Caso Central Frenos

Rev: Enero 2014

ERICA SALVAJ

CENTRAL FRENOS
Yudis Mardones, llevaba la venta en su ADN. Hija de comerciantes, al finalizar el
colegio secundario, se metió de lleno en el mundo laboral. Comenzó a trabajar como
secretaria, pero esto duró poco tiempo. Cuando la compañía descubrió su potencial para
vender, le ofrecieron un puesto en ventas y descubrió que esto le apasionaba. Luego de
una exitosa carrera profesional en la gerencia de ventas de una empresa del sector de
aire acondicionado y refrigeración, fundó Central Frenos.
Central Frenos, surgió en 1983 como una simple casa de repuestos de autos en el centro
de Santiago. Desde su fundación, se caracterizó por brindar un excelente servicio al
cliente a un precio muy competitivo. Esta estrategia permitió que Central Frenos
creciera hasta convertirse en 2007 en una compañía con 19 locales, distribuidos en
Santiago, Viña del Mar, La Serena y Concepción, donde trabajaban mas de 230
personas y cuyas ventas superaban los 5.000 millones de pesos (aprox. 11 millones de
dólares).
Desde su fundación la empresa diversificó su oferta de servicios y productos hasta
transformar sus locales en “clínicas” del automóvil. El éxito de Central Frenos logro
captar la atención de empresas como Michelin o Goodyear con quienes generó alianzas
comerciales que permitieron adicionar a su cartera de productos y servicios la venta y
reparación de neumáticos.
Yudis Mardones, fundadora y gerente general de Central Frenos, estaba convencida de
que el éxito de su empresa se sustentaba en el servicio al cliente y en la honradez, que a
su vez dependían de los niveles de motivación, compromiso y desempeño del personal.
Ella se había esforzado por generar y mantener una cultura que promovía la honestidad,
responsabilidad y el servicio. Entre otras cosas, procuraba que la selección de su
personal fuera rigurosa, generaba actividades de socialización de los empleados,
promovía un sistema de incentivos y remuneración competitivos y mantenía una cultura
de gerencia de puertas abiertas.
Sin embargo, en los últimos años, algunos acontecimientos indicaban que no todo
estaba bien en la “familia Central Frenos”. La rotación del personal se había
incrementado y a fines de 2006 varios mecánicos calificados amenazaban con
conformar un sindicato, algo inédito para la empresa y que desconcertaba a Yudis
Mardones.

Este caso fue desarrollado por la Profesora Erica Salvaj con la colaboración de la asistente de
investigación María Paz Riumalló, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión,
adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
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En ese momento Yudis decidió detenerse a reflexionar. Se sentía confundida. Ella

siempre había creído en un estilo de conducción abierto y solícito. Este estilo le había
dado resultado por muchos años, pero últimamente parecía ser una causa de problemas.
Sus hijos, que recientemente se habían incorporado a la gestión de la empresa,
criticaban su estilo confiado y obsequioso. Ella se preguntaba: ¿Tenía que volverse mas
dura y cambiar su estilo de gestión y conducción? O ¿Había que cambiar y perfeccionar
ciertas políticas y prácticas dentro de la organización? ¿Qué cambios debían llevarse
adelante? Y ¿Cómo?

El sector de la mecánica ligera

Central Frenos compite en el sector de la mecánica ligera. El concepto de mecánica
ligera engloba todas aquellas piezas de un vehículo que se ubican bajo el chasis y que
tienen que ver con el rodaje, la seguridad y el confort del mismo, tales como los
neumáticos, los frenos y amortiguadores, el tren delantero, aceites, baterías y
homocinética.
En EEUU la mayoría de los actores del sector automotriz ofrecen servicios de mecánica
ligera y a su vez también comercializan repuestos. Si bien algunos actores tienen una
especialización histórica, la tendencia es a tener una oferta completa. Un ejemplo es el
caso de Midas, una empresa especialista en frenos y sistemas de escape, que además
ofrece multiservicios y participa en la distribución de neumáticos. En EEUU, coexisten
dos modelos de desarrollo, sin que uno predomine sobre el otro: las franquicias y el
crecimiento de servitecas no franquiciadas.
En Chile, el desarrollo de la industria de mecánica ligera ha sido distinto. En los 80s, el
mercado se dividía en dos tipos de canales de distribución. El primero estaba
representado por las tiendas independientes de repuestos y los mecánicos en la Av. 10
de Julio y alrededores. Los locales eran oscuros y sucios (Ver fotos de fachada de
locales en la zona de Av. 10 de Julio en Anexo 1) y se caracterizaban por ofrecer
precios bajos pero con un nivel de servicio muy malo. Adicionalmente, estos lugares
eran percibidos por el cliente como poco honestos, porque se engañaba al cliente sobre
los problemas del auto y se comercializaban repuestos de dudosa procedencia. El
segundo tipo de canal, estaba formado por distribuidores autorizados, que podían ser las
concesionarias de autos o las cadenas de tiendas de neumáticos. Estos ofrecían un
servicio de calidad, altos precios y tendían a ubicarse en la zona oriente de Santiago,
donde residía la población con más ingresos del país.
Con el paso del tiempo surgieron nuevos canales de distribución. Actualmente, a los
distribuidores autorizados y las tiendas independientes de repuestos se suman las
cadenas de tiendas de neumáticos y reparaciones automotrices, también conocidas como
servitecas, los supermercados y los homecenters. Siguiendo la tendencia mundial, estas
empresas buscan ampliar su cartera de servicios, incorporando todo lo relacionado con
la mecánica ligera. El sector de servitecas está muy atomizado, sobre todo en la Región
Metropolitana.
Central Frenos debe competir contra servitecas franquiciadas Goodyear, Pirelli,
Michelin y Bridgestone Firestone. De estas, las mas reconocidas son las servitecas
Goodyear (según encuesta a consumidores del 2007), donde la marca Goodyear

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representa calidad, seguridad y confianza. Central Frenos tiene una cuota del 5 % del
mercado y es uno de los actores más relevantes de la industria puesto que es la red de
servitecas (no franquiciadas) más grande y con mayor cobertura de la Región
Metropolitana. Actualmente, existen amenazas de entradas al sector por parte jugadores
internacionales como Bosch Service, AC Delco Centers y Precision Tune Autocare, ya
que hay oportunidades para crecer, especialmente fuera de Santiago (Ver Anexo 2 con
datos de potencial de mercado y cuota de mercado de Central Frenos).

