Exposición Gestión de Proyectos Culturales

Diagrama de PERT
Para Rojas, El método PERT es, en lo esencial, una técnica de programación y control de
proyectos basado en una representación en forma de red de las actividades que se
requieren mediante flechas que representan las actividades necesarias y junto a las cuales
se reflejan los tiempos necesarios para su ejecución.
De este modo, si se necesita efectuar determinadas actividades, se puede fijar la atención
en las individualidades y en el momento en que se debe iniciar cada una, con el fin de
acomodarlas dentro de la programación general del proyecto en cuestión.
Origen
El origen de los trabajos de la técnica PERT empezaron formalmente en enero de 1957,
siendo paralelo al del CPM, pero su origen fue en el ámbito militar. Se desarrolló en la
Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de los EEUU, al reconocer el
almirante William. F. Raborn que se necesitaba una planificación integrada y un sistema
de control fiable para el programa de misiles balísticos Polaris. Con su apoyo se estableció
un equipo de investigación para desarrollar el PERT. Así, la Oficina de Proyectos
Especiales de la Marina de los Estados Unidos de América, en colaboración con la
división de Sistemas de Misiles Lockheed (fabricantes de proyectiles balísticos) y la
consultora Booz, Allen & Hamilton (ingenieros consultores), se plantean un nuevo
método para solucionar el problema de planificación, programación y control del
proyecto de construcción de submarinos atómicos armados con proyectiles «Polaris»,
donde tendrían que coordinar y controlar, durante un plazo de cinco años a 250 empresas,
9000 subcontratistas y numerosas agencias gubernamentales. En julio de 1958 se publica
el primer informe del programa al que denominan “Program Evaluation and Review
Technique”, decidiendo su aplicación en octubre del mismo año y consiguiendo un
adelanto de dos años sobre los cinco previstos. Este método se basa en la probabilidad de
la duración de las actividades. Hoy día se sigue utilizando este método si bien, tal y como
apuntan algunos autores (como Ahuja), la estimación calculada por PERT suele
subestimar la duración real de los proyectos.
Aspectos fundamentales
Funciona a través de una red de relaciones de procedencia de los elementos que componen
las actividades, respecto al orden en el que se deben ejecutar.

1. Su característica fundamental es la duración de las actividades.

2. Busca cumplir con fechas de entrega específicas.

3. Evalúa el impacto de los cambios durante la ejecución del proyecto. Las simulaciones
pueden gestionar mejor la incertidumbre. Si hay desviaciones de lo planificado, se
comprobará cómo afecta ese cambio al proyecto en su conjunto. Lo podemos obtener
automáticamente con aplicaciones avanzadas de gestión.
 Ventajas
1. Organizar actividades.
2. Calcular rutas de trabajo optimizadas.
3. Tiene en cuenta las dependencias entre las tareas.
4. Planificaciones más efectivas y realistas.
5. Tiene en cuenta cada actividad de manera individual y su relación con las demás
tareas.
6. Permite la identificación de cuellos de botella o nodos críticos en la ruta de trabajo.
7. Ayuda a cumplir plazos y presupuestos estimados.
8. Mejora la toma de decisiones anticipadas y efectivas.
9. Mejor integración y presentación de datos a los interesados del proyecto.

Desventajas
1. No fomenta la planificación flexible.
2. No disponemos de datos suficientes al crear el diagrama de PERT online.
3. Supone un enorme esfuerzo realizar por nosotros mismos una red de PERT de un
proyecto medio.
4. Único parámetro es el factor tiempo.
5. No es un método ágil.

