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Historia de Chicago Bridge & Iron, CBI Industries, Inc.:

CBI Industries, Inc. 800 Jorie Boulevard Oak Brook, Illinois 60522-7001 Estados Unidos (708) 572-7000 Fax: (708) 572-7405

Estados Unidos (708) 572-7000 Fax: (708) 572-7405 CBI Industries, Inc. era una empresa de ingeniería, procura

CBI Industries, Inc. era una empresa de ingeniería, procura y construcción (EPC, por sus siglas en inglés). La sede corporativa se encontraba en La Haya, Países Bajos. La sede administrativa estaba ubicada en The Woodlands, Texas - Estados Unidos. [1]

Así pues, CBI Industries, Inc. era el líder mundial en la fabricación de recipientes para el almacenamiento de petróleo, gas y agua, a través de su filial Liquid Carbonic, el mayor productor de gases industriales. Principalmente involucrado en los negocios de suministro de energía y proyectos municipales, CBI Industries, Inc. operó en cientos de países en todo el mundo. Según uno de los herederos del fundador, “El viejo chiste es que Chicago Bridge & Iron Company no está en Chicago, no construye puentes y no usa hierro”. [2]

Entonces, “The Chicago Bridge & Iron Co.” precursora de CBI Industries, Inc. se estableció en 1889 mediante la fusión de dos empresas. Una de estas compañías era una empresa de ingeniería con sede en Minneapolis dirigida por Horace Ebenezer Horton, quien se distinguió por la construcción de algunos de los primeros puentes metálicos en Estados Unidos (EE.UU.) sobre el río Mississippi. El otro era “Kansas City Bridge and Iron Company”, operado por George Wheelock y A.M. Blodgett. En los tres años anteriores a la fusión, esta compañía construyó más de 500 estructuras en todo EE.UU.

Recopilado por: Ing. Mec. Carlos Perdomo, Ccs. Adm. en fecha 18-06-2019.

La nueva compañía se mudó a Washington Heights, Illinois, un suburbio de Chicago, que proporcionaba fácil transporte ferroviario a las fundiciones y acerías de la zona. Aunque tomó varios meses reubicar la maquinaria de Kansas City, Chicago Bridge & Iron inmediatamente comenzó a aceptar trabajos para construir puentes.

En 1890, Chicago Bridge & Iron absorbió las operaciones de George E. King Bridge Company, con sede en Des Moines. King era un constructor de puentes establecido en Iowa, un mercado que Horton y sus nuevos socios no habían podido romper. Mientras tanto, King se sintió atraído por el interés en la fabricación de instalaciones metálicas de sus nuevos socios.

La demanda de puentes en este momento fue extraordinaria. En las décadas posteriores a la Guerra Civil, los ferrocarriles ayudaron a establecer comunidades rurales en crecimiento. A medida que el comercio crecía, las demandas sobre el transporte seguían. Entre tantos puntos, había ríos, arroyos y quebradas, y cada ruta requería su propio tramo.

Hasta ese momento, los puentes de madera estaban a la orden del día. Pero si bien estos eran robustos, eran susceptibles a la putrefacción y falla estructural. La respuesta fue puentes de hierro, que pocas empresas de fundición estaban equipadas para diseñar o fabricar. Con una demanda alta, Chicago Bridge & Iron ganó contratos para construir varios cientos de puentes para 1893. Otras estructuras que se contrataron para construir incluyeron las primeras torres de agua metálicas, tuberías conexas y un Anfiteatro de Intercambio de Caballos para los patios de Chicago.

Ese año, sin embargo, las irregularidades en el financiamiento del ferrocarril, las malas prácticas bancarias y el fracaso de los cultivos agrícolas causaron una severa depresión económica de cuatro años que casi cerró a naciente Chicago Bridge & Iron. Luego, en 1897, un incendio devastador destruyó casi toda la operación. Ante la tremenda tarea de la reconstrucción, King optó por dejar la corporación para concentrarse en sus intereses bancarios y agrícolas

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más rentables. Si bien Horton tardó casi seis años en pagarle a King, él emergió como el único accionista de la compañía.

A medida que se reconstruía la planta de Washington Heights, el trabajo bajo

contrato se recuperaba gradualmente de otras fábricas que trabajaban bajo subcontratación. Además, las torres de agua de la compañía se volvieron extremadamente populares después de que el hijo de Horton, George Horton, perfeccionara el fondo de un tanque hemisférico que eliminó la necesidad de una cubierta de tanques compleja. Este negocio ayudó a la compañía a superar un período extremadamente difícil en el que se cerraron todas las oficinas de ventas fuera de Chicago.

A principios de siglo, la compañía estaba de nuevo en pie y emprendiendo sus

primeras empresas en Canadá. Pero una disputa comercial encubierta librada

por firmas canadienses y el gobierno convenció a Horton de abandonar Canadá y nunca más volver a hacer negocios allí. Su hijo George, sin embargo, logró ganar varios contactos importantes por su cuenta, comprando los materiales de la compañía de su padre.

La compañía entró en 1907 con un fuerte crecimiento, con contratos para varios cientos de tanques de agua, cientos de puentes y estructuras misceláneas. Más tarde, ese mismo año, un segundo pánico financiero hizo que la economía estadounidense cayera en picada. Los fondos públicos, que los municipios solían comprar para tanques de agua y puentes, se evaporaron casi durante la noche. Los contratos se cancelaron y, una vez más, Chicago Bridge & Iron se vio forzado a una reducción de personal.

Estas condiciones se hicieron más difíciles por el hecho de que todos los productos de acero en ese momento estaban sujetos a los costos de envío artificial de Pittsburgh, independientemente de dónde se fabricaron. Esto evitó que Chicago Bridge & Iron compitiera efectivamente en el Este (EE.UU). En un esfuerzo por abrir este nuevo mercado, la compañía estableció una segunda instalación en 1911 en Greenville, Pennsylvania, en las afueras de Pittsburgh.