La fundación de Central Frenos, Yudis Mardones emprende en un “nuevo

mundo”
En 1980, Yudis era gerente comercial de la empresa representante de Frigidaire en
Chile, tenía secretaria, y sus clientes eran grandes empresas privadas y estatales. Su
situación laboral era muy buena, como ella comentaba:
“Me iba muy bien con los clientes. Tenía desafíos importantes, mi meta era
efectuar la mitad de la venta de la empresa mientras que la otra quedaba en
manos de los vendedores. Yo siempre lograba alcanzar la meta porque
ponía mucho esfuerzo y dedicación”
Desafortunadamente, complicaciones de su tercer embarazo impidieron a Yudis
continuar con el ritmo que imponía este trabajo. Fue entonces que su esposo, José
Pérez Vanzulli, propietario y gerente de una importadora de frenos pequeña con 6
empleados, comprendió las dificultades a las que ella se enfrentaba y decidió invitarla a
formar parte de su empresa, él explicaba:
“Yo le di mi confianza porque la conocía muy bien y sabia de su capacidad
de trabajo, su inteligencia y su personalidad. Nos conocemos desde
pequeños, éramos del mismo barrio. Yo tenía claro que ella no iba a ser
feliz en la cocina. A pesar de ser la menor de 5 hermanos, de una familia
con roles tradicionales, ella fue siempre muy independiente. La invite a
formar parte de nuestra empresa porque la importadora crecía y necesitaba
una persona de confianza para la parte de administración y finanzas”
La oferta de su esposo, incluía un trabajo relacionado con lo que Yudis disfrutaba, la
venta, pero con la libertad de horario que ella necesitaba. La importadora le permitió
tener un embarazo más tranquilo e imprimirle a la rutina laboral el ritmo que ella quería
sin dejar de trabajar, por lo que decidió aceptar.
El nuevo trabajo significó un cambio sustancial para Yudis. Los ambientes eran
completamente diferentes, no solo por la ubicación geográfica, sino también por el tipo
de clientes, la organización del trabajo y el negocio. En este “nuevo mundo”, Yudis
tenía que lidiar con pequeños negocios de venta de repuestos y talleres de Av. 10 de
Julio. Esto no la intimidó, sino que la incentivó a “zambullirse” en el día a día del
negocio, especialmente en la parte comercial y de cobranzas, ella relataba:
“A los 32 años me fui a trabajar con mi marido y empecé de cero. Me
refiero a que me saqué mi trajecito de oficina, y me puse jeans y zapatillas,
y me disfracé de chofer y de cobradora. Fui a repartir repuestos, a cobrar y
a hacer todas las tareas que me permitieran entender mejor el negocio. El

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cambio no fue fácil para mí, pero eso no tenía gran importancia, lo
importante era conocer como era este nuevo mundo”
Las visitas y conversaciones con los clientes de la importadora le hicieron ver el
potencial del negocio, no en la venta al por mayor, sino en la venta minorista. A Yudis
le sorprendió la poca orientación al cliente que tenían los locales minoristas que
visitaba, le molestaba la suciedad de estos lugares y que los dependientes tuvieran tan
mal aspecto con sus delantales oscuros y sucios. Yudis se imaginaba como cliente y
pensaba ¿Cómo puede ir la gente a comprar a estas casas de repuestos? La venta de
repuestos de autos siempre había tenido una imagen asociada a ambientes oscuros y
sucios, pero ¿porque tenía que ser así?. Ella estaba convencida que existía una enorme
oportunidad en Chile de generar algo diferente en este sector.
En 1983, no existía un canal de distribución que ofreciera un buen servicio a precios
asequibles para una clase media en expansión. Entonces, le propuso a su marido abrir
un negocio de venta directa de repuestos pero con un toque diferente. Así, ese año,
surge Central Frenos como una casa de venta minorista de repuestos, especializada en
frenos para todas las marcas y vehículos existentes en el mercado. Este primer local se
ubicó en la intersección de las calles Lira con Porvenir, zona estratégica del rubro. (Ver
mapa de ubicación exacta del local y de la competencia en Anexo 3). Yudis recordaba:
“Le dije a mi esposo, ¿porque no compramos una propiedad, y armamos un
local de venta de repuestos? En esos años Av. 10 de Julio era lo top, ahí se
concentraba todo. Hoy en día no es así, porque se ha sectorizado más en
los barrios. Mi marido temía un conflicto con nuestros clientes, entonces le
propuse instalarnos a 3 cuadras de Av.10 de julio. De esta manera no
estaríamos encima de los clientes de la importadora y la nueva clientela
tendría menos problemas de estacionamiento”
Desde el principio, Central Frenos marcó la diferencia. El primer local era distinto a
los lugares existentes en la zona, muy bonito, con salas de espera, aire acondicionado,
muebles blancos y vendedores bien presentados y con delantales blancos y limpios (Ver
fotos del primer local en Anexo 4). Yudis recordaba que la tienda era limpia, luminosa,
y con estanterías blancas, y que algunas personas la habían confundido con una
farmacia.
Ubicada a tres cuadras de la Av. 10 de Julio y con precios algo superiores a los de las
casas de repuestos de la zona, Central Frenos no fue percibida como competencia por
los clientes de la importadora. Al principio la clientela era la misma que la que iba a
comprar a Av. 10 de julio, es decir, mecánicos y dueños de talleres, pero rápidamente
comenzaron a acercarse a comprar los mismos dueños de los autos.
La acogida de Central Frenos por parte de estos nuevos clientes fue inmediata. Ellos
estaban acostumbrados a llevar su auto a un mecánico, popularmente conocido como
maestro “chasquilla”, que hacía de todo, pero nada del todo bien porque no era un
técnico profesional. Poco satisfechos con este tipo de mecánicos y muy entusiasmados
con el servicio de Central Frenos, comenzaron a sugerirle a Yudis que ofreciera, además
de la venta de repuestos, el servicio de reparación de frenos. Ella captó las sugerencias
y decidió adquirir la casa contigua para albergar dicho servicio.

