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C.I. 17.848.406
Ing. Carlos Perdom
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C.I.12.3
387.157

Nov
viembre de 2.015
 ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL...........................................................................................ii 

INTRODUCCIÓN ............................................................................................ vi 

1. HISTORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ................... 8 

1.1. Teoría Organizacional antes de 1900 ................................................... 8 

1.1.1Adam Smith ..................................................................................... 8 

1.1.2 Robert Owen ................................................................................. 11 

1.1.3 Charles Babbage .......................................................................... 12 

1.2. Época Clásica, entre 1900 y mediados de la década del 1930 .......... 13 

1.2.1 Administración Científica. Frederick Taylor ................................... 13 

1.2.2Henry Gantt y los esposos Gilberth ............................................... 16 

1.2.3 Teoría Administrativa Henry Fayol ................................................ 18 

1.2.4 Teoría Burocrática-Max Weber ..................................................... 22 

1.2.5 Teoría del “hombre social”- Mary Parker Follet, Chester Barnard . 25 

1.3. Época Conductista, décadas de 1930 a 1950 .................................... 27 

1.3.1 Precursor, Hugo Munsterberg:(1913, escribe Psychology and

Industrial Efficiency) ............................................................................... 29 

1.3.2 Escuela de las Relaciones Humanas............................................ 30 

•  Orígenes de la Teoría de las relaciones humanas .......................... 32 

•  Conclusiones del experimento de Hawthorne entre 1927 y 1932 .... 33 

•  Dale Carnegie .................................................................................. 38 

•  Abraham Maslow y Douglas McGregor ........................................... 39 

1.3.3 Funciones Básicas de la Organización Industrial ......................... 40 

1.4 Teoría Organizacional de los años 1960 a la fecha ............................. 42 

ii
 1.4.1Escuela de Sistemas ..................................................................... 42 

•  Orígenes de la Teoría de Sistemas ................................................. 42 

1.4.2Modelo Sociotécnico de Tavistock ................................................. 43 

1.4.3 Teoría Contingente o Situacional .................................................. 45 

•  Adhocracia ....................................................................................... 46 

1.5 Resumen de la Perspectiva Histórica CO ........................................... 48 

CONCLUSIONES ......................................................................................... 49 

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 52 

iii
 LISTA DE TABLAS

TABLAS PP.
1 Resumen de la Perspectiva Histórica CO……………….………. 48

iv
 LISTA DE FIGURAS

FIGURAS PP.
1 Productividad lograda con división del trabajo. ………….…..... 9
2 Autores en el periodo de desarrollo de la teoría organizacional
Antes de 1900…………:..……………………………….………….. 12
3 Funciones básicas de la organización según Roethlisber_
ger y Dickson……………...............……………………………….. 41

v
 INTRODUCCIÓN

Conforme fue avanzando el tiempo las organizaciones se vieron inmersas en

múltiples y exigentes condiciones, tales como es el rápido avance
tecnológico, las constantes innovaciones comunicacionales y la alta
competencia, esto conllevo a que las teorías o conceptos que fueron válidos
y recomendables en un momento se fueran modificando y adaptando a las
necesidades.

Así pues en las primeros modelos de la administración se podía apreciar

una visión de las organizaciones como un medio para lograr productividad y
así alcanzar beneficios, con base en una excesiva división del trabajo a nivel
operativo y centralización de la decisiones en los niveles más altos de la
organización, en la que los trabajadores se debían limitar a solo obedecer y
ejecutar las labores asignadas.

Estos modelos se fueron modificando, hablando luego de un enfoque

sistémico de las organizaciones, viendo los procesos intervinientes en él
como un todo, en el que los individuos interactúan entre sí. Bajo este
contexto se pudo racionalizar el hecho de que las personas son quienes
entregan valor al producto, poniéndole toda su inteligencia para el desarrollo
los mismos conforme los requerimientos del mercado, denotando así que en
una empresa las personas son los entes innovadores capaces de generar
ventajas competitivas, haciendo posible que las empresas sean sostenibles
en el tiempo en beneficio de sus clientes y los mismos integrantes.

El presente trabajo sirve para comprender cómo fue el transcurrir de las

visiones y conceptos administrativos de las organizaciones y del papel, que a
juicio de los autores, debían jugar las personas en ellas. Se presentaran los
aportes dados por los principales personajes, como lo son Adam Smith,
Charles Babbage, Frederick Winslow Taylor, Henry L. Gantt, Frank Y William
Gilbreth, Henry Fayol, Max Weber, Mary Parker Follett, Chester I. Barnard,
Hugo Munsterberg, Elton Mayo, Abraham Maslow y Douglas Mcgregor.

Entre los objetivos específicos de este trabajo investigativo se tienen los

siguientes:

1. Indicar algunos aspectos sobresalientes de la perspectiva histórica del

Comportamiento Organizacional.
2. Indagar acerca de los aportes fundamentales de las diversas teorías
administrativas y su influencia en el comportamiento organizacional.

vii
1. HISTORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
1.1. Teoría Organizacional antes de 1900

1.1.1Adam Smith

Los economistas citan a Adam Smith por sus contribuciones a la doctrina

económica clásica, pero su exposición en el libro “La riqueza de las
naciones” (1776) incluye una brillante defensa de las ventajas económicas
que cosechan las organizaciones con la sociedad de la división del
trabajo.En esta obra Smith (1776) sostiene que la mejora de la productividad
del trabajo depende en gran parte de su división, concepto que ilustrada en
su célebre ejemplo de la manufactura de alfileres:

Allá dónde un solo herrero no podría producir más de diez alfileres

por día, la fábrica utiliza los obreros en varias tareas diferentes
(estirar el alambre, cortarlo, afilarlo, etc.), y llega así a producir
cerca de 5.000 alfileres por obrero empleado.

La división del proceso productivo necesarioconsiste en crear una cosa en

diversas fases, asignada cada una de ellas a un operario, a partir de lo cual
se obtiene un gran incremento en las cantidades producidas y lógicamente
viene una disminución, igualmente extraordinaria, en el precio de los alfileres.
Asimismo Smith nota que, adicionalmente, los trabajadores ganan más en
las fábricas que como trabajadores independientes.

8 de 52
 SIN 
DIVISIÓN 
DEL 
TRABAJO

CON 
DIVISIÓN 
DEL 
TRABAJO

Figura 1. Productividad lograda con división del trabajo.

Fuente: Los autores (2015).

Smith(1776) también refiere que la división del trabajo por sí misma no

proviene de la sabiduría humana o de un plan preestablecido, sino que es la
consecuencia de una cierta tendencia natural de todos los hombres que los
lleva a traficar, a hacer intercambios y cambiar una cosa por otra. La
motivación de esta tendencia al intercambio no es la benevolencia, sino el
interés personal, es decir, el deseo de mejorar su propia condición:

Pero el hombre necesita casi constantemente la ayuda de sus

semejantes, y es inútil pensar que lo atenderían solamente por
benevolencia. [...] No es la benevolencia del carnicero, del
cervecero o del panadero, la que nos lleva a procurarnos nuestra

9 de 52
 comida, sino el cuidado que prestan a sus intereses. Nosotros no
nos dirigimos a su humanidad, sino a su egoísmo; y no les
hablamos de nuestras necesidades, siempre de su provecho. [...]
La mayor parte de estas necesidades por el momento se
satisfacen, como las de los otros hombres, por trato, por
intercambio y por compra.