Pasos para crear el diagrama PERT

A continuación, explicaré los pasos para hacer el diagrama, junto con una tabla que
represente el proceso.
1. Disponer de las tareas que forman el proyecto, su duración, y las relaciones entre ellas.
2. Ordenar las tareas.
El primer paso es representar las tareas de forma ordenada entre los hitos de inicio
y final del proyecto, indicando mediante flechas su orden de ejecución, y su
duración dentro de cada recuadro.
Incluir estos dos hitos es importante para facilitar la comprensión y realización
del diagrama, ya que conceptualmente las primeras tareas, que son sin
precedentes, deben ejecutarse después de iniciarse el proyecto. Este finaliza
cuando se han completado todas las tareas que no tienen una tarea posterior.
3. Calcular la primera fecha de inicio.
La primera fecha de inicio es la fecha más cercana en que la tarea puede empezar
a ejecutarse, considerando las relaciones con las tareas precedentes. En el
diagrama de PERT se muestra en el área inferior derecha de las casillas de cada
tarea.
Para ello empezamos asignando un 0 como primera fecha de inicio al hito INICIO,
lo que indica que el proyecto empieza en el día 0. A partir de aquí, la primera
fecha de inicio de una tarea sale de sumar la fecha de inicio y duración de la tarea
precedente. Si hay más de una tarea precedente, como ocurre en el hito de fin, se
hace el cálculo con todas las tareas precedentes y se muestra el valor mayor.
Por ejemplo:
 En las tareas 1 y 5 –> 0+0 =0 (son las primeras tareas del proyecto y van justo después
del hito de inicio)
 En la tarea 2 se pondría 0+2=2. El 0 corresponde a la primera fecha de inicio de la
tarea 1, y el 2 a su duración.
 En la tarea 3 sería 2+1=3, en las tareas 4 y 6 tendríamos 3+3=6, etc.
 En el hito de fin tendríamos 11. Este es el mayor valor de realizar el cálculo sobre las
tareas 4 (6+2=8), 5 (0+5=5) y 7 (8+3=11).
4. Calcular la última fecha de inicio.
Una vez lleguemos al final del diagrama PERT, se procede a calcular la última
fecha de inicio empezando por el hito de fin. Este valor se muestra en el área
inferior izquierda de cada casilla.
Para realizar este cálculo se asigna al hito de FIN una última fecha de inicio igual
a su primera fecha de inicio, y se procede con una operación similar a la anterior.
En este caso de izquierda a derecha, restando a la última fecha de inicio de la tarea
posterior la duración de la tarea donde estemos realizando el cálculo. Si hay más
de una tarea posterior, se hace el cálculo con todas las tareas posteriores y se
muestra el valor menor.
Por ejemplo:
 En la tarea 4 tenemos 11-2=9, en la tarea 7 es 11-3=8, y en la tarea 5 sería 11-5=6.
 En la tarea 6 sería 8-2=6
 En la tarea 3 es 3. Este sale de tomar el valor mínimo entre los valores calculados a
partir de la tarea 4 (9-3=6) y la tarea 6 (6-3=3)

Así seguimos hasta el hito de INICIO, el cual debe mostrar una última fecha de inicio de
0. Si no es así es que nos hemos equivocado en algún cálculo.

Diagrama CPM
Según Yepes el CPM infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma
determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. El objetivo
principal es determinar la duración de un proyecto, entendiendo éste como una secuencia
de actividades relacionadas entre sí, donde cada una de las actividades tiene una duración
estimada.
En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de
duración son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador
hace que esta metodología sea fácil de utilizar y en la medida que se quiera ver el impacto
de la incertidumbre en la duración de un proyecto, se puede utilizar un método
complementario como lo es PERT.
Origen
El origen del CPM se sitúa entre diciembre de 1956 y febrero de 1959. En aquellos
momentos, la compañía norteamericana E.I. du Pont (DuPont) estaba buscando cómo
utilizar una de los primeros ordenadores comerciales, el “UNIVAC1”. Los gestores de
DuPont se dieron cuenta que planificar, estimar y programar parecía ser el mejor uso que
la empresa podría darle a este ordenador. Este trabajo se asignó a Morgan Walker, de la
Engineering Services Division de Du Pont, que junto con el matemático James E. Kelley,
Jr, que trabajaba en Remington Rand, consiguieron poner a punto el método, con el
objetivo de controlar el mantenimiento de los proyectos de plantas químicas de DuPont.
A mediados de 1957, esta empresa estaba interesada en ampliar cerca de 300 fábricas, lo
cual implicaba un gran número de actividades (por lo menos unas 30000) lo cual no se
podía abordar con los diagramas de Gantt. El objetivo era controlar y optimizar los costos
de operación de las actividades de un proyecto. En este método, cada una de las tareas
tenía una duración exacta, conocida de antemano.
Aspectos fundamentales
1. Su algoritmo se desarrolla mediante intervalos determinísticos.
2. Basado en la teoría de redes.
3. El resultado final del CPM debe funcionar como un cronograma.

