UNIVERSIDAD DE ORIENTE

VICE RECTORADO ACADÉMICO

PROGRAMA DE POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MENCIÓN GERENCIA GENERAL
CATEDRA: CALIDAD Y COMPETITIVIDAD

IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CRITICOS DEL ÉXITO

PARA PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Profesor: Autores:
Dra. RaizaYánez M. Ing. Carlos Perdomo
C.I. 12.387.157
Lcda. Yuriparis Zamora
C.I.16.491.234

Junio de 2.016
 ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE GENERAL...................................................................................................... ii

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 3

1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. 4

1.1. Objetivo General ................................................................................................ 4

1.2. Objetivos Específicos ......................................................................................... 4

2. ANTECEDENTES Y CONCEPTO DE FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO

(FCE) ......................................................................................................................... 4

3. METODOLOGÍA UTILIZADA PARA DETERMINAR LOS FACTORES

CRÍTICOS DEL ÉXITO (FCE) ................................................................................ 6

4. FACTORES CRÍTICOS PARA DIFERENTES MÉTODOS DE EJECUCIÓN

EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ............................................................... 8

5. FCE PARA DIFERENTES MÉTODOS DE EJECUCIÓN EN PROYECTOS . 10

5.1. Métodos más comunes para la ejecución de proyectos .................................... 10

5.2. Construcción-Operación-Transferencia ........................................................... 12

5.3. Asociación Pública-Privada (PPP) ................................................................... 13

5.4. FCE para la ejecución de proyectos mediante la asociación............................ 15

5.5. Construcción bajo la asociación público-privada (PPP) en Venezuela ........... 17

6. FCE PARA GARANTIZAR LA CALIDAD EN LOS PROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN .................................................................................................. 18

CONCLUSIONES ...................................................................................................... 21

REFERENCIAS .......................................................................................................... 22

ANEXOS .................................................................................................................... 26

ii
 INTRODUCCIÓN

Los factores críticos de éxito (FCE) se definieron por primera vez por Rockart (1979)
como áreas en las cuales un buen desempeño conlleva al cumplimiento de los
objetivos. Desde entonces, una cantidad considerable de científicos han estudiado los
FCE para proyectos de construcción (por ejemplo: Belassi y Tukel, 1996; Li, 2005).
Estos estudios se hicieron importantes para los encargados de las organizaciones de
esa época, porque permitían descubrir aquellas áreas críticas donde las actividades
debían marchar correctamente para poder alcanzar el éxito de un proyecto. Sin
embargo, los estudiosos de esta herramienta constantemente determinaban FCE,
como la confianza mutua, la comunicación efectiva, y los recursos adecuados,
teniéndose desacuerdo con los factores más crítico y uso del lenguaje. Por lo tanto,
indagar a cerca de la evolución de los FCE en la literatura de la construcción resulta
de gran interés. Para responder a esta falta de conocimientos, el estudio de la
literatura actual se llevó a cabo a: (1) mencionar los antecedentes que dan origen al
método de factores críticos del éxito; (2) describir la metodología utilizada para
establecer los factores críticos del éxito en proyectos de construcción; (3) identificar y
categorizar los FCE de acuerdo con diferentes métodos de ejecución para proyectos
de construcción.

Para lograr estos objetivos, se revisaron varios trabajos de investigación; sus

resultados más destacados se resumen en las siguientes secciones. Los resultados del
estudio representan un paso hacia el desarrollo de los FCE universales para proyectos
de construcción, y así ayudar a los profesionales a crear equipos de alto rendimiento.

3
1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. Objetivo General

- Identificar los factores críticos de éxito en los proyectos de construcción,

considerando los retos y escenarios de la calidad y competitividad mundial, y
en nuestro país.

1.2. Objetivos Específicos

- Mencionar los antecedentes que dan origen al método de factores críticos del
éxito.
- Describir la metodología utilizada para establecer los factores críticos del
éxito en proyectos de construcción.
- Clasificar los FCE de acuerdo con diferentes métodos de ejecución para
proyectos de construcción.

2. ANTECEDENTES Y CONCEPTO DE FACTORES CRÍTICOS

DEL ÉXITO (FCE)

El término factores críticos de éxito se originó aproximadamente en el año 1960 para

la literatura administrativa en la revista Hardvard Business Review (Roland como se
citó en Villegas, 2005, p. 1). Daniel (1961) quien se dice que fue la primera persona
en dar un significado al factor de éxito, señaló que toda cantidad de información, área
o herramienta de trabajo que tenga disponible los gerentes, se deben enfocar en
aquellos puntos relevantes que contribuyan al logro del éxito de cualquier empresa.
Proporcionando un buen sistema de información que permita cumplir con la
planificación y gestión adecuada.