Smith concluye igualmente que los humanos son los únicos animales que se
dan cuenta de que tienen todo por ganar participando voluntariamente en un
sistema económico donde cada uno trabaje para obtener los bienes que
satisfagan a todos: el interés personal no es su única motivación, ya que si
así fuera, toda negociación sería imposible.

Por otro lado Smith (1776) también dejó evidencia de los efectos adversos
que podría acarrear una mayor división del trabajo:

Un hombre que pasa toda su vida para completar unas pocas

operaciones simples cuyos efectos son siempre los mismos, o
casi, no tiene tiempo para desarrollar su inteligencia ni ejercer su
imaginación para buscar los medios para resolver aquellas
dificultades que nunca se terminan de localizar; pierde pues
naturalmente el hábito de desplegar o de ejercer sus facultades y
se vuelve, en general, tan estúpido e ignorante como se pueda
convertir una criatura humana.

Entonces de manera general se puede decir que con la especialización

laboral el trabajador adquiere una mayor destreza en su actividad particular
gracias a la repetición continua de la misma cada día; con ellose ahorra el
tiempo empleado en pasar de una actividad a otra. No obstante, la división
del trabajo lleva implícito un perjuicio para las personas que trabajan bajo
este esquema, dado que el operario que realiza una misma tarea de forma

10 de 52
monótona y continua durante toda la jornada y día tras día deja de usar
muchas de sus capacidades mentales.

1.1.2 Robert Owen

Fue un empresario galés que fundó su primera fábrica en 1789, a los 18

años. Su importancia en la historia del comportamiento organizacional radica
en que fue uno de los primeros industriales que reconocieron que el sistema
fabril en auge en el momento afectaba negativamente a los trabajadores.

Owen fue un reformador en su época debido al gran impacto que le causo

conocer duras prácticas como el trabajo en niños que muchas veces no
tenían ni 10 años, jornadas de 13 horas y condiciones laborales miserables,
ello lo llevo a tratar duramente a los dueños de las fábricas, pues
consideraba que estos trataban mejor a sus equipos que a sus
empleados.Owen argumentaba que el dinero gastado en mejorar a los
trabajadores era una de las mejores inversiones que podían hacer los
ejecutivos de las empresas. Asimismo afirmaba que mostrar interés por los
empleados era rentable para la administración y también un alivio para la
miseria humana.

Para su época Owen fue idealista, su propuesta era un centro de trabajo

utópico en el que se reducirían los sufrimientos de la clase trabajadora. Se
adelantó a sus tiempos en más de un siglo cuando abogaba, en 1825, por
horas de trabajo reglamentadas, leyes sobre el trabajo infantil, educación
pública, comidas en el trabajo pagadas por la compañía y participación de la
empresa en los proyectos de la comunidad.

11 de 52
1.1.3 Charles Babbag
ge

or ingles de
Un profeso e matemáticas que destaca
d virttudes de la
a división del
d
t
trabajo articulada por Smith. En su libro On The Econ
nomy of Machinery an
nd
M res publicado en 1832
Manufactur 2, menciona las siguie
entes venta
ajas a la lissta
d Smith so
de obre lo que
e se consigu
ue con la división del trabajo:
t
1. Se reduce
r el tie
empo necessario para aprender
a el trabajo.
2. Se reduce
r el de d materiall en la etapa de aprendizaje.
esperdicio de
3. Se alcanza
a una
a gran destreza.
4. Favo
orece la co encia más cuidadosa entre las destrezas y
orresponde
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acidades de
e las personas y tarea
as específiccas.

A
Además, Babbage
B p
propuso que los ah
horros de la especiialización se
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considerara
an tan perttinentes en el trabajo intelectual como en el físico. Por
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e
ejemplo, en
n la actualidad se da por hecho la especia
alización, algo que no lo
e
era en el tiempo de Babba
age. Hoy en día en
e las org
ganizaciones
c
contemporá
áneas de todo
t el mundo, tanto en los secctores fabriiles como de
d
s
servicios, la
a división del
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e muy extendida.E
e En el siguiente esquem
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s resumen
se n los principales aporttes de los tres
t autores enmarcad
dos antes de
d
1900:

•Demmostró que la pro oductividad aummentaba al 
incremenntar la habilidad y la destreza del trabajador y al 
Adam
m Smith estimu
ular la creación d
de inventos y maaquinaria que 
ahorraran
n mano de obra.

•Profundizzó en el desarrollo de las ventajaas de la división 
del trabajo. Propuso que las economías de la 
Charless Babbage especializzación deberían ser relevantes ppara hacer tanto 
trabajo meental como físico
o.

•Se opuso a las condicio
ones laborales dee las fábricas. 
Sostuvo que el dinero gastado en mejorrar la mano de 
Robe
ert Owen obra eraa una de las mejo
ores inversioness y que mostrar 
interéss por los empleados convenía a llas gerencias.

F
Figura 2. Au
utores en el periodo de
e desarrollo
o de la teoríía organizac
cional
ante
es de 1900. Fuente: Lo
os autores (2
2015).

12 de 52
1.2. Época Clásica, entre 1900 y mediados de la década del 1930

Este periodo surge poco después de la Revolución Industrial, en éste se da

una gran diversificación y multiplicación de organizaciones. La teoría clásica
de las organizaciones trata casi exclusivamente con la estructura de las
organizacionales formales: es la organización basada en una división del
trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de
acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso
decisorio, aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de
manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de
reglas y procedimientos, etc. Las principales contribuciones fueron hechas
por los autores Frederick Taylor, Henry Fayol, Max Weber, Mary Parkes
Follett y Chester Barnard.

1.2.1 Administración Científica. Frederick Taylor

La transformación y crecimiento en las organizaciones, aunados a la

elevación de los costos y de mano de obra, obligó a la gerencia a dedicar un
esfuerzo extra para una mayor eficiencia en la perfección de las técnicas de
trabajo y la creación de normas capaces de juzgar la eficiencia del empleado
con la finalidad de aumentar la productividad dentro de la organización.

En este contexto Frederick W. Taylor en función a su experiencia en las

compañías Midvale y Behlehem Stell percibió ineficiencia de los
trabajadores, los cuales muchas veces tenían diferentes técnicas para
realizar el mismo trabajo buscando la facilidad en las mismas. Taylor
afirmaba que la producción de los trabajadores era una tercera parte de lo
que podían dar, por lo que se propuso corregir la situación aplicando el
método científico a los trabajos fabriles. Tales esfuerzos lo llevaron a ser el
precursor de lo que hoy se conoce como la administración científica, lo que
tuvo un impacto definitivo sobre la administración de personal.

