Aplicação da Metodologia Design for Six Sigma

Diana Lourenço Batista da SILVA

Instituto Superior de Engenharia de Lisboa
(e-mail: a35176@alunos.isel.ipl.pt)

Nuno Miguel Lopes FERNANDES

Instituto Superior de Engenharia de Lisboa
(e-mail: a37043@alunos.isel.ipl.pt)

Resumo: A conjuntura económica atual tem levado a que, por via da grande competitividade
empresarial, organizações um pouco por todo o mundo procurem aumentar o seu desempenho e
eficiência de produção, bem como reduzir custos, prazos, produtos defeituosos, ou qualquer outro tipo de
desperdício que não acrescente valor. Como tal, são muitas as organizações mundiais que têm vindo a
apostar cada vez mais em práticas de melhoria contínua, nomeadamente o Seis Sigma. O Seis sigma
apareceu na década de 80 como tentativa de melhoria contínua de produtos ou serviços, ou seja, tentar
reduzir a variabilidade na produção tanto quanto possível. No entanto ainda faltava a perspetiva do
cliente sobre o projeto. Hoje em dia o Design for Six Sigma está a mudar o nível de ambição, pois tenta
desenvolver o processo de maneira a satisfazer as expectativas do cliente. O Seis Sigma foca-se no
produto final, o DFSS foca-se no processo, sendo um processo de inovação. O cerne desta metodologia
foi desde o início abordar o desenvolvimento de produtos para as necessidades dos clientes, sendo uma
metodologia eficiente capaz de alcançar diferentes campos independentemente da complexidade.
Palavras Chave: Design for Six Sigma. Lean. Zero Defeitos. Projeto. Estratégia. Melhoria continua.

1. INTRODUÇÃO
A sobrevivência das
empresas depende
totalmente do crescimento
do seu volume de negócios,
onde a satisfação dos
clientes é determinante,
satisfação essa que assenta
nos três pilares: qualidade,
preço e serviços.
Nesta ótica, com o intuito de
satisfazer os seus clientes e
aumentar os níveis de
qualidade organizacionais,
as empresas industriais têm
apostado fortemente na
redução da variabilidade e
no aumento do fluxo dos
seus processos. Como tal,
são muitas as organizações
mundiais que têm vindo a
apostar cada vez mais em
práticas de melhoria
contínua. O Seis Sigma
apresenta-se assim como
uma das possíveis
abordagens que pode ajudar
as organizações a estabelecimento, a curto
permanecer no mercado, e
fazer face à forte
concorrência que se verifica.
Linderman, Schroeder,
Zaheer, & Choo (2003)
definem Seis Sigma como
sendo um método
organizado e sistemático
para a melhoria estratégica
de processos, produtos e
serviços, que se baseia em
métodos estatísticos e como qualquer outro sistema
científicos, com o intuito de
reduzir a variabilidade dos
processos e assim alcançar
reduções nas percentagens
de defeitos. Trata-se,
portanto, de uma
metodologia que visa a
excelência operacional de
uma organização, através da
melhoria contínua de todos
os seus processos.
Segundo (Indiana, 2006),
70% a 80% dos problemas
relacionados com a uma correção no processo.
qualidade, advêm de causas
ligadas ao design. Estas
traduzem-se em erros ou
falhas que acontecem antes
da concretização do produto
ou processo, são erros que
ocorreram na sua
idealização. Existe assim a
necessidade de garantir a
perfeição desde a génese dos
produtos e processos, de
forma a minimizar ao
máximo os gastos ligados à
qualidade.
Tendo em consideração a
minimização dos custos
ligados à qualidade, surge o
conceito Design for Six
Sigma. Segundo Yang e El-
Haik (2003) o DFSS tem
como principal objetivo
garantir desde logo o design
correcto, antecipando
quaisquer vulnerabilidades e
problemas que poderão
existir no produto ou
processo.
1.1 História e
desenvolvimento do
Seis Sigma
Uma das grandes questões
relacionadas com o Six
Sigma, prende-se com a
dúvida se este sistema de
gestão foi desenvolvido para
competir com outros
sistemas já existentes? Na
realidade esta questão não
tem fundamento, pois, o Seis
Sigma foi desenvolvido de
uma forma independente
de gestão de qualidade.
As raízes do Six Sigma são
oriundas ao início da era
industrial, no durante o
século XVIII na Europa.