4
Este tema fue retomado sólo hasta en las investigaciones de Rockart, (1979) quien
impulsó y difundió el término factor crítico de éxito como sistema en donde la
identificación de factores críticos de éxito (FCE) hace posible que la alta gerencia
defina sus propias necesidades de información acerca de temas críticos en sus
empresas. (p.) (Subrayado por los autores).

Muchas definiciones se encuentran en la literatura sobre Factores Críticos de Éxito,

varía dependiendo del autor, y en el enfoque que se plantee en los “distintos niveles
del sistema económico razón por la cual las definiciones varían en grado de
generalidad y externalidad a la organización, lo que no necesariamente las hace
contradictorias entre sí sino complementarias” Villegas, 2005, (p. 2).

Rockart (1979), define FCE como:

Los FCE son, para cualquier negocio, un número limitado de áreas en

las que los resultados, si éstos son satisfactorios, garantizarán un
rendimiento competitivo exitoso para la organización. Estas son áreas
principales donde las cosas deben ir bien para que el negocio florezca:
si los resultados en dichas áreas no son los adecuados, los esfuerzos de
la organización, para ese período, no estarán definidos y los objetivos
de gestión no podrán ser alcanzados. (p. 85)

Visto la definición de los FCE de Rockart, se pude decir que estos factores críticos
del éxito son cantidades limitadas de áreas de una organización que al ser analizados
por la gerencia y tomados en cuenta para el buen desarrollo de sus actividades,
garantizarán el éxito de una organización. De lo contrario no lo son y los objetivos de
la organización no podrán ser logrados. (p.)

Por otra parte (Rockart, 1981; Caralli et al., 2004) mencionó las cinco (5) fuentes
principales de FCE son: 1) la industria, 2) estrategia competitiva y posición
competitiva, 3) factores ambientales -entorno-, 4) sucesos temporales, y 5) posición
gerencial. (p. 14-16)

5
Según Caralli, Stevens, Wilke y Wilson, (2004) la utilidad del método como
componente de planificación estratégica de sistemas o tecnología de la información
fue insinuada por Rockart, en un crecimiento excesivo de lógica en su trabajo. (p. 8).
Caralli (2004) presenta las fortalezas de este método, diciendo que proporciona el
soporte efectivo para la planificación, brinda información que impacta la posición
competitiva de la empresa, es bien recibido por la gerencia, es sencillo y facilita la
comunicación, hace posible la realización de un análisis estructurado y en cascada por
toda la organización. (p.50).

La revisión de documentos es una de las maneras para identificar factores críticos de

éxito, analizar la competencia y ambiente de negocios (Caralli como se citó en
González, y Rodenes, 2007, p. 49).

3. METODOLOGÍA UTILIZADA PARA DETERMINAR LOS

FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO (FCE)

Antes de identificar cuáles son los FCE de una organización, es importante conocer
claramente los objetivos que fija una organización, debido a que su determinación
permitirá realizar un mejor estudio de esta herramienta.

El análisis de los FCE consiste, en primera instancia, al equipo conformado del

proyecto, quienes recolectarán información necesaria relacionada a la organización y
sus objetivos, a través de métodos de entrevistas con los representantes de la misma.
Así, los resultados obtenidos de las entrevistas, se conocerá una primera visión de los
directivos acerca de la mejor vía de alcanzar estos objetivos. Los requisitos permitirán
contar con un formulario inicial de los factores de éxito, la cual se irá descartando
factores que no son necesarios en etapas posteriores del estudio.(p.) (Subrayado por
los autores).

6
Todas las labores descartadas, refinadas y consolidadas de los FCE, han de realizarse
de forma simultánea por el equipo del proyecto y los representantes de la
organización. Para ello será necesarios establecer, más que entrevistas individuales,
reuniones de equipo de trabajo de alto desempeño entre todos los representantes, visto
que así se conseguirán un número reducido de factores críticos de éxito desde una
perspectiva amplia de la organización, descartando el peligro de una excesiva
expansión de FCE, ocasionada por una visión particular de los encargados de sus
áreas concretas de responsabilidad dentro de la Organización. (p.)

