Ingeniería de Negocio

La Ingeniería de Negocios es una perspectiva integradora de gestión y tecnología. Permite realizar el diseño de los
negocios, desde la arquitectura empresarial, pasando por los procesos críticos, hasta el desarrollo de las tecnologías de
apoyo, para lo cual hace uso de las mejores prácticas gerenciales y las más avanzadas metodologías. Betancourt, J.,
(2006), define a la Ingeniería del Negocio como:

Conjunto de herramientas y técnicas que permiten desarrollar el Modelo de Negocio de una organización,
basados en los procesos lógicos definidos por la Misión y en el deseo de ser contenido en la Visión
organizacional, con el fin de realizar el rediseño de los procesos del negocio desde un punto de vista
sistémico. (p. 36).

De acuerdo con la cita anterior la Ingeniería de Negocio formaliza y unifica el diseño del modelo y los procesos de
negocio (arquitectura empresarial), y de las aplicaciones tecnológicas que los habilitan. Cuando hace referencia al punto
de vista sistémico alude a que contempla el todo y sus partes, así como las conexiones entre éstas y la importancia de las
relaciones entre los componentes, de la misma manera Betancourt (Ob. Cit.) refiere:

La Ingeniería del Negocio es una herramienta sistémica que permite la construcción de un modelo de
procesos de la organización que se desarrolla a partir de su esencia como negocio, en forma creativa y
desconociendo la manera actual de hacer las cosas, a fin de obtener nuevos procedimientos de trabajo que
permitan lograr enormes mejoras en los resultados. (p. 37).

Nuevamente el autor destaca el carácter sistémico de la Ingeniería del Negocio y su propósito, que es la
construcción de modelos organizacionales, también comenta la manera de desarrollo la cual guarda relación con la
reingeniería, cuando señala que desconoce “la manera actual de hacer las cosas, a fin de obtener nuevos procedimientos de
trabajo”, pero como se comentará más adelante, su enfoque involucra el compromiso de la gente aspecto que no se
contempla en la reingeniería.

Origen de la Ingeniería de Negocio

Para entender el origen de la ingeniería de negocio es necesario hacer un breve recorrido histórico alrededor de lo
que se ha dado en llamar la Nueva Gerencia. La siguiente cronología fue realizada por Betancourt J., (1992). Si bien desde
la primera parte del Siglo XX, se comenzaron a generar nuevos modelos gerenciales, a partir de los trabajos de Shewhart,
no es sino a finales de los 70 y principios de los 80 cuando se sintió el impacto de la Nueva Gerencia, gracias al desarrollo
empresarial y económico logrado por el Japón en ese momento.
Cuando la Gerencia norteamericana descubre que el artífice de este proceso es un compatriota de ellos llamado W.
Edwards Deming, intentan adoptar las nuevas estrategias, pero finalmente se dan cuenta que el Japón ha sacado una gran
ventaja y que no es posible alcanzarlo siguiendo las mismas tácticas. La mentalidad del sistema Japonés era la de lograr
pequeñas mejoras incrementales día a día, con el fin de mantener siempre una ventaja competitiva, pero tratar de sumarse
a esa misma forma de hacer las cosas ponía al Japón en ventaja sobre U.S.A.
 Es por ello que a partir de 1985 aparece el concepto de Reingeniería, que es finalmente propuesto en 1989 por
Michael Hammer y James Champy. Este concepto busca conseguir atajos para lograr la competitividad empresarial. El
planteamiento central es que si algo no está dando resultados, en vez de buscar mejoras incrementales es preferible lograr
una mejora que signifique un salto cuántico. No se trata de mejorar un tres, ni un cinco, ni siquiera un diez por ciento, se
trata de lograr mejoras del cien, doscientos y hasta quinientos por ciento o más.
Para ello se propone la realización de un proceso de rediseño total del negocio que permita redefinir las reglas de
juego y basarlas en las necesidades del cliente. Eso significa, desde el punto de vista metodológico, descartar la situación
actual del negocio y partir de una hoja de papel en blanco para plasmar ese nuevo negocio que responda a las necesidades
y expectativas del cliente.
Esta forma de hacer las cosas crea una serie de problemas, primero porque genera un fuerte impacto sobre los
trabajadores que deben cambiar radicalmente su forma de trabajar de un día para otro. Por otra parte, a pesar de las
condiciones que se establecen para la secuencia de procesos, existen infinitas posibilidades de rediseñarlos, a menos que
se fijen algunos aspectos metodológicos que permitan encauzar el rediseño hacia un objetivo dado.
Esto implica que se pueden establecer algunas líneas de acción que permitan darle orden a la creación de los
rediseños. En Noviembre de 1989, durante la Conferencia Mundial de Desarrollo Organizacional, celebrada en
Caraballeda, organizada por el International Organizational Development Asocciation (IODA), se dio un primer paso en
este sentido cuando se propuso el desarrollo de un Enfoque Tecnológico de la Calidad, trabajo que fue posteriormente
publicado por el CULTCA en la Revista Investigación.
Es en 1992 cuando aparece formalmente, por vez primera, el concepto de Ingeniería del Negocio, el cual fue
publicado en la Revista Calidad Total (Ago./Sep.1992). El planteamiento de ese momento era que la forma como se
realizaba la reingeniería tenía como inconveniente el que el análisis de las necesidades no partía de quien realizaba los
procesos (el operador), sino que nacía en organizaciones específicas dedicadas a rediseñar y que decidían por la gente el
cómo hacer las cosas.
Era por ello que la reingeniería generaba un bajo nivel de compromiso de las organizaciones donde se implantaba
y producía dramáticos choques, debido a que las resistencias naturales de la gente producían un ambiente poco propicio
para aceptar el cambio. Por otra parte, como no había aprendizaje por parte de la organización, cualquier cambio posterior
seguiría siendo responsabilidad del grupo privilegiado.