Carl Frederick Gauss
apresentou o Six Sigma
como uma curva conceptual
métrica. A Evolução do Six
Sigma deu um passo a frente
com o Walter Shewhart que
mostrou como três desvios
sigma da média exigiam
Mais tarde, em 1980, o Seis
Sigma obteve uma forma
definitiva quando um
Engenheiro da Motorola
cunhou o termo Seis Sigma
a este processo de gestão de
qualidade. A Motorola não
só implementou este sistema
na sua organização como
também lhe deu direitos de
autor.
2. FILOSOFIA SEIS
SIGMA
O Seis Sigma trata-se de
uma implementação rigorosa
e altamente efetiva de
comprovados princípios e
técnicas de gestão de
qualidade que têm em vista
atingir um desempenho
empresarial livre de erros e
baixos custos. (Pyzdek,
2003)
O principal objetivo inerente
a esta filosofia, baseada em
métodos e ferramentas
estatísticas, é o
prazo, das especificações em
6 desvios padrão a partir da
média. Mais
especificamente, pretende-se
reduzir, no longo prazo, o
número de defeitos para um
máximo de 3,4 por cada
milhão de oportunidades,
como está representado na
figura 1. Este valor
possibilita a criação de uma
produção quase sem
defeitos, gerando um valor
de 99,9997% de produtos
conformes (Linderman et al.,
2003).
Assim, o nível sigma de um
processo está associado ao
valor de DPMO verificados
nesse mesmo processo. De
outra perspetiva, o nível
sigma está associado à
variabilidade de um
processo, sendo o seu valor
equivalente à distância, em
desvios padrão, entre os
limites de especificação e a
média do processo
(Werkema, 2004).
Fig. 1: Variação da taxa de
defeitos consoante o nível
sigma do processo (adaptado
de Linderman et al., 2003).
A filosofia Seis Sigma,
baseada em teorias
estatísticas, assume que
todos os fatores de um
processo podem ser
caraterizados e
representados por uma curva
de distribuição estatística.
Com isto, como já foi
referido, o objetivo é
eliminar praticamente todos
os defeitos de todos os
processos e produtos. Para
isso, esta filosofia é
sustentada por uma panóplia
de ferramentas, as quais
devem ser aplicadas de uma
forma metódica e
organizada, para o
cumprimento dos objetivos
pretendidos (Taghizadegan,
2006).
2.1. Caracterização do Seis
Sigma
Em suma, Werkema (2004)
apresenta sete caraterísticas
inerentes ao 6 Sigma, que o
definem e que permitem a
compreensão desta filosofia
de forma mais ampla:
1. A escala sigma: é
utilizada para a
quantificação do nível de
qualidade associado a um
processo, sendo o nível
de qualidade
proporcional ao valor
 alcançado na escala
sigma;
2. A meta: o objetivo do
Seis Sigma em atingir
um nível muito próximo
dos zeros defeitos;
3. O benchmarking:
utilizado para comparar o
nível de qualidade entre
produtos, operações e
processos;
4. A estatística: os métodos
estatísticos que são
utilizados na avaliação
do desempenho das
caraterísticas críticas da
qualidade em relação às
especificações;
5. A filosofia: a base da
melhoria contínua dos
processos e da redução
de variabilidade;
6. A estratégia: é baseada
na interligação entre o
projeto, a fabricação, a
qualidade final, a entrega
do produto e a satisfação
dos clientes;
7. A visão: o objetivo
global de levar a empresa
a ser a melhor no seu
ramo.
Linderman et al. (2003)
referem que nem todos os
processos devem operar no
nível Seis Sigma. O nível
sigma apropriado deverá
depender da importância
estratégica do processo e da
relação entre o custo da
melhoria e o seu benefício.
Se um processo operar a um
nível 2 sigma ou 3 sigma,
será eventualmente mais
fácil obter um nível 4 sigma,
com um baixo custo
associado. No entanto, para
atingir um nível 5 sigma ou
6 sigma irá requerer muito
mais esforço e sofisticação
nas ferramentas estatísticas.
O derradeiro fator que
determinará a decisão de
implementação de um
aumento no nível sigma será
o retorno do investimento e
a importância estratégica do
processo.