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El proceso de expansión

La apertura del segundo local

Los clientes que llegaban del sector Oriente empezaron a solicitar la apertura de un
segundo local más cercano a sus domicilios, en los barrios de Las Condes o Vitacura.
Animada por estos pedidos, Yudis comenzó a analizar la posibilidad de expandirse.
Para ello, tuvo que convencer a su esposo de que esta era una excelente oportunidad.
En 1993, luego de varios años de conversaciones con él y un largo proceso de búsqueda
de local, Central Frenos arrendó un espacio en Av. Las Condes, cercano a los
concesionarios de autos, iniciando así el proceso de expansión. Cuatro años más tarde
Central Frenos se trasladó a un local más grande, cerca del mall Alto las Condes.
La segunda sucursal permitió captar dos nuevos segmentos de clientes: las automotoras
que empezaron a abastecerse de repuestos con Central Frenos y las mujeres. Al
principio, el segmento de mujeres era casi inexistente, pero con los años su porcentaje
de participación en el total de clientes fue aumentando (ver Anexo 5).
Durante estos años, Yudis, se preocupaba por asistir a ferias del sector en el extranjero.
Allí descubrió formas innovadores de comercializar repuestos y servicios, como el
concepto de servicios de “bajo chasis”, que incluye todo lo que tiene que ver con los
neumáticos, los frenos y amortiguadores, el tren delantero, aceites, baterías y
homocinética. El cambio de localización del segundo local permitió implementar estas
nuevas ideas y separar la venta de repuestos del taller e incorporar los servicios de
amortiguadores y la homocinética.
En paralelo, Yudis comenzó a analizar la inclusión de la venta y reparación de
neumáticos. Inicialmente, intentó acercarse a empresas conocidas, como Goodyear y
Firestone, pero en aquel momento Central Frenos no era interesante para ellos. Esta
dificultad, no sería impedimento para que ella aumentara la cartera de servicios.
Finalmente, decidió incorporar un neumático de buena calidad pero que no tuviera una
marca tan importante, lo que la llevó a cerrar una alianza con Kuhmo.
La incorporación de este nuevo servicio implicaba algunos cambios en las operaciones.
Fue necesario comprar tres máquinas distintas para alinear, desmontar y montar
neumáticos. Además, para utilizar estas máquinas la empresa se vio obligada a redefinir
el perfil de los maestros. Yudis se hizo cargo personalmente de la búsqueda, selección
y contratación de los mejores especialistas en alineación de neumáticos del mercado.

La crisis del 99, una oportunidad para crecer

En 1999, en plena recesión económica, Yudis no quería dejar pasar la oportunidad de
seguir creciendo. Ella argumentaba que:
“Siempre que ha habido crisis nosotros hemos crecido. Somos anticíclicos,
por una razón bien simple, la gente no compra autos sino que reparara los
que tiene”
Ella quería continuar su expansión en las comunas con mayor crecimiento automotriz.
Comenzó a buscar un local en La Florida. Luego de varios meses de búsqueda no
encontró nada interesante, los paños que existían eran muy grandes, todos pensados

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para empresas constructoras. La escasez de espacios, la impulsó a buscar un lugar en

