Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
DOCENTE:
MSc. MARIA ANTONIETA BEDOYA ROJAS
PRESENTADO POR:
- CHAMBILLA HUANACUNI, Bradoc Tony
- GUTIERREZ ANCCO, Misshell Fiorela
- PINAZO RODRIGUEZ, Karina Eliana
- QUISPE MAMANI, Lisbeth Gema
- RODRIGUEZ GALLEGOS, Edmundo
V SEMESTRE
PUNO-PERÚ
2018
DEDICATORIA
A nuestros padres por apoyarnos incondicionalmente
en nuestra carrera universitaria, para ser mejores ciudadanos
así poder tener más oportunidades en la vida.
[Fecha]
1
AGRADECIMIENTO
Al personal administrativo y trabajadores de la empresa
de Transportes Turismo Express Internacional
Sur Oriente S.R.L., por su desinteresada colaboración.
[Fecha]
2
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN 5
DIAGNÓSTICO...............................................................................................................6
EMPRESA........................................................................................................................6
ESTRUCTURA.................................................................................................................8
MANUALES...................................................................................................................15
1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA............................................................................. 19
OBJETIVO Y FINALIDAD...........................................................................................19
PERSONAL....................................................................................................................19
VISIÓN Y MISIÓN........................................................................................................22
1.1.1. CICLO DE VIDA..........................................................................................23
1.1.2. TAMAÑO......................................................................................................26
1.1.3. TECNOLOGÍA..............................................................................................27
1.1.4. AMBIENTE...................................................................................................29
1.2. DIAGNOSTICO MEDIANTE EL ANÁLISIS FODA.................................................30
4. CONCLUSIONES 99
RECOMENDACIONES 100
BIBLIOGRAFÍA 101
ÍNDICE DE GRÁFICOS
[Fecha]
3
GRÁFICO N° 1. Tasa de crecimiento.............................................................................26
GRÁFICO N° 2. Tecnología en Buses............................................................................28
GRÁFICO N° 3. Estrategias Foda................................................................................32
GRÁFICO N° 4. Estructura Organizacional...................................................................50
GRÁFICO N° 5. Flujograma del procedimiento de abordaje para la empresa "Sur Oriente"
SCR.Ltda...................................................................................................................... 87
GRÁFICO N° 6. Descripción del procedimiento de mantenimiento de unidades de transporte
en la empresa "Sur Oriente" SCRLtda..............................................................................92
GRÁFICO N° 7. Flujograma del procedimiento de compra de repuestos y accesorios en la
empresa "Sur Oriente" SCRLtda......................................................................................95
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE FIGURAS
[Fecha]
4
1. INTRODUCCIÓN
[Fecha]
5
CAPITULO I: MARCO TEÓRICO – CONCEPTUAL
DIAGNÓSTICO
El diagnóstico empresarial es una herramienta que te permite conocer el estado de tu
empresa en diferentes áreas de gestión. (Antioquia, 2018)
EMPRESA
La empresa "es una organización social que utiliza una gran variedad de recursos para
alcanzar determinados objetivos". Explicando este concepto, el autor menciona que
la empresa "es una organización social por ser una asociación de personas para la
explotación de un negocio y que tiene por fin un determinado objetivo, que puede ser
el lucro o la atención de una necesidad social" (Chiavenato, 1993)
Según Zoilo Pallares, Diego Romero y Manuel Herrera, autores del libro "Hacer
Empresa: Un Reto", la empresa se la puede considerar como "un sistema dentro del
cual una persona o grupo de personas desarrollan un conjunto de actividades
encaminadas a la producción y/o distribución de bienes y/o servicios, enmarcados en
un objeto social determinado" (Pallares & Romero, 2005)
Para Lair Ribeiro, autor del libro "Generar Beneficios", una empresa es "solo una
conversación, un diálogo que existe y se perpetúa a través del lenguaje usado por
quienes la componen" (Ribero)
[Fecha]
6
“Es el conjunto organizado de personas que con ciertos recursos emprenden y realizan
acciones con el propósito de alcanzar ciertos objetivos.”
[Fecha]
7
las principales características de la S.R.L. y veremos que, en algunos casos, puede ser
más conveniente que las sociedades anónimas.[CITATION Nor12 \l 10250 ]
La S.R.L. está regulada por las disposiciones contenidas en los artículos 283° al 294° de
la Ley General de Sociedades. Asimismo, le son aplicables algunas disposiciones de las
sociedades anónimas, como las referidas a la convocatoria y celebración de las juntas de
socios.
La S.R.L. es una persona jurídica conformada por dos y hasta veinte personas, naturales
o jurídicas, que se asocian para desarrollar una actividad comercial en conjunto y
beneficiarse con las ganancias de esa actividad. Su capital está dividido en
participaciones, acumulables, iguales e indivisibles. Como su nombre lo indica, S.R.L.
otorga el beneficio de la responsabilidad limitada a sus participacioncitas, lo que quiere
decir que las obligaciones que asume la sociedad frente a terceros sólo son cubiertas
con su patrimonio y no afectan el patrimonio personal de cada uno de los socios, salvo
algunos casos excepcionales establecidos en la Ley General de Sociedades. De esta
manera, tenemos algunas características esenciales de la S.R.L.[CITATION Nor12 \l
10250 ]
Como dijimos, la S.R.L. puede estar conformada por un mínimo de dos y un máximo de
veinte socios. Esto implica que el diseño de la S.R.L. está pensado para organizaciones
pequeñas, con un número reducido de socios, por lo que es una buena opción en
aquellos casos de organizaciones conformadas por personas con vínculos familiares o
amicales.[CITATION Nor12 \l 10250 ]
ESTRUCTURA
Las características del contexto actual demandan estructuras diferentes a las utilizadas
hasta ahora. Las estructuras funcionales diseñadas por Fayol en 1920 eran útiles para las
empresas manufactureras cuando elaboraban un solo producto y en organizaciones
pequeñas; las diseñadas por Sloan en 1920, para empresas complejas, manufactureras,
donde se descentralizan las decisiones por productos o mercados, para dar origen al
modelo divisional. Estos modelos resultan insuficientes para ajustarse a la realidad de
cada contexto y organización. (Gilli, 2011)
Sloan en 1920, para empresas complejas, manufactureras, donde se descentralizan las
decisiones por productos o mercados, para dar origen al modelo divisional. Estos
modelos resultan insuficientes para ajustarse a la realidad de cada contexto y
organización. Simón sostiene que "en el trazado de las organizaciones administrativas,
como en su manera de operar, el criterio conductor ha de ser el de la eficiencia por
[Fecha]
8
encima de todo. Un enfoque válido exige que sean identificados todos los criterios
diagnósticos de importancia; que cada situación administrativa se analice en relación
con toda la serie posible de criterios, que se efectúe una investigación para determinar
la importancia relativa de los distintos criterios, cuando, como ocurre con frecuencia,
son mutuamente incompatibles" (Simón, 1964,).
Para Drucker, la estructura adecuada es aquella que permite liberar y movilizar las
energías humanas y el mejor aprovechamiento de la tecnología; no existe un único
diseño universal, sino que cada organización tiene que diseñar su estructura de acuerdo
con las actividades fundamentales para que se puedan concretar la misión y las
estrategias de la empresa; es decir, la estructura se subordina a la estrategia (Drucker,
2000,)
Agrega este autor que el diseño y la estructura de la organización requieren reflexión,
análisis y un enfoque sistemático; que la estructura' tiene que partir' de los elementos
que 'la constituyen, que se derivan de las actividades fundamentales para lograr los
resultados deseados; hay que analizar las actividades fundamentales según su aporte
para poder agruparlas; y por último analizar las decisiones y la relaciones (Drucker;
2000) Su metodología se resume en el siguiente-esquema:
Pasos para diseñar una estructura
Identificación de las actividades. Fundamentales
¿En qué área se requiere excelencia?
¿En qué área somos vulnerables?
¿Cuáles son los valores que importan?
Análisis de actividades según su contribución
Actividades que producen resultados
Actividades de apoyo
Actividades de higiene y atención interna
Actividades de dirección
Análisis de las decisiones
¿Qué administradores deben participar en las decisiones?
¿Cuál es el nivel más próximo a la acción donde pueden tomarse las
decisiones?
Análisis de las decisiones
[Fecha]
9
¿Con quién tendrá que trabajar el administrador?
¿Cuáles son las relaciones fundamentales?
Estructura Simple
Características estructurales La estructura simple se distingue por no ser elaborada, por
eso Mintzberg (1989, 133) la llama no estructuró. La asignación de funciones y las
relaciones son informales y se hace un uso mínimo del planeamiento y de la
capacitación. Es una organización con poca especialización; la diferenciación de
unidades, si existe, se hace sobre una base funcional débil. (Gilli, 2011, )
Las decisiones importantes competen al empresario que concentra el poder, lo que
generalmente deriva en un, estilo de conducción personalista que favorece más la
lealtad que el desempeño efectivo. El empresario-gerente tiende a tener un amplio
alcance de control, ya que de hecho todos los empleados le reportan directamente. En el
mejor de los casos, cuando la empresa aumenta de tamaño, delegar ciertas atribuciones
en jefes o encargados, pero no, existe un verdadero desarrollo de mandos medios.
La coordinación de las actividades se limita a la supervisión directa, ya que no hay
planeamiento ni otros procedimientos formales, y el control de las actividades proviene
principalmente de los clientes, que actúan como única realimentación de información.