13 de 52
Taylor vió que en su época en las empresas no había conceptos claros sobre
las responsabilidades de los trabajadores y de la propia compañía, no había
normas de trabajo, los empleados trabajaban deliberadamente de manera
lenta, las decisiones eran casuales y se basaban en intuiciones, los
trabajadores eran colocados en puestos de trabajo sin preocuparse en que
sus capacidades y aptitudes correspondieran a las tareas que se les
indicaran y para culminar con esta mezcla de problemas los patrones y
trabajadores se mantenían en conflicto. En función a tratar de atacar esta
serie de limitaciones la escuela de la administración científica iniciada por
Frederick W. Taylor (1856-1915), describe en cuatro principios lo que debe
imperar en una organización:
1. Principio de planeamiento: formular una ciencia para cada elemento
del trabajo de un individuo, con este principio se buscó sustituir la
improvisación por la ciencia mediante la planeación del método.
2. Principio de la preparación: seleccionar de manera científica a los
trabajadores con potencial y capacitarlos en las áreas que se van a
desempeñar, en contraposición a lo que normalmente se tenía donde
los trabajadores escogían su trabajo y lo aprendían lo mejor que
podían.
3. Principio de control: supervisar el trabajo para cerciorarse que se
ejecute de acuerdo con las normas pero cooperando con ellos y no en
conflicto o de manera antagónica.
4. Principio de la ejecución: distribuir equitativamente las
responsabilidades, estudiándolascientíficamente y
descomponiéndolas en operaciones las cuales deben analizarse en
relación directa con las máquinas, procurando a su vez que se los
trabajadores ejerzan la labor en la que estén mejor preparados.

Taylor buscó en todo momento que los métodos usados fueran los más
rápidos y con los instrumentos más adecuados, ello lo llevo a sustituir

14 de 52
métodos empíricos por métodos científicos, lo cual fue denominado como
Organización Racional del Trabajo (ORT), fundamentado en los siguientes
aspectos:
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
2. Estudio de la fatiga humana.
3. División del trabajo y especialización del operario.
4. Diseño de cargos y tareas.
5. Incentivos salariales y premios por producción.
6. Concepto de homo economicus.
7. Condiciones ambientales de trabajo (iluminación, comodidad y otros).
8. Estandarización de métodos y de máquinas.
9. Supervisión funcional.

Sin embargo la administración científica le dio poca atención al elemento

humano, preocupándose básicamente por las tareas de organización y
ejecución, y a los factores directamente relacionados con el cargo y función
del operario (tiempo y movimiento).Si bien los métodos de Taylor produjeron
un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de
casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este
enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y a mayor velocidad
agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal. El
sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales,
en contraposición a esto sus críticos afirmaban que las condiciones
“aceleradas” ejercían una presión desmedida en los empleados para que
trabajaran cada vez a mayor velocidad.La importancia concedida a la
productividad, y por extensión a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes
explotaran a los trabajadores y clientes, en consecuencia aumentó la
cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el
patrón de suspicacia y desconfianza que ensombreció las relaciones obrero
– patronales durante mucho años.

15 de 52
1.2.2Henry Gantt y los esposos Gilberth

Henry L. Gantt un ingeniero mecánico al igual que Taylor, se le unió en la

Midvale Steel Company en 1887 donde lo acompañó en sus diversos
trabajos hasta 1901, cuando formó su propia empresa de consultoría en
ingeniería.

Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realizó mucho trabajo de

consultoría en la selección científica de los trabajadores y el desarrollo de
sistemas de incentivos mediante bonos Gantt, abandono el sistema de tasas
diferenciales porque consideró que ere fuente de muy poca motivación y, a
cambio, presentó otra idea, basada en bonificaciones a los trabajadores por
terminar la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado y a los
supervisores por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la ración
diaria, más otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacían, lo
que según Gantt, motivaría que los supervisores prepararan a sus
trabajadores para desempeñar mejor su trabajo.

El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y

registrados gráficamente. Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para
calendarizar la producción; la “gráfica de Gantt” se sigue usando en nuestros
días. De hecho, está traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo.
Desde la década de 1920, se usa en Japón, España y la Unión Soviética.
Además, sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron
inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones
complejas: el Método fe la Ruta Crítica (CPM por sus siglas en inglés),
inventado por Du Pont y la Técnica para Revisión y Evaluación de
Programas (PERT por sus siglas en inglés), desarrollados por la Armada de
Estados Unidos.

16 de 52
Gantt fue contemporáneo y protegido de Taylor y es difícil clasificarlo en una
sola escuela. Sus conceptos de costos organizacionales y su plan de
bonificaciones lo podrían ubicar fácilmente con los tradicionalismos; sin
embargo, en todos sus trabajos Gantt demostró un interés casi emotivo por el
trabajador como individuo y abogo por un enfoque humanitario. En vista de
sus incansables esfuerzos en favor de la clase trabajadora, Gantt tiene lugar
en parte responsable por el crecimiento de la escuela del comportamiento.

Por otro lado el reconocido equipo de los esposos Frank y William Gilbreth
también respaldó y ayudó vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor.
Frank Gilbreth se interesó en los movimientos desperdiciados en el trabajo.
Su empresa constructora se dedicó principalmente a la consultoría sobre el
mejoramiento de la productividad humana. Después de conocer a Taylor en
1907, combinó sus ideas con las de éste para poner en práctica la
administración científica.

Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth contó con la gran ayuda y el
respaldo de su esposa William, ella fue una de las primeras psicólogas
industriales y recibió su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve años
después de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su
negocio de consultoría y fue aclamada como la “primera dama de la
administración” durante su larga vida que terminó a la edad de 93 años.

Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar películas de movimiento para

estudiar los movimientos corporales y manuales, para poder identificar y
eliminar los movimientos inútiles que no se percibían a simple vista. Los
Gilbreth diseñaron a su vez un sistema de clasificación para darle nombre a
17 movimientos básicos manuales que ellos llamaron therbligs, esto les
permitía analizar con mayor precisión los exactos movimientos manuales de
cualquier obrero.

17 de 52
El interés de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el
interés de su esposo por la eficiencia (la búsqueda de la mejor forma de
hacer una tarea determinada) dieron lugar a una rara combinación de
talentos. Frank Gilbreth insistió en que en la aplicación de los principios de la
administración científica, en primer lugar es necesario considerar a los
trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades. También
resulta interesante que los Gilbreth llegaran a la conclusión de que no es la
monotonía del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en el trabajador
sino, más bien, la falta de interés de la administración por los trabajadores.

1.2.3 Teoría Administrativa Henry Fayol

Henry Fayol es considerado como el creador de la Teoría Clásica, nació en

Costantinopla y falleció en Paris, vicio las consecuencias de la Revolución
Industrial y de la Primera Guerra Mundial, se graduó en ingeniería de minas
en ingresó en una empresa metalúrgica y carbonífera donde desarrollo toda
su carrera. Fayol expuso su Teoría de la administración en su famoso libro
“Asministration Industille el Generale”, publicado en 1916.

Este autor escribió aproximadamente en la misma época que Taylor y

postuló lo que para el eran las cinco funciones administrativas, a saber:
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar; lo cual tiene vigencia incluso
hoy en día dado que cualquier escrito sobre administración refiere estas
funciones o una variación con pequeñas diferencias.