El procedimiento para un análisis estructurado de los FCE constará de los siguientes

pasos:
1) Se debe formular una lista de los objetivos de la organización, donde indique
la misión, metas y objetivos de la organización.
2) Se debe depurar la lista de objetivos, para asegurar que los objetivos
formulados persigan un fin que beneficie la organización en general.
3) Identificar los factores críticos de éxito como medio necesario para alcanzar
los objetivos determinados.
4) Eliminar los factores de éxito no críticos, para evitar que algunos de ellos
sean innecesarios para la contribución del éxito de una empresa.
5) Agrupar los factores de éxito de acuerdo con los objetivos, para evitar que no
haya repeticiones.
6) Identificar los componentes de estos factores de éxito, con el fin de poder
encontrar los FCE verdaderamente críticos y centrar el esfuerzo en ellos.
7) Seleccionar los factores críticos de éxito.
8) Finalizar el estudio de los factores críticos de éxito. Aquí se obtiene un
formulario final que determinan las áreas decisivas para el éxito de la
organización, y es donde la gerencia debe enfocar toda la atención en cada
una de ellas.

7
4. FACTORES CRÍTICOS PARA DIFERENTES MÉTODOS DE
EJECUCIÓN EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Cada miembro del equipo de proyecto podría perseguir objetivos diferentes o incluso
contradictorios en un proyecto. Por ejemplo, un contratista puede considerar el
rendimiento por ejecución y la rentabilidad de la construcción como las medidas más
importantes del éxito, mientras que el propietario del proyecto puede hacer hincapié
en la terminación del proyecto o la calidad de la construcción, e incluso el
presupuesto. Estos puntos de vista conflictivos de éxito pueden afectar el rendimiento
global del proyecto, si las expectativas no se comunican. En respuesta a estas
prioridades divergentes, se menciona parte de la literatura de los FCE para identificar
los objetivos compartidos entre los diferentes miembros del equipo; estos factores
incluyen la restricción del costo, tiempo y calidad. (p.) (Subrayado por los autores).

En uno de los primeros estudios, Jaselskis y Ashley (1991) investigaron diferentes

factores críticos de éxito que ayudan a los administradores de proyectos para asignar
sus recursos limitados, de tal manera que se consiga en la construcción un alto nivel
de rendimiento. Después de analizar los datos de 75 proyectos de construcción, se
encontraron con que los siguientes factores mejoran la probabilidad de lograr un
rendimiento sobresaliente en los proyectos: reducir la rotación de equipo,
proporcionando un análisis de constructibilidad del proyecto para la organización
contratista, y aumentar de número de reuniones de control durante la construcción de
la organización contratista. Además, encontraron que los factores de éxito afectan los
resultados de un proyecto de manera diferente. Por ejemplo, reducir la rotación del
equipo de proyecto tuvo grandes beneficiosen la ejecución del presupuesto
programado, haciendo hincapié en el rendimiento general del proyecto. (p.)

En otro estudio, Chua (1999) identificó los FCE para diferentes objetivos del
proyecto, incluyendo el presupuesto, cronograma y calidad. Se identificaron sesenta y

8
siete factores y los agrupan en cuatro clases principales: las características del
proyecto, acuerdos contractuales, los participantes del proyecto y los procesos
interactivos. Chua (1999) y luego distribuye un cuestionario mediante una encuesta
entre los profesionales con experiencia para hacer comparaciones por pares y
determinar la importancia relativa de los distintos FCE. Encontraron que,
independientemente de los objetivos del proyecto, la elaboración de planos,
especificaciones y la factibilidad de la construcción son los factores más importantes
que caracterizan a los proyectos exitosos.

En uno de los estudios empíricos, Cooke-Davies (2002) llevó a cabo un análisis

detallado de 136 proyectos ejecutados entre los años 1994 y 2000, e identificó 12
factores que son críticos para el éxito de un proyecto. Sus resultados indicaron que las
siguientes prácticas se correlacionan con el rendimiento de ejecución del proyecto: el
conocimiento del concepto de gestión de riesgos por todos los miembros del equipo
de proyecto; madurez de los procesos de una organización para determinar los riesgos
inherentes; determinar un plan adecuado de gestión de riesgos; llevar un registro y
control de los riesgos; determinar la documentación relativa a las responsabilidades
organizativas en el proyecto; y mantener el proyecto (o duración de la etapa de
proyecto) de menos de 3 años, con beneficios evidentes entre los proyectos más
cercanos a 1 año de duración. (p.) (Subrayado por los autores).

Por otro lado, las siguientes prácticas se correlacionan con el rendimiento en costo:
sólo se permiten cambios en el alcance a través de un proceso de control de
variaciones como edificaciones en el alcance establecido en el pliego de condiciones
de contratación; igualmente se debe mantener la integridad base de los elementos de
costo o renglones de la oferta a través de mecanismos de ajuste de precio en el
contrato. Además de los factores anteriores que contribuyeron al éxito de la gestión
de los proyectos, la existencia de un proceso de beneficios que permitan la
cooperación mutua (propietario-contratista) de las funciones de gestión de proyectos
fueron críticos para el éxito global del proyecto.