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Horace Horton murió el 28 de julio de 1912, dejando el negocio a su esposa y cinco hijos. El hijo mayor, George, más tarde surgió como líder de la empresa. Sin problemas por los prejuicios anti canadienses de su padre, George Horton fusionó rápidamente sus propias operaciones canadienses con Chicago Bridge & Iron, estableciendo una nueva fábrica en Bridgeburg, Ontario, cerca de las Cataratas del Niágara. Otros negocios surgieron en Cuba, donde había demanda de melaza, agua y, más tarde, tanques de petróleo. Poco después, se le pidió a la compañía que construyera tanques de agua con la forma de una botella de leche, una piña y un “melocotón”. Diversificando aún más, se pidió a Chicago Bridge & Iron que construyera instalaciones de bombeo de agua para la Ciudad de Chicago.

Para 1914, cuando la guerra en Europa comenzó a calentarse, los beligerantes comenzaron a comprar más y más material de guerra de los fabricantes estadounidenses. Esto dinamizó la economía estadounidense y ayudó drásticamente el crecimiento de Chicago Bridge & Iron. Solo tres años después, de que Estados Unidos entró en la guerra y muchos de los empleados de la compañía se fueron al ejército, Chicago Bridge & Iron recibió cientos de órdenes relacionadas con la guerra, incluida una para construir 150 barcazas de 5,000 toneladas.

Al término de la guerra en 1919, George Horton decidió no involucrar a su compañía en la reconstrucción de Europa. Se dijo que los gobiernos allí, no eran tan dignos de crédito como los gobiernos de Centro y Sudamérica. Esta decisión dio sus frutos cuando Chicago Bridge & Iron comenzó a tomar grandes pedidos de enormes tanques de almacenamiento de petróleo, primero en los Estados Unidos y luego en Cuba, Venezuela, Aruba y México. Más tarde llegaron pedidos adicionales de las Indias Orientales Holandesas, Malasia, India y China. El tremendo negocio de los tanques también llevó a Horton a eliminar el negocio de construcción de puentes de la compañía, en favor de las estructuras de chapa de acero.

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Horton hizo un descubrimiento importante durante este tiempo. Al observar cómo sus ingenieros pasaban tanto tiempo perforando agujeros de remaches con plantillas, Horton concibió un perforador de remaches de 12 agujeros, capaz de perforar una docena de agujeros de remaches perfectamente colocados a la vez. Este "Espaciador de Chibridge – (Chibridge Spacer)" acortó los cronogramas de producción, permitiendo a la empresa asegurar más negocios. Más tarde, Horton abandonó los remaches completamente, favoreciendo las costuras soldadas a prueba de fugas.

Mientras tanto, la compañía experimentó una breve huelga laboral en octubre de 1919 cuando, poco después de organizarse, los trabajadores salieron. Al preguntarle por qué se declararon en huelga, los trabajadores respondieron que su sindicato estaba buscando una tienda cerrada y mejores beneficios. La huelga se resolvió después de 18 días.

En 1922, Chicago Bridge & Iron compró los derechos de un sistema de almacenamiento de "techo flotante" patentado por un ingeniero de la Oficina de Minas llamado John H. Wiggins. El diseño permitió que el techo del tanque flotara sobre el producto almacenado, atrapando el contenido y evitando pérdidas por fugas o evaporación. Otro producto importante para la industria petrolera, destinado al almacenamiento de gas natural, fue el “Hortonsphere” o “Horton sphere”, lleva el nombre de Horace Ebenezer Horton (1843-1912), un recipiente de acero esférico capaz de mantener el gas bajo una gran presión.

En diciembre de 1923, Horton Steel Works en Bridgeburg sufrió un incendio debilitante. Durante la reconstrucción de esta planta, Chicago Bridge & Iron fusionó la planta de Horton con otra empresa canadiense, Des Moines Steel. En 1929, gracias a su negocio de tanques, Chicago Bridge & Iron absorbió la gran planta de Reeves Brothers en Birmingham, Alabama. Más tarde, ese mismo año, sin embargo, un desplome del mercado de valores hundió al mundo en la Gran Depresión. Una vez más, las órdenes de Chicago Bridge &

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Iron se aplazaron o cancelaron, las ganancias cayeron en picada y los empleados fueron despedidos.

Sin embargo, sobreviviendo gracias a un poco de trabajo de la industria petrolera, a saber, en Oriente Medio, las Indias Orientales Holandesas e Italia, Chicago Bridge & Iron siguió adelante con planes para incorporar nueva tecnología de soldadura por arco eléctrico en sus productos. Este nuevo proceso permitió la soldadura de estructuras completas, en lugar de solo fondos de tanques y techos. Esto redujo enormemente el peso de las estructuras, dando como resultado diseños más eficientes.

La compañía nuevamente enfrentó problemas laborales en 1930 cuando las nuevas leyes laborales levantaron ciertas restricciones a la organización sindical de trabajadores. Pero cuando surgió el problema ante los trabajadores sin representación en Chicago Bridge & Iron, los empleados rechazaron a los representantes laborales externos y establecieron su propio sindicato independiente. Aún así, los constructores nómadas de tanques de la compañía quedaron sin representación. Los sindicatos locales de Boilermakers incitaron batallas con los "tanques" de la compañía y mataron a muchos durante los enfrentamientos armados. Los Boilermakers luego acordaron negociaciones que llevaron al establecimiento de un sindicato asociado para constructores de tanques transitorios.

Chicago Bridge & Iron ingresó a varios campos nuevos durante la década de 1930. Mientras la planta canadiense comenzó a construir intercambiadores de calor y barcos con casco soldados, la derogación en 1933 de la Prohibición condujo a contratos masivos de cervecería para las plantas estadounidenses. Una vez más, los proyectos de obras públicas, incluidos los trabajos en el Puente de la Bahía de San Francisco y la Autoridad del Valle de Tennessee, proporcionaron ingresos muy necesarios. Los despidos se revirtieron en 1934 y, al año siguiente, la compañía comenzó a contratar nuevos empleados. El trabajo posterior incluyó la construcción de barcazas y el trabajo en plantas nucleares y químicas.