Henry Fayol, realizó importantes aportes a los diferentes niveles

administrativos, nacidos de la necesidad de encontrar lineamientos para
administrar organizaciones complejas. En función a esta necesidad
Fayolplanteó los 14 principios de administración los cuales son:

18 de 52
1. División de Trabajo: para un mejor desempeño en el trabajo, la
especialización es fundamental. Entre más se especialice al
empleado, mejor será su eficiencia. Este principio es el mismo que la
división de trabajo de Adam Smith.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes, no siempre
conseguirán la obediencia, si no tienen autoridad personal (liderazgo).
Por ejemplo, cuando se da una orden directa del Director General, los
gerentes tienen la obligación de hacer que se cumpla, no importando
si tienen que sacar de su línea de trabajo a alguno de sus empleados
para lograrlo, pero es una orden y debe cumplirse. Asimismo, deben
poner el ejemplo y cumplirla, para reforzar la presencia de la cadena
de mando, y el hecho de que una orden no se cuestiona, sino se
cumple.
3. Disciplina: Los integrantes de una organización tienen que respetar las
reglas y convenios que rigen en la empresa, aceptando los castigos
que debiere recibir por infracciones a las reglas.
4. Unidad de Mando: las instrucciones sobre una operación particular
deben ser recibidas solamente de una persona.
5. Unidad de Dirección: las operaciones que tienen un mismo objetivo y
seguir un plan. Sinergia para lograr las operaciones necesarias. Es
obligación de los departamentos asistir a los demás para lograr las
tareas y proyectos que son asignados a cada cual, en lugar de negar
ayuda.
6. Subordinación de interés individual al bien común: en cualquier
empresa, el empleado debe tener una preocupación primaria por la
organización.
7. Remuneración: la compensación por el trabajo debe ser equitativa
tanto para los empleados como para los empleadores. Para trabajos
iguales, salarios iguales, lo que promueve tanto la productividad
individual como la competitividad.

19 de 52
 8. Centralización: Fayol creía que a los gerentes les corresponde la
responsabilidad final pero los empleados deben tener autoridad
suficiente para ejecutar adecuadamente su trabajo. Sin embargo cada
organización requiere estimar el grado óptimo de centralización.
9. Jerarquía o cadena escalar: la línea de autoridad en una organización
pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más
bajos de la empresa.
10. Orden: cada individuo debe ocupar el cargo más conveniente para él,
así pues las personas y materiales deben estar en el lugar correcto en
el momento adecuado.
11. Equidad: los administradores deben ser amistosos y equitativos con
los empleados. Firme pero justos. Por ejemplo, se establecen políticas
de amonestaciones, que contemplan los límites permisibles antes de
aplicarlas.
12. Estabilidad del personal: para un eficiente funcionamiento en la
organización, la baja rotación del personal es lo más conveniente.
Procurando que se disponga de personal (sustitutos) para cubrir
vacantes.
13. Iniciativa: debe darse libertad a los empleados para expresar y llevar a
cabo sus ideas, aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espíritu de equipo: promover el espíritu de equipo dará a la
organización un sentido de unidad. Todos los departamentos dentro
de la empresa deben trabajar unidos y apoyarse cuando sea
necesario, para lograr una empresa conjunta.

Fayol fue un autor destacado de su época, sus aportaciones se reconocieron

tiempo después y actualmente todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo
que no se puede concebir una empresa sin un proceso y una división de
funciones o que no trabaje bajo los principios administrativos, etcétera. Sin

20 de 52
embargo se dieron numerosas críticas a su teoría debido a distorsiones y
omisiones del enfoque. Las principales críticas son:
1. Enfoque simplificado de la organización formal: los autores clásicos
conciben la organización sólo en términos lógicos, formales, rígidos y
abstractos, sin dar la debida importancia a los aspectos psicológico y
social.
2. Ausencia de trabajos experimentales: Fayol fundamento sus
conceptos en la observación y el sentido común, su método es
empírico basado en la experiencia directa y no confronta la teoría con
elementos de prueba.
3. Ultrarracionalismo en la concepción de la administración: se analiza el
aspecto racional y lógico de sus proposiciones, en detrimento de la
claridad de sus ideas, lo que se critica por superficialidad y falta de
realismo.
4. Teoría de la maquina: debido a que se considera a la organización
desde el punto de vista del aspecto mecánico, donde a determinadas
causas corresponderán ciertos efectos dentro de una correlación
razonable.
5. Enfoque incompleto de la organización: solo se preocupó por la
organización formal con descuido de la informal, por lo que no
consiguió dar un trato sistemático a la interacción entre las personas y
grupos informales, ni a los conflictos intraorganizacionales y al
proceso de decisión.
6. Enfoque de sistema cerrado: estudió a la organización como su fuera
un sistema cerrado, compuesto de alguanas pocas variables
perfectamente conocidas y previsibles, y de algunos aspectos que se
pueden manejar mediante principios generales y universales.

21 de 52
1.2.4 Teoría Burocrática-Max Weber

Max Weber fue un sociólogo alemán, que desarrolló la teoría de la

administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía
definida en términos muy estrictos y regidos por reglamentos y líneas de
autoridad definidos con toda claridad. Este fue uno de los primeros autores
en estudiar la administración y el comportamiento organizacional desde el
punto de vista estructural.

Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y

objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división
del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la
competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los
resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos.

Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales,

que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las
necesidades humanas. Weber como todos los teóricos de la administración
científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes
para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y
productivas. Si bien hoy en día se concede tanto valor a las innovaciones y la
flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de
la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las
corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón
particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.
Las características de la burocracia ideal de Weber son:

1. Especialización laboral: los trabajos se dividen en tareas simples,

rutinarias y bien definidas.

22 de 52
 2. Jerarquía de autoridad: áreas y posiciones se organizan en una
jerarquía en la que cada una es controlada y supervisada por una
posición superior.
3. Selección formal: todos los miembros de la organización deben
elegirse según las capacidades técnicas que demuestren en
capacitación, educación o exámenes formales.
4. Reglas y normas formales: para garantizar la uniformidad y regular los
actos de los empleados, los administradores deben apegarse a las
reglas formales de la organización.
5. Impersonalidad: las reglas y controles se aplican uniformemente
evitando que se vean influidas por la personalidad y las preferencias
particulares de los empleados.
6. Orientación profesional: los gerentes son funcionarios profesionales,
más que propietarios de las unidades que dirigen. Trabajan por un
salario fijo y desarrollan su carrera en la organización.

Por otro lado tomando en cuenta lo expresado por Chiavenato (2006), se

pueden resumir las disfunciones del modelo burocrático como las siguientes:
1. Internalización de las reglas y apego a los reglamentos: las normas y
los reglamentos se transforman en objetivos, se vuelven absolutos y
prioritarios, con lo que el empleado olvida que la flexibilidad es una de
las principales características de cualquier actividad racional.
2. Exceso de formalismo y de papeleo: la necesidad de documentar y
formalizar todas las comunicaciones dentro de la organización puede
llevar a un exceso de formalidad.
3. Resistencia a los cambios: como todo forma parte de una rutina, el
empleado se acostumbra a una completa estabilidad, por lo que este
se transforma en solo un ejecutor de los procedimientos, por lo que
cuando surge alguna posibilidad de cambio se tiende a interpretar

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 como algo que se desconoce y por tanto que puede traer peligro a su
seguridad y tranquilidad.
4. Despersonalización de la relación: tiene un carácter totalmente
impersonal, pues enfatiza los cargos y no las personas que los
ocupan, el burócrata no toma a los empleados como personas
individualizadas, sino como ocupantes de cargos, con derechos y
deberes previamente especificados.
5. Categorización como base del proceso decisorio: quien toma las
decisiones será aquel que posee la categoría jerárquica más elevada,
independientemente de su conocimiento sobre el tema. Mientras más
se utiliza la categorización en el proceso decisorio, menor será la
búsqueda de alternativas diferentes de solución.
6. Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos: trasforma a las
normas y reglamentos en cosas absolutas, no se considera entonces
que sean relativas a un conjunto de objetivos. Esto provoca en las
personas una profunda limitación en su libertad y espontaneidad
personal, además de la creciente incapacidad de comprender el
significado de sus propias tareas y actividades dentro de la
organización como un todo.
7. Exhibición de señales de autoridad: se tiene la tendencia de la
utilización intensiva de símbolos y señales de estatus para demostrar
la posición jerárquica de los empleados.
8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público, todos los
clientes son atendidos de forma estandarizada, de acuerdo con
reglamentos y rutinas internas, lo que hace que el público e irrite con
la poca atención y desconsideración en la relación con sus problemas
particulares y personales.

