCAE, a través de
su Centro Latinoamericano para la
Competitividad y el Desarrollo Sos-
tenible (CLACDS) fue llamado a par-
ticipar en este proyecto, siendo nues-
tro principal aporte el desarrollo de
la metodología que se utilizaría para
medir a las municipalidades.
Se realizó un trabajo conceptual y
metodológico exhaustivo, ayudando
a identificar los elementos de mayor
Desde CLACDS
impacto y diseñando una herramienta
poderosa pero relativamente sencilla
de aplicar. Con esto último, el instru-
mento es fácilmente replicable, consi-
derando las limitaciones de las reali-
dades de países menos desarrollados
o ante un mayor alcance geográfico
por la inclusión de más municipalida-
des o más países.
El diseño determinó que no era
suficiente estructurar un índice ba-
sado únicamente en las variables de
resultados, por ejemplo el tiempo y
costo del trámite, sino también en
ciertas variables identificadas como
de alto impacto sobre esos resultados.
Por eso la construcción del Scorecard
Municipal está basada en tres índices
o rankings:
En primer lugar, un ranking de
desempeño, basado en una pondera-
ción de las variables de resultados del
proceso, que considera:
1. Tiempo total de duración del trá-
mite en días. El tiempo y
2. Costo del trámite como porcen- los costos
taje del PIB per cápita (no incluye el
tiempo del empresario).
relacionados con
3. Porcentaje de rechazo de solici- los procedimientos
tudes de trámite por parte de la mu- burocráticos
nicipalidad. necesarios
4. Número de visitas a la munici-
para iniciar un
palidad requeridas al empresario du-
rante el trámite. negocio impiden
En segundo lugar, un ranking de legalizar empresas
proceso, que refleja la ponderación de y contribuye
las variables consideradas clave para
incrementar la
garantizar un proceso eficiente con
resultados más rápidos y baratos para
informalidad
el empresario. Estas variables se inclu-
INCAE BUSINESS REVIEW 73
Desde CLACDS
yen en las siguientes categorías:
1. Información: información al
usuario, uso de manuales.
2. Infraestructura: infraestructura
física de la Municipalidad, uso de sis-
temas informáticos.
3. Herramientas: ordenamiento te-
rritorial, monitoreo, evaluación.
4. Inspecciones: número de inspec-
ciones, transparencia en inspecciones.
5. Capacitación: capacitación de
los empleados municipales en aten-
ción y servicio al cliente, capacitación
en procesos internos.
El último ranking se basa en la
La informalidad ponderación de los dos anteriores y
afecta refleja la posición definitiva resultan-
negativamente te de cada municipalidad en lo que se
refiere al trámite evaluado.
tanto a las Lo anterior se aplicó consideran-
empresas como do los dos trámites municipales clave
a la economía, para el funcionamiento y crecimiento
puesto que si bien de las empresas: el trámite de licencia
de funcionamiento (la autorización
los empresarios municipal para el funcionamiento de
informales están un negocio) y el de permiso de cons-
menos restringidos trucción (la autorización municipal
por impuestos para emprender la construcción, am-
pliación o remodelación de un bien
y regulaciones,
inmueble).
tienen también La información para la construc-
menor seguridad ción de estos rankings fue recopilada
en sus derechos por prestigiosas instituciones acadé-
micas locales de cada uno de los paí-
7
de propiedad y
ses incluidos en la muestra, por medio
más dificultades de encuestas efectuadas a una mues-
obteniendo tra aleatoria de empresarios (que ini-
servicios públicos y ciaron y terminaron el trámite recien-
temente ante la municipalidad) y de
créditos
funcionarios municipales relevantes.
74 INCAE BUSINESS REVIEW
En total se entrevistó a casi 3.300 per-
sonas en las 65 localidades incluidas
dentro del Scorecard Municipal 2007.
Resultados
En cuanto al trámite de licencias
de funcionamiento, los resultados ob-
tenidos ubican en los mejores puestos
a las municipalidades de Lima (Perú),
Choluteca, Choloma y Comayagua
(Honduras), y Estelí, Jinotega, Chi-
nandega y Matagalpa (Nicaragua).
En los últimos lugares de este ranking
tenemos a Manaus (Brasil), Tumbes
(Perú), Oruro (Bolivia), Ica (Perú) y El
Progreso (Honduras). Las municipali-
dades con menor tiempo de resulta-
do para la licencia de funcionamiento
fueron Choluteca en Honduras y Estelí
en Nicaragua, con un día. La de mayor
tiempo fue El Progreso en Honduras,
con 367 días, según los datos obteni-
dos de la muestra.
En cuanto a los permisos de cons-
trucción, las municipalidades mejor
ubicadas son Comayagua, Choluteca,
Puerto Cortés y Choloma (Honduras),
Estelí y Masaya (Nicaragua) y Curitiba
(Brasil). En las posiciones inferiores de
este ranking se encuentran Cajamarca,
Ica, Puno y Chiclayo (Perú), y Potosí y
Oruro (Bolivia). Los menores tiempos
de espera para obtener un permiso
de construcción se encontraron en
las municipalidades de Estelí y Rivas
(Nicaragua), con tres días, seguidos
por Chinandega (Nicaragua) y Cho-
luteca (Honduras), con cuatro días. La
espera más larga se identificó en las
municipalidades peruanas de Huan-