Los manuales y procedimientos no constituyen aspectos importantes para el empresario,
quien en general considera lo administrativo como un gasto innecesario y, en
consecuencia, no dispone de la información indispensable para la toma de decisiones y
el control. (Gilli, 2011)
Como ejemplo de este tipo de estructura podríamos dar el caso de un negocio minorista
dedicado a la comercialización de artículos eléctricos. La empresa fue constituida hace
tres años bajo la forma de una sociedad de hecho, por un matrimonio cuyos miembros
se desempeñan respectivamente corno gerente y como responsable de administración;
con ellos colaboran desde la fundación dos empleados, uno a cargo del depósito y otro,
del salón de ventas. Más recientemente se han incorporado dos empleados para asistir al
encargado de ventas.
[Fecha]
10
FIGURA 1. Estructura Simple
FUENTE: Diseño Organizatvo Estructura y Procesos. Mexico Pag. 116
Estructura Funcional
Características estructurales De acuerdo con Mintzberg (1989, 139), una oficina postal
estatal, una acería, una línea aérea o una empresa automotriz tienen una cantidad de
características estructurales comunes, sobre todo, su trabajo operativo que, en su mayor
parte, es bastante simple y repetitivo como consecuencia de procesos de trabajo
altamente estandarizados. Esta condición posibilita la división del trabajo sobre la base
de la especialización, así como el diseño de los puestos de trabajo.
Las operaciones simples y repetitivas que se realizan en el núcleo operativo requieren
un mínimo de destreza y de capacitación —impartida internamente—, ya que los
procedimientos de trabajo están muy racionalizados. La especialización permite reducir
al mínimo las actividades sobre las cuales el empleado debe aplicar su atención y su
esfuerzo, y tiende, en consecuencia, al desarrollo de una mayor habilidad para la
ejecución del trabajo; pero está limitada definición de los puestos afecta la condición
emocional del trabajador. (Gilli, 2011)
En general, la estructura funcional opera de acuerdo con los principios clásicos de
autoridad formal y unidad de mando y según los preceptos del modelo weberiano. Esto
lleva a una necesidad de control para eliminar toda incertidumbre y para que la máquina
[Fecha]
11
funcione con regularidad más allá de los conflictos que genera la división de niveles y
del trabajo. Todo esto conduce a una concentración de poder en la alta gerencia, quien
transfiere cierto poder informal a los analistas, en virtud de su rol de normalizadores del
trabajo de los demás. (Gilli, 2011)
[Fecha]
12
mientras que en la sede de la dirección corporativa se crea un staff para controlar las
actividades y las finanzas de cada una de las divisiones. (Gilli, 2011)
Cada unidad de negocios tiene, además de las funciones centrales de producción y
comercialización, un conjunto completo de servicios de apoyo, tales como contabilidad,
personal o compras. Por lo tanto, cada división adopta una estructura funcional, y la
corporación divisional resulta ser. Más que una forma integrada, una reunión de formas
funcionales, cada una con el propósito de servir un mercado particular y operado como
un centro de resultados.
Características estructurales de la breve descripción anterior surge que el parámetro de
diseño característico es el agrupamiento por mercado, denominación que incluye
diversos tipos de productos, de clientes o de localizaciones geográficas. Cuando se
crean unidades de acuerdo con este criterio de agrupamiento, se les debe conceder el
control sobre las funciones operativas necesarias para atender a su mercado específico,
lo que minimiza la interdependencia entre unidades y permite a la dirección corporativa
un ámbito de control más amplio. Estos mercados específicos pueden estar definidos
por diferentes líneas de productos.
[Fecha]
13
Tanto las estructuras funcionales como las divisionales tienen sus limitaciones. En
general, cuando una estructura funcional se vuelve más compleja, suele dificultarse la
coordinación de la producción de bienes, como consecuencia de la alta especialización,
y también la comprensión de la tarea de conjunto. En las formas divisionales, al
desarrollarse varios productos simultáneamente, se produce el estancamiento de la
capacidad tecnológica global. En las décadas de 1960 y 1970, ante la necesidad de
adaptación a un ambiente cambiante, apareció la alternativa de la estructura matricial,
que toma elementos de las otras dos, tratando de aprovechar sus ventajas y minimizar
sus debilidades. (Gilli, 2011)
La forma matricial genera simultáneamente dos o más salidas mediante un modelo
estable y otro cambiante. La lógica de la parte estable es muy similar a la de la
estructura Funcional, y la porción que responde a los cambios en el mercado enfatiza la
autonomía operativa local, como ocurre en la estructura divisional.
Características estructurales
En esta estructura, cada empleado reporta a un administrador funcional o de línea, y, al
mismo tiempo, a uno de proyecto o de producto. De esta forma, se rompe con el
principio de unidad de mando, para buscar, en cambio, el aprovechamiento del enfoque
funcional y de los expertos del staff, que pasan a ser la parte fundamental. Mintzberg,
quien la denomina adhocracia, la considera una forma apta para la innovación. (Gilli,
2011)
Una de las claves para el adecuado funcionamiento de este tipo de estructura es, por lo
tanto, la clara definición del papel, responsabilidad y autoridad de cada jefatura. Al
responsable funcional le competen el cumplimiento de tareas en tiempo, de acuerdo con
los costos asignados, la dirección y el control del trabajo, y el cumplimiento de las
especificaciones de calidad. El responsable de proyecto, por su parte, se ocupa del
diseño y definición técnica del proyecto a su cargo, de la programación y el
presupuesto, y de la evaluación del cumplimiento e informe sobre el estado de avance
(Gilli, 1993).
[Fecha]
14
FIGURA 4. Estructura Matricial
FUENTE: Stoner y frieadman (1998)
MANUALES
[Fecha]
15
• A fin de ser fácilmente comprendido, tiene que ser redactado con claridad y
sencillez.
• Para mantener la uniformidad, deben emplearse normas de redacción, formatos
y gráficos que sigan un estilo predefinido.
[Fecha]
16
Finalmente, los manuales operativos tratan sobre aspectos de valor para la puesta en
ejecución de las estrategias y las tácticas establecidas previamente; por ejemplo, cómo
operar para lograr la consecución del producto, el proceso y/o el servicio final. De
acuerdo con su contenido, los manuales organizacionales se clasifican en: de
organización y funciones, de organización y procesos, de descripción de puestos. de
procedimientos, de políticas, de instrucciones de uso. Los de organización y funciones
se refieren a la estructuración de la organización (organigrama) y a la determinación de
las funciones corresponden a cada unidad orgánica. El manual de organización y
procesos trata de la estructuración de la organización (organigrama) y de la definición
de los procesos de negocios principales y de los correspondientes subprocesos.
[ CITATION Lou06 \l 2058 ]
Por su parte, el manual de descripción de puestos establece las características o perfiles
de los puestos de trabajo dentro de las diferentes unidades orgánicas y los requisitos que
deben reunir los funcionarios que los ocupen.
El manual de procedimientos detalla los pasos o etapas que deben cumplirse para
realizar alguna función o proceso establecido.
El manual de políticas establece las directrices que forman la práctica de las funciones,
los procesos o los procedimientos generales y/o específicos. Finalmente, el manual de
instrucciones de uso ex-plica cómo utilizar equipos tecnológicos; por ejemplo, una
máquina de producción recientemente adquirida.
3. Elementos del manual organizacional
Todos los manuales responden prácticamente a la misma estructura y comprenden los
mismos elementos: datos de presentación, índice, introducción, marco legal, objetivo,
ámbito de aplicación, autoridad, instrucciones, directorio, historia, organigrama. El
aspecto diferenciador reside en la sección de contenido, referida propiamente a los
temas específicos que cada tipo de manual debe desarrollar. A continuación se describen
cada uno de estos elementos o, dicho de otro modo, el patrón que puede ser aplicado a
todos los manuales. [ CITATION Lou06 \l 2058 ]
• Datos de presentación. Se trata de la información general de presentación del
documento. Debe contener nombre y logotipo de la institución; título del
manual, en el que se especifique si se refiere a toda la institución o sólo a alguna
unidad orgánica; autoría, es decir, quién estuvo a cargo de su elaboración; y
lugar y fecha de publicación.
• Índice. Refleja la estructura del trabajo; es la relación de las diversas
secciones, partes o capítulos, con indicación de la página en que comienza cada
uno.
[Fecha]
17
• Introducción. Explica en términos generales la finalidad y las características
del manual, y el proceso seguido para su elaboración.
• Marco legal. Expone las normas principales que ri-gen la institución; en el
caso de empresas privadas, sus resoluciones internas; en el caso de instituciones
públicas, la normatividad del sector donde actúa y otras que guarden relación
con sus actividades.
• Objetivo. Establece en detalle lo que se intenta obtener con la aplicación del
documento elaborado.
• Ámbito de aplicación. Define con precisión las unidades orgánicas que estarán
comprendidas en la aplicación del manual.
• Autoridad. Destaca la aprobación del documento por una autoridad competente
dentro de la organización, lo que le otorga la garantía formal necesaria para su
aplicación y aceptación general.
• Instrucciones. Ofrece las directrices necesarias para el buen uso e
interpretación del manual.
• Directorio. Brinda información sobre cómo ponerse en contacto con los
funcionarios principales y/o responsables de las unidades orgánicas
contempladas en el manual.
• Historia. Ofrece una breve reseña del origen y la evo-lución de la organización
o la unidad(es) orgánica(s) contemplada en el manual.
• Organigrama. Representa gráficamente la estructura general y/o específica de
las unidades orgánicas que son tratadas en el manual. • Contenido. Es el propio
contenido o desarrollo del manual. [ CITATION Lou06 \l 2058 ].
1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
OBJETIVO Y FINALIDAD
Sur Oriente es una empresa dedicada al transporte terrestre de pasajeros con
diferentes rutas en el departamento de Puno y una ruta interregional en la vía Puno –
Arequipa y Vic. Con veinticuatro años de participación en el mercado.