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1.2.5 Teoría del “hombre social”- Mary Parker Follet, Chester Barnard

Tal como se ha visto en el desarrollo del tema en las teorías clásicas,

científica y burocrática pareciera que se olvida que lo seres humanos son el
centro de toda organización. Es por ello que surgen autores como Mary
Parker Follett y Chester Barnard que denotaron la importancia de los
aspectos sociales de las organizaciones.

Mary Parker Follett, fue una de las creadoras del marco básico de la escuela
clásica. Además, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el
campo de las relaciones humanas y la estructura de la organización. En este
sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las
nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y la administración.

Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa

a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a
sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. Partía de la
premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones
compartían un fin común como miembros de la misma organización, pero
pensaba que la diferencia artificial entre los gerentes (que giraban las
órdenes) y los subordinados (que aceptaban las órdenes) oscurecía su
asociación natural.

Follett pensaba que las organizaciones debían basarse en una ética de

grupos más que en el individualismo, argumentando que el potencial de los
individuos no se materializaba si no se liberaba en a asociación a un grupo.
El trabajo del gerente era pues armonizar y coordinar los esfuerzos de los
grupos.

El modelo de control “holístico” de Follett no sólo toma en cuenta a las

personas y los grupos, sino también las consecuencias de factores del
entorno, como la política, la economía y la biología, éste fue un importante

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antecedente del concepto de que la administración significa algo más que lo
que ocurre en una organización cualquiera. Follett, al incluir explícitamente el
entorno de la organización en su teoría, preparó el camino para que la teoría
de la administración incluyera una serie más amplia de relaciones, algunas
dentro de la organización y otras más allá de sus fronteras.

Las ideas humanistas de Follett influyeron en la manera de considerar la

motivación, el liderazgo, el poder y la autoridad en nuestros días.

Chester I. Barnard por su parte introdujo elementos a la teoría clásica que

serían desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumió la
presidencia de Bell del Nueva Jersey en 1927, aprovechó su experiencia
laboral y sus vastos conocimientos de sociología y filosofía para formular
teorías sobre las organizaciones. Según este autor las organizaciones
estaban compuestas por personas que establecían relaciones sociales, en
ellas los gerentes debían comunicar y estimular a los subordinados para que
se esforzara más; asimismo decía que una parte importante del éxito de una
organización dependía de ganarse la cooperación de su personal así como
de mantener buenas relaciones con personas e instituciones externas,
reconociendo que la organización depende de inversionistas, proveedores y
clientes, con lo que introdujo la idea de que los administradores deben
observar su entorno y ajustar la organización para conservar el equilibrio.

El hecho de que Bernard reconociera la importancia y la universalidad de la

“organización informal” significó una contribución importantísima para el
pensamiento de la administración. Barnard pensaba que los fines personales
podrían guardar equilibrio con los de la organización si los gerentes
entendían la zona de indiferencia de los empleados; es decir, aquello que los
empleados harían sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente,
cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de

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indiferencia de los empleados (lo que aceptaría el empleado), tanto mayor la
cooperación y la ausencia de problemas en una organización.

Barnard también pensaba que los ejecutivos tenían la obligación de imbuir en

sus empleados un sentimiento a favor de fines morales. Para ello, tendrían
que aprender a pensar en forma que trascendiera su estrecho interés, para
establecer un compromiso ético con la sociedad.

1.3. Época Conductista, décadas de 1930 a 1950

El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la

teoría administrativa: si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la
administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la
teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personas que
trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la
preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización
formal y los principios de administración aplicables a los aspectos
organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su
grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos
psicológicos y sociológicos.

El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en

los Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento
fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la
psicología, y en particular de la psicología del trabajo, surgida en la primera
década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos
básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

a) Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo:

En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El
objetivo de la psicología del trabajo –o psicología industrial, para la

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 mayoría– era la verificación de las características humanas que exigía
cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los
empleados, basada en esas características. Esta selección científica
se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes
en la psicología industrial eran la selección de personal, la orientación
profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del
trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.
b) Adaptación del trabajo al trabajador:
Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida
hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto
predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en
teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el
estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la
motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las
comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro
de la organización.
No hay duda de lo valiosa que fue la contribución de la psicología
industrial en le demostración de la limitaciones de los principios de
administración adoptados por la teoría clásica. Además, las profundas
modificaciones ocurridas en los panoramas social, económico, político
y tecnológico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la
administración. Mientras que en los demás países el liberalismo
económico típico del siglo XIX pasó, a partir de la Primera Guerra
Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la
economía –con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los
cuales la teoría clásica encontraba un ambiente extremadamente
favorable) –, en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los
principios democráticos. Además, con la Primera Guerra Mundial
comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del

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 mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como
potencia mundial.
La gran depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929
intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque
esa crisis se originó en las dificultades económicas de los Estados
Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los países
capitalistas de la economía estadounidense, provocó indirectamente
una verdadera reelaboración de conceptos y una reevaluación de los
principios de administración hasta entonces aceptados con su carácter
dogmático y prescriptivo.
Como se estudiará más adelante, el enfoque humanístico de la
administración comenzó poco después de la muerte de Taylor; sin
embargo solo encontró enorme aceptación en los Estados Unidos a
partir de los años treinta, principalmente por sus características
eminentemente democráticas. Su divulgación fuera de este país
ocurrió mucho después de finalizada la Segunda Guerra Mundial.

1.3.1 Precursor, Hugo Munsterberg:(1913, escribe Psychology and

Industrial Efficiency)

Hablaba y escribía sobre un sinnúmero de temas, desde temperancia en el

adiestramiento de puestos, tanto en artículos populares en el Ladie's Home
Journal como tratados profundos en las más renombradas revistas técnicas.
En esta época, la administración científica no tenía bases muy firmes, debido
a la falta de pretensión intelectual y la mala aplicación de los
presupuestamente expertos. Sin embargo, Munsterberg abogo en su libro
por una mayor participación de la ciencia en la administración, creo el campo
de la psicología industrial aplicando sus técnicas de laboratorio para medir
diferencias psicológicas entre individuos y empleados en situaciones de
trabajo, y a través de esto, abrió una nueva faceta de la administración
científica. El estudio y la explicación científica de diferencias individuales.

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1.3.2 Escuela de las Relaciones Humanas

La escuela humanística de la administración (también denominada teoría de

las relaciones humanas), desarrollada por Elton Mayo, surgió en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
experimento de Hawthorne, fue básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a la teoría clásica de la administración.

La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una

civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen
las más importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la
hegemonía de la teoría clásica y del hecho de no haber sido cuestionada por
ninguna otra teoría administrativa importante durante las cuatro primeras
décadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera
sosegada, específicamente entre los trabajadores y los sindicatos
estadounidenses.

Elton Mayo y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J.

Roethlisberger y William J. Dickson iniciaron su participación en la serie de
estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los
cuales con el tiempo se conocieron como “los estudios de Hawthorne, porque
muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western
Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio,
fueron un intento por investigar la relación entre la cantidad de iluminación en
el centro de trabajo y la productividad de los obreros.