9
5. FCE PARA DIFERENTES MÉTODOS DE EJECUCIÓN EN
PROYECTOS

La ejecución de un proyecto de construcción está determinada por la secuencia de

diseño, procura y construcción, lo cual definen las funciones y responsabilidades de
las partes involucradas en un proyecto. Las formas más comunes para ejecutar
proyectos de construcción incluyen el diseño-licitación-construcción, por sus siglas
en inglés (DBB), gestión de la construcción bajo riesgo (CMR), de diseño y
construcción (DB). Sin embargo, las limitaciones financieras de algunos gobiernos
prepararon el terreno para el desarrollo de métodos innovadores y la financiación de
instalaciones y servicios públicos a través del sector privado. Dos claros ejemplos de
dichos métodos que se han adoptado ampliamente en todo el mundo son de
construcción-operación-transferencia (BOT), y la asociación pública-privada (PPP).
Un resumen de los FCE para diferentes métodos de ejecución de proyectos se
proporciona a continuación:

5.1. Métodos más comunes para la ejecución de proyectos

La ejecución de proyectos bajo DBB es el método tradicional de ejecución de
proyectos en los EE.UU. caracterizado por dos contratos separados para el diseño y la
construcción (Bearup, 2007). En este método, el propietario contrata a un consultor
de ingeniería para definir y desarrollar el alcance, las especificaciones técnicas y los
planos de detalle, y posteriormente, selecciona un contratista en base a una oferta de
precio fijo para construir el proyecto de acuerdo a los planos de detalle (Touran,
2009).Una de las desventajas de este método de ejecución es que el propietario tiene
que contratar dos entidades diferentes, y la construcción no puede iniciarse hasta que
el diseño está completado.

Para responder a ésta limitación, el método CMR ha evolucionado la ejecución

tradicional de proyectos, permite al contratista dar opinión de la constructibilidad

10
durante la fase de diseño, debido a que se solapan el diseño y construcción (Bearup,
2007).

Si bien el enfoque CMR ofrece algunos beneficios solapando las fases de diseño y
construcción del proyecto, el propietario aún tiene que gestionar dos contratos
separados. Para responder a esta limitación, se introdujo el método de ejecución DB
para ayudar al propietario en la contratación de una sola entidad. De hecho, cualquier
método de ejecución en la que una parte se hace responsable de los servicios de
diseño y construcción se llama DB (Songer, 1992).

Debido a sus numerosas ventajas, DB se convirtió en un método de ejecución popular

en las últimas décadas, en diversos estudios realizados para facilitar la finalización
con éxito de proyectos. Por ejemplo, Chan (2001) investigaron los proyectos DB del
sector público para identificar un conjunto de factores de éxito y determinar su
importancia relativa. Se analizaron las respuestas de la encuesta de 53 participantes
mediante el uso de técnicas estadísticas, tales como: el análisis factorial, regresión
lineal y la correlación de dos variables. Se determinaron seis factores de éxito del
proyecto, incluyendo el compromiso de equipo de proyecto, evaluación del riesgo y
constructibilidad, las competencias de los contratistas y los propietarios, y
limitaciones impuestas por los usuarios finales. Encontraron que el compromiso del
equipo de proyecto, y las competencias del contratista y los propietarios son los
factores más influyentes para el éxito del proyecto.

Los resultados del estudio sugieren que los profesionales se centran en el trabajo en
equipo y la colaboración para hacer un proyecto exitoso. En otro estudio, Ling (2004)
recoge los datos empíricos de 87 proyectos ejecutados bajo DBB y DB para buscar
variables explicativas que afectan significativamente el rendimiento del proyecto.
Catalogaron 59 posibles factores que afectan la gestión del proyecto (por ejemplo,
crecimiento de los costos), y llevado a cabo el análisis de datos multivariados para
investigar su relación subyacente. Se encontró que el rendimiento de la construcción

11
de proyectos de DBB se determina por la superficie del área de terreno, la adecuación
de las instalaciones y el equipo del contratista; sin embargo, para los proyectos de
DB, se permite que el tiempo de ejecución del contrato pueda variar durante la
evaluación de ofertas de cada contratista.