3. A IMPLEMENTAÇÃO
DO DESIGN FOR SIX
SIGMA
A história diz-nos que a
iniciativa, os conceitos ou as
é ideias são bem-sucedidos e
promovidos a normas em
muitas empresas quando o
compromisso é assegurado
por pessoas envolvidas a
todos os níveis, o DFSS não
é uma exceção. A
implementação bem-
sucedida do DFSS depende
da participação ativa das
pessoas em quase todos os
níveis, funções e especialização
departamentos, incluindo o
cliente. Na implementação
tradicional do Six Sigma, o
método DMAIC, geralmente
é implementado como uma
abordagem de cima para
baixo, refletindo assim a
importância critica que a
gestão de topo tem de
assumir. Dado o sucesso do
Six Sigma até agora, este
deve de servir de referência
para o DFSS.
3.1 Equipas de Projeto
Segundo Taghizadegan
(2006), a implementação da
filosofia do Design For Six
Sigma requer uma total
integração de todos os
departamentos de uma
organização, pois, caso
contrário, a implementação
desta filosofia dificilmente
permitirá a obtenção de
resultados positivos. Nesse
sentido, para além da
indispensabilidade de
compromisso por parte da
administração, as equipas
deverão ser compostas por
seis níveis de força de
trabalho (Marques et al.,
2013):
Gestão de topo: para o
sucesso de um projeto Seis
Sigma, é essencial verificar-
se um total compromisso da
gestão de topo, assim como
o seu suporte e envolvência
no projeto. A gestão de topo
deve ser responsável pela
definição da orientação filosofia Seis Sigma, assim
estratégica do projeto e pela como os projetos que vão
nomeação do(s) integrar, necessitando de
Champion(s). treinos e formações
intensivas. Devem ter boas
Champion: A(s) pessoa(s)
que representa(m) esta capacidades de liderança e
de comunicação.
equipa deve(m) pertencer ao
setor executivo ou a Green Belt: as equipas de
qualquer cargo Green Belts trabalham com
administrativo da as equipas de Black Belts na
organização. A principal resolução de problemas e
função desta equipa é nos projetos de melhoria,
supervisionar os resultados e tratando-se do conjunto de
o sucesso dos projetos. empregados envolvidos
Basicamente, sendo o nível neste tipo de projetos. Os
mais elevado de integrantes desta equipa
em Seis devem ter conhecimentos
Sigma, possuem a em estatística e em conceitos
responsabilidade de básicos relativos à filosofia
assegurar que os objetivos Seis Sigma.
financeiros dos projetos são
Yellow Belt: Compreende os
alcançados. É o Champion
conceitos básicos do Lean
que tem a responsabilidade
Seis Sigma, e reporta
de aprovar a declaração do
problemas no processo aos
projeto (Project Charter) e
“Green Belts” e “Black
de reportar à gestão de topo.
Belts”. Participa em equipas
Master Black Belt: os de projeto e recebe formação
indivíduos que integram esta contínua.
equipa, também conhecidos
White Belt: compreende a
por gestores da qualidade,
estrutura e as metas do Seis
possuem conhecimentos
Sigma. Usa vocabulário e
avançados em análises
termos do Lean Seis Sigma.
estatísticas, estratégias de
Reporta problemas de
negócio e liderança, tendo
processo aos “Green Belts” e
também uma extensiva
“Black Belts”.
experiência na aplicação de
metodologias associadas à
filosofia Seis Sigma. Esta
equipa tem também a
responsabilidade de instruir
e ensinar aqueles que
pertencem à equipa Black
Belt. Em suma, esta equipa é
composta por todos aqueles
que são responsáveis por
solucionar todas as dúvidas
relacionadas com a
implementação de um
projeto referente à
metodologia Seis Sigma.
Black Belt: um indivíduo
Fig. 2: Estruturação dos
que tenha este título é o líder
“Cintos” numa equipa Six
técnico de um projeto Lean e
Sigma
Seis Sigma, coordenando os
Green Belts na resolução de
3.2. Pré-requisitos
problemas. Esta equipa deve
estar totalmente O impacto da aplicação do
familiarizada com os DFSS depende da eficácia
métodos estatísticos e com a da implementação,
especificamente, a forma
como os princípios de design
e ferramentas do Six Sigma
são praticadas pelas equipas.
Intensidade e um propósito
além da norma são
necessários de forma a
melhorar constantemente a
implementação. Pelo que
uma rápida implementação,
aliado ao compromisso,
treino e prática caracterizam
uma empresa vencedora.
Sendo os pré-requisitos da
implementação do DFSS os
seguintes:
1. Compromisso da gestão
de topo a nível alto e
médio
Se a gestão de topo, não
estiver comprometida
com a implementação do
DFSS a nível alto e
médio das empresas, a
iniciativa da mesma
acabará por desvanecer.