En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores

decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de
productividad. Como los grupos pilotos y los de control fueron separados
para darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo de grupo que
los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión de los
supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la

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conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se
preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención
especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de
Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a
supervisión y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin
embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio
Mayo) especularon que aumento de productividad del grupo de control se
debía a la atención especial que le habían prestado los propios
investigadores.

Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos

informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una
influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western
Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus
relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la
influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto
significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la
gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba
una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que
las demandas de la gerencia.

Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido
por necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el trabajo
y más sensibles a las presiones del grupo de trabajo que al control
administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre
racional, movido por sus necesidades económicas personales.

Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia

cultura y desarrollo una seria de ideas sobre conceptos sociológicos del
esfuerzo de grupo. A través de su obra, se agregó una nueva dimensión a
los entonces existentes conceptos administrativos que para ser eficiente, el

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administrador debe reconocer y comprender al trabajador individual como
persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que necesitan
ser satisfechos.

• Orígenes de la Teoría de las relaciones humanas

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones

humanas son:

a) Necesidad de humanizar y democratizar la administración,

liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica
y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo
estadounidense. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas
se convirtió en un movimiento típicamente estadounidense dirigido a la
democratización de los conceptos administrativos.
b) El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la
psicología y la sociología, así como su creciente influencia intelectual y
sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial. Las
ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo
inadecuado de los principios de la teoría clásica.
c) Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la
psicología dinámica de Kart Lewin, fueron esenciales para el
humanismo en la administración. Elton Mayo es considerado el
fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera
más directa, contribuyeron bastante a su concepción. De igual modo,
fue fundamental la sociología de Pareto, a pesar de que ninguno de
los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras,
sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa
época.
d) Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo
entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en

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 jaque los principales postulados de la teoría clásica de la
administración.

• Conclusiones del experimento de Hawthorne entre 1927 y 1932

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las

relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse
a siguientes:

a) El nivel de producción depende de la integración social.

Se constató que el nivel de producción no está determinado por la
capacidad física o fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría
clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.
Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de
eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos
eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto más
integrado socialmente está en el grupo de trabajo, mayor será la
disposición de producir. Si el trabajador reúne excelentes condiciones
físicas y fisiológicas para el trabajo y no está integrado socialmente, la
desadaptación social se reflejara en su eficiencia.

b) El comportamiento social de los trabajadores.

El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el
comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En
general, los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como
individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de
Hawthorne, los individuos no podían establecer por sí mismo su cuota
de producción, sino que debían dejar que la estableciera e impulsara
el grupo. Ante cualquier trasgresión de las normas grupales, el
individuo recibía castigos sociales o morales de sus compañeros para
que se ajustara a los estándares del grupo. La teoría clásica no llegó a

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 percibir que el comportamiento de los empleados está influenciado por
las normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt
Lewin verificó posteriormente que el individuo se resistirá al cambio
para no apartarse de los parámetros del grupo, en tanto éstos
permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para
provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la
administración no puede tratar a los trabajadores individualmente,
como si fueran átomos aislados, sino como miembros de grupos de
trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los
trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la
administración, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos,
sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan
influenciadas por códigos de conducta grupal. Es la teoría del control
social sobre el comportamiento. La amistad y los grupos sociales de
los trabajadores poseen significado trascendental para la organización
y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la
teoría de la administración.
La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento
social del trabajador al comportamiento mecánico propuesto por la
teoría clásica, basado en la concepción atomística del hombre.

c) Las recompensas y sanciones sociales.

Durante el experimento de Hawthorne se comprobó que los obreros
que producían muy por encima o muy por debajo de la norma
socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los
compañeros; así, los trabajadores de la sala de montaje de terminales
preferían producir menor y, en consecuencia, ganar menos que poner
en riesgo las relaciones de amistad con sus compañeros. El
comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas o
estándares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y

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expectativas con relación a la administración: esas creencias y
expectativas –reales o imaginarías- influyen no sólo en las actitudes
sino también en las normar o estándares de comportamiento que el
grupo define como aceptables, a través de los cuales evalúa a sus
integrantes. Son buenos compañeros y colegas, si se ajustan a esas
normas y estándares de comportamiento, y son pésimos colegas o
compañeros desleales, si transgreden aquellas normas y estándares.
Para Taylor, y para la mayoría de los autores clásicos, predominaba el
concepto del hombre económico, según el cual el hombre es motivado
e incentivado por estímulos salariales y económicos. De allí se deriva
el hecho de que casi todos los precursores de la administración
científica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para evaluar la
eficiencia y bajar los costos operacionales. Taylor afirmaba que si se
elegía un buen método, se seleccionaba el ejecutor adecuado –de
acuerdo con sus características físicas- y se ofrecía un esquema de
remuneración basado en la producción –que aumentara
proporcionalmente a la eficiencia del empleado-, este produciría el
máximo posible hasta el límite de su capacidad fisiológica, si las
condiciones ambientales lo permitían.
Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era
secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador.
Conforme a la teoría de las relaciones humanas, a las personas las
motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobación
social y participación en las actividades de los grupos sociales en que
conviven. De allí surge el concepto de hombre social.
Las recompensas y sanciones no económicas influyen
significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan,
en gran parte, el resultado de los planes de incentivo económico.
Aunque esas recompensas sociales y morales son simbólicas y no

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 materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad
del trabajador.
d) Los grupos informales.
Mientras los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos
formales de la organización (autoridad, responsabilidad,
especialización, estudios de tiempos y movimientos, principios
generales de administración, departamentalización, etc.), en
Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en
los aspectos informales de la organización (grupos informales,
comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes,
expectativas, etc.). La empresa pasó a ser vista como una
organización social compuesta de diversos grupos sociales informales,
cuya estructura no siempre coincide con la organización formal, es
decir, con los propósitos y la estructura definidos por la empresa.
Los grupos informales constituyen la organización humana de la
empresa, que muchas veces está en contraposición a la organización
formal establecida por la dirección. Los grupos informales definen sus
reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones
sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y
expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes
y su comportamiento.
La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de
organización informal: la organización no solo se compone de
personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan
espontáneamente entre sí. Roethlisberger y Dickson comprobaron que
“una organización industrial es algo más que una multiplicidad de
individuos que actúan según sus intereses económicos. Esos
individuos también experimentan afectos y sentimientos, se relacionan
entre si, y en sus trato diario tienden a establecer patrones de
interacción. La mayoría de los individuos que aceptan esos patrones

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 tienden a aceptarlos como verdaderas imprescindibles y obvias, y
reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan.
e) Las relaciones humanas.
En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se
mantienen en constante interacción social. Para explicar y justificar el
comportamiento humano en las organizaciones, la teoría de las
relaciones humanas estudió a fondo esa interacción social. Se
entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes
de los contactos entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide
en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes
mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus
semejantes. En la búsqueda de comprensión, aceptación y
participación, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos
y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones
más inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las
diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos
grupos.
En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones
humanas debido a la gran cantidad de grupos y las interacciones que
se presentan necesariamente. Solo la comprensión de la naturaleza
de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores
resultados de sus subordinados: la comprensión de las relaciones
humana facilita la creación de una atmósfera donde cada individuo es
estimulado a expresarse libre y sanamente.
f) La importancia del contenido del cargo.
La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor
especialización de éste (y, por tanto, una mayor fragmentación). A
pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus
colaboradores verificaron que la especialización extrema -defendida

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 por la teoría clásica- no garantizaba más eficiencia en la organización.
Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de
terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la
monotonía, contrariando la política de la administración de la empresa.
Esos cambios presentaban efectos negativos en la producción, pero al
parecer elevaban la moral de todo el grupo.
A partir de esas conjeturas, se evidenció que el contenido y la
naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador.
Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y
mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del
trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción.
g) El énfasis en los aspectos emocionales.
Los elementos emocionales inconscientes –incluso irracionales- del
comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría
de las relaciones humanas. De ahí que algunos autores los
denominen sociólogos de la organización.