otra comuna de emergente potencial, Maipú. Allí encontró rápidamente un local en la
avenida principal.
Coincidiendo con la apertura del local de Maipú, surgió una gran oportunidad en la
comuna de La Florida. Se trataba de un lugar ubicado frente al Mall Plaza Vespucio,
centro comercial con grandes ventas. Yudis no dejó escapar el negocio, entre el año
2000 y 2001, Central Frenos abrió finalmente dos nuevos locales, uno en Maipú y otro
en la Florida.
Un obstáculo para la realización de estos dos proyectos fue la financiación. Yudis
recordaba que su condición de mujer a veces le jugaba en contra en la relación con los
bancos, pero esto no la desmotivaba, sino todo lo contrario, porque ella se empecinaba
más en lograr su objetivo cuando recibía un “no” por respuesta. Ella comentaba:
“Yo necesitaba dinero para crecer y poder abrir los locales de Maipú y La
Florida. Las mujeres con las que interactuaba en el banco, la ejecutiva
comercial y la gerente zonal estaban convencidas en prestarme el dinero,
pero necesitaban la aprobación del gerente de riesgo. La ejecutiva quería
que yo tuviera una entrevista con él para que me conociera. Entonces él le
preguntó, ¿quién es el dueño de esta empresa? La ejecutiva respondió: La
Sra. Yudis Mardones…. Entonces, el gerente de riesgo, replicó: Ahh,
mujer… no me hagas perder el tiempo. Pero, gracias a mi persistencia y a
lo convencida que tenía a la ejecutiva logramos que el gerente de riesgo me
diera una oportunidad. Nos reunimos, los invité a almorzar, y después los
llevé a uno de los locales, para demostrarle todo lo que sabía del negocio.
Finalmente, ese banco me dio el dinero que necesitaba”
El crecimiento de Central Frenos comenzó a llamar la atención de las grandes marcas
de neumáticos. En 2001, la empresa concretó una alianza comercial con Michelin.
Para esta empresa, el acuerdo con Central Frenos representaba una alternativa
interesante para incrementar su cuota de mercado en Chile, ya que Michelin tenía una
participación de solo el 3% del mercado de neumáticos.
Posteriormente, en el año 2003, Central Frenos se instaló en Movicenter “la ciudad del
automóvil”. Este acontecimiento, significó el acercamiento y la propuesta por parte de
los ejecutivos de Goodyear de generar una alianza comercial. Tras una larga
negociación que duró ocho meses, en el año 2005, Central Frenos cerró un acuerdo con
esta empresa. El Presidente de Goodyear Chile, el brasileño Josmar Bignotto
recordaba a Yudis como una negociadora muy dura y hábil:
“El proceso fue bastante duro, prolongado y con mucha seriedad y
transparencia. Durante el período de negociación el proceso se
interrumpió por las dificultades naturales de un acuerdo... En ese
momento Yudis dijo que una "piedra" estaba complicando el acuerdo y
por ello necesitábamos darnos un tiempo para pensar nuevas alternativas.
Durante este período acordamos que esta “piedra” tenía que servir para
mantener las puertas abiertas. Así, después de algunos meses retomamos
las negociaciones con éxito”

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El mismo año del acuerdo con Goodyear, Central Frenos se expandió a regiones y abrió
un local en Viña del Mar. Para principios de 2006, la empresa se encontraba operando
12 sucursales propias, cuadriplicando el número de locales en 4 años. El crecimiento
llevó nuevamente a Yudis a recurrir a la ayuda de la banca. En esta instancia, el banco
BCI (Banco de Créditos e Inversiones) le dio su apoyo. Luis Enrique Yarur, accionista
y Gerente General del banco comentaba:
“Nosotros ya conocíamos a Central Frenos, los ejecutivos del banco tenían
una muy buena opinión de la empresa. Además ellos estuvieron muy
dispuestos a recibir nuestros consejos sobre gestión financiera. Por otra
parte, el aumento del parque automotriz en Chile generaba una efectiva
oportunidad de crecimiento. Finalmente, yo decidí confiar en la empresa
porque me impresionó el conocimiento que Yudis Mardones tenía de su
negocio, de sus clientes, la convicción y fuerza para desarrollar su
organización, a pesar de las adversidades y de estar en un mercado muy
competitivo”
Para fines de 2007, Central Frenos se había transformado en la cadena individual (no
franquiciada) más grande de la Región Metropolitana sumando 19 locales (ver
evolución de ventas, número de locales y empleados en Anexo 6), con una amplia gama
de servicios (ver servicios de Central Frenos en Anexo 7) y con ventas superiores a los
$7.045 millones de pesos. Además, Yudis Mardones había integrado a sus hijos
Rodrigo y Marcelo Pérez a la administración de la empresa y comenzaba a pensar en la
posibilidad de incorporar un socio capitalista.

La empresa se adapta al crecimiento

El crecimiento de la empresa obligó a cambiar las formas de trabajo y de organización.
En los inicios, la logística de los repuestos estaba a cargo de la Importadora Vanzulli
que preparaba y despachaba los pedidos de los locales cada mañana. A medida que el
número de sucursales fue creciendo, el proceso cambió. Se invirtió en camionetas para
cada uno de los locales y a partir de allí, cada jefe de local hacía su pedido de repuestos
por la tarde y lo enviaba a Importadora Vanzulli por email. La importadora preparaba el
pedido y al día siguiente, a primera hora de la mañana, las camionetas pasaban a
recogerlos.
El aumento del número de locales, también tuvo un impacto sobre el control de gestión.
Como Yudis ya no tenía tiempo para acercarse todos los días a cada local a controlar el
funcionamiento del mismo, la empresa tuvo que desarrollar un sistema de información a
medida que le permitiera analizar on-line las ventas diarias por local, los reclamos, las
ordenes de trabajo, la productividad de cada mecánico recepcionista y los stocks de la
Importadora Vanzulli y de Central Frenos.
Las visitas diarias a las sucursales, además de permitir controlar el funcionamiento y la
operatoria de cada local, eran una oportunidad para que Yudis se acercara al personal.
Al no poder continuar con esta práctica y para no perder la cercanía con las personas de
su empresa, Yudis contrató a una sicóloga que visitaba todos los locales y hacía
evaluaciones de los niveles de motivación y clima organizacional. Así, Yudis comenzó
a actuar selectivamente y se involucraba en aquellos asuntos que la sicóloga señalaba
como especialmente relevantes o problemáticos.

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Otro cambio que trajo aparejado el crecimiento fue el desarrollo de la estructura

organizacional. Se crearon gerencias, como la de Estudio de Nuevos Proyectos o la
Gerencia Comercial (ver organigrama en Anexo 8). También, se organizó un
departamento de Compras Nacionales en Central Frenos y otro de Compras
Internacionales en Importadora Vanzulli. Finalmente, se creo el área de Desarrollo y
Mantenimiento de locales que estaba a cargo de su esposo y de un arquitecto externo.
Este departamento asesoraba a Yudis en la selección de lugares y en el diseño de
locales.
Finalmente, Yudis desarrolló un equipo de trabajo con gente de confianza que la
ayudaba a gestionar su empresa. Este equipo estaba constituido por su esposo, su
contador y otros asesores externos. Con la ayuda de este equipo se desarrolló la
planificación estratégica de Central Frenos. Por un lado, existía un sistema de
programación estratégica que establecía metas anuales a todos los niveles de la empresa
y que se revisaban permanentemente. Por otro, un proceso para generar nuevas ideas y
estrategias que se alimentaba de los estudios llevados a cabo por la Gerencia de Nuevos
Proyectos, de las ideas que aportaba la Gerencia Comercial, de lo que estaba haciendo la
competencia y de lo que Yudis y su esposo José Pérez veían en ferias del sector.

