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Ing. Carlos Perdom
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viembre de 2.015
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL...........................................................................................ii
1.2. Época Clásica, entre 1900 y mediados de la década del 1930 .......... 13
1.2.5 Teoría del “hombre social”- Mary Parker Follet, Chester Barnard . 25
ii
1.4.1Escuela de Sistemas ..................................................................... 42
iii
LISTA DE TABLAS
TABLAS PP.
1 Resumen de la Perspectiva Histórica CO……………….………. 48
iv
LISTA DE FIGURAS
FIGURAS PP.
1 Productividad lograda con división del trabajo. ………….…..... 9
2 Autores en el periodo de desarrollo de la teoría organizacional
Antes de 1900…………:..……………………………….………….. 12
3 Funciones básicas de la organización según Roethlisber_
ger y Dickson……………...............……………………………….. 41
v
INTRODUCCIÓN
vii
1. HISTORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
1.1. Teoría Organizacional antes de 1900
1.1.1Adam Smith
8 de 52
SIN
DIVISIÓN
DEL
TRABAJO
CON
DIVISIÓN
DEL
TRABAJO
9 de 52
comida, sino el cuidado que prestan a sus intereses. Nosotros no
nos dirigimos a su humanidad, sino a su egoísmo; y no les
hablamos de nuestras necesidades, siempre de su provecho. [...]
La mayor parte de estas necesidades por el momento se
satisfacen, como las de los otros hombres, por trato, por
intercambio y por compra.
Smith concluye igualmente que los humanos son los únicos animales que se
dan cuenta de que tienen todo por ganar participando voluntariamente en un
sistema económico donde cada uno trabaje para obtener los bienes que
satisfagan a todos: el interés personal no es su única motivación, ya que si
así fuera, toda negociación sería imposible.
Por otro lado Smith (1776) también dejó evidencia de los efectos adversos
que podría acarrear una mayor división del trabajo:
10 de 52
monótona y continua durante toda la jornada y día tras día deja de usar
muchas de sus capacidades mentales.
11 de 52
1.1.3 Charles Babbag
ge
or ingles de
Un profeso e matemáticas que destaca
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a división del
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trabajo articulada por Smith. En su libro On The Econ
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M res publicado en 1832
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1. Se reduce
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2. Se reduce
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orece la co encia más cuidadosa entre las destrezas y
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incremenntar la habilidad y la destreza del trabajador y al
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ular la creación d
de inventos y maaquinaria que
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n mano de obra.
•Profundizzó en el desarrollo de las ventajaas de la división
del trabajo. Propuso que las economías de la
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o.
•Se opuso a las condicio
ones laborales dee las fábricas.
Sostuvo que el dinero gastado en mejorrar la mano de
Robe
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ores inversioness y que mostrar
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F
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utores en el periodo de
e desarrollo
o de la teoríía organizac
cional
ante
es de 1900. Fuente: Lo
os autores (2
2015).
12 de 52
1.2. Época Clásica, entre 1900 y mediados de la década del 1930
13 de 52
Taylor vió que en su época en las empresas no había conceptos claros sobre
las responsabilidades de los trabajadores y de la propia compañía, no había
normas de trabajo, los empleados trabajaban deliberadamente de manera
lenta, las decisiones eran casuales y se basaban en intuiciones, los
trabajadores eran colocados en puestos de trabajo sin preocuparse en que
sus capacidades y aptitudes correspondieran a las tareas que se les
indicaran y para culminar con esta mezcla de problemas los patrones y
trabajadores se mantenían en conflicto. En función a tratar de atacar esta
serie de limitaciones la escuela de la administración científica iniciada por
Frederick W. Taylor (1856-1915), describe en cuatro principios lo que debe
imperar en una organización:
1. Principio de planeamiento: formular una ciencia para cada elemento
del trabajo de un individuo, con este principio se buscó sustituir la
improvisación por la ciencia mediante la planeación del método.
2. Principio de la preparación: seleccionar de manera científica a los
trabajadores con potencial y capacitarlos en las áreas que se van a
desempeñar, en contraposición a lo que normalmente se tenía donde
los trabajadores escogían su trabajo y lo aprendían lo mejor que
podían.
3. Principio de control: supervisar el trabajo para cerciorarse que se
ejecute de acuerdo con las normas pero cooperando con ellos y no en
conflicto o de manera antagónica.