[Fecha]
18
PERSONAL
La empresa no cuenta con un manual de funciones. Las funciones intuitivas que
realizan los diversos estamentos de la empresa son:
[Fecha]
19
diariamente, los boletos de viaje y las cuentas para verificar que todo esté en
orden, además de encargarse recoger el dinero de cada agencia y hacer el
depósito correspondiente.
Logística: esta área se encarga del buen funcionamiento del almacén de la
empresa y del taller de mantenimiento de los buses, es responsable de
verificar las comprar que se realizan, y del buen mantenimiento de los buses
para que estén operativos, sin embargo en los últimos años Sur Oriente ha
venido sufriendo serios problemas en esta área pues no se 40 cuenta con
personal capacitado ni con procesos establecidos que garanticen la eficiencia
d esta área.
Almacén: es responsable del control y seguimiento de los repuestos,
aditivos, etc. Todos los ítems que se encuentran en el que y que son
adquiridos en pro del buen mantenimiento de las unidades vehiculares de la
empresa.
Mantenimiento: es responsable del mantenimiento preventivo de los buses,
garantiza la operatividad de estos y el cumplimiento con las exigencias y
expectativas de los clientes de la empresa
[Fecha]
20
FIGURA 5. ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA
FUENTE: Sur Oriente S.C.R.Ltda
VISIÓN Y MISIÓN
Visión Corporativa
[Fecha]
21
“Empresa de transporte de pasajeros líder en el sector transporte, reconocida por su
excelente servicio y anteponiendo la prevención total de accidentes, afirmando la
seguridad de sus clientes como principal valor corporativo.”
Misión Corporativa
“Brindar el servicio de transporte de pasajeros, mejorando la calidad de vida de
todos los habitantes de la región sur del país, a través de buses aptos para las
diferentes áreas geográficas de nuestros destinos y facilidades en accesibilidad a
nuestros servicios”
[Fecha]
22
inició sus actividades en esta ruta con 3 minibuses de la marca mercedes de 30
asientos, sin embargo pronto se vio obligado a adquirir buses más grandes pues
los buses pequeños parecían no obtener los ingresos necesarios para cubrir los
pagos al banco y dejar utilidades por lo que a principios del 96 se adquirieron
mediante el leasing 2 buses Volvo de 50 pasajeros que resultaron ser más
rentables, la empresa marchaba bien para entonces, pero siempre existió el
objetivo de crecimiento por lo tanto Sur Oriente busco otras alternativas de
crecimiento y encontró un camino en el D.S. 05 aprobado en el 1994 que hasta
entonces no había sido aprovechado, en este D.S. se permitía el ensamblaje de
carrocerías de buses en chasis de camión, era una decisión viable y menos
costosa que le permitió a Sur Oriente adquirir buses cuyas carrocerías podía
personalizar y añadirles diversos dispositivos para una mayor calidad de servicio
y que además tenían un costo de adquisición muy por debajo a los costos de
buses de marcas reconocidas como Volvo, Scania, Mercedez Benz, por
mencionar algunos.
Con este nuevo sistema de trabajo Sur Oriente y muchas otras empresas
empezaron a abrirse camino en el transporte de pasajeros no solo en el sur del
país sino también en el centro y norte del Perú, Por su parte Sur Oriente creció
mucho más de lo que esperaba en pocos años, en el 96 contaba ya con una flota
completa de buses en la ruta a Tacna, sus principales estrategias fueron el
aumento de las frecuencias de los horarios de salida se creó el horario diurno y
varias salidas nocturnas, madrugada y tardes que le permitían a los pasajeros
una mayor libertad de elegir su horario de viaje, otra estrategia fue los diferentes
servicios que se brindaban, servicios simples en los buses Volvo de 50 pasajeros
y servicios especiales en los buses-camión, los que contaban con asientos de
mayor comodidad, calefacción servicios de video, SSHH, etc.
Estos buses se convirtieron en los favoritos de los viajeros pues los precios no
eran muy diferentes a los de los servicios normales, el costo se redujo al
máximo posible y brindaban servicios excelentes. La empresa podría reducir sus
costos al máximo por la frecuencia de viajes y debido a que las deudas por
leasing se habían reducido al mínimo.
En el 2000 se vio la oportunidad de nuevos mercados, las rutas Puno – Arequipa
y Puno – Cuzco, en aquel entonces se tenía una carretera a Arequipa por
[Fecha]
23
Chiguata, la cual era de difícil acceso y el transporte era limitado, Sur Oriente
ingresó a esta ruta con sus buses a sistema de muelles de la marca Volvo,
sencillos pero de gran potencia especiales para carretera de trocha, a fines del
2002 sin embargo el gobierno inició la construcción de la pista que llegaría a
Arequipa por lo tanto el recorrido varió y el nuevo itinerario para viajar en la
ruta Puno- Arequipa cambió y se debía viajar por Moquegua y luego hacia
Arequipa, un trayecto bastante largo pero necesario, el trayecto era pista por lo
que Sur Oriente pudo incluir los Buses – camión en esta ruta, se podría decir que
“estos fueron los años dorados de la empresa pues las frecuencia de sus salidas
eran continuas cada 2 horas los buses caminaban en perfectas condiciones, el
servicio era bueno, todo esto sumado al hecho de que la empresa no tuvo
accidentes de consideración hizo de Sur Oriente una empresa líder ganando el
premio “Los Excelentes” del diario Correo, por tres años consecutivos (2002,
2003 y 2004) obteniendo la medalla de bronce en servicio de transporte”
(ArpasiChaiña, 2018). En cuanto a Cuzco se refiere, el ingreso a esta ruta no
fue del todo lo que se esperaba, la empresa ya había venido trabajando desde sus
inicios a destinos cercanos a cuzco como Sicuani, sin embargo, Cuzco no resultó
ser una plaza del todo viable, la empresa terminó por brindar un solo servicio
para turistas y con solo una salida diaria.
Sin embargo todos los productos, servicios y negocios tienen un ciclo de vida y
lamentablemente Sur Oriente no se anticipó a esto como debía, el D.S. 040 se
había anunciado ya en el año 2000 pero no se había puesto en vigencia sino
hasta el 2004, este D.S prohibía la circulación de los mencionados buses –
camión, en consecuencia perjudica totalmente a Sur oriente y a otras empresas
de transporte, este fue un punto decisivo para muchas empresas, Sur Oriente
tomó el camino menos conveniente, optar por seguir junto a muchas empresas
en una lucha para derogar esta ley, este conflicto se alargó por más de un año,
Sur Oriente estaba convencido de que mencionada ley se derogaría, pero esto no
fue así. Algunas empresas habían optado por vender sus buses – camión a
precios lamentables pero necesarios, con esto adquirieron buses “originales” y
empezaron nuevamente, Sur Oriente sin embargo persistente en su lucha no
aprovecho esta oportunidad y lamentablemente para fines del 2005 se había
quedado con una flota de solo 3 buses Volvo de 50 pasajeros, debido a la poca
[Fecha]
24
flota de buses sur Oriente se quedó sin sus rutas a Tacna y Cuzco, manteniendo
solo su Ruta a Arequipa, esto en lo regional, en lo interprovincial sin embargo
aún mantiene sus actuales 33 rutas dentro del departamento de Puno, y trabaja
aun manteniendo su liderazgo. La empresa siguió trabajando y para los años
2007 y 2008 adquirió buses nuevos doble piso Marcopolo. En la actualidad
cuenta con una flota de 7 buses 4 doble pisos y 3 normales, sin embargo, la
competencia se ha vuelto muy reñida en los últimos años, es una competencia
casi caníbal, las empresas reducen al máximo sus costos, lo que ha llevado a
muchas de ellas a entrar en quiebra y desaparecer por las deudas y las pérdidas.
Sur Oriente aún persiste en el negocio principalmente debido a la ausencia de
deudas y el gran capital de trabajo que consiguió en sus mejores años, sin
embargo Sur Oriente se ha preguntado muchas veces sí debería desistir de la
Ruta: Arequipa–Puno que no parece dar ganancias y más bien se ha convertido
en el producto “hueso” de la empresa, si este fuera el caso la empresa sabe que
solo existen dos caminos para esta ruta: renovarse o morir, sur oriente no está
dispuesta a dejar morir este servicio de la empresa por lo tanto hará lo posible
para renovar esta ruta y lograr sacarla adelante.
Tasa de Crecimiento
16
14
12
10
CRECIMIENTO
8
6
4
2
0
1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020
[Fecha]
25
1.1.2. TAMAÑO
Sur Oriente es una pequeña empresa dedicada al transporte terrestre de pasajeros
con diferentes rutas en el departamento de Puno y una ruta interregional en la
vía Puno – Arequipa y Vic. Con veinticuatro años de participación en el
mercado ha crecido en número de unidades que cubren las rutas
interprovinciales del departamento de Puno, viendo siempre la manera de
brindar un servicio eficiente al menor precio, Sur Oriente se ha preocupado
siempre por llegar con su servicio a lugares que no cuentan con un buen sistema
de transporte, es precisamente por eso que la empresa tuvo como objetivo
principal la apertura de nuevas rutas en el departamento de Puno, sin embargo
de un tiempo a esta parte se ha preocupado por la reformulación de sus políticas
y métodos de gestión integral, una de sus principales preocupaciones es su
almacén, este último ha venido sufriendo perdidas y gastos excesivos fruto de la
mala gestión actual carente de métodos eficientes, documentación y control de
los inventarios.