Una empresa con Foco en el Cliente

Desde su fundación, Central Frenos tuvo foco en sus clientes. Esta visión de la empresa
estaba ligada a la experiencia en ventas de su fundadora. Yudis creía firmemente que la
captación y retención de clientes eran la clave del éxito de su negocio. En el caso de
Central Frenos, estas dos variables dependían de la localización y presentación de los
locales, de los programas de fidelización y de la recomendación de clientes satisfechos
por un buen servicio (ver datos captación de clientes en Anexo 9).
La ubicación geográfica y la presentación del local era un aspecto relevante para que los
locales fueran identificados y recordados por los clientes. Yudis sostenía que,
“Si el cliente hace el mismo camino todos los días, y todos los días ve la
fachada de un taller, cuando tenga un problema con su coche, irá a ese
lugar que ha identificado con anterioridad”
A través de los años, la empresaria aprendió a hacer una mejor utilización de la fachada
de sus negocios como una herramienta para darse a conocer (ver fotografías de locales
actuales en Anexo 10). Yudis comentaba,
“Cuando colapsábamos en el local de calle Lira, se le preguntaba al cliente
dónde vivía, y si vivía en Las Condes, se lo reenviaba al local de esta
comuna. Pero resulta que yo llamaba para preguntar si había llegado
determinada persona, y me decían que no. Entonces me empecé a dar
cuenta que la ubicación no era la más conveniente, la gente se perdía en el
camino porque el local quedaba justo después de una curva, no se veía”
Debido a este problema, Yudis decidió, en 1997, cambiar la ubicación del local de Las
Condes. Debido a este cambio ella aprendió que los locales no debían estar en una calle
con un tráfico de alta velocidad, ni cerca del paradero de micros o de tensores de las
instalaciones eléctricas o árboles, porque afectaban la visibilidad del negocio.

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 Caso Central Frenos

Los programas de fidelización representaban otra fuente de captación de clientes.

Debido a esto, la empresa desarrolló un plan comercial orientado a las personas de
ingreso medio-alto. Se trataba de clientes preferenciales de Central Frenos, que tenían
acceso a ofertas, campañas especiales, eventos, descuentos en productos y servicios, y
distintas actividades. Además, se hicieron convenios para aumentar la base de clientes
con grandes empresas como Lan Chile, Seguros Falabella y Almacenes Paris. A través
de este plan la empresa logró generar una base de datos con información de más de
22.000 clientes. Otro proyecto, fue la creación de la tarjeta Universicard, dirigida a los
estudiantes universitarios de las principales casas de estudio del país. El objetivo era
educar a los universitarios acerca de los cuidados y mantención que requieren los autos
y su importancia en la prevención de accidentes. Esta tarjeta daba acceso a beneficios
que incentivaban la revisión del auto (ver detalles de Universicard en Anexo 11).
La captación por recomendación de clientes satisfechos con el servicio también era
importante. Según algunos estudios hechos por Central Frenos, la calidad de servicio
estaba asociada a sentirse bien acogido, recibido y atendido. La buena atención
dependía de salas de esperas confortables, buen recibimiento, respeto al tiempo, una
explicación clara del problema y buenos precios. Todo esto era clave para que los
clientes volvieran al lugar y que lo recomendaran. Las recomendaciones de clientes
fueron creciendo en importancia a lo largo del tiempo. En los primeros años el cliente
llegaba a los locales de Central Frenos por las páginas amarillas y por la vista del local.
Pero esto fue cambiando, la recomendación se transformó en una de las formas más
importantes de expandir la base de clientes.
Para verificar la calidad de servicio la empresa realizaba periódicamente encuestas
telefónicas a clientes a través del Call Center (alrededor de 1.000 encuestas al mes).
Una medida de la calidad del servicio era la baja cantidad de reclamos. Anualmente
Central Frenos recibía de 100 a 120 reclamos, de un total de 60.000 clientes que se
atendían.
En Central Frenos, el nivel del servicio dependía del compromiso y la motivación de las
personas. Por ello, para sostener una cultura enfocada en el servicio al cliente, Yudis se
preocupó personalmente de todos los aspectos relacionados a la gestión de las personas
y a la organización del trabajo. Para ella, la clave estaba en hacer de su empresa una
familia, la “familia Central Frenos”.

La “familia Central Frenos”

Constituyendo la familia: selección y reclutamiento
La selección y reclutamiento de personal en Central Frenos eran llevadas a cabo por la
misma Yudis Mardones. Sin embargo, en los últimos años, debido a la falta de tiempo
por el crecimiento del negocio, ella recibía ayuda de sus colaboradores. Cuando se
necesitaba gente para temas administrativos y contables la selección la hacía su Gerente
Administrativo; si había que llenar puestos de trabajo en los talleres, lo hacía el Gerente
Comercial (hijo de Yudis Mardones) o los jefes zonales, según correspondiera.
Muchas de las personas que trabajaban en Central Frenos habían llegado a la empresa
por recomendaciones de otros empleados. El procedimiento habitual era solicitar el
curriculum de los recomendados, y luego realizar la entrevista. Yudis, evitaba contratar

