UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA / FACULTAD DE CONTABILIDAD.

AÑO DEL DIALOGO Y LA RECONCILIACION NACIONAL

“UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA”
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

DOCENTE:
ABNER ABEL ACUÑA MOGOLLÓN
CURSO:
ADMINISTRACIÓN III
INTEGRANTES:
 CASTRO PUESCAS IRINNA DEL PILAR
 CHUNGA FIESTAS JUSTO DAVID
 GHUNGA LORO DIANA PATRICIA
 FIESTAS FIESTAS LUCERO CECILIA
 FIESTAS TUME WILLIAM DAVID
 PANTA ANTON FABIOLA
 GONZALEZ PANTA MILAGROS
 PERICHE ECHE SHEYLA STHEFANY
 RUIZ SILVA ARACELY
 RUMICHE AMAYA SHEYLA MERCEDES
 RUMICHE RUMICHE AMANDA LUCIA
 VITE PAZO LEYLI DIANA

07/ DICIEMBRE/2018

ADMINISTRACIÓN III 0
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DEDICATORIA
Dedicamos este presente trabajo a Dios por darnos la vida,
Al docente Abner Acuña Mogollón, encargado del curso
Por inculcar sus conocimientos
Y a todos nuestros seres queridos por apoyarnos
Y motivarnos a ser mejores personas.

ADMINISTRACIÓN III 1
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INDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 3
LA REINGENIERÍA .......................................................................................................................... 4
I. ¿Qué es la reingeniería? .................................................................................................... 4
II. Características ................................................................................................................... 9
III. Tipos de reingeniería ..................................................................................................... 9
IV. Herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos ............................................. 10
V. Cómo implementar la reingeniería ................................................................................. 13
VI. Etapas de la reingeniería ............................................................................................. 13
VII. Beneficios de implementar la reingeniería ................................................................. 14
VIII. Cambios logrados con el rediseño .............................................................................. 14
IX. ¿Por qué hacer reingeniería? ...................................................................................... 15
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 16
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 17
LINKOGRAFÍA .............................................................................................................................. 18

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INTRODUCCIÓN
La reingeniería, es innovación, es explorar nuevas capacidades tecnológicas para
alcanzar nuevas metas, es considerada una herramienta esencial del cambio y lo utiliza
como bandera para alcanzar una ventaja competitiva.

Por otro lado, se basa en el servicio al cliente, ante métodos y procesos inadecuados
que no logran la satisfacción del cliente, el reordenamiento es insuficiente, por lo que
se elabora nuevamente la ingeniería del proceso, con gente dispuesta a pensar y
trabajar de modo diferente en un proceso rediseñado, deshaciéndose de las reglas
anticuadas y las suposiciones básicas de cada uno de los procesos de la organización.

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LA REINGENIERÍA

I. La reingeniería:
Se puede afirmar que la: «Reingeniería es el concepto actual que se le da a los cambios
drásticos que sufre una organización al ser reestructurados sus procesos. La base de la
reingeniería es el servicio al cliente; describe un modelo de negocios, un conjunto
correspondientes de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear
para reinventar sus compañías, a fin de competir en un mundo nuevo»
Sin embargo una nueva definición, viene causando cambios no sólo de las empresas,
sino también cambios de mentalidad que eran los más difíciles y apremiantes para que
se pudiera desarrollar cada etapa por la que pasa una organización cuando resuelve
aplicar esta metodología. Las cuestiones no eran de no salirse de la media. Al revés era
salirse y causar impacto en este nuevo paradigma. Y para eso no fue suficiente con la
muestra de esta nueva llave a ese mundo empresarial. La muestra fue más
contundente cuando pequeñas sociedades y consorcios extranjeros llegaron a irrumpir
con inimaginables técnicas. Llevándose las ganancias a cuestas.
La reingeniería surge en el mundo empresarial, definiéndola como:

 « Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costo, calidad, servicios y rapidez.» 1
Otros autores:
Para estos autores estas mejoras, no siempre se pueden llevar a cabo aunque la
organización haga cambios drásticos. La mano de obra es la clave del éxito, y sin eso
pueden estar diseñados nuevos procesos y disposiciones a fin a la organización; sin
embargo no dará el resultado que se espera. No obstante un cambio radical a veces es
necesario.
Circunscriben el término de reingeniería al rediseño de procesos de trabajo de
negocios y a la implementación de los nuevos diseños. En su obra logran realizar un
manual que sirve para uso de todas aquellas personas que quieran implementar esta
nueva herramienta en su organización.