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El estallido de la guerra en diciembre de 1941 puso a Chicago Bridge & Iron en pie de guerra. Por acuerdo con el gobierno, a la compañía se le asignó la construcción de diques secos (dry docks) y barcos, para los cuales compró terrenos en Morgan City, Louisiana. En enero de 1942, Chicago Bridge & Iron tomó el control de un patio del Pacífico en Eureka, California, y más tarde estableció instalaciones en Newburgh, Nueva York, y Séneca, Illinois. A medida que la construcción comenzó en estos lugares, familias enteras fueron reubicadas de otros lugares de la compañía. El empleo se disparó de 4,000 empleados en 1941 a 20,000 al año siguiente.

El primer contrato de la compañía fue para 40 Landing Ship Tanks, o (LSTs), que fueron diseñados para entregar maquinaria móvil pesada desde barcos de guerra hasta las cabezas de playa. La construcción comenzó en LSTs inmediatamente. De hecho, los barcos se construyeron como se construyó el patio, y pocos de los empleados eran constructores de barcos capacitados. Muchos aprendieron sus trabajos a medida que avanzaban. La compañía también construyó diques secos, capaces de sacar del agua embarcaciones de 100.000 toneladas para reparaciones, e instalaciones subterráneas de almacenamiento de combustible en Pearl Harbor y, cerca del final de la guerra, en SubicBay, en Filipinas.

A medida que la guerra se acercaba a su fin, Chicago Bridge & Iron era muy apreciado por su excelente programa de producción y control de costos. Después de construir 157 LSTs, George Horton les recordó a los empleados en febrero de 1945 que la producción de guerra estaba terminando y que "un contratista sin contratos no es mucho". Un mes después, Horton murió en un accidente automovilístico. Los directores de la compañía, ansiosos por evitar la desorganización ruinosa, eligieron a Horace, el hermano menor de George Horton, presidente de la compañía, y el ingeniero de carrera Merle Trees, presidente de la junta.

Más tarde ese año, John Wiggins anunció que estaba terminando sus acuerdos de diseño y consultoría con Chicago Bridge & Iron Co, y que iba a

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trabajar para un rival, la General American Transportation Corporation. Esto amenazó con sacar a la compañía de su línea más rentable en tiempos de paz precisamente en el momento equivocado. Trees lanzó un desafío a sus ingenieros para desarrollar una tecnología mejorada de techo flotante libre de la patente de Wiggins. Operando en un corto plazo, los ingenieros lograron diseñar un modelo original de Horton.

La compañía entró en el período de posguerra en una condición financiera muy sólida, sin préstamos bancarios. Las condiciones del mercado fueron favorables para un fuerte crecimiento, debido a la demanda acumulada de obras públicas y proyectos industriales. La Chicago Bridge & Iron (CB&I) recibió pedidos para una variedad de sus productos estándar, los tanques de agua y petróleo, pero también se le pidió que construyera recipientes de presión y contención para las industrias de la energía nuclear y pruebas nucleares emergentes.

Pero la compañía enfrentó dos serios impedimentos para los negocios de la posguerra. Primero, pocas compañías podrían encontrar suficientes dibujantes calificados para diseñar estos productos. Si bien algunos talentos podrían ser contratados fuera de los competidores, las oficinas de diseño de la compañía aún no pudieron mantenerse al día. También hubo una escasez de ingenieros de construcción con experiencia. Y, en segundo lugar, CB&I, como se había conocido, se enfrentaba con una escasez recurrente de acero, que aún se estaba racionando en asignaciones mensuales. Sin embargo, durante la guerra, la fábrica de acero de Ginebra que se había establecido en Salt Lake City carecía de una gran base de clientes locales. Al verlo como el proveedor perfecto, la compañía comenzó inmediatamente la construcción de una planta de fabricación a gran escala a esa vista.

En marzo de 1946, la compañía encontró un exceso de barcos. La unidad de construcción naval de la compañía, que empleaba a 12,000 trabajadores durante la guerra, ahora tenía 12 empleados. Pero el crecimiento en los mercados extranjeros más que, compensó esta pérdida. Con incentivos

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fiscales para invertir en América Latina, como parte de la "Política de buena vecindad" de la Administración Roosevelt, CB&I estableció filiales en Venezuela y Brasil. Más tarde, la compañía decidió perseguir agresivamente las licencias extranjeras para impulsar las ventas y proteger los derechos de patente. Los licenciatarios se establecieron en todo el mundo, incluidos Francia, Alemania, Japón y Australia.

En 1948, el primer año de la rentabilidad de la posguerra, CB&I ganó un contrato para modernizar las enormes obras de South Chicago Works en los Estados Unidos. Unos años más tarde, la compañía fue invitada a construir un enorme parque de tanques en Aden para British Petroleum, lo que más tarde llevó al establecimiento de una filial británica. Los empleados corrían en días de nueve horas y semanas de trabajo de seis días. A medida que el trabajo atrasado se aligeraba, esto se reducía a ocho horas y cinco días, evitando despidos. Para 1953, sin embargo, el retraso había desaparecido, lo que obligó a la empresa a instituir despidos y un plan de "ausencia necesaria".

Para 1954, CB&I se había involucrado en criogenia, energía hidroeléctrica y nuclear, gas natural licuado y, más tarde, construyó túneles de viento y embarcaciones para el programa espacial. Después de casi 40 años de regresar al trabajo en el puente, la compañía construyó cajones para el Mackinac Straights Bridge en Michigan.

También en 1954, murió Merle Trees. Fue reemplazado como presidente por Horace B. Horton, quien fue reemplazado como presidente por E. E. Michaels. Michaels estaba bien preparado para liderar la compañía en ese momento. Era un diplomático corporativo experimentado, capaz de mantener un equilibrio entre dos fuerzas de propiedad opuestas dentro de la empresa. Sin embargo, también era un buen gerente, sin temor a afirmar sus propias opiniones.