1.1.3. TECNOLOGÍA
Conforme han ido pasando los años los buses han ido también modernizándose
además de añadir dispositivos tecnológicos modernos para hacer cada vez más
placentera la experiencia del transporte terrestre de pasajeros, hay dos buses
tres fila, un bus normal, uno bus semicama y tres buscama; los buses modernos
cuentan con luces inteligentes, calefacción y aire acondicionado puntual,
sistemas de información en cada asiento, entre otras características que hacen
que viajar en bus hoy en día sea muy cómodo, brindando mucho valor al
servicio de transporte terrestre, no solo para los usuarios sino también para las
empresa de transporte ya que los buses tienen integrados sistemas de control de
mantenimiento muy sofisticados, que hacen que los buses puedan llegar a tener
una vida útil más larga, sin embargo todas estas modernizaciones tecnológicas
también traen consigo altos costos de adquisición y mantenimiento, los precio
de los buses si bien es cierto no han subido mucho en los últimos años, sí que ha
sido muy difícil adquirirlos debido a la baja en los ingresos de las empresas de
transporte, en un sector tan competitivo como el transporte se hace primordial la
renovación de buses pero la forma más viable es a través de un crédito bancario,
al cual es difícil acceder para empresas que no hayan tenido este sistema de
[Fecha]
26
leasing antes, el gobierno por su parte no apoya a las empresas en este sentido,
lo que hace aún más difícil adquirir buses nuevos del año. 54 A pesar de ello las
empresas de transporte se esfuerzan en adquirir buses nuevos echándose encima
la responsabilidad de una deuda no menor a 5 años con altos intereses y pagos
mensuales.
Sistemas de control, la tecnología puede ser una gran aliada en los sistemas de
control de las empresas pero al mismo tiempo un dolor de cabeza para estas,
SUTRAN exige el sistema GPS (Según el Decreto Supremo N 017-2009-MTC
es obligatorio el uso de GPS en buses interprovinciales y de turismo), en todos
los buses de transporte terrestre de pasajeros, y esto requiere un alto costo de
mantenimiento y si bien es cierto permite a las empresas controlar a detalle los
itinerarios de los buses y así establecer 55 planes de mejora de calidad de
servicio obteniendo un registro detallado, en muchas oportunidades por errores
del sistema SUTRAN retrasa las salidas de los buses argumentando que en el
momento de la salida el GPS no retransmite señal, ocasionando molestia en los
usuarios, retrasos en los itinerarios, costos de procesos administrativos. Otro
punto a tomar en cuenta en la implementación de las hojas de ruta electrónicas
para el control, lo que ha ocasionado un alto costo de implementación a las
empresa que requirieron adquirir equipos nuevos, servicio de internet, y
capacitación de personal. Sin embargo todos estos sistemas de control podrían
ser utilizados a nuestro favor pues el cumplimiento con todos estos requisitos
nos hacen una empresa formal que brinda la seguridad y comodidad necesarios
para que los usuarios se sientan confiados de que obtendrán un buen servicio.
[Fecha]
27
Tecnologia en Buses
35
30
25
20 buses
15
10
5
0
1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020
1.1.4. AMBIENTE
Ya que se pretende mejorar la recepción y almacenamiento de ítems en la
gestión logística de la empresa Sur oriente, se debe considerar mejorar como
parte del proceso el diseño del almacén, como vimos anteriormente, las
instalaciones de la empresa cuentan con un área construida y techada con
diferentes ambientes, debido a esto y a la importancia relativa de tener una
buena distribución de áreas para el buen desarrollo de la gestión logística,
analizaremos la actual distribución de los ambientes con el método SLP, para
determinar si la actual distribución es la adecuada y de no serlo, entonces se
propondrá una nueva considerando la importancia de la cercanía que se
evaluara.
Para iniciar este método primero nos fijamos en el inventario de los almacenes,
y nos damos cuenta que actualmente se tienen tres almacenes y un cuarto de
equipos en los cuales donde se guardan todos los equipos, repuestos,
neumáticos, e ítems en general que pertenecen a la empresa Sur Oriente,
Además de que un ambiente que estaba destinado a ser un comedor para los
trabajadores se ha convertido en parte un almacén de algunos ítems.
[Fecha]
28
uno almacenara ciertos ítems de acuerdo a sus características y requerimientos
de almacenaje. Entonces se puede decir que se los ambientes que se requieren
para almacenar todos los 129 ítems de ña empresa así como los equipos,
herramientas y la oficina administrativa para el buen funcionamiento de la
gestión logística de la empresa sur oriente son los siguientes:
[Fecha]
29
horas del día, cumple la función de cuidante, aquí se tienen además camarotes
para algunos conductores que requieren quedarse en el taller algunas ocasiones.
[Fecha]
30
[Fecha]
31
GRÁFICO N° 3. ESTRATEGIAS FODA
FUENTE: Elaboración Propia
[Fecha]
32
APLICACIÓN MATRIZ ANSOFF “SUR ORIENTE S.R.L”
Tabla 1
MATRIZ ANSOFF "SUR ORIENTE"
[Fecha]
33
APLICACIÓN TRES FUERZAS GENÉRICAS DE PORTER “SUR ORIENTE”
Tabla 2
MATRIZ PORTER "SUR ORIENTE"
Técnica DACUM
Esta técnica, nacida en Canadá a finales de la década de los setenta, se basa en
una lluvia de ideas, liderada por un panel de expertos y Directivos, de las
funciones y tareas desempeñadas por lo colaboradores, con el fin de construir un
currículo de formación, expresado en una matriz (o mapa).
Consta de tres premisas fundamentales:
1. Los trabajadores en ejercicio, son capaces de dar una descripción más veraz y
asertiva de su trabajo.
2. Una función, se describe de manera eficiente a partir de las tareas que la
componen y de la experiencia propia del trabajador.
3. El desempeño exitoso de las funciones, se genera a partir de elementos
facilitadores como: conocimientos, habilidades y destrezas, herramientas y
actitudes positivas de del colaborador.
Los pasos para desarrollar de manera eficiente ésta técnica son:
[Fecha]
34
1. Definir la ocupación: se establece el objetivo de la ocupación a partir de la
denominación del cargo (Ej. Analista de Personal, Profesional de Diseños, etc.)
o de su función principal y/o general.
2. Lluvia de ideas: se expone la descripción de las funciones inherentes a cada
cargo por parte de cada uno de los miembros del equipo, así como de las tareas
que las componen, las cuales se someten a consenso para establecer las
funciones que componen la ocupación, previamente definida.
3. Establecer las funciones: una vez finalizada la lluvia de ideas, se debe realizar
una primera depuración y de esta manera, se establecen las funciones,
entendidas como un área amplia de responsabilidades que está conformada por
varias tareas (Mertens, 1997).
4.Establecer las tareas por función: deben tenerse en cuenta varios criterios,
entre ellos: entendimiento de la tarea como el conjunto de operaciones
observables, verificables, repetibles y medibles, y entendimiento de la
diferencia fundamental entre función y tarea, la primera se enfoca en el qué se
hace; y la segunda, al cómo se hace.
Ventajas de DACUM
· Su elaboración es de corto tiempo.
· El lenguaje utilizado es sencillo lo cual facilita el entendimiento por los
diferentes actores que en él intervienen
· Su implementación no requiere un especialista académico.
· Alta interacción entre los miembros del equipo
· Los productos nacen de los trabajadores y ello disminuye la resistencia a la
adopción de estándares y aclara mejor las descripciones ocupacionales. (Mertens,
1997).
[Fecha]
35
CUADRO N° 01
MATRIZ DACUM: GERENTE GENERAL DE LA EMPRESA “SUR ORIENTE”
FUNCIÓN TAREAS
B. Analizar los B1 B2 B3 B4
problemas de la Revisar la De encontrarse En base a la Escoger la
empresa en el información un problema se información solución más
aspecto de la empresa habla con el recabada acertada para la
financiero, “Sur encargado del plantear empresa “Sur
administrativo, Oriente”, área para posibles Oriente”.
personal, como por profundizar soluciones.
contable entre ejemplo los sobre el tema.
otros. estados (Ver facturas,
financieros de cuentas de cobro
la empresa. y hacer
comparaciones)
[Fecha]
36
C. Organizar, C1 C2 C3 C4
dirigir, controlar, El Gerente Se debe estar en Comunicar a Tomar una
coordinar, General constante los jefes de decisión
analizar, calcular organiza, búsqueda de área de la acertada, luego
y deducir el dirige y información del empresa sobre de analizar cada
trabajo de la coordina macro-entorno ideas y alternativa.
empresa. según el rubro de la empresa estrategias
de la para, de manera cruciales para
empresa, en eficiente, poder el desarrollo
este caso “Sur organizar, dirigir de la empresa
Oriente” es el trabajo de la “Sur Oriente”.
una empresa empresa “Sur
que brinda Oriente”.
servicio de
transporte.
HABILIDADES
1. Capacidad de liderazgo y manejo de personal
2. Capacidad de interlocución con las áreas administrativas de la compañía con el
fin de definir procesos de diseño.
3. Las habilidades mentales que debe poseer la persona para este cargo son la
numérica, de lenguaje, conocimientos básicos de las actividades de los subordinados
y psicológicas como la empatía, etc.
4. Capacidad de decisión y resolución de problemas.
5. Organización y lógica para entender procesos de obra, cronogramas y logísticas.
6. Capacidad de decisión y resolución de problemas.
7. Capacidad de análisis buscando alcanzar mejoramiento continúo en el proceso
de la empresa.
ESTUDIOS
Requiere estudios en Administración y estudios complementarios cómo:
[Fecha]
37
1. Estudios complementarios: Computación, finanzas, contabilidad,
comercialización y ventas.
2. Experiencia: que tenga 2 años de experiencia como mínimo en cargos similares.
3. Idioma: inglés.
RESPONSABILIDADES
1. Responsabilidad por decisiones. El Directorio de la Sociedad Anónima es el
encargado de supervisar y controlar al Gerente General en lo referido a las
funciones que se le asignaron para dicho cargo.