En un estudio similar, Lam (2008) investigaron los FCE de los proyectos DB para
establecer un punto de referencia y comparar el desempeño del proyecto. Ellos
desarrollaron un índice de éxito del proyecto y distribuyeron un cuestionario entre los
participantes de DB en la industria de la construcción de Hong Kong para investigar
la relación causal entre el índice de éxito del proyecto y el rendimiento de los
indicadores de tiempo, costo, calidad y funcionalidad de los proyectos DB. Entonces,
utilizaron análisis factorial y regresiones múltiples para analizar los datos; se
encontraron con que la naturaleza del proyecto, la acción eficaz de gestión de
proyectos, y la adopción de enfoques innovadores de gestión son los factores de éxito
más críticos para los proyectos de DB. Es importante tener en cuenta que la
naturaleza del proyecto se determina por el grado de participación de las contratistas,
el atractivo del proyecto, y la complejidad del proyecto. Por otra parte, las acciones
de gestión de proyectos pueden ser descritos por los esfuerzos de planificación por
anticipado, la eficacia de los sistemas de gestión de la comunicación, control, y la
estructura organizativa. Por otra parte, se sugirió que la adopción de enfoques de
gestión innovadores como la gestión del valor y la relación asociativa puede aumentar
las posibilidades de éxito en un proyecto de DB.

5.2. Construcción-Operación-Transferencia

En un contrato BOT por sus siglas en inglés, el sector privado está financiando el
diseño y la construcción del proyecto y el mobiliario. Más importante aún, después de
finalizado el proyecto, el sector privado administra y opera la instalación por un
período de concesión especificado y luego transfiere el activo al gobierno anfitrión. Si
bien, la modalidad de contratación BOT para el desarrollo de proyectos proporciona

12
enormes oportunidades para los gobiernos y los contratistas, ganar un contrato BOT
no es fácil y el proceso de negociación es complejo, lento y costoso (Tiong, 1996).
Por lo tanto, varios estudios realizados para determinar el camino a ganar un contrato
BOT. Por ejemplo, Tiong (1992) llevaron a cabo un análisis en profundidad de nueve
grandes proyectos BOT y entrevistó a sus empresarios, promotores y funcionarios del
gobierno. Se identificaron seis FCE en la obtención de contratos BOT: el espíritu
empresarial y de liderazgo, identificación correcta del proyecto, la capacidad de
adaptación del consorcio, la ventaja de solución técnica, diferenciación del paquete
financiero; y la diferenciación de las garantías. En un estudio de seguimiento, Tiong
(1996) cuantifica la importancia relativa de los diferentes factores y se encontró que
la capacidad de adaptación del consorcio y la diferenciación del paquete financiero
son los factores más importantes para ganar una licitación BOT.

5.3. Asociación Pública-Privada (PPP)

La ejecución de proyectos PPP se define como un acuerdo contractual entre la

agencia pública y la entidad privada que permite al sector privado financiar y ejecutar
proyectos del sector público (Ke, 2009). Algunos de los beneficios percibidos de los
proyectos de PPP para el sector público son: aumento de la capacidad del gobierno; la
innovación en la prestación de los servicios del proyecto; reducción en el tiempo y el
costo de la ejecución de proyectos; y transferir la mayor parte del riesgo a una parte
privada para fijar el valor de los contribuyentes (Li, 2005). Sobre la base de la
asignación de recursos, riesgos y recompensas, han surgido diferentes tipos de
proyectos de PPP (Li, 2005). Como los proyectos de PPP se caracterizan con una
amplia gama de riesgos, incertidumbres, y la intervención de múltiples participantes,
es importante desarrollar un protocolo eficiente para el suministro de materiales y
equipos para mejorar la ejecución en estos proyectos (Zhang, 2005).

En uno de los estudios prominentes, Li (2005), identificó 18 FCE para las licitaciones
PPP en el Reino Unido. Los siguientes factores surgieron como las consideraciones

13
más importantes: (1) Consorcio privado con una sólida capacidad de adaptación; (2)
adecuada asignación de riesgos; y (3) disponibilidad de mercado financiero. También
llevaron a cabo un análisis factorial y los FCE agrupan el suministro eficaz de
materiales y equipos, factibilidad del proyecto, garantía del gobierno, y las
condiciones económicas favorables. Del mismo modo, Zhang (2005) identificó 47
factores críticos de éxito para las PPP y los clasifica en cinco grupos: ambiente
favorable para la inversión y la viabilidad económica, consorcios con una sólida
capacidad técnica, paquetes financieros, y la adecuada asignación de riesgos a través
de acuerdos contractuales fiables. También mide la importancia relativa de los
factores mediante la distribución de un cuestionario en todo el mundo.