Con el descubrimiento de petróleo en el oeste de Canadá, CB&I estableció una instalación en North Lethbridge, Alberta, donde fabricaba embarcaciones

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para las industrias de petróleo, gas, pulpa y fertilizantes. En 1957 la empresa se involucró en proyectos de alcantarillado. En 1958, mientras la expansión internacional continuaba, la compañía estableció una filial argentina, Cometarsa, que no tuvo un buen desempeño y se vendió nueve años después. Aún así, los proyectos de desalinización masiva de agua, particularmente uno en Kuwait, se llevaron a cabo en colaboración con G. & J. Weir Ltd. de Glasgow. A partir de su negocio aeronáutico, CB&I adquirió una participación en Flui Dyne Engineering Corporation, con sede en Minneapolis.

En septiembre de 1959, Horace B. Horton murió y fue sucedido como presidente por su hijo Arthur. Más tarde, en 1962, E. E. Michaels renunció a postularse, sin éxito, como republicano de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos. Fue reemplazado por Josh Clarke.

En 1960, la compañía estableció filiales en Alemania y Holanda y, más tarde, en México. La compañía también reestructuró sus intereses en Australia, formando Chicago Bridge Lennox con su licenciatario australiano, pero luego la disolvió en favor de una compañía de propiedad absoluta llamada CBI Constructors. Posteriormente se establecieron operaciones adicionales en Filipinas, Italia y Japón. De vuelta a casa, en 1961, CB&I comenzó la construcción de una nueva sede en OakBrook, Illinois. Dos años después, reconociendo el tremendo crecimiento que había experimentado la compañía, el Consejo de Administración decidió hacer pública la compañía.

En 1963, CB&I ganó un contrato para construir grandes secciones de la gran represa de Mangla en Pakistán. Este exitoso proyecto llevó a trabajar en un segundo, la presa de Tarbela, en 1971. En 1964, CB&I adquirió tres compañías de ingeniería, Rebikoff Oceanics, Copeland Process, especialista en eliminación de desechos industriales, y Walker Process, que construyó equipos para plantas de agua y aguas residuales. Y, para mantenerse al día con el creciente volumen de proyectos de plantas nucleares, CB&I abrió una nueva instalación específicamente para el

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suministro de reactores nucleares en Memphis. La compañía continuó reforzando sus rangos de ingeniería en 1967, cuando estableció un nuevo laboratorio de investigación en Plain field, Illinois, y contó con algunos de los mejores ingenieros del mundo.

Durante la década de 1960, el negocio de gas natural licuado (GNL) comenzó

a despegar. Como pionero en la ingeniería de estos proyectos, CB&I se

convirtió en el líder de la industria en la fabricación de buques, tanto para almacenamiento en tierra como en buques. En 1969, la compañía formó una

filial de transporte de gas llamada American LNG. Ese año, CB&I también construyó un enorme dispositivo de almacenamiento y carga de aceite diseñado para sentarse en el fondo marino. Este proyecto, Khazzan Dubai, fue construido para el jeque del Golfo de Dubai y fue nominado para honores por la National Society of Professional Engineers. Desafortunadamente, los competidores del proyecto fueron el programa espacial Apollo y el Boeing 747.

John Horton, hijo de Horace B. Horton, quien sucedió a Josh Clarke como presidente en 1968, renunció después de solo 11 meses en el cargo para perseguir intereses personales. Fue reemplazado como presidente por Marvin Mitchell, un ingeniero de carrera de CB&I. A principios de 1973, Arthur Horton, quien había sido infligido con polio cuando era niño, murió después de una larga enfermedad. Mitchell lo sucedió como presidente de la compañía.

El embargo de petróleo árabe de 1973-1974 fue un tremendo beneficio para la

compañía. Los consumidores de petróleo, que solían frecuentar las entregas de petróleo, tenían poca capacidad de almacenamiento para el petróleo, que ahora solo estaba disponible cuando se podía obtener. Con un aumento del 80 por ciento en las ventas en 1973, CB&I se vio nuevamente saturado en una acumulación de pedidos. La crisis energética causada por el bloqueo puso en marcha planes para explotar enormes reservas de petróleo en Alaska. Aquí, también, se pidió a CB&I que suministrara equipos y tanques de almacenamiento para la Compañía de tuberías Alyeska entre Barrow y

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Valdez. La compañía también abrió una nueva instalación en Prairieville, Louisiana, para atender proyectos en el Golfo de México y capacitar a soldadores submarinos.

Pero, una vez que terminó el embargo, Mitchell se cansó de la naturaleza cíclica e impredecible del negocio de la energía. Se movió para diversificar la compañía y en 1975 compró Fairmac Corporation, un desarrollador de bienes raíces con sede en Virginia. En 1977, sin embargo, CB&I reveló un proceso más económico de extracción de dióxido de carbono de GNL, llamado Cryex. Este proceso patentado solo ayudó a impulsar a CB&I en el negocio de la energía. En 1979, CB&I tomó el control de Circle Bar, una compañía de perforación petrolera con sede en Nueva Orleans. La administración afectó una reorganización corporativa en 1979, creando un holding llamado “CBI Industries, Inc” (CBI) que se hizo cargo de Chicago Bridge & Iron. El cambio de nombre se consideró necesario porque la compañía CBI Industries ya no estaba basada en Chicago, no construía puentes y no había usado hierro durante décadas. CBI ganó nuevos contratos para grandes proyectos petroleros en el Mar del Norte y en Abu Dhabi y, en 1983, una vez más trató de diversificarse. Su búsqueda terminó en 1984 cuando la compañía compró Liquid Carbonic, el proveedor líder mundial de dióxido de carbono. Liquid Carbonic se fundó en 1888 para suministrar gas de dióxido de carbono a fuentes de refrescos y embotelladores de refrescos. En 1926, la compañía comenzó las ventas comerciales de dióxido de carbono sólido o “hielo seco”. Después de la Segunda Guerra Mundial, el líquido carbónico se ramificó en tecnologías de alimentos congelados y las ventas comerciales de oxígeno, nitrógeno y argón que, a diferencia del dióxido de carbono, se extraen de la atmósfera. Marvin Mitchell renunció como presidente de la compañía al cumplir 65 años en 1981, y fue reemplazado por Bill Pogue. Pogue se desempeñó como presidente hasta 1989, cuando él también cumplió 65 años. Pogue fue sucedido por John Jones, un ex vicepresidente y director de operaciones.