Toma de decisiones a nivel de conducción general de la empresa, contratar el
personal, fijar los precios, etc.
2. Responsabilidad por supervisión. Los funcionarios que supervisa el Gerente
General son la Secretaria, el Ejecutivo de Venta, los Agentes de Ventas, el
Auxiliar de Aseo y/o Vigilante.
3. Responsabilidad por contactos personales. Con funcionarios de alto nivel de la
empresa, con clientes, bancos, financieras, A.F.P., etc.
4. Responsabilidad por exactitud. Errores en el manejo de la empresa pueden
afectar la estabilidad de la empresa.
CUADRO N° 01
MATRIZ DACUM: SECRETARIA(O) DE LA EMPRESA “SUR ORIENTE”
FUNCIÓN TAREAS
A. Anotar las A1 A2 A3
actas de las Registrar todas las De manera Se proporciona actas
reuniones y de decisiones que se cronológica y concisas y completas.
la mesa tomaron en las resumida se
directiva reuniones redactan las actas.
[Fecha]
38
B. Firmar junto B1 B2
con el Revisar la Firmar el respectivo documento si se
presidente información que encuentra en los límites legales y a su vez
documentos consta en los validarlo con su testimonio.
formales: documentos
autorizaciones (autorizaciones de
de pago, pago, resoluciones,
resoluciones y etc.).
carta formales
C. Encargarse C1 C2 C3
de la Prestar atención a A su vez conservar Cumplir en informar
correspondenc toda nueva y guardar los de las
ia; mantener y correspondencia registros de la correspondencias
conservar los para la empresa. empresa “Sur hacia la empresa y de
registros de la Oriente”, y manera satisfactoria
empresa “Sur documentos archivar y conservar
Oriente” y los importantes que se los registros de la
documentos destinen a empresa “Sur Oriente”
importantes secretaría.
que se
transmiten al
final del
término.
Fuente: Elaboración Grupal
HABILIDADES
1. Ser honesta
2. Ser leal
3. Tener paciencia
4. Con iniciativa
5. Ser honrada
6. Ser proactiva
7. Contar con la capacidad para trabajar en equipo
[Fecha]
39
8. Ortografía y gramática. Los conocimientos gramaticales son imprescindibles a
nivel de redacción, se espera que toda secretaria sepa expresarse correctamente por
escrito con claridad y condición. Así mismo, debe estar capacitada para redactar
distintas clases de documentos administrativos y comerciales.)
ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS
1. Mecanografía. El dominio de la mecanografía es básico para toda secretaria,
puesto que en la realización de sus labores diarias tendrá que mecanografiar
diversos documentos con pulcritud, a una velocidad adecuada y sin errores ni faltas
ortográficas.)
CUADRO N° 02
MATRIZ DACUM: ADMINISTRADOR(A)
FUNCIÓN TAREAS
A. Establecer A1. A2 A3
[Fecha]
40
objetivos. Se fija metas en Se comunica con Se toma decisiones a favor de
cada área, las personas la empresa “Sur Oriente” con
dichas metas necesarias para el fin de cumplir de manera
pueden ser a cumplir dichas satisfactoria las metas
largo o corto metas (jefes de establecidas.
plazo. área)
B. Organizar. B1 B2 B3
El administrador Clasifica el Agrupa estas unidades y
analiza las trabajo, lo divide puestos de trabajo en una
actividades, en actividades estructura organizacional.
decisiones y manejables y las Además selecciona personas
relaciones clasifica en para la gestión de estas
necesarias puestos de unidades y para los puestos de
trabajo trabajo claves.
manejables.
C. Motivar y C1
comunicar. El administrador hace de su gente un equipo. Lo hace a través de la
práctica y en sus relaciones con las personas con quienes trabaja.
D. Medir. D1 D2 D3
El administrador Se encarga de Analiza, evalúa e interpreta el
establece que cada persona rendimiento y como en todas
criterios e conozca las las otras áreas de su trabajo,
índices, pocos medidas de comunica el significado de las
factores son tan desempeño de medidas y sus resultados a sus
importantes para toda la subordinados, a sus
el desempeño de organización y, superiores, y a sus colegas.
la organización al mismo
y de quienes la tiempo, las de su
conforman. función y así le
ayuda a
cumplirlas.
E. Desarrollar E1
[Fecha]
41
a su gente y Con el ascenso del trabajador del conocimiento, esta tarea ha
a él mismo. adquirido una mayor importancia. En una economía del
conocimiento, las personas son el activo más importante de la
organización y le corresponde al administrador desarrollarlas.
Fuente: Elaboración Grupal
HABILIDADES
1. Habilidad técnica. Consiste en utilizar los conocimientos, métodos, técnicas y
equipos necesarios para la realización de sus tareas específicas a través de su
instrucción, experiencia y educación.
2. Habilidad humana. Consiste en la capacidad y el discernimiento para trabajar
con personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo
eficaz.
3. Habilidad conceptual. Consiste en la habilidad para comprender las
complejidades de la organización global y en el ajuste del comportamiento de
la persona dentro de la organización. Esta habilidad permite que la persona se
comporte de acuerdo con los objetivos de la organización total y no apenas de
acuerdo con los objetivos y las necesidades de su grupo inmediato.
Robbins y De Cenzo (p.13) agregan a las tres habilidades esenciales, propuestas por
Katz, una cuarta:
4. Habilidad política. Capacidad para mejorar la posición personal, sentar una
base de poder y establecer los contactos correctos. Los gerentes que tienen
buenas habilidades políticas suelen ser mejores para conseguir recursos que
aquellos que no las poseen. También obtienen evaluaciones más altas y logran
más ascensos.
ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS
1. Computación
2. Finanzas
3. Contabilidad
4. Comercialización
CUADRO N° 03
MATRIZ DACUM: JEFE DE OPERACIONES DE LA EMPRESA “SUR ORIENTE”
[Fecha]
42
Matriz DACUM: JEFE DE OPERACIONES
FUNCIÓN TAREAS
B. Realizar es la de B1 B2 B3
proporcionar un Observar el Generar Optar por la
entorno de trabajo clima estrategias para estrategia más
que genere energía organizacional solucionar el eficaz y
positiva, de la empresa e problema. eficiente, que
creatividad y identificar asegure la
sentimiento de problemas que solución del
equipo entre los afecten a los problema dentro
empleados. empleados en su de la
creatividad, organización.
energía, etc.
[Fecha]
43
C. Implementar reglas C1 C2 C3
y procedimientos - Analizar - Fijar -
para que sigan los el clima políticas y Lograr
empleados. Esto organizac reglas controlar
incluye fijar ional de dentro de al
políticas en el la la personal
lugar de trabajo empresa, empresa de la
para asegurar una priorizan “Sur empresa
efectiva do en Oriente” “Sur
implementación y reglas que sean Oriente”.
adhesión entre convenie acatadas - Invertir
cada uno de los ntes para por el de
empleados de la la personal. manera
organización. empresa. adecuada
Además maneja el - el
presupuesto de - Ver Analizar presupue
operaciones de la los la mejor sto de su
compañía para registros opción área sin
determinar cuánto de la para perder
se ha gastado y empresa invertir el capital.
qué puede presupues
adquirirse en el to de su
futuro próximo. área
HABILIDADES
1. Ser proactivo.
2. Adaptabilidad.
3. Comprensión de nuevas tecnologías informáticas.
4. Trabajo bajo presión.
ESTUDIOS
[Fecha]
44
El candidato que sea elegido para ocupar el cargo deberá ser un líder reconocido de talla
ejecutiva y prestigio en el sector, debiendo además cumplir con los siguientes
requisitos:
Un título profesional en economía, estudios sobre el desarrollo, administración de
empresas u otro campo pertinente.
Profundo conocimiento de la función del sector privado y las empresas de transportes,
así como sobre política pública, financiamiento para el desarrollo y riesgo financiero y
operacional a escala mundial.
El cargo exige un excelente dominio profesional, tanto verbal como escrito, del inglés y
el español; adicionalmente, poseer dominio del portugués o el francés se considera una
ventaja.
CUADRO N° 04
MATRIZ DACUM: VENDEDOR(A) DE BOLETOS DE LA EMPRESA “SUR
ORIENTE”
FUNCIÓN TAREAS
B. Llenar la hoja de B1 B2
manifiesto Solicitar a la oficina de Luego se lleva las hojas de
administración las manifiesto a la oficina de
respectivas y validadas contaduría.
hojas de manifiesto.
C. Llenar la hoja C1 C2
liquidación Se llena la hoja de Se lleva a la oficina de
liquidación entregada contaduría con el respectivo
por la oficina de registro de las boletas y su
administración, en la monto cancelado.
cual se llena los datos
de la venta del boleto.
[Fecha]
45
Fuente: Elaboración Grupal
HABILIDADES
- Tener buen trato al cliente.
- Tener conocimiento básico en números.
- Tener conocimiento básico en manejo de software.
- Contar con la posibilidad de trabajar por la noche.
- Estar acostumbrado a la presión laboral.
CUADRO N° 05
MATRIZ DACUM: CONDUCTORES PARA LA EMPRESA “SUR ORIENTE”
FUNCIÓN TAREAS
B. Ayudar en bajar el B1
equipaje de los Solicitar a la oficina de administración las respectivas
clientes. y validadas hojas de manifiesto.
HABILIDADES
- Contar con brevete categoría A-IIIB.
REQUISITO
- No tener enfermedades cardiovasculares.
- Estar libre en la nómina de criminales.
- Certificado de capacitación emitido por el Ministerio de Transportes.