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 Caso Central Frenos

familiares porque consideraba que esto era problemático. A la hora tomar la decisión de
la contratación ella explicaba que,
“Lo primero en lo que me fijaba era que el postulante cumpliera con los
requerimientos técnicos del trabajo. Además, yo ponía mucha atención en
los aspectos no verbales, por ejemplo, me fijaba si la persona me miraba o
no a los ojos en la entrevista. La presencia y la forma de caminar eran
importantes, hay algunas personas que caminan de una forma que uno sabe
desde el principio que son flojos, que no hay forma de sacarles trote”
Las tasas de rotación en Central Frenos habían sido realmente bajas hasta hace unos 3 o
4 años. En los últimos años la tasa de rotación se había incrementado al 8 % anual,
mientras que en los años anteriores era de alrededor del 1%. Yudis Mardones,
argumentaba que en parte esto se debía a que el mercado reconocía el valor de los
empleados de Central Frenos y que la competencia hacía todo lo posible para que se
fueran con ellos.

Equipos, la estructura básica de la organización

Los locales tenían una jerarquía y organización, pero todos los empleados estaban
preparados a hacer tareas no específicas de su puesto si las necesidades del momento lo
requerían. El trabajo estaba organizado en equipos. Todos debían apoyarse en sus
labores, todos los empleados eran multitarea. Este aspecto de vital importancia, se hizo
evidente al momento de incorporar a los alineadores de neumáticos a Central Frenos.
Yudis Mardones comentaba que,
“Cuando decidimos meternos en el tema de los neumáticos fue necesario
empezar la búsqueda de personal calificado: los alineadores. Hicimos un
esfuerzo de búsqueda importante para contratar a los mejores del mercado,
pero como ellos se creían superestrellas, tuvimos que dejar muy claro que
en la empresa se trabajaba en equipo y que cuando no estuvieran ocupados
alineando debían ayudar a sus compañeros. Les dijimos que el trabajo en
equipo era muy importante en Central Frenos y que ellos debían ser
“versátiles”. Que debían aprender de frenos, de amortiguadores y de
baterías”
La estructura jerárquica de los locales cambiaba de acuerdo a su tamaño y tipo, pero
siempre el liderazgo lo tenía el jefe de local (Ver estructura de los locales en Anexo 12).
Este, tenía la autonomía para tomar decisiones del día a día, aunque las medidas más
importantes se tomaban a nivel de la gerencia. El siguiente nivel era el de los
recepcionistas, o vendedores, luego seguía el jefe de mecánicos, este supervisaba a los
mecánicos que se clasificaban en A, B y C. El mecánico A estaba bastante calificado y
podía aspirar a llegar a ser jefe de mecánicos, mientras que el mecánico C podía subir
de puesto si mejoraba sus habilidades técnicas. Finalmente, estaban los ayudantes,
quienes se encontraban en una etapa de formación y eran guiados por sus superiores.

Capacitación, promoción y remuneración

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Yudis Mardones siempre trató de marcar la diferencia con su competencia a través de la

capacitación y entrenamiento del personal. La capacitación interna la hacía un
ingeniero brasileño que trabajaba en Central Frenos y se focalizaba en la formación
técnica. Además, un consultor externo daba charlas de motivación a los empleados. Se
decidió recurrir a la formación externa para impartir un diplomado a los jefes de local
de liderazgo y gestión de los locales de Central Frenos (ver artículo publicado en prensa
en Anexo 12). Yudis explicaba:
“Decidimos enviar a todos los jefes de local a un curso de 8 meses,
especialmente diseñado para ellos. Se les entregó conocimientos de
contabilidad, finanzas, computación, prevención de riesgo, administración y
liderazgo. El curso tenía dos objetivos: lograr que los jefes de local
comprendieran que el cliente era el centro del negocio y que se le debía dar
el mejor servicio. Y segundo, que ellos se dieran cuenta que la empresa
estaba realmente comprometida con el desarrollo de las personas y que
estaba haciendo un tremendo esfuerzo para mejorar su nivel”
Para reforzar la importancia de la calidad de servicio, Yudis Mardones invitaba a sus
jefes de local a un restaurante de primer nivel en Santiago y hacía que fueran atendidos
por los mejores camareros. Ella creía que la única forma de que sus empleados
pudieran dar un servicio de calidad era que experimentaran esto con anterioridad. A
través de esta experiencia el jefe podía, con mayor facilidad, ponerse en el lugar del
cliente y entender que era lo que este esperaba cuando iba a un local de Central Frenos.
La capacitación y la promoción en Central Frenos, estaban fuertemente relacionadas.
Casi todos los actuales jefes de local habían comenzado como mecánicos y fueron
promovidos internamente porque habían incorporado nuevas capacidades técnicas y de
gestión. A cada ayudante se lo capacitaba internamente asignándole un mecánico que
desempeñaba el rol de mentor. El mecánico mentor debía guiar al ayudante para que
con el tiempo se transformara en mecánico de taller.
Para definir la remuneración de sus empleados, Yudis estaba muy atenta a las
tendencias de la industria. La remuneración del personal de Central Frenos siempre era
superior a la media.
“Yo siempre he encontrado muy riesgoso esto de que su sueldo fuera
variable, por lo que siempre pagamos muy buenos sueldos base, para
entregarles seguridad. Pero posteriormente, mis hijos, me hicieron notar
que las personas no apreciaban esa estabilidad de sueldo. Por lo tanto
empezamos a diseñar una escala de comisiones. Nunca bajamos el sueldo
fijo, lo mantuvimos, creando un incentivo en comisiones. Con el tiempo,
comenzamos a ver que los sueldos base eran muy altos…decidimos dar un
sueldo base más bajo y una comisión mayor para los nuevos empleados”
Además de la incorporación de comisiones, Yudis hizo cambios para facilitar el trabajo
en equipo. Existía el problema de que algunos recepcionistas estrella se comportaban
como “comilones”, realizando todas las ventas y absorbiendo todos los clientes, lo que
desalentaba al resto de los empleados. Los nuevos incentivos atados al desempeño del
grupo lograron dos cosas: que los empleados trabajaran en equipo y que las comisiones
reflejaran los vaivenes de las ventas de cada sucursal. Por medio de la remuneración

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 Caso Central Frenos

por comisión se logró compartir con los empleados el riesgo del negocio, y que se
dieran cuenta que a mayores ventas obtendrían mayores comisiones.