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Después de un difícil período de ajuste a mediados de la década de 1980, causado principalmente por la reducción cíclica en el negocio de construcción de energía, CBI entró en la década de 1990 con una organización más fuerte y revitalizada basada en más de 100 años de proyectos exitosos. Si bien Liquid Carbonic ayudó a aislar a CBI de los altibajos del desarrollo energético, la compañía continuaba buscando empresas adicionales que fueran igualmente estables.

Entonces, CBI estuvo involucrada en una serie de cambios durante las últimas dos décadas. Fue adquirida por Praxair en 1996; Praxair mantuvo una subsidiaria química y se separó de CBI como una compañía incorporada en La Haya, los Países Bajos. La sede de CBI se mudó de Chicago a Houston, Texas en 2001 y luego a La Haya, Países Bajos, cuando Texas promulgó un impuesto de franquicia. [2]

Desde el año 2000, adquirió una serie de empresas. En 2003, compró John Brown Hydrocarbons, cambiándolo de nombre al principio CB&I John Brown y luego a CB&I UK Limited. [3]

En 2012, CB&I acordó comprar The Shaw Group por aproximadamente US $ 3 mil millones, [4] [5] [6] completando la adquisición en febrero de 2013. [7]. La subsidiaria que se formó como resultado, CB&I Stone Webster, resultado de la adquisición anterior de The Shaw Group de Stone &Webster durante su quiebra, se vendió nuevamente, en enero de 2016, a Westinghouse Electric Co., por US $ 229M. [8]

En mayo de 2018, la compañía se fusionó con McDermott International. [9]

Subsidiarias principales:

“Chicago Bridge & Iron Company; Corporación de Industrias Carbónicas Líquidas (Liquid Carbonic); Statia Terminals, N.V.; Perforación y Exploración Integradas, Inc.

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CBI Industries, Inc. Compañía publica Incorporado: 1889 como Chicago Bridge & Iron Company Empleados: 12,950 Ventas: $ 1.67 mil millones. Bolsas de Valores: Nueva York SIC: 3443 Fabricated Plate Work - Boiler Shops; 2813 gases industriales; 1629 Construcción Pesada Nec; 6719 Holding Compañias Nec” [10]

Referencias

[1] Personal de CB&I (15 de febrero de 2017). "Dónde trabajamos: oficinas corporativas". CBI.com. Consultado el 15 de febrero de 2017. [2] Young, David (6 March 1997). "Chicago Bridge & Iron Set For Spinoff". Chicago Tribune. Retrieved 15 February 2017. [3] "CB&I acquires John Brown Hydrocarbons". Businesswire. 2 June 2003. Polson, Jim & Black, Thomas (30 July 2012). [4] "CB&I to Buy Shaw Group for $3 Billion to Add Nuclear Unit". Bloomberg News. Retrieved 30 July 2012 – via SFGate.com. [5] CB&I Staff (30 July 2012). "Current Report, Chicago Bridge & Iron Company N.V., The Netherlands". Form 8-K. Washington, DC: United States Securities and Exchange Commission. Retrieved 15 February 2017 – via secdatabase.com. [6] Chaudhuri, Saabira (30 July 2012). "Shaw Group Agrees to CB&I's $3.04B Takeover Bid". MarketWatch.com. Retrieved 15 February 2017. [7] Zacks (14 February 2013). "CBI Completes Shaw Acquisition". Yahoo Finance. Chicago, IL: Zacks Equity Research. Retrieved 15 February 2017 – via Finance. Yahoo.com. [8] Downey, John (January 6, 2016). "CB&I Completes Sale of Nuclear Subsidiary". Charlotte Business Journal. Charlotte, NC: American City Business Journals. Retrieved February 15, 2017. [9] "McDermott and CB&I Stockholders Approve Proposed Combination". McDermott International. 2018-05-02. Retrieved 2018-05-15. [10] The Bridge Works: Una historia de Chicago Bridge & Iron, CBI Industries, Inc., Mobium Press, Chicago, 1987; “Companies to Watch”, Fortune, 5 de Noviembre de 1990; CBI Industries, Inc. Informe Anual, 1990 y 1991; Capacidad total en dióxido de

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carbono, publicación Liquid Carbonic; Capacidades, Chicago Bridge and Iron Company Publicación. — John Simley. Tomado de:

"CBI Industries, Inc. "International Directory of Company Histories. Retrieved June 14, 2019 from Encyclopedia.com: https://www.encyclopedia.com/books/politics-and- business-magazines/cbi-industries-inc

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Texto Original.-

CBI Industries, Inc. 800 Jorie Boulevard Oak Brook, Illinois 60522-7001 U.S.A. (708) 572-7000 Fax: (708) 572-7405

Public Company Incorporated: 1889 as Chicago Bridge & Iron Company Employees: 12,950 Sales: $1.67 billion Stock Exchanges: New York SICs: 3443 Fabricated Plate Work—Boiler Shops; 2813 Industrial Gases; 1629 Heavy Construction Nec; 6719 Holding Companies Nec

CBI Industries, Inc. is the world’s leading manufacturer of vessels for oil, gas, and water storage and, through its Liquid Carbonic subsidiary, the largest producer of industrial gases. Principally involved in the energy supply and municipal projects businesses, CBI operates in hundreds of countries throughout the world.