CUADRO N° 06
MATRIZ DACUM: JEFE(A) DE LOGÍSTICA DE LA EMPRESA “SUR ORIENTE”
[Fecha]
46
Matriz DACUM: JEFE(A) DE LOGÍSTICA
FUNCIÓN TAREAS
HABILIDADES
1. Liderazgo y comunicación
[Fecha]
47
2. Aprendizaje continúo
3. Capacidad para realizar múltiples tareas de forma simultánea
4. Organización
5. Visión muy enfocada al cliente
ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS
1. Profesional en Ingeniería Industrial, Administración de Empresas y/o afines.
2. Contar con especialización, diplomado o post grado en Logística, gestión de
almacenes, despachos, etc.
3. Con experiencia en distribución y despacho.
4. Experiencia en control de inventarios y manejo de Kárdex.
5. Conocimientos en normas y estándares de seguridad.
6. Mínimo 3 años de experiencia ocupando posiciones similares.
7. Indispensable Microsoft Office avanzado.
8. Conocimientos de Importaciones y Exportaciones.
[Fecha]
48
2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA DE
TRANSPORTES SUR ORIENTE
[Fecha]
49
3. CAPITULO III: TENTATIVA DE MANUALES ORGANIZACIONALES
50
a. Compromiso permanente en el desarrollo de las actividades, orientadas a los
principios de eficiencia y eficacia.
b. Ejercicio de una actitud proactiva vinculada al desarrollo de una
Organización inteligente y propositiva.
c. Desarrollo de valores y de las capacidades humanas.
IV. ALCANCE
El alcance de esta Manual comprende su conocimiento, obligación y desarrollo
dentro de los limites orgánicos de la institución y facilita el proceso de inducción
del personal en servicio y su adiestramiento.
Órgano de Apoyo
Oficina de secretaria
Órgano de Línea
Oficina de Administración
Oficina de Jefe de Operaciones
51
V. CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL
CÓDIG CARGOS ESTRUCTURALES NIVEL TOTAL
O
ÓRGANO DE DIRECCIÓN
ST01 JUNTA GENERAL DE SOCIOS 7
ACCIONISTAS
GERENCIA GENERAL 1
ST02 Gerente General
ÓRGANO DE LÍNEA
OFICINA DE ADMINISTRACIÓN 1
ST03 Administrador
OFICINA DE JEFE DE
OPERACIONES 1
ST04 Jefe de Operaciones 7
ST05 Conductor 1 7
ST06 Conductor 2
OFICINA DE JEFE DE 1
ST07 LOGÍSTICA 1
ST08 Jefe de Logística 1
ST09 Almacén
Mantenimiento
ÓRGANOS DE
ASESORAMIENTO 1
ST010 OFICINA DE CONTABILIDAD
Contador 1
ST011 OFICINA DE ASESORÍA LEGAL
Jefe de Oficina de Asesoría Legal
TOTAL
CARGO: 001
CARGO ESTRUCTURAL: Junta general de accionistas
CÓDIGO: ST01
Es el órgano de mayor nivel jerárquico de la empresa “Sur Oriente”, responsable del
cumplimiento de sus metas y objetivos, está a cargo del grupo de accionistas de la empresa
“Sur Oriente”, quienes
CARGO: 002
CARGO ESTRUCTURAL: Gerente General
CÓDIGO: ST02
Asistir, con voz, pero sin voto, a las sesiones de la Junta de Accionistas, salvo que
éste acuerde sesionar de manera reservada.
Expedir constancias y certificaciones respecto del contenido de las actas de la
Oficina de Administración o de sesiones de Junta de Accionistas, de libros contables
y registros de la sociedad.
Someter a la Junta Accionistas, para su aprobación, los proyectos de la memoria y los
estados financieros, los presupuestos de la sociedad para cada año, así como los
programas de trabajo y demás actividades.
Delegar total o parcialmente las facultades que se le conceden en el estatuto de la
sociedad
Ejecutar el Plan de Negocios aprobado por el Directorio y proponer modificaciones
al mismo.
Preparar y ejecutar el presupuesto aprobado por el Directorio y proponer
modificaciones al mismo.
Diseñar y ejecutar los planes de desarrollo, los planes de acción anual y los
programas de inversión, mantenimiento y gastos.
Dirigir las relaciones laborales, con la facultad para delegar funciones en esa materia
y ejercer la facultad nominadora dentro de la Sociedad, teniendo en cuenta el número
de personas que conforman la planta de personal aprobada por la Juntas de
Accionistas
Determinar la inversión de fondos disponibles que no sean necesarios para las
operaciones inmediatas de la Sociedad.
Dirigir la contabilidad velando porque se cumplan las normas legales que la regulan.
Constituir apoderados que representen a la Sociedad en actuaciones judiciales,
extrajudiciales y administrativas, fijarles honorarios y delegarles atribuciones, previa
autorización de la Juntas de Accionistas
Rendir cuenta justificada de su gestión en los casos señalados por la Ley.
Informar a la Junta de Accionistas las operaciones celebradas con accionistas, filiales
o vinculadas de los mismos.
Realizar todas las gestiones y trámites necesarios para la formalización e inscripción
en los Registros Públicos de los acuerdos de la empresa “Sur Oriente”.
LÍNEA DE AUTORIDAD
Depende de: la Junta de Accionistas
Ejerce mando/ supervisión sobre: de la Oficina de Administración, Oficina del jefe de
operaciones y logística.
Requisitos Mínimos
Título de ingeniero económico, administrador u otro acorde al área.
Amplio conocimiento y capacitación en el área.
Experiencia laboral mínima de 05 años.
ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO
Constituyen órganos de asesoramiento la oficina de contaduría y la oficina de asesoría
jurídica, encargadas de prestar asesoría técnica en asuntos específicos de su área al
Gerente general.
OFICINA DE CONTABILIDAD
Es el órgano encargado de asesorar a la Gerencia General en asuntos contables de la
empresa “Sur Oriente” así como en la elaboración de estados financieros de la empresa.
Funciones Generales:
Planificar y dirigir la programación, ejecución y evaluación de los procesos
técnicos de la empresa “Sur Oriente”.
Efectuar el registro contable de la ejecución presupuestal de la Empresa “Sur
Oriente”, cautelando la correcta aplicación legal del egreso e ingreso.
Elaborar y efectuar la entrega oportuna de la información contable y financiera a
los órganos internos de la empresa “Sur Oriente”, lo que incluye la formulación
de los estados financieros.
Efectuar el control previo de las operaciones administrativas y financieras de la
empresa “Sur Oriente”.
Fiscalizar acciones o hechos económicos y administrativos que generen
obligaciones financieras y/o presupuestales.
Formular, proponer, ejecutar y actualizar los manuales, directivas y normas
administrativas, entre otros, que se requieran para el mejor desempeño de sus
funciones.
Registrar los formularios de las declaraciones de pago por los impuestos
retenidos, contribuciones comprometidas, para su posterior abono.
Las demás funciones que en el ámbito de su competencia le sean encomendadas
por la Oficina General de Administración.
Línea de dependencia y coordinación
La oficina de Contabilidad mantiene vinculación de dependencia jerárquica con
la Junta de Accionistas y la Gerencia General y funcional con el Gerente
General.
Funciones específicas de cargo
CARGO: 003
CARGO ESTRUCTURAL: Contador
CÓDIGO: ST010
Línea de autoridad
Depende de: la Gerencia General
Ejerce mando/ supervisión sobre: personal asignado a la oficina.
REQUISITOS MÍNIMOS
Título de contador Publico
Amplio conocimiento y capacitación en el área
Experiencia laboral mínima de 02 años.
CARGO: 004
CARGO ESTRUCTURAL: Jefe de la oficina de asesoría jurídica
CÓDIGO: ST011
Estudiar, analizar y emitir un informe o dictamen legal sobre los expedientes
administrativos referidos a asuntos de carácter jurídico legal, absolviendo
consultas legales y de derecho administrativo que le sean formuladas.
Elaborar dictámenes y proyectos de resoluciones directorales, en coordinación
con los órganos estructurados.
Interpretar, emitir opinión legal, absolver las consultas legales y elaborar los
contratos y convenios que le sean requeridos.
Formular y visar las resoluciones directorales, en coordinación con los
órganos estructurados.
Asesorar al Gerente General y órganos de la empresa “Sur Oriente”, en
aspectos jurídicos y administrativos que le sean consultados.
Representar a la empresa “Sur Oriente” de carácter jurídico legal.
Recopilar, clasificar, interpretar, concordar, sistematizar y mantener
permanentemente actualizadas las disposiciones legales relacionadas con las
actividades de la empresa “Sur oriente”.
Integrar comisiones técnicas para atender trabajos en asuntos especializados.
Evaluar y aprobar informes de carácter técnico legal administrativo.
Proponer al personal técnico y administrativo necesario para la Oficina, ante la
Gerencia General para su contratación o su cese.
LÍNEA DE AUTORIDAD
Depende de: La junta de accionistas y el Gerente General, y mantiene relaciones técnico
funcionales con la Oficina de Asesoría Jurídica.
Ejerce mando/supervisión sobre: Personal asignado a la Oficina De Asesoría Jurídica.
REQUISITOS MÍNIMOS
Título Profesional de Abogado
Amplio conocimiento y capacitación en materia jurídico legal.
Experiencia mínima de 05 años.
Experiencia en conducción de personal.
ÓRGANO DE LÍNEA
Los órganos de línea son los responsables de ejecutar las acciones inherentes a los
objetivos y funciones generales de la empresa “Sur oriente”, así como organizar, dirigir,
supervisar y controlar los
OFICINA DE ADMINISTRACIÓN
Es el órgano encargado de asegurar la eficiencia en la administración de los recursos de
la empresa “Sur Oriente” para el normal desenvolvimiento de sus actividades; siendo
responsable de los Sistemas de Personal, Contabilidad, Tesorería y Abastecimientos.