Cultura y Liderazgo
La cultura de la familia Central Frenos se basaba en un valor que Yudis consideraba
fundamental para la atención al cliente, la honradez. Ella comentaba,
“La ventaja competitiva de Central Frenos es la honradez. Esto va tanto
por el hecho de informar al cliente en todo y por ofrecer una gran variedad
de precios para que el cliente tenga dónde escoger”
Esta opinión coincidía con la de muchos clientes, que manifestaban que la competencia
podía copiar la comodidad de los locales, acercarse en nivel de servicio, pero
difícilmente podrían copiar la honradez que ellos percibían cuando iban a un taller de
Central Frenos.
Yudis trabajó arduamente para que la honradez fuera un valor llevado a la práctica por
cada uno de sus empleados. Con el objetivo de consolidar este valor entre sus
empleados y de transmitirlo a los clientes, Central Frenos financió un programa de
televisión durante un par de años donde la gente podía llamar para solventar dudas
respecto a su vehículo. El objetivo era educar al cliente y mostrar la mayor
transparencia posible. La honradez que Yudis promovía entre sus empleados, también
la practicaba con sus socios de negocios. Josmar Bignotto, Presidente de Goodyear
Chile, resaltaba:
“Fueron muchos los aspectos positivos que vimos en Central Frenos, pero
por sobre todo yo estaba impresionado por la honestidad, transparencia,
calidad de servicio y determinación para afrontar los desafíos”
Otra herramienta que se utilizó para incentivar la honradez y la calidad de servicio, fue
la creación del cliente incógnito. La empresa le daba una pauta al cliente incógnito de
cómo debían atenderlo. Algunos aspectos que se controlaban eran la presentación del
empleado, si tenía puesto su nombre, cómo recibía al cliente, si al momento de subirse
al auto le ponía la funda y el cubre volante para que no manchar y si daba las
explicaciones correctas y las alternativas de precios. Cuando el cliente incógnito
quedaba satisfecho, entregaba inmediatamente un bono (que era un incentivo en dinero)
al recepcionista y al mecánico. Yudis creía que esto entusiasmaba mucho a sus
empleados.
Además de las prácticas mencionadas, Yudis tenía como costumbre visitar las
sucursales periódicamente. Con el crecimiento del número de locales, las visitas diarias
fueron disminuyendo. Yudis comenzó a reemplazarlas por revisiones diarias de los
indicadores y resultados de cada local.
“Yo creo mucho, en compartir con la gente. Si no tenía tiempo de visitar los
locales, me ponía a revisar los resultados. ¿Cómo anduvo este local?
¿Cuántos vehículos recibió? ¿Cuánto facturaron? Si había problemas,
citaba a los empleados del local temprano en la mañana, para poder hablar
tranquilos. Les llevaba sandwiches y galletas. Entonces a unos los
felicitaba, y a otros les llamaba la atención, pero no se trataba de un reto,

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 Caso Central Frenos

sino de hacerles entender que las cosas debían mejorar. Yo creo que uno
siempre tiene que dar razones de porque hay que hacer o no algo”
Yudis se preocupaba constantemente en dejarle claro a sus empleados que todos
conforman la ‘familia Central Frenos’. Desde el comienzo de la empresa, ella había
tenido una preocupación genuina por sus empleados.
“Yo siempre he tratado de transmitir a los empleados que nosotros somos la
‘familia Central Frenos’; ellos no son empleados cualquiera. Por ejemplo,
cuando un mecánico de la empresa tuvo una parálisis en la boca, yo le
envié a mi kinesiólogo a su casa, hasta que se repuso y regresó a trabajar”
Otra forma que Yudis encontró para demostrar a sus empleados cuan importantes eran
para la empresa fue la organización de fiestas de fin de año. Cada dos años se
organizaba una gran fiesta para todos los empleados con el objetivo de agasajarlos. Se
instalaba una carpa, se ponían flores, manteles largos y no se escatimaba en la comida ni
en el nivel de los espectáculos.

El futuro de la empresa
Hasta el momento, Yudis Mardones, se había manejado con una política de “gerencia de
puertas abiertas”. Ella siempre había estado disponible para hablar y negociar con sus
empleados. Le gustaba tratar con cada uno por separado, no de manera colectiva, y
creía firmemente que ninguno de sus empleados se había retirado disconforme luego de
una negociación. Tal vez, no todos recibían un sí como respuesta, pero siempre se
buscaba una solución.
Yudis creía firmemente en que el éxito de la empresa se basaba en una cultura basada en
el servicio y la honradez y en una mística que tenía que ver con ‘la cercanía con la
gente’. Por esta razón siempre trataba de estar cerca de sus empleados, visitando los
locales, organizando las fiestas de fin de año, apoyándolos en sus momentos difíciles y
conversando con ellos.
En los últimos años, la empresa había crecido fuertemente y debido a esto, gestionar y
mantener esta mística se hacía cada vez más difícil. Un grupo de mecánicos calificados,
a los que se les había ofrecido una promoción a recepcionistas quisieron apurar este
proceso, y amenazaban con formar un sindicato si no se los ascendía inmediatamente.
Era la primera vez en la historia de la empresa que sucedía algo así. Yudis se
preguntaba: ¿Qué errores había cometido para llegar a esta situación? ¿Porque surgía
ahora la amenaza de formación de un sindicato? ¿Tenía que volverse mas dura y
cambiar su estilo de conducción? O ¿Solo se trataba de hacer cambios en la
organización para adaptarla a la nueva realidad de fuerte crecimiento? ¿Qué cambios
debían llevarse adelante y como debían ejecutarse?