2. Existência de um
programa de gestão de
sistemas.
Um guia do projeto, ou
um algoritmo de design é
necessário para o sucesso
da implementação do
DFSS.
3. Fontes do projeto de
DFSS
O sucesso da
implementação do DFSS
numa empresa está
ligado a projetos
derivados dos resultados
medidos (scorecard’s) da
empresa. Na
terminologia Six Sigma,
um scorecard é uma
aproximação unificada
de forma a visualizar
como as empresas
medem a sua
performance, interna e
externa. Por outras
palavras são ferramentas
utilizadas para medir a
saúde de uma empresa.
4. Estabelecimento da
estrutura de
implementação
Uma boa implementação
do DFSS, parte do
objetivo de que cada
membro das equipas sabe
o que tem para fazer,
como por exemplo os
black-belts serem quem
recai sobre a melhoria da
satisfação do cliente,
imagem da empresa e
outras estratégias de
longo prazo. Para tais
objetivos, a equipa de
implementação deve de
ser formada pelos
champions e master
black-belts, já com
papéis e em métodos estatísticos e
responsabilidades bem
definidos, a longo e a
curto prazo.
4. CARACTERIZAÇÃO
DO DFSS
A filosofia Seis Sigma
utiliza uma metodologia
estruturada, consoante o
objetivo a alcançar, quer
quando se trata da melhoria
de um processo já existente
ou da conceção de um novo
processo. Para este último, a
metodologia utilizada
designa-se por Design for
Six Sigma (DFSS), a qual
segue geralmente o ciclo
DMADV – Define, Measure,
Analyze, Design, Verify –
caso o objetivo seja a
inovação, num sentido de
melhoria, relativa a um
processo já existente, ou o
ciclo IDOV – Identify,
Design, Optimize, Validade
– caso o objetivo seja uma
inovação radical de um
processo.
Fig. 3: Esquema ilustrativo apoio à resolução de
da Filosofia Six Sigma problemas em projetos Seis
Sigma, fornecendo diretrizes
4.1. Metodologia Six Sigma às equipas, que devem
seguir desde a identificação
Existem várias definições de do problema até à
Seis Sigma. Linderman et implementação da proposta
al. (2003) define o Seis de melhoria.
Sigma como "Um método
4.1.2. Ferramentas do
sistemático e organizado
DMAIC
para obter a melhoria
estratégica de processos e
Para a execução de cada fase
desenvolvimento de novos
da metodologia Seis Sigma,
produtos e serviços, baseado
seguindo o ciclo DMAIC,
existe um conjunto de
científicos que reduzem
ferramentas que são
drasticamente a taxa de
essenciais para a
defeitos". O Seis Sigma
implementação bem-
também pode ser definido
sucedida das melhorias nos
como "Uma abordagem
processos, sendo algumas
disciplinada baseada em
delas:
dados para a eliminação de
defeitos em qualquer
processo, desde o fabrico à
transação, desde o produto
ao serviço" (Werkema,
2004).
4.1.1. Ciclo DMAIC
O ciclo DMAIC é utilizado
quando o objetivo do projeto
passa por melhorar um
produto, processo ou
serviço. (Pyzdek, 2003).
4.2. Metodologia Design for
Six Sigma
O principal objetivo do
DFSS é “projetar bem e à
Este ciclo é um método primeira” para evitar
usualmente utilizado como
experiencias desagradáveis a
jusante.
O termo “Seis Sigma” no
contexto do DFSS pode ser
definido como o nível em
que as vulnerabilidades do
projeto não são efetivas ou
mínimas. Geralmente,
existem duas principais
vulnerabilidades de projeto
que podem afetar a stakeholders) encontrando as
qualidade de uma entidade
de projeto:
 Vulnerabilidades
conceituais que são
estabelecidas por causa
da violação de axiomas
de projeto e princípios.
 Vulnerabilidades
operacionais devido à
falta de robustez no meio
no qual é utilizado.
A eliminação ou redução de
vulnerabilidades
operacionais é o objetivo da
iniciativa da qualidade,
incluindo o Seis Sigma.