4. Principio de la ejecución: distribuir equitativamente las
responsabilidades, estudiándolascientíficamente y
descomponiéndolas en operaciones las cuales deben analizarse en
relación directa con las máquinas, procurando a su vez que se los
trabajadores ejerzan la labor en la que estén mejor preparados.
Taylor buscó en todo momento que los métodos usados fueran los más
rápidos y con los instrumentos más adecuados, ello lo llevo a sustituir
14 de 52
métodos empíricos por métodos científicos, lo cual fue denominado como
Organización Racional del Trabajo (ORT), fundamentado en los siguientes
aspectos:
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
2. Estudio de la fatiga humana.
3. División del trabajo y especialización del operario.
4. Diseño de cargos y tareas.
5. Incentivos salariales y premios por producción.
6. Concepto de homo economicus.
7. Condiciones ambientales de trabajo (iluminación, comodidad y otros).
8. Estandarización de métodos y de máquinas.
9. Supervisión funcional.
15 de 52
1.2.2Henry Gantt y los esposos Gilberth
16 de 52
Gantt fue contemporáneo y protegido de Taylor y es difícil clasificarlo en una
sola escuela. Sus conceptos de costos organizacionales y su plan de
bonificaciones lo podrían ubicar fácilmente con los tradicionalismos; sin
embargo, en todos sus trabajos Gantt demostró un interés casi emotivo por el
trabajador como individuo y abogo por un enfoque humanitario. En vista de
sus incansables esfuerzos en favor de la clase trabajadora, Gantt tiene lugar
en parte responsable por el crecimiento de la escuela del comportamiento.
Por otro lado el reconocido equipo de los esposos Frank y William Gilbreth
también respaldó y ayudó vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor.
Frank Gilbreth se interesó en los movimientos desperdiciados en el trabajo.
Su empresa constructora se dedicó principalmente a la consultoría sobre el
mejoramiento de la productividad humana. Después de conocer a Taylor en
1907, combinó sus ideas con las de éste para poner en práctica la
administración científica.
Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth contó con la gran ayuda y el
respaldo de su esposa William, ella fue una de las primeras psicólogas
industriales y recibió su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve años
después de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su
negocio de consultoría y fue aclamada como la “primera dama de la
administración” durante su larga vida que terminó a la edad de 93 años.
17 de 52
El interés de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el
interés de su esposo por la eficiencia (la búsqueda de la mejor forma de
hacer una tarea determinada) dieron lugar a una rara combinación de
talentos. Frank Gilbreth insistió en que en la aplicación de los principios de la
administración científica, en primer lugar es necesario considerar a los
trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades. También
resulta interesante que los Gilbreth llegaran a la conclusión de que no es la
monotonía del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en el trabajador
sino, más bien, la falta de interés de la administración por los trabajadores.
18 de 52
1. División de Trabajo: para un mejor desempeño en el trabajo, la
especialización es fundamental. Entre más se especialice al
empleado, mejor será su eficiencia. Este principio es el mismo que la
división de trabajo de Adam Smith.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes, no siempre
conseguirán la obediencia, si no tienen autoridad personal (liderazgo).
Por ejemplo, cuando se da una orden directa del Director General, los
gerentes tienen la obligación de hacer que se cumpla, no importando
si tienen que sacar de su línea de trabajo a alguno de sus empleados
para lograrlo, pero es una orden y debe cumplirse. Asimismo, deben
poner el ejemplo y cumplirla, para reforzar la presencia de la cadena
de mando, y el hecho de que una orden no se cuestiona, sino se
cumple.
3. Disciplina: Los integrantes de una organización tienen que respetar las
reglas y convenios que rigen en la empresa, aceptando los castigos
que debiere recibir por infracciones a las reglas.
4. Unidad de Mando: las instrucciones sobre una operación particular
deben ser recibidas solamente de una persona.
5. Unidad de Dirección: las operaciones que tienen un mismo objetivo y
seguir un plan. Sinergia para lograr las operaciones necesarias. Es
obligación de los departamentos asistir a los demás para lograr las
tareas y proyectos que son asignados a cada cual, en lugar de negar
ayuda.
6. Subordinación de interés individual al bien común: en cualquier
empresa, el empleado debe tener una preocupación primaria por la
organización.
7. Remuneración: la compensación por el trabajo debe ser equitativa
tanto para los empleados como para los empleadores. Para trabajos
iguales, salarios iguales, lo que promueve tanto la productividad
individual como la competitividad.