cayo y Lima, con más de 300 días en
cada caso.
Con estos resultados, se pudo ob-
servar que variables como el tamaño
o el ingreso de las municipalidades
no constituyen una barrera significa-
tiva para iniciar reformas que mejo-
ren la eficiencia municipal. Es así que
municipalidades de bajo ingreso per
cápita como Choluteca (Honduras)
o pequeñas como Estelí (Nicaragua)
obtuvieron una buena calificación en
el ranking. El informe también mues-
tra que pese a que las barreras en las
regulaciones municipales varían sig-
nificativamente dentro de los países,
se observó que aquellas con un sólido
compromiso han logrado aplicar los
principios de eficiencia en la aplica-
ción de las regulaciones.
Reflexiones finales
Las normas y regulaciones guber-
namentales para el establecimiento
de nuevas empresas son necesarias
e irrenunciables. Esto garantiza el
cumplimiento mínimo de estándares
en materia de ordenamiento territo-
rial, sanidad e inocuidad, seguridad
y protección al ambiente, entre otros
Desde CLACDS
aspectos importantes para el bienes-
tar de los clientes y de la comunidad
en general. Sin embargo, en muchas
Estas restricciones
ocasiones se cae en excesos, convir- limitan el desarrollo
tiéndolas en un verdadero obstáculo de importantes
para la formación y el crecimiento de actividades
las empresas.
económicas y los
El proceso de trámite necesita ser
barato, rápido y transparente. Por otro gobiernos pierden
lado, debería ser progresivo en el ni- impuestos que
vel de requerimientos y de controles podrían recaudar si
previos, según el tipo de negocio que
dichas actividades
se pretenda formar. No tiene mucho
sentido que se siga el mismo proceso
fueran parte de la
tanto para fundar una nueva planta economía formal
petroquímica, un hospital o una enva-
sadora industrial de alimentos, como
para abrir una pequeña venta de ropa
en un centro comercial.
Más allá de las posiciones relativas
en los rankings, lo más útil del Score-
card Municipal es que permite iden-
tificar cuáles áreas o variables críticas
deben mejorar las municipalidades en
beneficio de la eficiencia administrati-
va de su gestión y para un mejor servi-
cio a sus conciudadanos. La totalidad
de los rankings y variables obtenidos
de la muestra de las 65 municipalida-
des pueden ser revisados en el reporte
del IFC, que se encuentra disponible
de forma gratuita en el sitio Web del
Scorecard Municipal8.
Asimismo, la elaboración consecu-
tiva del Scorecard Municipal año tras
año permitirá estudiar la evolución de
todas las variables bien evaluadas con
relación a una misma municipalidad
para, de esta manera, tratar de ase-
gurar la sostenibilidad de los niveles
INCAE BUSINESS REVIEW 75
Desde CLACDS