• Dale Carnegie

Dale Carnegie es considerado el gurú fundador del movimiento de auto-

ayuda. Su libro “Cómo ganar amigos e influenciar a la gente”, publicado
originalmente en 1936, ha vendido más de 15 millones de copias. Sus
enseñanzas:

a) La forma de desarrollar la confianza en sí mismo es hacer aquello a lo

que le tiene miedo (confrontar el miedo), y lograr un historial de
experiencias exitosas haciéndolo (reforzar su confianza) – sin
desanimarse por las derrotas iniciales.
b) Es importante buscar personajes modelo. Sus propios fracasos le
hacían admirar a aquellas personas exitosas. Sus libros están repletos

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 de historias y frases de grandes personajes como Lincoln y Benjamín
Franklin.

• Abraham Maslow y Douglas McGregor

Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la

superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos
en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las
organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener
algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas
tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización
deberían sustentar dicha complejidad.

Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen
forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la
base de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de
respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de
crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. En general,
Maslow sostenía que las necesidades de los niveles bajos deben quedar
satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más
altos. En la sociedad contemporánea muchas de las necesidades de los
niveles bajos están, normalmente, satisfechas, así que la mayor parte de las
personas están más motivadas por las necesidades de niveles más elevados
como el ego y la superación personal.

McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja.

Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición
ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y,
adopta posiciones contrarias en cuanto al compromiso de una persona que
trabaja en una organización. McGregor dice que los gerentes de la Teoría X
presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para
que se desempeñen más en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la

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Teoría Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran,
decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento
creativo.

1.3.3 Funciones Básicas de la Organización Industrial

El experimento de Hawthorne permitió el surgimiento de nueva literatura y

nuevos conceptos acerca de administración. Roethlisberger y Dickson, dos
de los más renombrados divulgadores de los resultados de la investigación,
aclaran algunos conceptos representativos de la teoría de las relaciones
humanas, y conciben la fábrica como un sistema social. Según ellos, la
organización industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o
servicios (función económica que busca el equilibrio externo) y brindar
satisfacciones a sus miembros (función social que persigue el equilibrio
interno). La organización industrial debe buscar esas dos formas De
equilibrio de modo simultáneo. Estos dos autores destacan que la
organización de esa época, que sólo se preocupaba por lograr equilibrio
económico y externo, está calcada por completo de la teoría clásica, y carece
de madurez suficiente para conseguir la cooperación del personal, condición
fundamental para alcanzar equilibrio interno.

La organización industrial está conformada por una organización técnica

(instalaciones, máquinas, equipos, productos o servicios, materias primas,
etc.) y una organización humana (organización social). La organización
humana de la fábrica tiene como base los individuos, cada uno de los cuales
evalúa el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo
con vivencias anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la vida.
No obstante, la organización humana de una fábrica es más que la simple
suma de los individuos, debido a que la interacción diaria y constante de
esos individuos en el trabajo origina un elemento común: la organización
social de la fábrica.

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Dentro de la fábrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de
sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos en
símbolos que distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social
"superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisión es objeto de un sistema
de sentimientos de aprobación, rechazo, neutralidad o resistencia. Hechos,
actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales ("buenos" o
"malos") y pasan a tener un significado social. Algunas de esas ideas y
creencias representan más de lo esperado en una situación determinada:
pueden conducir a la cooperación o a la confusión, dependiendo de cómo se
interpreten y apliquen.

La organización técnica y la organización humana, las organizaciones formal

e informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica
uno de ellos, se producen modificaciones en los demás. Además, se
considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio, razón por la cual
una modificación en alguna de sus partes provoca una reacción en las
demás para restablecer la condición de equilibrio existente antes de
presentarse la modificación. Lodi señala la influencia de la noción de
equilibrio social de Pareto en esta concepción.

Función económica: Producir Equilibrio

bienes o servicios externo

Organización
Industrial

Función social: brindar Equilibrio

satisfacciones a los interno
participantes

Figura 3. Funciones básicas de la organización, según Roethlisberger y Dickson

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1.4 Teoría Organizacional de los años 1960 a la fecha
1.4.1Escuela de Sistemas

• Orígenes de la Teoría de Sistemas

La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de

sistemas (TGS).

La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy,
publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o
intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones
conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad
empírica.

Los supuestos básicos de la TGS son:

1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias

naturales y sociales.
2. Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.
3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de
estudiar los campos no-físicos del conocimiento científico,
especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores
que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas
ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la
ciencia.
5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación
científica.

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos
en términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta
cuando se estudian globalmente.

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La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro

de otro más grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada
sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga
algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los
sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito
con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio
cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los
sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los
tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque están constituidos
por una estructura celular que permite contracciones.

1.4.2Modelo Sociotécnico de Tavistock

Fue propuesto por sociólogos y sicólogos del Instituto de Relaciones

Humanas de Tavistock, con base en investigaciones realizadas en minas de
carbón inglesas y empresas textiles hindúes.

Concibe la organización como un sistema sociotécnico estructurado sobre

dos subsistemas:

• El subsistema técnico: conlleva la tecnología, el territorio y el tiempo.

Es el responsable de la eficiencia potencial de la organización.
• El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales
y las exigencias de la organización tanto formal como informal.
Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.

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Estos dos subsistemas presentan una íntima interrelación, son
interdependientes y se influyen mutuamente. El enfoque sociotécnico
concibe a la organización como una combinación de tecnología y a la vez un
subsistema social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque
sociotécnico, importa cosas del medio ambiente, las cuales en base a ciertos
procesos de conversión, convierte en productos, servicios, etc., para
exportar. La tarea primaria de la organización es algo que le permita
sobrevivir dentro de ese proceso de:

- Importación: adquisición de materias primas.

- Conversión: transformación de las importaciones en exportaciones.

- Exportación: colocación de los resultados de la importación y de la

conversión.

El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de producción

requiere tanto una organización tecnológica como una organización de
trabajo. La tecnología limita la especie de organización de trabajo posible,
aunque la organización presenta propiedades sociales y sicológicas propias
pero independientes de la tecnología.

Las organizaciones tienen una doble función: técnica (relacionada con la

coordinación del trabajo e identificación de la autoridad) y social (referente a
los medios de relacionar las personas, para lograr que ellas trabajen juntas).

El subsistema técnico es determinado por los requisitos típicos de las tareas

que son ejecutadas por la organización. La tecnología determina el tipo de
entrada humana necesaria a la organización. También es el factor
determinante de la estructura organizacional y de las relaciones entre los
servicios. Pero este subsistema no puede ser visualizarse aisladamente, ya
que es el responsable por la eficiencia potencial de la organización. Los

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subsistemas técnico y social coexisten, si uno se altera, el otro tendrá
repercusiones.