 «Para ellos no son muchas las personas que logran traspasar las barreras de lo
teórico para llevarlo a la práctica, más que conocimiento sobre el tema hace
falta osadía y disposición a enfrentar un cambio a favor de nuevos enfoques en
función de los procesos» 2

1
Hammer, M. Y. (1994). Reingeniería. Santa fé de Bogotá: Norma.
2
Daniel Morris y Joel Brandon
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 «Plantea que en el diseño o reinversión de los procesos de negocios, las

estructuras, las creencias y el comportamiento organizacional. La Reingeniería
de Procesos genera mejoras dramáticas en la calidad de la organización»3
 «Reingeniería, no se puede apartar de las creencias, valores, cultura y hábitos
de los trabajadores. Una buena partida a favor del logro positivo de los cambios
en la organización, tiene que ver con ese entorno en que se encuentra
sumergido el obrero; y saber lidiar con el personal de una organización en este
sentido, es más valedero que sumergirse en planos estructurales con nuevas
propuestas».4
 Tobón expone que: «Es un medio para lograr cambios radicales en el
desempeño, tomando como las medidas el costo, los tiempos de los ciclos, el
servicio y la calidad, y buscando la mejora de los procesos relacionados con el
cliente para que le agreguen valor real».5
En esta definición se puede presenciar que no basta querer realizar una
reingeniería de procesos. La identificación de la mejora, tiene que estar
palpable en los resultados, mediante el valor agregado que se obtiene de los
cambios ocurridos en los diferentes procesos.
 Que desde la perspectiva que vincula al hombre con su obra, Calidad Total no
sólo reconoce la dignidad y el potencial intelectual del ser humano,
incorporándolo al autocontrol activo de la calidad de lo que hace, sino q u e
adicionalmente a través de este involucramiento lo pone en contacto
estrecho con la naturaleza e importancia de su labor.6
Incluyendo los planteamientos de estos dos autores con respecto a la calidad
total, se puede ver el estrecho vínculo que debe haber entre esta y la
reingeniería para poder complementar el producto final que desea el cliente.
Todo gira en torno a cumplir las expectativas del usuario.
 «En este contexto, el rediseño o reingeniería de procesos es un conjunto de
tareas técnicas, de relevamiento, análisis y diagnóstico de los circuitos
administrativos y de gestión de las organizaciones públicas, destinado a
determinar el estado actual y proponer las medidas para procesar los
requerimientos de los productos internos y la producción terminal –los
productos finales- que justifica la existencia de la institución pública.»7
Esta definición relacionada con las instituciones públicas, identifica el deber ser
de cada organización gubernamental y hacía donde se dirigen los esfuerzos que
estás realizan para lograr la satisfacción de sus clientes.
 «Reingeniería es el rediseño rápido de los procesos estratégicos de valor
agregado y de sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los
sustentan».8

3
Mora Venegas, Carlos (2009). Reingeniería Aplicada a Los Recursos Humanos.
4
Mauricio Lefcovich (2004). Reingenieria de procesos.
5
Citado en Pérez Hurtado, H. (2005). Reingeniería o muerte.
6
Santillan Arturo, G. (2007). Disponible en: http://www.eumed.net/libros/ 2007c
7
(Halliburton, 2006)
8
Manganelly, R. L. (1995). Reingeniería: como aplicarla con éxito en los negocios
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 «Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además

ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los
procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva en base a la satisfacción del cliente».9
 Que se adopta un enfoque de pizarrón limpio; esto es, se hace a un lado las
nociones de cómo se realiza el trabajo ahora y se busca la forma de diseñarlo
para un desempeño óptimo. La idea es eliminar el espacio muerto y las
holguras de tiempo en los flujos de trabajo. Los esfuerzos exitosos de la
Reingeniería están impulsados por el cliente. 10
 Una Reingeniería efectiva del proceso se fundamenta en la reexaminación del
proceso actual y sus objetivos, con miras a conseguir espectaculares mejoras en
su realización. 11
 La reingeniería de procesos es un método que facilita el rediseño de los
procesos de trabajo y la implementación de los nuevos diseños, está
encaminada a hacer que el trabajo produzca su principal beneficio y obtenga
ventajas competitivas. Significa también posicionamiento y reposicionamiento
y está dirigido a una visión de alto nivel cuyo conjunto de intereses y
aplicaciones complementan sus principales directrices, alcanzándose mayores
niveles de eficiencia y efectividad a menos costo.12
 La reingeniería como una comprensión fundamental y profunda de los procesos
de cara al valor añadido que tienen para los clientes, para conseguir un
rediseño en profundidad de los procesos e implementar un cambio esencial de
los mismos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas del
rendimiento,modificando al mismo tiempo el propósito del trabajo y los
fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si es preciso unas
nuevas estrategias corporativas. 13
 La mayoría de las definiciones expuestas plantean o identifican que para
realizar la reingeniería de procesos, la organización debe olvidar los procesos
actuales y dar origen a una nueva etapa de procesos, la hoja en blanco.
 Para León Santos:
Discrepa en cuanto a que todo comienzo desde cero estaría implicando algo así
como rechazar los aprendizajes positivos del pasado, lo cual no está muy lejano
de plantear que la actuación de la organización no ha generado estructuras
útiles para la situación actual.
Afirma que la aplicación de la reingeniería de procesos en los sistemas de
información permite llegar a obtener un modelo diferente, el cual no solo
mejora las condiciones de trabajo, el ambiente, el impacto, la aparición de
nuevos valores en los miembros de la organización, sino también introduce

9
Benoit, G. (1996). Reingeniería del cambio: diez claves para transformar la empresa.
10
Daft, Richard l. (2000). Teoría y Diseño Organizacional.
11
Heizer, J. Y. (2001). Dirección de la Producción. Decisiones Estratégicas.
12
Artiles, Visbal, S. y. (1998). La reingeniería de procesos en los sistemas de información.
13
González, J. A. (1999). Reingeniería de procesos empresariales. Teoría y práctica de la reingeniería de
la empresa a través de su estrategia, sus procesos y sus valores corporativos.
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resultados que tributan a los procesos cualitativos de las organizaciones de

información.14
 La reingeniería implica normalmente enfrentarse a los cambios por adoptar con
la mente limpia de la historia pasada; se recomienda pensar en la situación a la
que se aspira para a partir de ahí, idear y diseñar los medios necesarios, sin
sentirse atados por lo que se está haciendo, que supondrá un lastre a las
nuevas ideas.
Afirma también que la reingeniería, cuando tiene éxito, produce un salto
cualitativo equivalente a varios años de progreso continuo y, a veces, va más
allá de lo que se conseguiría con los métodos de mejora progresiva. Esto
implica riesgos, que deben estar compensados por los beneficios a obtener, por
lo que es obligatorio que los proyectos de reingeniería estén impulsados por los
requisitos del mercado, de los clientes, que ya no se conforman con las
características similares que les ofrece el abanico de competidores, sin
iniciativas atractivas. 15
 Que existen varios retos para la aplicación de la reingeniería que se determinan
entre los factores que se incluyen en el conocimiento. El trabajo del
conocimiento es en cierta medida desordenado a diferencia de los procesos
empresariales operativos o administrativos, en los cuales los insumos tangibles
son introducidos de una forma previsible y estructurada transformándolos en
productos. Los insumos y los trabajos del conocimiento- ideas, interrupciones y
inspiraciones suelen ser menos tangibles e independientes. No existen unas
secuencias de tareas predeterminadas que, si se llevan a cabo garantizan el
resultado deseado» 16
Los autores exponen que mediante las diferentes definiciones presentadas en este
trabajo, se puede encontrar una gran diversidad de opiniones en cuanto a lo
imprescindible que sería utilizar la reingeniería como herramienta en instituciones de
información con un mínimo de resultado a favor de la satisfacción del usuario; sin
embargo no todo suena muy acogedor; se requiere que los usuarios y el capital
humano relacionado con la organización tengan una participación activa en todo los
procesos, ello implica poner todo el conocimiento en función del desarrollo
organizacional, partiendo de los cambios sustantivos que este tipo de enfoque genera.

 Ponjuán y Villardefranco reconocen los avances aportados por la reingeniería

se centran en:
1. Optimiza los procesos organizacionales.
2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna de manera más rápida.
3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización.
4. Eliminar datos y operaciones innecesarias.
5. Reducción de tiempos y de costos de los procesos».