The Chicago Bridge & Iron Company, forerunner to CBI Industries, was established in 1889 through the merger of two companies. One of these companies was a Minneapolis-based engineering concern run by Horace Ebenezer Horton, who had distinguished himself by building some the

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country’s first metallic span bridges over the Mississippi River. The other was the Kansas City Bridge and Iron Company, operated by George Wheelock and A.M. Blodgett. In the three years before the merger, this company built more than 500 structures across the United States.

The new company relocated to Washington Heights, Illinois, a suburb of Chicago, which provided easy rail transportation to the foundries and steel mills in the area. Though it took several months to relocate machinery from Kansas City, Chicago Bridge & Iron immediately began accepting jobs to build bridges.

In 1890 Chicago Bridge & Iron absorbed the operations of the Des Moines- based George E. King Bridge Company. King was an established bridge builder in Iowa, a market that Horton and his new partners had been unable to crack. Meanwhile, King was attracted to an interest in his new partners’ reliable metal fabricating facility.

The demand for bridges at this time was extraordinary. In the decades after the Civil War, railroads helped to establish burgeoning rural communities. As commerce grew, demands on transportation followed. Between so many points, there were rivers, streams and gulleys, and each route required its own span.

Until that time, wooden bridges were the order of the day. But while these were sturdy, they were susceptible to rot and structural failure. The answer was in iron bridges, which few foundries were equipped to design or manufacture. With demand high, Chicago Bridge & Iron won contracts to build several hundred bridges by 1893. Other structures they were contracted to build included the first metallic water towers and standpipes and a Horse Exchange Amphitheatre for the Chicago stockyards.

That year, however, irregularities in railroad financing, shoddy banking practices, and the failure of agricultural crops caused a severe four-year

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economic depression that nearly closed Chicago Bridge & Iron. Then, in 1897, a devastating fire destroyed nearly the entire operation. Faced with the tremendous task of rebuilding, King opted to leave the corporation to concentrate on his more profitable banking and agricultural interests. While it took Horton nearly six years to pay King off, he did emerge as the company’s sole shareholder.

As the Washington Heights plant was rebuilt, work under contract was gradually brought back from other factories working under subcontract. Also, the company’s water towers became extremely popular after Horton’s son George Horton perfected a hemispherical tank bottom that eliminated the need for a complex tank deck. This business helped the company weather an extremely difficult period in which all sales offices outside of Chicago were closed.

By the turn of the century the company was once again on its feet and taking on its first ventures in Canada. But a covert trade dispute waged by Canadian firms and the government convinced Horton to abandon Canada and never again do business there. His son George, however, succeeded in winning several important contacts on his own, purchasing the materials from his father’s company.

The company entered 1907 on strong growth, with contracts for several hundred water tanks, hundreds of bridges, and miscellaneous structures. Later that year a second financial panic sent the American economy into a tailspin. Public funds, which municipalities used to purchase water tanks and bridges, evaporated almost overnight. Contracts were canceled and, once again, Chicago Bridge & Iron was forced into retrenchment.

These conditions were made more difficult by the fact that all steel products at this time were subject to artificial shipping costs from Pittsburgh, regardless of where they were made. This prevented Chicago Bridge & Iron from competing effectively in the East. In an effort to open this new market, the company

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established a second facility in 1911 at Greenville, Pennsylvania, outside Pittsburgh.

Horton died on July 28, 1912, leaving the business to his wife and five children. The eldest son George later emerged as leader of the company. Unencumbered by his father’s anti-Canadian prejudice, George Horton quickly merged his own Canadian operations with Chicago Bridge & Iron, establishing

a new factory at Bridgeburg, Ontario, near Niagara Falls. Other business arose

in Cuba, where the demand was for molasses, water, and, later, oil tanks. Soon afterward the company was asked to build water tanks in the shapes of a

milk bottle, a pineapple, and a “peachoid.” Diversifying further, Chicago Bridge

& Iron was asked to build water pumping facilities for the City of Chicago.

By 1914, as the war in Europe began to heat up, the belligerents began to purchase more and more war material from American manufacturers. This energized the American economy and drastically assisted Chicago Bridge & Iron’s growth. Only three years later, after the United States entered the war and many of the company’s employees left for the army, Chicago Bridge & Iron received hundreds of war-related orders, including one to build 150 5,000-ton barges.

At the close of the war in 1919, George Horton decided not to involve his company in the reconstruction of Europe. Governments there, he was told, were not as credit worthy as Central and South American governments. This decision paid off when Chicago Bridge & Iron began taking large orders for huge oil storage tanks, first in the United States and then in Cuba, Venezuela, Aruba, and Mexico. Additional orders later came from the Dutch East Indies, Malaya, India, and China. The tremendous tank business also prompted Horton to phase out the company’s bridge building business in favor of plate steel structures.

Horton made an important discovery during this time. Noting how his engineers spent so much time boring rivet holes with templates, Horton conceived of a

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12-hole rivet punch, capable of boring a dozen perfectly placed rivet holes at once. This “Chibridge Spacer” shortened production schedules, enabling the company to secure more business. Later, Horton abandoned rivets altogether, favoring leak-proof welded seams.

Meanwhile, the company experienced a brief labor strike in October 1919 when, soon after organizing, workers walked out. Queried as to why they went on strike, workers replied that their union was seeking a closed shop and better benefits. The strike was resolved after 18 days.

In 1922 Chicago Bridge & Iron purchased the rights to a “floating roof” storage system patented by a Bureau of Mines engineer named John H. Wiggins. The design allowed the tank’s roof to float on the stored product, trapping the contents within and preventing losses to leakage or evaporation. Another major product for the oil industry, intended for natural gas storage, was the Hortonsphere, a spherical steel vessel capable of holding gas under great pressure.

In December of 1923 the Horton Steel Works in Bridgeburg suffered a debilitating fire. During reconstruction of this plant, Chicago Bridge & Iron merged the Horton plant with another Canadian firm, Des Moines Steel. In 1929, on the strength of its tank business, Chicago Bridge & Iron absorbed the large Reeves Brothers plant in Birmingham, Alabama. Later that year, however, a stock market crash plunged the world into the Great Depression. Once again, Chicago Bridge & Iron’s orders were either deferred or canceled, profits took a nosedive, and employees were laid off.