Ventajas

1. Identificar las tareas más importantes.

2. Ayuda a reducir los plazos.
3. Comparar lo planeado con lo real.

Desventajas
1. Cualquier mínimo cambio podría afectar en la ruta crítica. Esto obligaría a
replanificar todo el proyecto y volver a calcular el CPM.
2. Más trabajo durante la etapa de la planificación y dependencia de especialistas.
3. Revisión y evaluación constante de la planificación.
4. No hay cultura de uso de la herramienta de gestión en el mundo de la construcción.
5. Se necesita una confianza plena en este método.

Pasos para crear el diagrama CPM

1. Identificar todas las actividades que intervienen en un proyecto.
Con la inclusión de cada actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que
actividades preceden a esta, y a cuales siguen inmediatamente esta finalice.
Además, deberá relacionarse el tiempo estimado para el desarrollo de cada
actividad.
2. Diagrama de red.
Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los
conceptos básicos para diagramar una red, obtendremos el gráfico del proyecto.
3. Calcular la red.
Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos indicadores
se calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces como un punto en
el cual se completan actividades y se inician las subsiguientes.
T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este indicador
deberá recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo siguiente:

 T1 del primer nodo es igual a 0.

 T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad que
finaliza en el nodo n.
 Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con
mayor valor.

En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 4, en el que concurren la finalización

de 3 actividades, 2 de ellas ficticias (Fb y Fd, cuyos tiempos son cero) y una es la
actividad C. En este caso deberá considerarse el mayor de los T1 resultantes:

T1 (nodo 3) + Fb = 4 + 0 = 4
T1 (nodo 2) + C = 3 + 2 = 5
 T1 ( nodo 5) + Fd = 5 + 0 = 5

Así entonces, el T1 del nodo 4 será igual a 5 (el mayor valor).

T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador deberá
recorrerse la red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:

 T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.

 T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) - duración
de la actividad que se inicia.
 Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con
menor valor.

En este caso para el cálculo del T2 del nodo 2, en el que concurren el inicio de
varias actividades deberá entonces considerarse lo siguiente:

T2 nodo 3 - B = 5 - 1 = 4
T2 nodo 4 - C = 5 - 2 = 3
T2 nodo 5 - D = 5 - 2 = 3

Así entonces, el T2 del nodo 2 será 3, es decir el menor valor.

H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en
unidades de tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento
puede tardarse. Los eventos en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a
la ruta crítica, es decir que la ocurrencia de estos eventos no puede tardarse una
sola unidad de tiempo respecto al cronograma establecido, dado que en el caso en
que se tardara retrasaría la finalización del proyecto.

4. Establece el cronograma.
Para establecer un cronograma deberán considerarse varios factores, el más
importante de ellos es la relación de precedencia, y el siguiente corresponde a
escalonar las actividades que componen la ruta crítica de tal manera que se
complete el proyecto dentro de la duración estimada.
Semejanzas y diferencias entre los diagramas PERT Y CPM
Si bien al principio PERT y CPM tenían algunas diferencias importantes, con el tiempo,
ambas técnicas se han fusionado, de modo que hoy día se habla de estos procedimientos
como PERT/CPM. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las
actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. El
CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma
determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. Ambos
métodos aportaron los elementos necesarios para conformar el método del camino crítico
actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costes de operación, para
ejecutar un proyecto en el menor tiempo y coste posible. PERT/CPM se basan en
diagramas de redes capaces de identificar las interrelaciones entre las tareas y establecen
el momento adecuado para su realización. Además, permiten preparar el calendario del
proyecto y determinar los caminos críticos. El camino crítico es, en esencia, la ruta que
representa el cuello de botella de un proyecto. La reducción del plazo total de ejecución
será sólo posible si se encuentra la forma de abreviar las actividades situadas en dicho
camino, pues el tiempo necesario para ejecutar las actividades no críticas no incide en la
duración total del proyecto. La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en
que se realizan los estimados de tiempo.
Además, la técnica de PERT se centra en establecer las relaciones entre las actividades, a
partir de las dependencias entre ellas. Mientras que CPM encuentra los caminos críticos
y cuellos de botella del proyecto, apoyada de PERT.
Los caminos críticos son las rutas que primero debemos realizar si queremos terminar en
plazo. Porque muchas actividades estarán esperando que se realicen otras previas. Esta
ruta crítica suele marcar el final del proyecto, ya que suele ser de las más largas del
mismo.