de eficiencia alcanzados mediante los to permite monitorear la evolución

procesos de reformas implementados.
En el pasado, iniciativas de agiliza-
ción de trámites municipales han ex-
perimentado costosos retrocesos con
el paso del tiempo o con el cambio
de administración. Este instrumen-
de las variables críticas, ayudando a
detectar y corregir cualquier desvia-
ción en los niveles de eficiencia o la
calidad de servicio de la Municipali-
dad hacia las empresas dentro de su
territorio.

NOTAS
1
Este artículo está basado en documentos de trabajo escritos por Ana María Majano y Luis Rivera,
miembros del equipo del INCAE para el proyecto Municipal Scorecard.
2
i.e. alcaldías o sedes de gobierno municipal.
3
Doing Business in 2005. Banco Mundial.
4
Schneider (2002) estima la economía informal de Honduras en un 50% del Producto Interno Bruto
(PIB), aproximadamente el mismo nivel que en Guatemala y superior al de Nicaragua (45%),
República Dominicana (36%) y Costa Rica (26%).
5
Impuesto al valor agregado.
6
Un cálculo más preciso requeriría estimar las ganancias del sector privado informal y considerar
las pérdidas vinculadas con el impuesto al valor agregado y otros, tales como el impuesto a las
ganancias y a la propiedad, que no pagan las empresas informales
7
Universidad Privada Boliviana (Bolivia), Fundación de Economía de São Paulo (Brasil), Universi-
dad José Cecilio del Valle (Honduras), Universidad Americana (Nicaragua) y Escuela de Adminis-
tración de Negocios (Perú).
8
www.municipalscorecard.com

BIBLIOGRAFÍA
• Banco Mundial (2005): El clima de negocios en Centroamérica. Departamento de Infraestruc-
tura, Sector Privado y Financiero. Región de América Latina y el Caribe.
• Banco Mundial e IFC (2005): Doing Business in 2005. Removing Obstacles to Growth. Oxford
University Press.
• De Soto, H. (2002): El misterio del capital. ¿Por qué el capitalismo triunfa en Occidente y fracasa
en el resto del mundo? Editorial Sudamericana.
• IFC. Municipal Scorecard 2007: Understanding Local Regulation. 2007.
• Jansson, T. y G. Chalmers (2001): The Case for Business Registration Reform in Latin America.
Inter-American Development Bank. Sustainable Development Department. MSM-110.
• OECD (2001): Enhancing SME Competitiveness. The OECD Bologna Ministerial Conference.
París.
• OECD (2001): Businesses’ Views on Red Tape. Administrative and Regulatory Burdens on Small
and Medium Sized Enterprises. París.
• OECD (2003): From Red Tape to Smart Tape. Administrative Simplification in OECD Countries.
París.
• Schiffer M. y B. Weder (2001): “Firm Size and the Business Environment. Worldwide Survey
Results”. IFC Discussion Paper 43.
• Schneider, F. (2002): Size and Measure of the Informal Economy in 110 Countries around the
World. Documento presentado en el Taller del Australian National Tax Centre, ANU, Canberra,
Australia, julio 17 de 2002.
• Solís, A. y P. Angelelli (2002): Políticas de apoyo a la empresa pequeña en 13 países de América
Latina. Informe de trabajo. Banco Interamericano de Desarrollo, Washington D.C.