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8. Centralización: Fayol creía que a los gerentes les corresponde la
responsabilidad final pero los empleados deben tener autoridad
suficiente para ejecutar adecuadamente su trabajo. Sin embargo cada
organización requiere estimar el grado óptimo de centralización.
9. Jerarquía o cadena escalar: la línea de autoridad en una organización
pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más
bajos de la empresa.
10. Orden: cada individuo debe ocupar el cargo más conveniente para él,
así pues las personas y materiales deben estar en el lugar correcto en
el momento adecuado.
11. Equidad: los administradores deben ser amistosos y equitativos con
los empleados. Firme pero justos. Por ejemplo, se establecen políticas
de amonestaciones, que contemplan los límites permisibles antes de
aplicarlas.
12. Estabilidad del personal: para un eficiente funcionamiento en la
organización, la baja rotación del personal es lo más conveniente.
Procurando que se disponga de personal (sustitutos) para cubrir
vacantes.
13. Iniciativa: debe darse libertad a los empleados para expresar y llevar a
cabo sus ideas, aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espíritu de equipo: promover el espíritu de equipo dará a la
organización un sentido de unidad. Todos los departamentos dentro
de la empresa deben trabajar unidos y apoyarse cuando sea
necesario, para lograr una empresa conjunta.
20 de 52
embargo se dieron numerosas críticas a su teoría debido a distorsiones y
omisiones del enfoque. Las principales críticas son:
1. Enfoque simplificado de la organización formal: los autores clásicos
conciben la organización sólo en términos lógicos, formales, rígidos y
abstractos, sin dar la debida importancia a los aspectos psicológico y
social.
2. Ausencia de trabajos experimentales: Fayol fundamento sus
conceptos en la observación y el sentido común, su método es
empírico basado en la experiencia directa y no confronta la teoría con
elementos de prueba.
3. Ultrarracionalismo en la concepción de la administración: se analiza el
aspecto racional y lógico de sus proposiciones, en detrimento de la
claridad de sus ideas, lo que se critica por superficialidad y falta de
realismo.
4. Teoría de la maquina: debido a que se considera a la organización
desde el punto de vista del aspecto mecánico, donde a determinadas
causas corresponderán ciertos efectos dentro de una correlación
razonable.
5. Enfoque incompleto de la organización: solo se preocupó por la
organización formal con descuido de la informal, por lo que no
consiguió dar un trato sistemático a la interacción entre las personas y
grupos informales, ni a los conflictos intraorganizacionales y al
proceso de decisión.
6. Enfoque de sistema cerrado: estudió a la organización como su fuera
un sistema cerrado, compuesto de alguanas pocas variables
perfectamente conocidas y previsibles, y de algunos aspectos que se
pueden manejar mediante principios generales y universales.
21 de 52
1.2.4 Teoría Burocrática-Max Weber
22 de 52
2. Jerarquía de autoridad: áreas y posiciones se organizan en una
jerarquía en la que cada una es controlada y supervisada por una
posición superior.
3. Selección formal: todos los miembros de la organización deben
elegirse según las capacidades técnicas que demuestren en
capacitación, educación o exámenes formales.
4. Reglas y normas formales: para garantizar la uniformidad y regular los
actos de los empleados, los administradores deben apegarse a las
reglas formales de la organización.
5. Impersonalidad: las reglas y controles se aplican uniformemente
evitando que se vean influidas por la personalidad y las preferencias
particulares de los empleados.
6. Orientación profesional: los gerentes son funcionarios profesionales,
más que propietarios de las unidades que dirigen. Trabajan por un
salario fijo y desarrollan su carrera en la organización.
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como algo que se desconoce y por tanto que puede traer peligro a su
seguridad y tranquilidad.
4. Despersonalización de la relación: tiene un carácter totalmente
impersonal, pues enfatiza los cargos y no las personas que los
ocupan, el burócrata no toma a los empleados como personas
individualizadas, sino como ocupantes de cargos, con derechos y
deberes previamente especificados.
5. Categorización como base del proceso decisorio: quien toma las
decisiones será aquel que posee la categoría jerárquica más elevada,
independientemente de su conocimiento sobre el tema. Mientras más
se utiliza la categorización en el proceso decisorio, menor será la
búsqueda de alternativas diferentes de solución.
6. Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos: trasforma a las
normas y reglamentos en cosas absolutas, no se considera entonces
que sean relativas a un conjunto de objetivos. Esto provoca en las
personas una profunda limitación en su libertad y espontaneidad
personal, además de la creciente incapacidad de comprender el
significado de sus propias tareas y actividades dentro de la
organización como un todo.
7. Exhibición de señales de autoridad: se tiene la tendencia de la
utilización intensiva de símbolos y señales de estatus para demostrar
la posición jerárquica de los empleados.
8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público, todos los
clientes son atendidos de forma estandarizada, de acuerdo con
reglamentos y rutinas internas, lo que hace que el público e irrite con
la poca atención y desconsideración en la relación con sus problemas
particulares y personales.
24 de 52
1.2.5 Teoría del “hombre social”- Mary Parker Follet, Chester Barnard
Mary Parker Follett, fue una de las creadoras del marco básico de la escuela
clásica. Además, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el
campo de las relaciones humanas y la estructura de la organización. En este
sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las
nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y la administración.
25 de 52
antecedente del concepto de que la administración significa algo más que lo
que ocurre en una organización cualquiera. Follett, al incluir explícitamente el
entorno de la organización en su teoría, preparó el camino para que la teoría
de la administración incluyera una serie más amplia de relaciones, algunas
dentro de la organización y otras más allá de sus fronteras.
26 de 52
indiferencia de los empleados (lo que aceptaría el empleado), tanto mayor la
cooperación y la ausencia de problemas en una organización.
27 de 52
mayoría– era la verificación de las características humanas que exigía
cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los
empleados, basada en esas características. Esta selección científica
se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes
en la psicología industrial eran la selección de personal, la orientación
profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del
trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.
b) Adaptación del trabajo al trabajador:
Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida
hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto
predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en
teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el
estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la
motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las
comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro
de la organización.
No hay duda de lo valiosa que fue la contribución de la psicología
industrial en le demostración de la limitaciones de los principios de
administración adoptados por la teoría clásica. Además, las profundas
modificaciones ocurridas en los panoramas social, económico, político
y tecnológico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la
administración. Mientras que en los demás países el liberalismo
económico típico del siglo XIX pasó, a partir de la Primera Guerra
Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la
economía –con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los
cuales la teoría clásica encontraba un ambiente extremadamente
favorable) –, en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los
principios democráticos. Además, con la Primera Guerra Mundial
comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del
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mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como
potencia mundial.
La gran depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929
intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque
esa crisis se originó en las dificultades económicas de los Estados
Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los países
capitalistas de la economía estadounidense, provocó indirectamente
una verdadera reelaboración de conceptos y una reevaluación de los
principios de administración hasta entonces aceptados con su carácter
dogmático y prescriptivo.
Como se estudiará más adelante, el enfoque humanístico de la
administración comenzó poco después de la muerte de Taylor; sin
embargo solo encontró enorme aceptación en los Estados Unidos a
partir de los años treinta, principalmente por sus características
eminentemente democráticas. Su divulgación fuera de este país
ocurrió mucho después de finalizada la Segunda Guerra Mundial.
29 de 52
1.3.2 Escuela de las Relaciones Humanas
30 de 52
conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se
preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención
especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de
Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a
supervisión y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin
embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio
Mayo) especularon que aumento de productividad del grupo de control se
debía a la atención especial que le habían prestado los propios
investigadores.
Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido
por necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el trabajo
y más sensibles a las presiones del grupo de trabajo que al control
administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre
racional, movido por sus necesidades económicas personales.
31 de 52
administrador debe reconocer y comprender al trabajador individual como
persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que necesitan
ser satisfechos.
32 de 52
jaque los principales postulados de la teoría clásica de la
administración.
33 de 52
percibir que el comportamiento de los empleados está influenciado por
las normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt
Lewin verificó posteriormente que el individuo se resistirá al cambio
para no apartarse de los parámetros del grupo, en tanto éstos
permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para
provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la
administración no puede tratar a los trabajadores individualmente,
como si fueran átomos aislados, sino como miembros de grupos de
trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los
trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la
administración, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos,
sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan
influenciadas por códigos de conducta grupal. Es la teoría del control
social sobre el comportamiento. La amistad y los grupos sociales de
los trabajadores poseen significado trascendental para la organización
y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la
teoría de la administración.
La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento
social del trabajador al comportamiento mecánico propuesto por la
teoría clásica, basado en la concepción atomística del hombre.