Está a cargo de un funcionario con nivel de jefe de Oficina.
FUNCIONES GENERALES
Asegurar el adecuado suministro de recursos humanos, bienes y servicios en
forma racional, eficiente y oportuna, para el normal desarrollo de las funciones
de la empresa “Sur Oriente”, contribuyendo a su mejoramiento permanente.
Organizar, dirigir, supervisar y controlar las áreas administrativas de personal,
contabilidad, abastecimiento y control de la empresa “Sur Oriente”.
Ejecutar el control interno previo, simultáneo y posterior, de las operaciones,
económico y financiero de la empresa “Sur Oriente”, así como de las
actividades de los sistemas administrativas de su ámbito.
Organizar, coordinar y ejecutar las acciones de saneamiento, registro,
administración, control, conservación, mantenimiento, tutela, supervisión y
disposición de los bienes de propiedad de la empresa “Sur Oriente”.
Participar en la formulación u conducir la ejecución del presupuesto de la
empresa “Sur Oriente”.
Programar, ejecutar, controlar, adquirir, almacenar y distribuir bienes, así
como la contratación de servicios.
Realizar el inventario físico y control patrimonial de los bienes de la empresa
“Sur Oriente”.
Administrar y controlar los fondos correspondientes a la empresa “Sur
Oriente”, atendiendo el cumplimiento de todos los compromisos financieros.
Participar y brindar el apoyo logístico necesario para la realización de los
procesos de selección que se lleven a cabo.
CARGO: 005
CARGO ESTRUCTURAL: Administrador
CÓDIGO: ST03
Dirigir, coordinar, supervisar y evaluar la ejecución de los procesos y
actividades referentes a los sistemas administrativos de logística, contabilidad y
control en forma integral, para el logro de los objetivos institucionales previstos.
Proponer y supervisar el cumplimiento del plan operativo del plan operativo y el
presupuesto de la Oficina de Administración, de acuerdo a los lineamientos
institucionales establecidos.
Proponer las políticas y estrategias institucionales que coadyuven al mejor
funcionamiento de los sistemas administrativos, asegurando la racionalidad,
eficiencia y eficacia en el uso de los recursos asignados a la empresa “Sur
Oriente”.
Supervisar las acciones de apoyo técnico para la formulación de las bases
administrativas y proformas de contratos concernientes a los procesos de
adquisiciones y contrataciones.
Conducir la formulación, revisar y presentar el expediente técnico de cada
componente a cargo de la Oficina de Administración.
Conducir la elaboración de términos de referencia y bases de concurso para la
contratación de servicios de consultoría y adquisición de bienes, cuando
corresponda.
Supervisar y controlar la adquisición y contratación de bienes, servicios u obras
por la empresa “Sur Oriente”.
Asesorar a la Gerencia General en materias de la Oficina de Administración.
Realizar otras funciones que le encargue o asigne la Gerencia General.
LÍNEA DE AUTORIDAD
Depende de: Gerente General.
Ejerce mando/supervisión sobre: Jefe de operaciones y jefe de logística.
REQUISITOS MÍNIMOS
Título profesional universitario en contabilidad, administración economía o
relacionado al área.
Amplio conocimiento y capacitación en administración.
Experiencia mínima 02 años.
CARGO: 006
CARGO ESTRUCTURAL: Jefe de Operaciones
CÓDIGO: ST04
Integrar todos los procesos internos del negocio, sin exceptuar ninguno. Existen
multitud de procesos transversales en una organización. El jefe de operaciones
parte de una premisa básica: los procesos son un todo; nada está fuera de ellos.
LÍNEA DE AUTORIDAD
Depende de: Gerente General y la oficina de administración
Ejerce mando/supervisión sobre: conductores 1 y 2.
REQUISITOS MÍNIMOS
Título profesional universitario en contabilidad, administración economía o
relacionado al área.
Amplio conocimiento y capacitación en administración.
Experiencia mínima 01 años.
Experiencia en conducción de personal.
CARGO: 07
CARGO ESTRUCTURAL: Jefe de Logística
CÓDIGO: ST007
LÍNEA DE AUTORIDAD
Depende de: Gerente General y la oficina de administración
Ejerce mando/supervisión sobre: Almacén y mantenimiento.
REQUISITOS MÍNIMOS
Título profesional universitario en contabilidad, administración economía o
relacionado al área.
Amplio conocimiento y capacitación en administración.
Experiencia mínima 01 años.
Experiencia en conducción de personal.
CARGO: 08
CARGO ESTRUCTURAL: Chofer
CÓDIGO: ST05
Conducir cumpliendo con las leyes de tránsito, criterio y cuidado necesario,
siendo responsable por las infracciones que se imputen a su persona. 4
Controlar la mantención periódica del móvil y asegurar su buen funcionamiento,
informando a quien corresponda y con anticipación las revisiones técnicas y
reparaciones necesarias.
Mantener el aseo y cuidado del vehículo y de su equipamiento.
Regular los sistemas de ventilación, calefacción e iluminación dentro del
vehículo
Inspeccionar los vehículos antes de su puesta en marcha
Revisar la ruta asignada e inspeccionar las condiciones del vehículo antes de su
salida.
Estacionar en las paradas debidamente identificadas, a los fines de permitir el
ingreso y egreso de pasajeros.
Transportar a los pasajeros a lo largo de las rutas preestablecidas.
Cumplir con las leyes de tránsito terrestre.
Detenerse en las paradas de autobús a petición del pasajero.
Cobrar el pasaje a los usuarios.
Llevar el registro de la cantidad de pasajeros transportados y el número de
pasajes cobrados.
Procurar que los pasajeros se mantengan en orden y seguros.
Reportar cualquier incidente o emergencia.
Ayudar a los pasajeros con su equipaje o a aquellos que tengan limitaciones de
algún tipo.
CAPITULO I
DISPOSICIONES GENERALES
ARTICULO 1º.- GENERALIDADES: Es objeto del presente reglamento normar la
relación laboral bajo el régimen de la actividad privada entre la empresa Sur Oriente y
sus trabajadores, así como regular las condiciones a las que se debe sujetarse el personal
durante su desempeño en la empresa, conforme a las disposiciones legales pertinentes.
Las disposiciones del presente reglamento se integran de pleno derecho a toda relación
laboral que establezca Sur Oriente conforme a las disposiciones legales que regulan el
régimen en el Sector Privado y demás normas legales vigentes, concordantes y conexas.
Las decisiones respecto a las relaciones laborales en Sur Oriente, se rigen por los
siguientes principios:
1.1 Principio de transparencia y objetividad en el proceso de selección.
Para ingresar a prestar servicios laborales en Sur Oriente, debe existe existir
plaza vacante y presupuestada de acuerdo al cargo contemplado en el cuadro de
asignación de personal (CAP) y debidamente prevista en el respectivo
presupuesto institucional.
Las acciones que contravengan este principio serán nulas de plena derecho
1.4 Simplificación administrativa
LEYES:
Ley N° 26664 (Goce Derecho de Descanso pre-natal y post-natal de la
trabajadora gestante)
Ley N° 27240, Ley N° 27403 (Permiso por Lactancia Materna)
Ley N° 28048 (Riesgo de la Mujer Gestante)
Ley n° 29783 (Ley de Seguridad y Salud en el trabajo)
DECRETOS LEGISLATIVOS
Decreto Legislativo N° 728 (Ley de Fomento del Empleo)
Decreto Legislativo N° 713 (De los Descansos Remunerados)
Decreto Legislativo N° 854 (Ley de Jornada del Trabajo, Horario y Trabajo en
Sobretiempo)
Decreto Legislativo N° 910 (Ley General de Inspección y Defensa del
Trabajador)
DECRETOS SUPREMOS
Decreto Supremo N° 001-96-TR (Reglamento de la Ley de Fomento del
Empleo)
Decreto Supremo N° 039-91-TR (Reglamento Interno de Trabajo)
OTROS
Documentos de gestión de Sur Oriente
CAPITULO II
INGRESO Y LA CONTRATACIÓN DE LOS TRABAJADORES
CAPITULO III
DERECHOS Y OBLIGACIONES DE SUR ORIENTE
CAPITULO V
JORNADA LABORAL Y ASISTENCIA
CAPITULO VI
PERMISOS Y LICENCIAS
CAPITULO VII
REMUNERACIONES
CAPITULO VIII
DESCANSO SEMANAL Y VACACIONES
CAPITULO IX
DESPIDO
CAPITULO X
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS
CAPITULO XI
DISPOSICIONES FINALES
PRIMERA. - Los trabajadores de todos los niveles jerárquicos de la empresa de
transporte Sur Oriente de, serán responsables de cumplir el presente Reglamento Interno
de Trabajo.
SEGUNDA. - El Área de administración de la empresa de transportes Sur Oriente es
responsable de difundir y hacer conocer el presente Reglamento a todos los trabajadores
de Sur Oriente.
TERCERA. - Corresponde a la Administración absolver las consultas que formulen los
empleados sobre el sentido y alcances generales de las normas del presente Reglamento.
CUARTA. · El presente Reglamento entrará en vigencia a los treinta (30) días
calendarios posteriores a la fecha de su aprobación.
I. Introducción
El presente documento contiene el manual de procesos del departamento de
operaciones de la empresa Sur Oriente SCR LTDA, es una herramienta que
permite a la empresa garantizar la organización y mejora de la calidad del
servicio. La estructura de este manual se relaciona con los macro procesos
identificados en la empresa, los que están conformados por procesos y
procedimientos, esta información se presenta a través de la caracterización
de los procesos, diagramas de flujo, los cuales describen los procesos de
cada actividad. La estandarización de los procesos y procedimientos permite
cumplir los objetivos de la empresa ya que determinan los niveles de
responsabilidad de cada puesto.