But, surviving on a trickle of work from the oil industry—namely, in the Middle East, the Dutch East Indies, and Italy—Chicago Bridge & Iron forged ahead with plans to incorporate new electric arc welding technology into its products. This new process allowed entire structures, rather than just tank bottoms and roofs, to be welded. This greatly reduced the weight of the structures, resulting in more efficient designs.

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The company once again faced labor trouble in 1930 when new labor laws lifted certain restrictions on union organization of workers. But when the matter came up before unrepresented workers at Chicago Bridge & Iron, the employees rejected outside labor representatives and established their own independent union. Still, the company’s nomadic tank builders were left unrepresented. Local Boilermakers unions incited battles with the company’s “tankees,” and killed many during gun fights. The Boilermakers later agreed to negotiations which led to the establishment of an associated union for transient tank builders.

Chicago Bridge & Iron entered several new fields during the 1930s. While the Canadian plant began building heat exchangers and welded ships, the repeal in 1933 of Prohibition led to massive brewery contracts for the American plants. Once again public works projects, including work on the San Francisco Bay Bridge and the Tennessee Valley Authority, provided much needed income. Layoffs were reversed in 1934 and in the following year the company began taking on new hires. Later work included barge building and work on chemical and infant nuclear plants.

The outbreak of war in December of 1941 put Chicago Bridge & Iron on a war footing. By agreement with the government the company was assigned to build drydocks and ships, for which it purchased land in Morgan City, Louisiana. In January of 1942 Chicago Bridge & Iron took control of a Pacific yard at Eureka, California, and later established facilities in Newburgh, New York, and Seneca, Illinois. As construction commenced at these sights, entire families were relocated from the company’s other locations. Employment ballooned from 4,000 employees in 1941 to 20,000 the following year.

The company’s first contract was for 40 Landing Ship Tanks, or LSTs, which were designed to deliver heavy mobile machinery from ships to beachheads. Construction began on LSTs immediately. In fact, ships were built as the yard was built, and few of the employees were trained shipbuilders. Many learned their jobs as they went. The company also built drydocks, capable of lifting

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100,000-ton ships out of the water for repairs, and underground fuel storage facilities at Pearl Harbor and, near the end of the war, in Subic Bay in the Philippines.

As the war drew to a close, Chicago Bridge & Iron was highly regarded for its excellent production schedule and cost control. After building 157 LSTs, George Horton reminded employees in February of 1945 that war production was ending and that, “a contractor without contracts does not amount to much.” A month later, Horton was killed in a car accident. The company’s directors, eager to prevent ruinous disorganization, elected George Horton’s younger brother Horace president of the company, and career engineer Merle Trees chairman of the board.

Later that year, John Wiggins announced that he was terminating his design and consulting agreements with Chicago Bridge & Iron and going to work for a rival, the General American Transportation Corporation. This threatened to knock the company out of its most profitable peacetime line at precisely the wrong moment. Trees issued a challenge to his engineers to develop an improved floating roof technology free of Wiggins’ patent. Operating under a short deadline, the engineers succeeded in designing an original Horton model.

The company entered the postwar period in very solid financial condition, holding no bank loans. Market conditions were favorable for strong growth, owing to pent-up demand for public works and industrial projects. Chicago Bridge & Iron received orders for a variety of its standard products—water and oil tanks—but also was asked to construct pressure and containment vessels for the emerging nuclear testing and power industries.

But the company faced two serious impediments to postwar business. First, few companies could find enough skilled draftsmen to design these products. While some talent could be hired away from competitors, the company’s design offices still couldn’t keep up. There also was a shortage of experienced

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construction engineers. And, secondly, CB&I, as it had become known, was faced with recurrent shortages of steel, which was still being rationed in monthly allocations. During the war, however, the Geneva steel mill that had been established at Salt Lake City lacked a large local customer base. Seeing it as the perfect supplier, the company immediately began construction of a full scale fabricating plant at that sight.

By March 1946, the company encountered a boat glut. The company’s shipbuilding unit, which employed 12,000 workers during the war, was now down to 12 employees. But growth in overseas markets more than made up for this loss. With tax incentives to invest in Latin America, as part of the Roosevelt Administration’s “Good Neighbor Policy,” CB&I established subsidiaries in Venezuela and Brazil. Later, the company decided to aggressively pursue foreign licensing to boost sales and protect patent rights. Licensees were established throughout the world, including France, Germany, Japan, and Australia.

In 1948, the first year of postwar profitability, CB&I won a contract to modernize U.S. Steel’s massive South Chicago Works. A few years later the company was invited to build an enormous tank farm in Aden for British Petroleum, which later led to the establishment of a British subsidiary.

Employees ran on nine-hour days and six-day work weeks. As the job backlog lightened up, this was scaled back to eight hours and five days, avoiding layoffs. By 1953, however, the backlog had disappeared, forcing the company to institute layoffs and a “necessary absence” plan.

By 1954 CB&I had become involved in cryogenics, hydroelectric and nuclear power, liquified natural gas, and, later, built wind tunnels and vessels for the space program. Returning to bridge work after nearly 40 years, the company built caissons for the Mackinac Straights Bridge in Michigan.

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Also in 1954, Merle Trees died. He was replaced as chairman by Horace B. Horton, who was himself replaced as president by E. E. Michaels. Michaels was well suited to lead the company at that time. He was an experienced corporate diplomat, capable of maintaining a balance between two opposing ownership forces within the company. He was also, however, a good manager, unafraid to assert his own views.