14
Ponjuan, Dante, G.(2005). Principios y métodos para el mejoramiento organizacional.
15
Zaratiegui, J. R. (1999). La Gestión por procesos: su papel e importancia en la empresa.
16
Stanislav Ranguelov. (2002). Reingeniería de los procesos del conocimiento.
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 Pérez Canto y Ureña López identifican que las principales aportaciones de la

reingeniería se basan en:
- La empresa se basa más en procesos completos que en fragmentados por
departamentos.
- Cada proceso tiene un responsable. Por ello, el grado de pertenencia y
responsabilidad aumenta, y se redefine el concepto de trabajo.
- Las estructuras y los sistemas pasan a ser más flexibles.
- Se elimina o reducen las áreas que no agregan valor, y la estructura responde
a unidades de negocios.
- Se mejora la respuesta a las necesidades del cliente en dos dimensiones, la
calidad y la rapidez.
- El liderazgo se fundamenta en controles estratégicos.
- La motivación y la satisfacción del personal aumentan, y su retribución
depende del esfuerzo.
- Se reducen costes al eliminar la burocracia y algunos controles innecesarios.
 Que un avance importante de esta herramienta es que enfoca todo sus
esfuerzos en que las compañías tienen que organizarse en torno a sus
procesos. 17
Debilidades como:

 Consiste en que se tienen expectativas irreales, se aplican análisis inadecuados

y no se considera el comportamiento humano.
Aunque para Hammer y Champy se centran en que las características culturales
dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de
reingeniería antes de que comience.18
 "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los
procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas
críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez". 19
En la definición anterior planteada existen cuatro palabras claves: Fundamental,
Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniería buscará el por qué se está realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

17
Hammer, M. Y. (1994). Reingeniería. Santa fé de Bogotá: Norma.
18
Paul Sharman. El Rol del análisis económico y de desempeño en la reingeniería de procesos.
Hammer, M. Y. (1994). Reingeniería. Santa fé de Bogotá: Norma.
19
Definición planteada por Hammer y Champy
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II. Características
 Se sustituye la mejora continua y se lleva a cabo una mejora radical.
 El mercado tiene una marcada relevancia, buscando que el bien o servicio
ofrecido sea considerado por los consumidores como el mejor entre los demás
similares.
 Permite medir los resultados mediante factores externos como por ejemplo: la
participación en el mercado.
 Se orienta en función de los procesos básicos de la empresa.
 Cuestiona los propósitos y principios de los negocios.
 Permite ver el incremento de los esfuerzos.

III. Tipos de reingeniería

Existen tres tipos de reingeniería de procesos que una compañía puede emprender: 20

a) Reingeniería de mejora de costo

Este proceso puede conducir a increíbles reducciones de los costos de los
procesos no esenciales, más allá de lo que se puede lograr con los esfuerzos
tradicionales de reducción de costos.
b) Reingeniería para lograr la paridad
Dentro de los procesos de producto principal del negocio, pretender llegar a
ser, con el esfuerzo de la reingeniería, el mejor de su clase, al mismo tiempo
que se logra la paridad competitiva con los que en el pasado establecieron las
normas y pusieron las reglas.
c) Reingeniería para un punto de innovación radical
Intenta encontrar y realizar puntos de innovación radical, cambiar las reglas y
crear la nueva definición del mejor de la clase para todos los que están
tratando de llegar a serlo.

20
"Marketing: Concepto y estrategias". 9na edición. McGraw Hill. 1997. 877 pág.
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IV. Herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos21