Mientras que el mercado cada vez mayor de proyectos de construcción en China

absorbió gran número de empresas internacionales, no existía un método robusto para
predecir el resultado de estos proyectos. Para responder a esto, Ling (2008) llevaron a
cabo un estudio para predecir el éxito de los proyectos en China en base a las
prácticas de gestión de proyectos ejecutados por las empresas. Se obtuvieron datos de
33 proyectos para identificar las diferentes prácticas de gestión de proyectos (GP)
como variables explicativas de la actuación de cada proyecto. También utilizaron
regresiones lineales múltiples para desarrollar cinco modelos para predecir la
probabilidad de éxito del proyecto. Los resultados indicaron que la respuesta de una
empresa para los cambios de alcance que se percibe es la práctica más importante GP.
Además, encontraron que el rendimiento global de los proyectos se vio afectado en
gran medida por la definición y desarrollo del diseño, vale decir, la gestión del
alcance del proyecto. La principal contribución del modelo es ayudar al personal de
proyectos para predecir el potencial de éxito de los proyectos en base a las prácticas
de gestión de proyectos utilizadas. Lu (2008) emplearon un enfoque similar para
identificar FCE para la competitividad de los contratistas en China. También se
obtuvo la importancia relativa de los factores de control exhaustivo y el cuestionario.
Los tres principales factores han demostrado ser la estrategia de oferta, una estrategia
competitiva explícita, y las relaciones con los departamentos gubernamentales.

14
5.4. FCE para la ejecución de proyectos mediante la asociación

Un proyecto de construcción normalmente requiere la colaboración entre múltiples

partes con diversos objetivos y la cultura de la organización. Está demostrado que un
choque de valores y la existencia de relaciones complejas entre los miembros del
equipo tienen un impacto en el rendimiento del proyecto (Anvuur y Kumaraswamy,
2007). Por ejemplo, poca cooperación, la falta de confianza y la comunicación
ineficaz puede causar relaciones de rivalidad entre las partes y pueden provocar
retrasos en los proyectos, dificultad en la resolución de los reclamos, los sobrecostos,
litigios y un clima de ganar-perder (Moore, 1992). Una de las estrategias de gestión
ampliamente practicadas que pretende mejorar las relaciones inter-organizacionales
es la contratación bajo naturaleza asociativa.

La asociación se define como una estrategia de cooperación que tiene como objetivo
tender un puente sobre límites de la organización y crear un ambiente en el que los
miembros del equipo pueden interactuar y realizar abiertamente (Crowley y Karim,
1995). Los principios fundamentales de la asociación son el compromiso, la
confianza, el respeto, la comunicación, la participación de los empleados, y la
igualdad (Instituto de la Construcción de la Industria [CII], 1996; Cowan, 1992;
Sanders & Moore, 1992; Uher, 1999). De hecho, el proceso de asociación está
diseñado de una manera de transformar el enfoque tradicional y contradictorio en una
red altamente comunicado de partes de construcción (Cheng y Li, 2002). Se ofrece
varias ventajas a un proyecto y los miembros del equipo, como marco eficaz para la
resolución de conflictos, la mejora de las comunicaciones, la reducción de los litigios,
menor riesgo de sobrecostos y retrasos, y el aumento de oportunidades para la
innovación (Abudayyeh, 1994;. Harback, 1994; de Vilbiss y Leonard, 2000). La
asociación hace todo esto posible gracias a los participantes del proyecto reorientado
hacia un enfoque “ganar-ganar” y el fomento de un entorno de trabajo en equipo.

15
Varios estudios examinaron la mejor forma de implementar asociaciones. Por
ejemplo, Cheng (2000) desarrollaron un marco para identificar los FCE que
contribuyen a la utilización con éxito de la asociación en los proyectos. Los autores
afirman que para tener una cooperación efectiva, debe haber habilidades de gestión
específicas y las características contextuales. Mientras que las habilidades de gestión
son necesarias para iniciar, la forma y facilitar las relaciones entre organizaciones, se
debe preparar un contexto favorable antes de iniciar el proceso de asociación.
Después de revisar la literatura, la comunicación eficaz de resolución de conflictos,
los recursos adecuados, apoyo a la gestión, la confianza mutua, el compromiso a
largo plazo, la coordinación y la creatividad fueron clasificadas como factores
críticos.

Cheng y Li (2002) tomaron un enfoque diferente mediante la identificación de los

FCE para diferentes etapas de la asociación: la formación, aplicación y reactivación.
Los factores fueron priorizados mediante un proceso de jerarquía analítica. Los
resultados indicaron que algunos de los FCE influyen en todo el proceso de
asociación, si bien hay algunas FCE para distintas etapas del proceso. Los FCE
comunes para todo proceso de asociación son apoyo de la dirección, la comunicación
abierta, la coordinación eficaz y la confianza mutua; FCE en la etapa de formación de
la asociación son la formación de equipos, facilitador, y asociándose acuerdo; FCE de
la asociación de aplicación son la solución conjunta de los problemas, los recursos
adecuados, y la asociación para lograr las metas. Por último, la experiencia, la mejora
continua, el clima de aprendizaje, y el compromiso a largo plazo de la asociación son
importantes en la fase de reactivación para asociarse. El estudio es creativo en el
desarrollo de un modelo FCE personalizado; sin embargo, debido al bajo número de
respuestas (solo 9 llenaron los cuestionarios), y debe ser considerado como un estudio
exploratorio.