With the discovery of oil in Western Canada, CB&I established a facility in North Lethbridge, Alberta, where it manufactured vessels for the oil, gas, pulp, and fertilizer industries. In 1957 the company became involved in sewage projects. In 1958, as international expansion continued, the company established an Argentine subsidiary, Cometarsa, which failed to perform well and was sold nine years later. Still, massive water desalinization projects, particularly one in Kuwait, were undertaken in partnership with G. & J. Weir Ltd. of Glasgow. Building on its aeronautical business, CB&I acquired an interest in the Minneapolis-based Flui Dyne Engineering Corporation.

In September 1959 Horace B. Horton died and was succeeded as chairman by his son Arthur. Later, in 1962, E. E. Michaels resigned to run, unsuccessfully, as a Republican for the U.S. House of Representatives. He was replaced by Josh Clarke.

In 1960 the company established subsidiaries in Germany and Holland and, later, in Mexico. The company also restructured its Australian interests, forming Chicago Bridge Lennox with its Australian licensee, but later dissolved it in favor of a wholly owned company called CBI Constructors. Additional operations were later established in the Philippines, Italy, and Japan. Back home, in 1961, CB&I broke ground on a new headquarters building in Oak Brook, Illinois. Two years later, recognizing the tremendous growth the company had experienced, the Board of Directors decided to take the company public.

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In 1963 CB&I won a contract to build major sections of the large Mangla Dam in Pakistan. This successful project led to work on a second, the Tarbela Dam, in 1971. In 1964 CB&I acquired three engineering companies, Rebikoff Oceanics, Copeland Process, a specialist in industrial waste disposal, and Walker Process, which built equipment for water and sewage plants. And, to keep up with the growing volume of nuclear plant projects, CB&I opened a new facility specifically for supplying nuclear reactors in Memphis. The company continued to bolster its engineering ranks in 1967, when it set up a new research lab at Plainfield, Illinois and staffed it with some of the best engineers in the world.

During the 1960s, the liquified natural gas (LNG) business began to take off. As a pioneer in engineering these projects, CB&I became the industry leader in vessel manufacturing, both for land storage and on ships. In 1969 the company formed a gas transportation subsidiary called American LNG. That year CB&I also built an enormous oil storage and loading device designed to sit on the seafloor. This project, Khazzan Dubai, was built for the Gulf Sheikdom of Dubai, and was nominated for honors by the National Society of Professional Engineers. Unfortunately the project’s competitors were the Apollo space program and the Boeing 747.

John Horton, son of Horace B. Horton, who succeeded Josh Clarke as president in 1968, stepped down after only 11 months in office to pursue personal interests. He was replaced as president by Marvin Mitchell, a career CB&I engineer. Early in 1973 Arthur Horton, who had been inflicted with polio as a boy, died after a long illness. Mitchell succeeded him as chairman of the company.

The Arab oil embargo of 1973-1974 was a tremendous boon to the company. Oil consumers, used to frequent oil deliveries, had little storage capacity for oil, which now was available only when you could get it. With sales up 80 percent in 1973, CB&I was again awash in a backlog of orders. The energy crisis caused by the embargo set into motion plans to exploit huge oil reserves in

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Alaska. Here, too, CB&I was asked to supply equipment and storage tanks for the Alyeska Pipeline Company between Barrow and Valdez. The company also opened a new facility at Prairieville, Louisiana, to service projects in the Gulf of Mexico and train underwater welders.

But, after the embargo ended, Mitchell grew weary of the cyclical and unpredictable nature of the energy business. He moved to diversify the company and in 1975 purchased Virginia-based Fairmac Corporation, a real estate developer. In 1977, however, CB&I unveiled a more economical process of extracting carbon dioxide from LNG, called Cryex. This patented process only helped to push CB&I further into the energy business. In 1979 CB&I took control of Circle Bar, an oil drilling company based in New Orleans.

Management affected a corporate reorganization in 1979, creating a holding company called CBI Industries, which took ownership of Chicago Bridge & Iron. The name change was deemed necessary because the company was no longer based in Chicago, did not build bridges, and hadn’t used iron for decades.

CBI won new contracts for large petroleum projects in the North Sea and in Abu Dhabi and, in 1983, once again tried to diversify. Its search ended in 1984 when the company purchased Liquid Carbonic, the world’s leading supplier of carbon dioxide. Liquid Carbonic was founded in 1888 to supply carbon dioxide gas to soda fountains and soft drink bottlers. In 1926 the company began commercial sales of solid carbon dioxide, or “dry ice.” After World War II, Liquid Carbonic branched into frozen food technologies and commercial sales of oxygen, nitrogen, and argon which, unlike carbon dioxide, are extracted from the atmosphere.

Marvin Mitchell resigned as chairman of the company upon turning 65 in 1981 and was replaced by Bill Pogue. Pogue served as chairman until 1989 when he, too, turned 65. Pogue was succeeded by John Jones, a former vice-

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chairman and chief operating officer.

After a difficult period of adjustment during the mid-1980s, caused primarily by cyclical retrenchment in the energy construction business, CBI entered the 1990s with a stronger, revitalized organization built on more than 100 years of successful projects. While Liquid Carbonic has helped to insulate CBI from the ups and downs of energy development, it remains to be seen whether the company will continue to pursue additional businesses that are equally stable.

Principal Subsidiaries Chicago Bridge & Iron Company; Liquid Carbonic Industries Corporation; Statia Terminals, N.V.; Integrated Drilling and Exploration, Inc.

Further Reading The Bridge Works: A History of Chicago Bridge & Iron, CBI Industries, Inc., Mobium Press, Chicago, 1987; “Companies to Watch,” Fortune, November 5, 1990; CBI Industries, Inc. Annual Report, 1990 and 1991; Total Capability in Carbon Dioxide, Liquid Carbonic Publication; Capabilities, Chicago Bridge & Iron Company Publication.

—John Simley.

International Directory of Company Histories COPYRIGHT 2006 Thomson Gale

Reference

"CBI Industries, Inc. "International Directory of Company Histories. Retrieved June 14, 2019 from Encyclopedia.com: https://www.encyclopedia.com/books/politics-and-business-magazines/cbi- industries-inc

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