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 Caso Central Frenos

Anexo 1: Fotos de la zona de casas de repuestos automotrices en la calle 10 de Julio

y alrededores.

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Caso Central Frenos

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 Caso Central Frenos

Anexo 2: Datos de potencial del mercado

Proyección datos del mercado para el año 2008

Clientes Potenciales
Vehículos particulares 1.830.000
Camionetas y furgones 686.000
Total 2.516.000

Vehículos por Región donde hay locales Central Frenos

Región Metropolitana 1.270.000
Región Bio Bio 300.000
Región Valparaíso 300.000
Región Coquimbo 110.000
Total 1.980.000

Ventas de autos 2007 y 2008*

Autos Vendidos*
Año 2007 227.743
Año 2008 239.835
Total 467.578

*El dato de autos vendidos para el año 2008 es una proyección

Para efectos de trabajar sobre una base de clientes potenciales, descontamos los
vehículos vendidos en los dos últimos años. Puesto que se considera que los vehículos
nuevos se atienden en los servicios automotrices autorizados. En consecuencia
podemos decir que los clientes potenciales de Central Frenos son: 1.512.422 vehículos.

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 Caso Central Frenos

Anexo 3: Ubicación primer local Central Frenos

Localización de la
competencia

Central
Frenos

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 Caso Central Frenos

Anexo 4: Fotos del primer local de Central Frenos

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 Caso Central Frenos

Anexo 5: Clientes Central Frenos según sexo

Clientes Central Frenos año 2001

N/D
Mujer
10,83% 13,96%

Hombre
75,20%

Clientes Central Frenos año 2005

N/D
11,30% Mujer
35,18%

Hombre
53,52%

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 Caso Central Frenos

Anexo 6: Evolución de ventas, número de locales y cantidad de empleados

Años Nº Empleados Ventas Millones $ * Cantidad de locales

1983 3 14 1
1984 6 35 1
1985 7 41 1
1986 7 46 1
1987 7 52 1
1988 8 62 1
1989 8 68 1
1990 8 76 1
1991 8 85 1
1992 8 98 1
1993 8 110 1
1994 8 127 1
1995 13 167 2
1996 15 212 2
1997 17 266 2
1998 17 296 2
1999 17 383 2
2000 28 652 3
2001 63 1.290 6
2002 85 2.274 8
2003 90 3.022 8
2004 112 3.504 10
2005 148 3.510 11
2006 190 4.341 14
2007 236 5.269 19
2008** 245 6.600 21

* Incluye solo ventas de locales y cuentas clave, no incluye ventas de lubricantes

mayorista
**Para 2008 los datos son proyectados

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Anexo 7. Servicios Central Frenos

 Frenos: repuestos y servicios

 Tren delantero: reparación
 Neumáticos: venta, montaje, rotación y balanceo
 Alineación computarizada
 Amortiguadores: venta e instalación
 Homocinéticas: cambio
 Cambio de aceite
 Baterías
 Revisión Precompra en vehículos usados
 Pre revisión técnica propia del usuario
 Venta retail de repuestos
 Afinamiento y Scanner

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 Caso Central Frenos

Anexo 8: Organigrama de Central Frenos

Gerencia General
Yudis Mardones

Desarrollo y Mantención Locales

José Perez Vanzulli

Gerencia Estudio de
Gerencia
Contabilidad y Nuevos
Comercial
Finanzas Proyectos

Supervisores Compras
De Locales Nacionales

19 Locales *

* Ver en anexo 12 estructura jerárquica de locales

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 Caso Central Frenos

Anexo 9: Causas de captación de clientes en 2003

Año 2003 Cantidad Porcentaje

Clientes antiguos de CF 12026 30%
Tarjeta Central Frenos 8014 20%
Fachada 7266 18%
TV / Radio / Publicidad 4915 12%
Convenios 2924 7%
Recomendados 2696 7%
Páginas amarillas 1294 3%
Otros 1011 3%
Totales 40146

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Anexo 10. Locales actuales de Central Frenos

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Caso Central Frenos

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Anexo 11. Benefícios Tarjeta Universicard

 50% de descuento en alineación

 50% de descuento en scanner de motor
 Revisión completa del vehículo gratis
 Regulación de frenos gratis
 Cambio de líquido de frenos por $5.000
 Revisión de pre compra por $25.000
 15% de descuento al pagar hasta con 4 cheques (compra sobre $100.000)
 12% de descuento al pagar con tarjeta bancaria hasta en 6 cuotas

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 Caso Central Frenos

Anexo 12. Estructura jerárquica de locales de Central Frenos

En base a local pequeño (aproximadamente de 400 mts2 ): son aproximadamente 6

personas.

Jefe de local

Recepcionista

Jefe Maestros

Maestros (A, B y C)

Aprendices de Maestro

En base a local grande (aproximadamente de 1.000 mts2 ): son aproximadamente 15-16

personas. El número

Jefe de Local

Recepcionista / Vendedor

Recepcionista 2 Recepcionista 3

Jefe de Maestros

Maestros A, B y C

Aprendices de Maestro

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Anexo 13. Diplomado para empleados de Central Frenos (La Tercera 25 de julio de 2004)

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