16
5.5. Construcción bajo la asociación público-privada (PPP) en
Venezuela
Para identificar y evaluar la factibilidad de la ejecución de proyectos de
infraestructura pública, que puedan efectuarse mediante la asociación público-privada
(PPP) en Venezuela, la Cámara Venezolana de la Construcción (CVC), encomendó a
la Escuela de Ingeniería Civil de la Universidad Católica Andrés Bello, para llevar
adelante una investigación. (p.) (Subrayado por los autores).

Entonces, se requiere tener en cuenta aspectos fundamentales como:

 estabilidad política y social; en virtud de que los contratos celebrados entre el

sector público y el privado bajo esta modalidad son de largo plazo.
 marco legal y regulatorio estable y confiable; aun cuando el marco legal
vigente permitiría el establecimiento de PPP en Venezuela, también es cierto
que el desarrollo de un marco legal específico sobre la materia daría mayor
confianza a los actores, en particular al sector privado, sobre las reglas
aplicables.
 reguladores profesionales e independientes; contar con la estructura
organizacional específica, y con los recursos humanos debidamente
capacitados, en la gestión de estos contratos.
 acceso al financiamiento a largo plazo; se debe tener disponibilidad de pagos
del Gobierno contra la prestación del servicio, cuando estos sean necesarios.

En tal sentido, las PPP bien estructuradas e implementadas ofrecen la posibilidad de

lograr una mayor eficiencia en la construcción de activos de infraestructura y la
prestación de los servicios conexos. Las PPP generalmente cubren los costos de
obtener un activo a lo largo del tiempo y/o hacen que los gastos asociados de capital
afecten los balances de empresas privadas y no del sector público. (p.)

17
6. FCE PARA GARANTIZAR LA CALIDAD EN LOS
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
Considerando una dinámica de grupo efectuada por los participantes del postgrado
Ciencias Administrativas FUNDAUDO-1era cohorte (2016) se identificaron los FCE
que deben tomarse en cuenta para garantizar la calidad durante la ejecución de los
proyectos de construcción. A continuación se tiene:

 liderazgo y compromiso; la alta dirección debe asumir la responsabilidad y

obligación de rendir cuentas con relación a la eficacia del Sistema de gestión
de la calidad. Asegurarse de que se establezca la política de la calidad y los
objetivos de la calidad para el sistema de gestión de la calidad. Promover el
uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos.
Comprometiéndose, dirigiendo y apoyando a las personas.
 naturaleza del proyecto; la organización debe tener en cuenta la magnitud y
complejidad de las actividades durante el diseño y desarrollo del proyecto.
Asegurarse que el sistema de gestión de la calidad logre los resultados
previstos.
 tiempo de ejecución; prevenir o reducir efectos no deseados, determinar los
riesgos y oportunidades necesarios para lograr los resultados previstos.
Aumentar los efectos deseables.
 gestión del proyecto; determinar las etapas y controles eficaces para el diseño
y desarrollo del proyecto.
 competencias técnicas del equipo; determinar la competencia necesaria de las
personas requeridas para realizan las actividades (descripción de cargos), la
designación de personas competentes, basándose en la educación, formación o
experiencias apropiadas.
 especificaciones técnicas; se refiere a los documentos en los cuales se definen
las normas, exigencias y procedimientos a ser empleados y aplicados en todos
los trabajos de construcción de obras que satisfagan los requisitos del cliente y

18
 los legales y reglamentarios aplicables. Incluyendo las diferencias existentes
entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente.
 materiales; se refiere a todos los elementos o cuerpos que integran la obra de
construcción, cualquiera que sea su naturaleza, composición y forma, son
esenciales para su propósito previsto y su provisión segura y correcta, acorde
con los requisitos establecidos en las especificaciones técnicas del proyecto.
 registros y documentación; en la medida en que sea necesario se debe
mantener la información documentada respecto a los cambios del diseño y
desarrollo del proyecto, los resultados de las revisiones, la autorización de los
cambios y conservarla para tener la confianza que el proyecto de construcción
se ha realizado según lo planificado.
 seguridad e higiene en el trabajo, tiene por objeto la aplicación de medidas y
el desarrollo de las actividades necesarias para la prevención de riesgos
derivados de la ejecución del proyecto, y el cumplimiento de requisitos los
legales y reglamentarios aplicables.