Para realizar en forma adecuada el diagnóstico y la evaluación de los procesos es
necesario utilizar las herramientas y técnicas específicas que existen para ese
cometido.
Herramientas usuales recomendadas:
a) Brainstorming: Es una técnica que puede aplicarse tanto para identificar,
comprender y dimensionar problemas, como para determinar sus causas o las
soluciones a los mismos.
Contempla dos etapas, la primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el
mejoramiento de las mismas, utilizando reglas como: eliminar las ideas
dominantes, no realizar críticas, darle la bienvenida a toda idea, incorporar una
idea por vez, pero generando muchas. La idea principal es potenciar el
pensamiento divergente. Es importante que el grupo de trabajo conformado,
incluya al responsable principal del proceso en cuestión y al personal de las
distintas áreas funcionales que intervienen en su desarrollo.
b) Diagrama de afinidades: Es una representación gráfica y visual de la realidad,
cuya meta es organizar mejor la información y encontrar afinidades en las ideas
expuestas. Forma de aplicación:
 Agrupar ideas, hechos comentarios, opiniones o problemas surgidos del
brainstorming
 Detectar afinidades según sector, problema, producto que los origina,
puede ser una guía
 Esta información luego es contenida en conjuntos con nombres
específicos, ej: conjunto "x"
 Aquellos elementos que no encuentren afinidad con otros se sitúan en
el conjunto "mixto" para un análisis posterior

21
«La necesidad de la gestión por procesos»
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c) Diagrama de interrelaciones: Es utilizado para comprender problemas que

tienen un vínculo de causa-efecto'. El objetivo de esta herramienta es
encontrar la raíz tanto de uno, como de más problemas. El aspecto que recibe
un mayor número de flechas (efecto clave), necesita ser rápidamente atacado
porque puede ser un cuello de botella.

d) Matriz de actividades con problemas: Se utiliza como medio para vocalizar el

análisis de los problemas que el equipo de trabajo haya logrado establecer.
Permite además, enfocar el mejoramiento de áreas específicas del proceso con
valor agregado. Es un instrumento adecuado para ser utilizado una vez
obtenidos los resultados del brainstorming, el diagrama de procesos y otras
herramientas y técnicas (entrevistas, encuestas, etc.). Una recomendación es
que sea lo más simple posible.

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e) Diagrama de causa y efecto: La originalidad y particularidad de este diagrama

es que circunscribe las causas probables de los problemas en categorías bien
definidas y diferenciadas, aplicables a todo tipo de procesos. Las categorías
usuales, mano de obra, máquinas, método, materia prima y medio ambiente-
pueden ser sustituidas por cualquier otro conjunto de categorías en función de
las características del proceso analizado.
El diagrama tiene dos reglas fundamentales:
 Causa probable: todo aquello que genere un determinado efecto.
 Problema: efecto que se constituye en un elemento mensurable.

f) Gráfico de control: Se utiliza en el análisis de procesos con el fin de detectar de

manera rápida, cuales son los desajustes o deficiencias producidas e investigar
sus causas.
El gráfico está acotado por:
 Un límite de calidad superior (LCS)
 Un límite de calidad inferior (LCI).
Entre los cuales se fija un límite de calidad (LC) definido por la organización. Lo
importante será observar que desajustes (problemas/errores), se posicionan
por debajo o por encima del límite de calidad (LC), según sea el caso y
establecer sus causas.

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V. Cómo implementar la reingeniería22

El rumbo básico para definir la reingeniería de procesos, está compuesto de tres fases:

1. El descubrimiento: Se debe definir una visión estratégica que determine la

manera de modificación de los procesos en búsqueda de la competitividad y
domino del mercado.
2. El rediseño: es la fase donde se planifica, detalla y organiza todo el proceso de
rediseño.
3. La ejecución: Considerada la última fase, Se lleva a la realidad el rediseño
planteado con el fin de alcanzar la visión estratégica definida en la primera
fase.

Para llevar a cabo la implementación de reingeniería se lleva un proceso que incluye:

1. División del proyecto en unidades manejables, trazar metas alcanzables y
cuantificables.
2. Definición de objetivos alcanzables, dejando de lado las metas muy ambiciosas
para concentrar esfuerzos en avances pequeños, pero seguros y constantes.
3. Se debe transformar la administración intermedia para inclinar su visión hacia
la necesidad del cambio, para que fluya adecuadamente los tratados,
directrices, desde la dirección hacia los empleados de los niveles bajos.
4. Se deben acoger tecnologías de información como herramienta innata de la
empresa, de manera que se acelere la comunicación, la respuesta y la
disminución de tiempo en trámites. Concentrado mayor tiempo en la aplicación
de la estrategia.