Tendo em consideração a
minimização dos custos
ligados à qualidade, surge o
conceito Design for Six
Sigma. De acordo com Yang
e El-Haik (2003) existem
quatro fases ligadas ao
DFSS:
1. Identificar requisitos;
2. Caracterizar o design;
3. Otimizar o design;
4. Validar o design;
Fase 1 - Identificar
requisitos
Para a construção de
qualquer produto ou
processo é necessário
conhecer os requisitos
inerentes. Só desta forma
conseguiremos garantir a
qualidade dos mesmos. Esta
fase assemelha--se à fase
Define da metodologia
DMAIC, sendo que Yang e
El-Haik (2003) consideram
que esta é composta por dois
passos:
1. Criar o project charter;
2. Identificar as necessidades
dos clientes e do próprio
negócio.
Fase 2 - Caracterizar o
design
Esta fase tem como objetivo
traduzir as necessidades
encontradas (requisitos do
cliente e requisitos dos
melhores práticas, o "melhor
design", para executar as tais
necessidades. Os autores
consideram que esta fase é
composta por três passos:
1. Traduzir os requisitos dos
clientes (CTSs) em
requisitos dos
produtos/processos;
2. Criar alternativas de
design para os
produtos/processos;
3. Avaliar as alternativas
criadas.
Fase 3 - Otimizar o design
Esta fase tem como
finalidade otimizar o novo
design de produto/processo
para que este atinga um
nível Seis Sigma. Será assim
necessário testar o novo
design e todos os seus
requisitos funcionais de
forma a garantir que este se
situa no nível Seis Sigma.
Caso o design do
produto/processo não atinja
o nível Seis Sigma, dever-se-
á repetir novamente a fase 1,
2 e 3 até que o nível Seis
Sigma seja atingido.
Nesta fase deverão ser
utilizadas ferramentas de
simulação e realizados testes
(design of experiments) para
uma garantia fidedigna da
qualidade do
produto/processo. Nesta fase
não deverão ser realizados
testes piloto, uma vez que
estes envolvem elevados
custos. Nesta fase apenas se
deverá selecionar o melhor
design.
Fase 4 - Validar o design
Após a seleção do melhor
design dar-se-á início à
validação do mesmo. Esta
fase é, segundo os autores,
composta por três etapas:
1. Teste piloto;
2. Validação e controlo do
processo;
3. Lançamento do novo
produto/processo.
Várias metodologias estão
associadas ao DFSS. Sendo
que apenas será dada
relevância a duas
metodologias, sendo elas a
metodologia DMADV
Várias ferramentas da
(Define, Measure, Analyse, qualidade são utilizadas
Design, Verify) e a
durante o processo DMADV.
metodologia IDOV (Identify,
Sendo estas aplicadas ao
Design, Optimize, Validate). longo das várias etapas do
projeto, como está
4.2.1. Metodologia DMADV
representado na seguinte
Esta metodologia, tal como a tabela:
metodologia DMAIC, têm
como base o ciclo PDCA
(Plan-Do-Check-Act),
originalmente desenvolvido
na década de 1930, nos
laboratórios da Bell
Laboratories pelo estatístico
Walter A. Shewhart e
posteriormente popularizado
4.2.2. Metodologia IDOV
por Ewards Deming na
A metodologia IDOV
década de 1950
(Nascimento, 2011). (Identify, Design, Optimize,
Validate) é, tal como a
A metodologia DMADV metodologia DMADV,
(Definir, Medir, Analisar, utilizada apenas na conceção
Desenhar, Verificar) deve ser de novos
utilizada quando (Indiana, produtos/processos, com o
2006): objetivo de atender às
 Um novo produto ou necessidades e
processo necessita ser especificações dos clientes
desenvolvido; e/ou alcançar os níveis de
 O produto ou processo qualidade Seis Sigma.
existente foi otimizado,
no entanto ainda não
satisfaz o nível de
especificação do cliente
ou o nível Seis Sigma.
 Brue, G., 2005. Six Sigma
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Hill Education

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A fase "Validar" é m.2012.10.002
fundamental para o sucesso
a longo prazo do projeto. A
transição da fase "Otimizar"
para a fase "Validar" sinaliza
o fim do processo de criação
do novo produto/processo e
o início do esforço de
institucionalizar o novo
produto/processo. Esta fase é
assim determinante pois
qualquer erro pode gerar
enormes custos à empresa. É
importante validar apenas o
produto/processo quando
existem garantias de
qualidade e sucesso.
Algumas das ferramentas
utilizadas neste processo ao
longo das várias fases, são
representadas na seguinte
tabela:
Sigma programs: An Sara B. (2012). The effects
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International Journal of performance: An empirical
Production Economics, 119 investigation. Journal of
pp. 1-16. Operations Management,
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