34 de 52
expectativas con relación a la administración: esas creencias y
expectativas –reales o imaginarías- influyen no sólo en las actitudes
sino también en las normar o estándares de comportamiento que el
grupo define como aceptables, a través de los cuales evalúa a sus
integrantes. Son buenos compañeros y colegas, si se ajustan a esas
normas y estándares de comportamiento, y son pésimos colegas o
compañeros desleales, si transgreden aquellas normas y estándares.
Para Taylor, y para la mayoría de los autores clásicos, predominaba el
concepto del hombre económico, según el cual el hombre es motivado
e incentivado por estímulos salariales y económicos. De allí se deriva
el hecho de que casi todos los precursores de la administración
científica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para evaluar la
eficiencia y bajar los costos operacionales. Taylor afirmaba que si se
elegía un buen método, se seleccionaba el ejecutor adecuado –de
acuerdo con sus características físicas- y se ofrecía un esquema de
remuneración basado en la producción –que aumentara
proporcionalmente a la eficiencia del empleado-, este produciría el
máximo posible hasta el límite de su capacidad fisiológica, si las
condiciones ambientales lo permitían.
Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era
secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador.
Conforme a la teoría de las relaciones humanas, a las personas las
motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobación
social y participación en las actividades de los grupos sociales en que
conviven. De allí surge el concepto de hombre social.
Las recompensas y sanciones no económicas influyen
significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan,
en gran parte, el resultado de los planes de incentivo económico.
Aunque esas recompensas sociales y morales son simbólicas y no
35 de 52
materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad
del trabajador.
d) Los grupos informales.
Mientras los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos
formales de la organización (autoridad, responsabilidad,
especialización, estudios de tiempos y movimientos, principios
generales de administración, departamentalización, etc.), en
Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en
los aspectos informales de la organización (grupos informales,
comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes,
expectativas, etc.). La empresa pasó a ser vista como una
organización social compuesta de diversos grupos sociales informales,
cuya estructura no siempre coincide con la organización formal, es
decir, con los propósitos y la estructura definidos por la empresa.
Los grupos informales constituyen la organización humana de la
empresa, que muchas veces está en contraposición a la organización
formal establecida por la dirección. Los grupos informales definen sus
reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones
sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y
expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes
y su comportamiento.
La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de
organización informal: la organización no solo se compone de
personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan
espontáneamente entre sí. Roethlisberger y Dickson comprobaron que
“una organización industrial es algo más que una multiplicidad de
individuos que actúan según sus intereses económicos. Esos
individuos también experimentan afectos y sentimientos, se relacionan
entre si, y en sus trato diario tienden a establecer patrones de
interacción. La mayoría de los individuos que aceptan esos patrones
36 de 52
tienden a aceptarlos como verdaderas imprescindibles y obvias, y
reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan.
e) Las relaciones humanas.
En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se
mantienen en constante interacción social. Para explicar y justificar el
comportamiento humano en las organizaciones, la teoría de las
relaciones humanas estudió a fondo esa interacción social. Se
entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes
de los contactos entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide
en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes
mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus
semejantes. En la búsqueda de comprensión, aceptación y
participación, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos
y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones
más inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las
diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos
grupos.
En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones
humanas debido a la gran cantidad de grupos y las interacciones que
se presentan necesariamente. Solo la comprensión de la naturaleza
de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores
resultados de sus subordinados: la comprensión de las relaciones
humana facilita la creación de una atmósfera donde cada individuo es
estimulado a expresarse libre y sanamente.
f) La importancia del contenido del cargo.
La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor
especialización de éste (y, por tanto, una mayor fragmentación). A
pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus
colaboradores verificaron que la especialización extrema -defendida
37 de 52
por la teoría clásica- no garantizaba más eficiencia en la organización.
Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de
terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la
monotonía, contrariando la política de la administración de la empresa.
Esos cambios presentaban efectos negativos en la producción, pero al
parecer elevaban la moral de todo el grupo.
A partir de esas conjeturas, se evidenció que el contenido y la
naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador.
Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y
mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del
trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción.
g) El énfasis en los aspectos emocionales.
Los elementos emocionales inconscientes –incluso irracionales- del
comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría
de las relaciones humanas. De ahí que algunos autores los
denominen sociólogos de la organización.
• Dale Carnegie
38 de 52
de historias y frases de grandes personajes como Lincoln y Benjamín
Franklin.
Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen
forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la
base de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de
respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de
crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. En general,
Maslow sostenía que las necesidades de los niveles bajos deben quedar
satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más
altos. En la sociedad contemporánea muchas de las necesidades de los
niveles bajos están, normalmente, satisfechas, así que la mayor parte de las
personas están más motivadas por las necesidades de niveles más elevados
como el ego y la superación personal.
39 de 52
Teoría Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran,
decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento
creativo.
40 de 52
Dentro de la fábrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de
sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos en
símbolos que distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social
"superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisión es objeto de un sistema
de sentimientos de aprobación, rechazo, neutralidad o resistencia. Hechos,
actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales ("buenos" o
"malos") y pasan a tener un significado social. Algunas de esas ideas y
creencias representan más de lo esperado en una situación determinada:
pueden conducir a la cooperación o a la confusión, dependiendo de cómo se
interpreten y apliquen.
Organización
Industrial
41 de 52
1.4 Teoría Organizacional de los años 1960 a la fecha
1.4.1Escuela de Sistemas
La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy,
publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o
intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones
conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad
empírica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos
en términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta
cuando se estudian globalmente.
42 de 52
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
43 de 52
Estos dos subsistemas presentan una íntima interrelación, son
interdependientes y se influyen mutuamente. El enfoque sociotécnico
concibe a la organización como una combinación de tecnología y a la vez un
subsistema social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque
sociotécnico, importa cosas del medio ambiente, las cuales en base a ciertos
procesos de conversión, convierte en productos, servicios, etc., para
exportar. La tarea primaria de la organización es algo que le permita
sobrevivir dentro de ese proceso de:
44 de 52
subsistemas técnico y social coexisten, si uno se altera, el otro tendrá
repercusiones.
Se considera los factores externos que pueden dividirse, según (Hall, 1973),
en condiciones generales e influencias específicas. Las primeras constituyen
aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas,
mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan
particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o
individuos claves.
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Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones
generales son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2012), cuyo
intercambio con los factores internos de la organización hace que esta
adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al
medio externo.
• Adhocracia
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En tal sentido, es muy aplicable en distintas organizaciones, pero depende
de la estructura que éstas posean para presentar un mayor número de
ventajas, sin embargo también posee desventajas.
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1.5 Resumen de la Perspectiva Histórica CO
Teorías Precursores y
Énfasis Enfoques Principales
Administrativas Fechas
Doctrina de la Adam Smith (1776) Productividad División del Trabajo
economía clásica
Teoría Charles Babbage Productividad. División del Trabajo.
Organizacional (1832) y Robert Ética y Mejorar las condiciones
Owen (1825) Responsabilidad laborales
con los
empleados
Administración Frederick Taylor Tareas, División del Trabajo
Científica (1856 -1915) Productividad
Administración Henri Fayol (1916) Estructura Organización Formal
Clásica Principios Generales
Funciones del
Administrador
Teoría Max Weber (1864- Estructura División del Trabajo,
Burocrática 1920) autoridad, reglas y
normas formales.
Teoría del Mary Parker Follet, Sistemas sociales La organización basada
"hombre social" Chester Barnard en ética de grupos. El
(1938) gerente dirige y coordina
los grupos. Cooperación
del grupo
Escuela de las Elton Mayo (1925) Personas Organización Informal,
Relaciones motivación, liderazgo,
Humanas dinámica de Grupo
Teoría de Von Bertalanffy Ambiente Organización como
Sistema (1968) sistema, sistema abierto,
enfoque sistémico-
Grupos
Teoría multidisciplinarios.
Contingente 1970 - presente Adhocracia Autoridad basada en
competencias.
Estructura matricial
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CONCLUSIONES
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punto de vista estructural, planteando un modelo rígido donde todas
las actividades se debían realizar a través de normas y reglamentos
que impedían la creatividad del trabajador por lo cual limitaba su
libertad, espontaneidad personal y capacidad de respuesta.
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empresas, sino que todo depende de las condiciones del ambiente
donde éstas desarrollan sus actividades. De aquí la importancia de
que la gerencia determine los efectos que lo externo origina e incide
en la estructura de la empresa de tal forma que se prepare para
propiciar las acciones que deben ser tomadas en cuenta a favor de su
operatividad.
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BIBLIOGRAFÍA
ARIAS, Fidias (2006). El Proyecto de Investigación. 5ta Edición. Editorial
Episteme. Caracas.
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