Enfoque de la Ingeniería del Negocio

El enfoque propuesto en la Ingeniería del Negocio, toma de la filosofía de Calidad Total el sentido de
compromiso de la gente, a partir de su involucramiento y compromiso con los cambios que se producen en la
organización, además de la visión de mejoramiento continuo; por otra parte toma de la reingeniería, el concepto de
cambio profundo, que permite lograr saltos cuánticos de gran magnitud, que lleven rápidamente a la organización hacia el
deber ser del proceso.
 Metodología de la Ingeniería de Negocio

La Metodología que a continuación se describe fue presentada por Barro, O, (2009) en ella se detallan los pasos
que son necesario dar para completar una ingeniería de negocio.

Planteamiento Estratégico
Los planteamientos estratégicos deben fundamentarse en un estudio de la realidad contextual de la empresa tanto
interno como externo, en función de esto se fija la misión, visión, objetivos y metas que entregan las bases para definir las
métricas que permitirán medir el éxito del proyecto de rediseño. Esto puede complementarse con un análisis del tipo
Balanced Scorecard (BSC), el cual se basa en las Perspectiva financiera, Perspectiva clientes, Perspectiva procesos
internos, Perspectiva aprendizaje y crecimiento,

Definición del Modelo de Negocio

Un modelo negocio de una empresa entrega una historia lógica que explica quiénes son sus clientes, qué valoran y
cómo se generará un resultado económico positivo a través de proveer tal valor.

Diseño de la Arquitectura de Procesos

Básicamente, la metodología consiste en instanciar los macroprocesos relevantes de una empresa y determinar sus
relaciones. Los macroprocesos relevantes estarán determinados por el planteamiento estratégico y el modelo de negocio
tratados en los puntos previos. Concretamente, serán los necesarios para cumplir con la necesidad de obtener un
posicionamiento estratégico.

Diseño de los Procesos

El diseño de los procesos está determinado, en primer término, por los requerimientos que se establecen en la
arquitectura desarrollada en el punto anterior. Cada uno de los macroprocesos de la arquitectura tiene ciertos resultados
que producir y entradas que se requieren para ello, los cuales están explicitados en la arquitectura. Ahora, la estructura
interna de tales macroprocesos se diseña a partir de los patrones de procesos.

Diseño de la Aplicación de Apoyo

En las etapas de la metodología presentada hasta ahora han estado presentes como requerimientos las TI que
eventualmente apoyarán los procesos

Construcción e Implementación
La construcción consiste en desarrollar las aplicaciones diseñadas en el punto anterior, utilizando las TI
apropiadas. La implementación incluye el llevar a la práctica tanto los procesos como las aplicaciones TI de apoyo. Esto
tiene un desafío desde el punto de vista de gestión del cambio, ya que deben crearse las condiciones dentro de la empresa
para que todo lo diseñado sea aceptado y se lleve cabo como ha sido concebido y que la tecnología sea internalizada y
realmente usada, particularmente cuando es compleja. En la Figura 4 se ve de manera esquematizada todas las fases de la
metodología.