76 INCAE BUSINESS REVIEW

 Recomendaciones

En la INCAE BUSINESS REVIEW vol. 1, número 1, 2006, apareció la Parte 1 de este artículo. Consiste de descripciones de sitios web es-
cogidas entre las escuelas de negocios que constantemente obtienen altas calificaciones en los rankings internacionales. Lo pondrán en
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cus, Theme y Sector. El sitio permite establecer
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investigaciones empresariales, revisión de libros,
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avanzar en los temas de su interés hasta donde lo
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Qué es liderazgo y para qué sirve Liderazgo al más alto nivel

Autor: Julio Sergio Ramírez Autor: Harvard Business Review
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El libro presenta sus conceptos en cuatro seccio-
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tores aprenderán los desafíos y complejidades con
los que los directores generales y altos ejecutivos
se enfrentan actualmente y cómo pueden restaurar
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mismo tiempo, alta la moral del resto de la com-
pañía.

78 INCAE BUSINESS REVIEW

 INCAÍSTAS

Líderes que marcan la diferencia

Máster en Administración de Empresas XLIX

El pasado 26 de mayo se graduaron en el Campus Walter Kissling Gam en Costa Rica el Máster
en Administración de Empresas XLIX y la primera graduación de la sección en inglés MBA XLIX.
Con una edad promedio de 28 años la generación de noventa y cuatro nuevos líderes proviene
de toda América Latina, Estados Unidos, Asia y Europa. Felicitamos a los nuevos graduados, quie-
nes han sido preparados para dirigir y afrontar el reto de promover el desarrollo de innovadoras
y modernas organizaciones en sus países.

Máster en Administración de Empresas L

El pasado 2 de junio, se llevo a cabo la quincuagésima promoción del Máster en Administración

de Empresas en el Campus Francisco de Sola en Nicaragua. La generación MAE L con promedio
de edad de 28 años, proviene de Bolivia, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Estados
Unidos, Francia, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá, Perú y Venezuela. Felicitamos a los
sesenta y siete nuevos líderes que han pasado por un duro proceso de formación diseñado para
desarrollar sus habilidades personales y profesionales, preparándolos para afrontar los retos
estratégicos que los nuevos escenarios competitivos demandan.

INCAE BUSINESS REVIEW 79

La Última

Visión
Arturo Condo / Rector de INCAE

C uando inicié mi programa

del MAE 26, no pude haber
imaginado que 15 años después
Por otro lado, los retos de soste-
nibilidad que enfrentamos no tie-
nen paralelo en la historia de la
de tradicionalmente han influido
nuestros graduados sino también
en los sectores público y social.
estaría tomando la enorme res- humanidad. El cambio climático Asumo pues el liderazgo de
ponsabilidad de la Rectoría de IN- y una demanda insostenible de esta institución con mucha ilu-
CAE de manos de otro graduado energía fósil, para nombrar dos, sión y con una convicción pro-
del Instituto. Lo que sí me quedó presentan desafíos y oportuni- funda de que tendremos éxito
muy claro desde el principio fue el dades que necesitamos superar porque sé que contamos con el
rol de INCAE en el desarrollo de y aprovechar. En este entorno, apoyo y el esfuerzo de nuestra
esta región a través de la forma- INCAE debe atraer a jóvenes pro- extensa familia Incaísta. Los in-
ción de jóvenes líderes con voca- fesionales de todos los ámbitos vito a participar de esta nueva
ción empresarial, de la creación y de la vida que se conviertan en etapa en la historia de INCAE y
difusión de conocimiento y de la los líderes que necesita la región, en la construcción de un futuro
facilitación de diálogo entre líde- no sólo en el sector privado don- diferente para todos.
res del sector privado, público y la
sociedad civil. Fue precisamente
Roberto Artavia, de quien recibo
el liderazgo de esta extraordinaria
institución, quien articuló esa mi-
sión para mí.
En este momento de transi-
ción, enfrentamos nuevos retos en
la región para seguir cumpliendo
nuestra misión de formar Lide-
razgo para el Desarrollo Sosteni-
ble. Nuestros líderes deben ser
eficaces en un mundo cambiante
y cada vez más interdependiente
en el que la capacidad productiva
depende de estrategias visiona-
rias, el uso de la tecnología y cada
vez más innovación y creatividad.

80 INCAE BUSINESS REVIEW