VI. Etapas de la reingeniería

La metodología para el rediseño de procesos se puede utilizar para dar respuesta a
distintas situaciones:

 Corrección de deficiencias en el proceso

 Reestructuración en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o
necesidades de los usuarios, reformas administrativas, etc.)
 Para estructurar un proceso enteramente nuevo

En general la tarea de reingeniería implica tres etapas, las cuales son:

 Plan estratégico: La definición de un Plan estratégico es un requisito anterior

ineludible. Es un aspecto clave la verificación de la estrategia de la organización
analizando las probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener
como resultado del re diseño. Se deben definir a partir de los objetivos y metas
fijadas en la organización, cuales serán los procesos cuyo re diseño es
prioritario.

22
"Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los negocios"Mc Graw Hill, 1994.282 páginas.
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 Análisis de los procesos y propuestas: El rediseño o reingeniería del proceso

solo tiene sentido si es coherente con la estrategia de la organización. El
rediseño es imposible si no se enfoca el esfuerzo teniendo en cuenta los
objetivos específicos previamente establecidos. Esta etapa incluye la
descripción y análisis de los procesos, la elaboración de propuestas de mejoras
y la planificación de los cambios que se deberían realizar.
 Implementación: Es precisamente a partir de la implementación que se
obtendrán los objetivos propuestos en el rediseño o reingeniería, de modo que
esta etapa es de vital importancia, tal vez la más conflictiva y difícil, aún en los
casos que se cuente con propuestas brillantes que indiquen posibilidades
espectaculares de mejoramiento.

VII. Beneficios de implementar la reingeniería

Algunos beneficios que puede alcanzar una empresa rediseñar son:

 Cambio en los procesos actuales a procesos más eficientes.

 Cambio a procesos que requieran menor control y verificación.
 El comportamiento de los trabajadores se torna activo, aportan ideas,
opiniones y participan en la mejora y avance de los procesos.
 Combinación de tareas, convirtiendo varias en una sola integral.
 Una mejor organización del trabajo

VIII. Cambios logrados con el rediseño

 Las unidades de trabajo dejan de ser considerados departamentos funcionales
y pasan a ser equipos de proceso.
 Los oficios dejan de ser consideradas tareas simples y pasan a ser trabajos
multidimensionales.
 Al trabajador deja de ser supervisado, pasa a ser autónomo, pues se le dan las
facultades necesarias para desempeñar su trabajo.
 La preparación muta de entrenamiento a educación.

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 Las actividades ya no medirán el desempeño, se empezará a medir el

desempeño y compensación según los resultados.
 Se otorgan ascensos en base a las habilidades y no en el en base al
rendimiento.
 Se cambian los valores proteccionistas, por valores productivos.
 Los gerentes dejan de ser supervisores y asumen un papel de entrenadores y
capacitadores.
 Se transforma la estructura organizacional, se aplana, se torna menos compleja
y con mayor flexibilidad para adaptarse a determinados requerimientos del
ambiente de cambio.
 Los ejecutivos dejan de perseguir el reconocimiento individual, asumen el papel
de líder y ejercen la motivación del equipo de trabajo.

IX. ¿Por qué hacer reingeniería?

Son las tendencias que están provocando estos cambios: Consumidores, Competenci y
Cambio23. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron
en el pasado.

a) Consumidores:
Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden
pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos
hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.
b) Competencia:
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el
mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no
sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a
calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas
formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que
estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de
competencia.
c) Cambio:
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero
también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha
cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y
persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado.

23
Según Según Hammer y Champy
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CONCLUSIONES
 La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el
proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los
negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información.
En el futuro continuará moviendo el negocio.

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BIBLIOGRAFÍA
 "Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los negocios". Mc Graw Hill, 1994.282
páginas.
 "Marketing: Concepto y estrategias". 9na edición. McGraw Hill. 1997. 877 pág.
 «La necesidad de la gestión por procesos»
 Reingeniería. Santa fé de Bogotá: Norma
 Reingeniería Aplicada a Los Recursos Humanos
 Reingeniería de procesos
 Reingeniería o muerte
 Reingeniería: como aplicarla con éxito en los negocios
 Reingeniería del cambio: diez claves para transformar la empresa.
 Teoría y Diseño Organizacional
 Dirección de la Producción. Decisiones Estratégicas.
 La Gestión por procesos: su papel e importancia en la empresa

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LINKOGRAFÍA
 https://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos
 https://www.webyempresas.com/reingenieria/
 https://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml
 https://www.organizacionempresa.xyz/tipos-de-reingenieria/


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