1.4.3 Teoría Contingente o Situacional

La Teoría Contingente o Situacional nace a finales de los años cincuenta,

surge de investigaciones empíricas aisladas, realizadas con el objetivo de
verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces,
derivando con ello una nueva concepción de empresa, que se adecue
comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por
medio de la identificación de las variables que producen mayor impacto,
donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptación e
interrelación con el entorno externo; explicando que existe una relación
funcional entre las condiciones ambientales y las técnicas administrativas
apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una
teoría única para la solución de los problemas organizacionales.

Entonces, centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa,

dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en
los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca
un equilibrio entre ambos contextos, donde la organización obtenga el mayor
beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como
empresa.

Se considera los factores externos que pueden dividirse, según (Hall, 1973),
en condiciones generales e influencias específicas. Las primeras constituyen
aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas,
mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan
particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o
individuos claves.

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Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones
generales son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2012), cuyo
intercambio con los factores internos de la organización hace que esta
adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al
medio externo.

De lo anterior se entiende, que los aspectos externos a la organización

actúan como variables independientes sobre los modos de organización
interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las
primeras. Esta relación, sin embargo, no se establece como una de tipo
causa-efecto, sino como una toma de decisión de los líderes de la
organización sobre la elección de la alternativa más eficaz ante las
circunstancias externas.

Definitivamente, La Teoría Contingencia plantea que hay una relación

funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas
apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organización. En
esta relación funcional, las variables ambientales se consideran variables
independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como
variables dependientes.

• Adhocracia

Es un tipo de sistema administrativo, el cual es flexible, con pocas

formalizaciones de comportamientos, pero con un alto grado de
especialización horizontal, además en este tipo de sistema existe un traslado
constante de autoridad basado en competencias y no jerarquía. El origen de
la adhocracia está en la creación de las fuerzas-tareas durante la Segunda
Guerra Mundial, cuando los militares creaban equipos ad hoc (aquí y ahora)
que eran inmediatamente disueltas después de sus misiones especificas y
temporales.

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En tal sentido, es muy aplicable en distintas organizaciones, pero depende
de la estructura que éstas posean para presentar un mayor número de
ventajas, sin embargo también posee desventajas.

Entre sus ventajas, se tiene que disminuye el ausentismo de los trabajadores

y la rotación de personal debido a que estos están más cómodos en sus
puestos de trabajo. La adhocracia se puede implementar más fácilmente en
ambientes inestables e informales, con personas independientes y con
iniciativa, lo que facilita la dirección y el control, debido a los reducidos
equipos de trabajo. Permite el desarrollo individual, ya que incentiva a las
personas a trabajar con una mayor necesidad de crecimiento humano.

Entre sus ventajas, es un sistema ineficiente ante la falta de autoridad. La

autoridad se basa en la competencia y no en la jerarquía, por lo que a veces
se pierde la diferencia entre cúspide y el resto de las estructura.

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1.5 Resumen de la Perspectiva Histórica CO

Teorías Precursores y
Énfasis Enfoques Principales
Administrativas Fechas
Doctrina de la Adam Smith (1776) Productividad División del Trabajo
economía clásica
Teoría Charles Babbage Productividad. División del Trabajo.
Organizacional (1832) y Robert Ética y Mejorar las condiciones
Owen (1825) Responsabilidad laborales
con los
empleados
Administración Frederick Taylor Tareas, División del Trabajo
Científica (1856 -1915) Productividad
Administración Henri Fayol (1916) Estructura Organización Formal
Clásica Principios Generales
Funciones del
Administrador
Teoría Max Weber (1864- Estructura División del Trabajo,
Burocrática 1920) autoridad, reglas y
normas formales.
Teoría del Mary Parker Follet, Sistemas sociales La organización basada
"hombre social" Chester Barnard en ética de grupos. El
(1938) gerente dirige y coordina
los grupos. Cooperación
del grupo
Escuela de las Elton Mayo (1925) Personas Organización Informal,
Relaciones motivación, liderazgo,
Humanas dinámica de Grupo
Teoría de Von Bertalanffy Ambiente Organización como
Sistema (1968) sistema, sistema abierto,
enfoque sistémico-
Grupos
Teoría multidisciplinarios.
Contingente 1970 - presente Adhocracia Autoridad basada en
competencias.
Estructura matricial

Tabla 1. Perspectiva Historia del Comportamiento Organizacional. Los Autores, 2015.

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 CONCLUSIONES

De la investigación obtenida acerca de las perspectivas históricas del

Comportamiento Organizacional, se puede concluir:

1. Los aportes de Adam Smith al desarrollo de las organizaciones está

en la demostración de que la productividad aumenta con la división del
trabajo, incrementar la habilidad y la destreza del trabajador y a su vez
al estimular la creación de maquinaria que ahorraran mano de obra.

2. Robert Owen fue uno de los primeros industriales que reconocieron

que el sistema fabril afecta negativamente al personal, defendiendo a
su vez la inversión de la empresa en sus trabajadores como algo
económicamente rentable.

3. Chales Babbage también apunto a las ventajas de la división del

trabajo y destacó la especialización debe ser relevantes para hacer
tanto trabajo mental como físico.

4. La teoría de administración clásica se enfocaron más en el diseño y la

estructura de las organizaciones que en las personas. Dentro de los
principales aportes de Henry Fayol se encuentra su modelo para
reglamentar el comportamiento gerencial a través de los 14 principios
de la administración.

5. La administración científica le dio poca atención al elemento humano,

preocupándose básicamente por las tareas de organización y
ejecución, con la aplicación de los métodos de la ciencia a los
problemas de la administración.

6. La teoría burocrática de Max Weber fue uno de los primeros estudios

de la administración y el comportamiento organizacional desde el

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 punto de vista estructural, planteando un modelo rígido donde todas
las actividades se debían realizar a través de normas y reglamentos
que impedían la creatividad del trabajador por lo cual limitaba su
libertad, espontaneidad personal y capacidad de respuesta.

7. La teoría del “hombre social” se enfocaba en el hecho de que las

organizaciones están compuestas por personas que establecen
relaciones sociales, asimismo los autores enmarcados en ésta teoría
dejaron en claro que las organizaciones no son entes cerrados, con lo
que introdujo la idea de que los administradores deben observar su
entorno y ajustar la organización para conservar el equilibrio.

8. La teoría de las relaciones humanas, las personas son motivadas por

la necesidad de reconocimiento, de aprobación social y de
participación en las actividades de los grupos.

9. La teoría estructural concibe la empresa como un sistema social,

reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal
dentro de un sistema total integrado.

10. En la teoría de sistema, la organización se ve afectada por el

ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye
variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los
sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas. El
comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las
personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por
esto, la administración no puede esperar que consumidores,
proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento
previsible.

11. La Teoría de contingencia establece, que no hay una única forma

óptima de organizar y administrar que sea aplicable a todas las

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empresas, sino que todo depende de las condiciones del ambiente
donde éstas desarrollan sus actividades. De aquí la importancia de
que la gerencia determine los efectos que lo externo origina e incide
en la estructura de la empresa de tal forma que se prepare para
propiciar las acciones que deben ser tomadas en cuenta a favor de su
operatividad.

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