Por esto es necesario que las unidades administrativas del Organismo,
revisen permanentemente sus trámites y servicios, con el propósito de
rediseñar y documentar los procesos de trabajo, medir y mejorar la calidad
de los servicios, disminuir instancias de gestión, atender con oportunidad
solicitudes y demandas ciudadanas y reducir el manejo de documentación a
lo estrictamente necesario.
II. Objetivo
El manual de procesos y procedimientos busca ofrecer a la organización una
herramienta de trabajo que contribuya al cumplimiento eficaz y eficiente de
la misión, las políticas y los objetivos de “Sur Oriente” SCRLTDA.
Brindar atención con eficiencia y facilitar al personal de la empresa con las
herramientas necesarias para el buen desempeño de sus labores
III. Alcance
Este manual va dirigido a todos los colaboradores del departamento de
operaciones incluyendo algunas actividades del Gerente General de la
empresa “Sur Oriente” SCRLTDA. Así mismo busca que exista un
documento completo y actualizado que establezca un método estándar para
la ejecución de los procedimientos y se pueda realizar un seguimiento en la
gestión diaria de este departamento.
IV. Políticas
Velar por el buen funcionamiento de las instalaciones de las diferentes
unidades que conforman “Sur Oriente” SCRLTDA y dar cobertura a los
servicios que sean requeridos a los demás departamentos, en forma eficaz y
precisa.
Mantener excelentes relaciones humanas y personales entre el personal de
“Sur Oriente” SCRLTDA y el público que se atiende. Brindar un servicio
eficiente y cuidar la buena imagen a la empresa.
Descripción de procedimientos
Es responsabilidad del vendedor avisar con anticipación al pasajero para que aborde el
autobús, a la vez de revisar documentación del pasajero.
I. Introducción
El presente documento contiene el manual de procesos del departamento de
logística de la empresa Sur Oriente SCR LTDA, es una herramienta que
permite a la empresa garantizar la organización y mejora de la calidad del
servicio. La estructura de este manual se relaciona con los macro procesos
identificados en la empresa, los que están conformados por procesos y
procedimientos, esta información se presenta a través de la caracterización
de los procesos, diagramas de flujo, los cuales describen los procesos de
cada actividad. La estandarización de los procesos y procedimientos permite
cumplir los objetivos de la empresa ya que determinan los niveles de
responsabilidad de cada puesto.
II. Objetivo
El manual de procesos y procedimientos busca ofrecer a la organización una
herramienta de trabajo que contribuya al cumplimiento eficaz y eficiente de
la misión, las políticas y los objetivos de “Sur Oriente” SCRLTDA.
Brindar atención con eficiencia y facilitar al personal de la empresa con las
herramientas necesarias para el buen desempeño de sus labores
III. Alcance
Este manual va dirigido a todos los colaboradores del departamento de
logística incluyendo algunas actividades del Gerente General de la empresa
“Sur Oriente” SCRLTDA. Así mismo busca que exista un documento
completo y actualizado que establezca un método estándar para la ejecución
de los procedimientos y se pueda realizar un seguimiento en la gestión
diaria de este departamento.
IV. Políticas
Velar por el buen funcionamiento de las instalaciones de las diferentes
unidades que conforman “Sur Oriente” SCRLTDA y dar cobertura a los
servicios que sean requeridos a los demás departamentos, en forma eficaz y
precisa.
Descripción de procedimientos
Nombre del procedimiento
Mantenimiento de las unidades de transporte
Objetivo
Administrar y llevar un adecuado orden en los pasos del procedimiento a fin de que no se
pase inadvertido ninguna actividad con respecto al mantenimiento de las unidades de
transporte para que de esta manera se obtengan los objetivos propuestos.
Alcance
Aplica a la gerencia general y al personal de administración encargados de aprobar y
generar solicitudes para cualquier procedimiento respectivamente.
Referencia
Literal modificado por el Artículo Único de la Ley N° 29937, publicada el 21 noviembre
2012
Responsabilidades
Es responsabilidad de la Gerencia general dirigir, solicitar y aprobar actividades dentro
de la empresa a manera de que se efectúe cualquier procedimiento de manera adecuada
y oportuna, específicamente en este caso del proceso de mantenimiento de las unidades
de transporte.
Es responsabilidad de la administración elaborar programas de todo tipo de actividad
para la empresa, en este caso el de mantenimiento de las unidades de transporte para ser
luego aprobadas por la Gerencia General.
Responsabilidades
Es responsabilidad del departamento de logística elaborarlos listados de las materias,
repuestos y accesorios que la empresa o sus unidades podrían estar necesitando para
desarrollar un mejor servicio.
Es responsabilidad del Gerente General revisar los listados para autorizar su compra o
no.
Es responsabilidad de la Secretaria realizar cotizaciones y tabularlas para enviárselas
al Gerente General.
No RESPONSABLE DESCRIPCIÓN
Elabora listado de repuestos y accesorios para los
1 Jefe de Logística autobuses que ya fueron previamente revisados.
ST07
Envía listado de repuestos y accesorios para las unidades
de transporte al Gerente General para que lo revise y
2 autorice la compra.
Gerente General Revisa el listado de repuestos y accesorios para las
3 ST02 unidades de transporte
¿De acuerdo?
4 No: Regresa a la actividad anterior
Si: Siguiente actividad
Autoriza y envía el listado de repuestos y accesorios a
la secretaria para cotización.
5
Secretaria Solicita cotización a proveedores
6
Recibe y compara las cotizaciones de proveedores
7
Envía tabulaciones de cotizaciones a gerente general
8
ST02
10 ¿Cumple especificaciones?
No: Regresa al paso 5
Si: Siguiente actividad
ST07
15 ¿Conforme?
No: Devuelve el producto al proveedor y pide nueva
factura y pasa a la siguiente actividad.
Si: Siguiente actividad
16 Acepta producto conforme al almacén
Tabla 8. Actividades del procedimiento de compra de repuestos y accesorios en la
empresa "Sur Oriente" SCRLtda.
Flujograma de proceso de compra de repuestos y accesorios.
I.-INTRODUCCIÓN
DE LA ORGANIZACIÓN
a) La organización propenderá a la descentralización y desconcentración,
donde las sucursales y agencias tengan sus propias áreas de apoyo. La
asignación de recursos se realizará en función de la demanda y su productividad.
Cada gerencia de sucursal o jefatura de agencia es responsable de sus
decisiones, y rendirán cuentas a la administración.
b) La organización deberá contar con un manual de delegación que permita
a los administradores enfocarse en la ejecución del plan estratégico y del análisis
competitivo del entorno.
c) Las áreas de coordinación deberán orientar sus actividades a lograr una
mayor interacción entre las distintas áreas de especialización de la compañía.
DE LOS PROCESOS Y PROYECTOS
a) Las unidades y áreas operativas de la organización deberán guardar relación
con los procesos que realizan, evitando duplicidad de funciones y atribuciones.
Independientemente de la especialización, cada proceso debe contar con un
responsable (dueño del proceso) que será quién responda por la eficiencia y
eficacia del proceso.
b) La Administración, mediante disposición Administrativa nominará a los jefes
de proyectos, quienes tendrán todo el apoyo de las Vicepresidencias, Gerencias
y Unidades en el cumplimiento de sus objetivos. También podrá crear
comisiones (equipos de trabajo) de manera temporales y/o comités de manera
permanente, para la solución de asuntos específicos, en todos los casos definirá
los miembros, el responsable y unidades participantes, sus propósitos, funciones
a desarrollar, tiempo de funcionamiento y resultados a lograr.
DEL DESEMPEÑO GERENCIAL
a) El desempeño de la administración y gerencia general se medirá en función
de indicadores de gestión y reportes de los distintos departamentos.
PROPÓSITO: Normar las actividades del área de operaciones, dentro de los
lineamientos establecidos, para cumplir la misión y buscar alcanzar la visión.
EXPOSICIÓN DE LA POLÍTICA
a) Las actividades técnicas se deberán programar de acuerdo con lo establecido
en el plan operativo del área y en su presupuesto anual.
b) Todos los trabajos de mantenimiento preventivo y correctivo que se
planifiquen realizar en los sistemas de operación deben ser ejecutados en
horarios de menor impacto en el servicio a nuestros clientes.
c) Se deberán establecer los mecanismos necesarios y la utilización de las
herramientas adecuadas que permitan un control y evaluación continuos sobre el
grado de servicio y niveles de calidad alcanzados por los sistemas de transporte.
4. CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
Antioquia, C. d. (diciembre de 2018). Diagnóstico empresarial. Obtenido de
http://herramientas.camaramedellin.com.co/Inicio/DiagnosticoEmpresarial.asp
x
Chiavenato, I. (1993). Iniciacion a la organización y Técnica Comercial. Mc Graw
Hill.
Diaz, J. (4 de mayo de 2013). Emprendices. Obtenido de
https://www.emprendices.co/que-es-un-diagnostico-empresarial/
Diaz, J. (05 de diciembre de 2018). Check-list para el diagnóstico empresarial: Una
herramienta clave para el control de Gestión . Obtenido de
https://www.emprendices.co/que-es-un-diagnostico-empresarial/
Diaz, M. (21 de julio de 2015). Definición de empresa y sus funciones. El ejemplo de
The Coca Cola Company. . Obtenido de https://www.gestiopolis.com/definicion-
de-empresa-y-sus-funciones-el-ejemplo-de-the-coca-cola-company/
Drucker, P.F. (2000): La gerencia. Tareas, responsabilidades y prácticas,Bue-nos Aires,
El Ateneo.
Fayol, H. (1991):Administración industrial y general,Buenos Aires, El Ateneo.