A continuación se tiene un resumen de FCE con los métodos más comunes de

ejecución para proyectos de construcción.

19
CATEGORIA
Métodos más comunes de ejecución (DBB, Ling (2004)
DB y CMR), por sus siglas en inglés.
diseño-licitación-construcción (DBB); gestión
de la construcción bajo riesgo (CMR); diseño
y construcción (DB)
Construcción-Operación-Transferencia (BOT) Tiong (1992); y
Asociación Pública-Privada (PPP)
Calidad. Obras de infraestructura
Autores FACTORES CRITICOS DE ÉXITO (FCE)
(1) adecuación de las instalaciones y el equipo
del contratista influye en el rendimiento de la
construcción; (2) tiempo de ejecución del
contrato pueda variar durante la evaluación de
ofertas de cada contratista
Lam (2008)
(1) naturaleza del proyecto; (2) la acción eficaz
de gestión de proyectos; (3) adopción de
enfoques innovadores
Chan (2001) (1) compromiso del equipo de proyecto; y
(2) las competencias del contratista y los
propietarios
(1) el espíritu empresarial y de liderazgo;
Tiong (1996) (2) identificación correcta del proyecto;
(3) capacidad de adaptación del consorcio;
(4) la ventaja de solución técnica,
(5) diferenciación del paquete financiero; y
(6) diferenciación de las garantías
Li (2005)
(1) Consorcio privado con una sólida capacidad
de adaptación; (2)adecuada asignación de
riesgos; y (3) disponibilidad de mercado
financiero
Zhang (2005)
(1) ambiente favorable para la inversión y la
viabilidad económica; (2) consorcios con sólida
capacidad técnica; (3) paquetes financieros, y la
(4) adecuada asignación de riesgos a través de
acuerdos contractuales fiables
Cámara Venezolana (1) estabilidad política y social; (2) marco legal
de la Construcción - y regulatorio estable y confiable;
CVC (2015) (3) reguladores profesionales e independientes;
(4) acceso al financiamiento a largo plazo
Dinámica en clase. (1) liderazgo y compromiso (responsabilidad,
Participantes del obligación y políticas de la calidad); (2)
postgrado Ciencias naturaleza del proyecto (magnitud y
Administrativas complejidad); (3) tiempo de ejecución;
FUNDAUDO -1era. (4) Gestión del proyecto (etapas y controles
cohorte (2016) eficaces); (5) Competencias técnicas del equipo;
(6) especificaciones técnicas;
(7) materiales; (8) registros y documentación;
(9) seguridad e higiene en el trabajo

Tabla N° 1 Resumen de los FCE para diferentes métodos de ejecución en proyectos.

Fuente: Recopilación de varios autores, 2016.

20
 CONCLUSIONES

De la investigación obtenida acerca de la identificación de los FCE para proyectos de

construcción, se puede concluir:

1. La identificación de los FCE puede proporcionar a los participantes del

proyecto un indicador para alcanzar el éxito desde el inicio de un proyecto o
la implantación de un proceso. Por otra parte, los FCE puede proporcionar a
los participantes un enfoque de lo que deberían ser conscientes con el fin de
garantizar el éxito de un proyecto.

2. Los resultados de este estudio contribuyen a la práctica, proporcionando una

lista de los FCE para diversas operaciones de construcción. Se encontró que el
apoyo de la alta dirección, el compromiso, la revisión de viabilidad de
construcción, el trabajo en equipo, la comunicación y la confianza son los
elementos críticos del éxito en la mayoría de los proyectos de construcción. Si
bien la contribución de los estudios previos en el área de FCE es significativa,
hay varias limitaciones relacionadas con estos estudios. En primer lugar, la
mayoría de los estudios anteriores se basan en la obtención de las
calificaciones de los expertos; proporcionando evidencia empírica.

3. Hay varios temas de investigación relacionados con los FCE que pueden
estudiarse más profundamente. Por ejemplo, los FCE para garantizar la
calidad en proyectos de construcción, surge de una dinámica de grupo
efectuada por los participantes del postgrado Ciencias Administrativas
FUNDAUDO-1era cohorte (2016), identificándose los FCE, que dan
beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema de
gestión de la calidad y la capacidad de proporcionar regularmente obras de
infraestructura que satisfagan los requisitos de los clientes y los legales y
reglamentarios aplicables.

21
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25
 ANEXOS
Artículo N° 1 – Gestión por Factores Críticos de Éxito

26
Artículo N° 2 – Factores Críticos de Éxito para Proyectos de Construcción

27