Figura 2. Metodología de la Ingeniería de Negocios

Modelo de Negocio

Un Modelo de Negocio, según Betancourt, J. (2006), “es el elemento central de la Ingeniería del Negocio”. p. 37,
también se le llama diseño de negocio, es el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Es
un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de
implementación. Matarranz, A., (2009) destaca que “es el modo en que un negocio aspira a ganar dinero de manera
sostenible y escalable” [Documento en línea]
Comprende el conjunto de las siguientes cuestiones (Rubinstin, I., 2007):
 Cómo seleccionará sus clientes
 Cómo define y diferencia sus ofertas de producto
 Cómo crea utilidad para sus clientes
 Cómo consigue y conserva a los clientes
 Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución)
  Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo
 Cómo configura sus recursos

Un Modelo de Negocio no es más que detallar el modelo conceptual de la empresa, necesario para capitalizar las
oportunidades que brinda el entorno. Está basado en la Misión, Visión y Valores nucleares de la organización, que son los
aspectos claves de inicio para su creación.

Tipos de modelo de negocio

Generalmente, los modelos de negocio de las compañías de servicio son más complejos que las de fabricantes y
vendedores. De acuerdo con ITM, Institución Universitario (2006), el modelo más viejo y básico es el del tendero. Este
modelo consiste en instalar una tienda en el sitio donde deberían estar los clientes potenciales y desplegar la oferta de un
producto o servicio. A lo largo de los años, los modelos de negocio han llegado a ser mucho más sofisticados. En la
Figura 1 se puede ver la representación gráfica de algunos de estos modelos.

Figura 1. Tipos de Modelos de Negocios. Tomado de: Creame [Documento en línea]

El modelo del cebo y el anzuelo (también llamado el de las cuchillas y la maquinilla o el de los productos atados)
fue introducido a principios del siglo XX. Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo a
pérdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios o productos o servicios asociados. Algunos
ejemplos son los de la maquinilla de afeitar (cebo) y las cuchillas (anzuelo); las impresoras (cebo) y los cartuchos de tinta
(anzuelo); y las cámaras de fotos (cebo) y el revelado de fotografías (anzuelo). Una variante interesante de este modelo es
un desarrollador de software que ofrece gratis su lector de textos pero cobra muchos cientos de dólares por su procesador
de textos.
En los años 50, aparecieron nuevos modelos de negocio de la mano de McDonald's y Toyota. En los años 60, los
innovadores fueron Wal-Mart y los hipermercados. En los 70 nacieron nuevos modelos de negocio introducidos por
Federal Express y Toys R Us; en los 80 por Blockbuster, Home Depot, Intel, y Dell Computer; en los 90 por SouthWest
Air, eBay, Amazon.com, y Starbucks. Cada una de estas innovaciones en modelos de negocio puede proporcionar a una
compañía una ventaja competitiva.
 Pero los tiempos están cambiando y las compañías deben repensar continuamente sobre su diseño de negocio. Las
compañías deben cambiar sus modelos de negocio al ritmo en que el valor cambia de sector industrial a sector industrial.
Hoy en día, el éxito o fracaso de una compañía depende sobre todo de cómo se adapta su diseño de negocio a las
prioridades de sus clientes. Lo dicho anteriormente justifica el desarrollo de la presente propuesta, dado que en procura de
mejorar la efectividad operacional, se realizó en Intupet C.A., una adecuación de su Modelo de Negocio.

Creación del Modelo de Negocio

ITM, Institución Universitario. (2006), establece que el Modelo de Negocio puede ser definido alrededor de las
siguientes 7 áreas:
1.- Propuesta de valor. ¿Cuál es el valor para el cliente?
2.- Segmentación de los clientes.
3.- Diseños de canales de comunicación, distribución de la propuesta de valor y alcance de los clientes.
4.- Recursos claves.
5.- Actividades básicas para la implementación del modelo de negocio.
6.- Diseño del modelo de ingreso. ¿Cómo se obtiene el dinero del negocio?
7.- Estructura de coste. ¿Cuál es la lógica económica que justifica que se puede entregar valor a los clientes a un costo
apropiado?