Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que

suceda con los objetivos financieros a corto.

ser rentable haciendo lo correcto, a pesar de que esto signifique que la rentabilidad a corto plazo no
sea el primer objetivo.
El fuerte sentimiento de misión y de compromiso de Toyota con sus clientes, empleados y sociedad
es la base para otros principios, aspecto que no consideran en otras compañías que intentan emular a
Toyota.
Toyota aporta un modelo alternativo de lo que sucede cuando se alinean a sus empleados bajo un
propósito común que va más allá de simplemente generar dinero. El punto de partida del negocio de
Toyota es generar valor para el cliente, la sociedad y la economía.
La auténtica misión de la compañía, de acuerdo con la declaración, tiene tres partes:
1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada (socios
externos).
2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos).
3. Contribuir al crecimiento global de Toyota.
La compañía debe realzar el crecimiento de la sociedad porque, de no ser así, no puede contribuir a
sus socios externos e internos. Esta es la razón de hacer productos excelentes.
Toyota verdaderamente quiere que sus asociados crezcan y aprendan, para invertir en tecnologías a
largo plazo, generando satisfacción final en el cliente, con el objetivo de conseguir un negocio de
por vida.
Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la
superficie.
Una buena manera de empezar el viaje hacia la producción lean es crear flujo continuo allí donde
sea aplicable, tanto en procesos de fabricación como en los servicios. El flujo significa que cuando
un cliente emite una orden, tira del proceso de obtención de materia prima requerida, justo para su
propia orden. La materia prima fluye inmediatamente hacia las plantas proveedoras, donde sin
demora los trabajadores montan la orden, fluyendo inmediatamente la orden completada hacia el
cliente. El proceso al completo debería llevar unas pocas horas o días, en lugar de unas cuantas
semanas o meses. Creando flujo ya sea de materiales o de información se pueden visualizar las
ineficiencias que exigen una solución inmediata. Los procesos tradicionales esconden grandes
ineficiencias, asumen que es un proceso normal.

Un ejemplo de esto es el hecho de que Toyota desarrolla nuevos vehículos en Japón en menos de un
año. A sus competidores les supone más de dos años. La razón es que el trabajo de ingeniería en
Toyota está organizado en forma de flujo. Su trabajo de ingeniería, las decisiones de diseño, la
construcción de prototipos y la construcción de herramientas fluyen de manera uniforme y
"comunican" desde el principio hasta el final del proceso de diseño del vehículo. Nadie produce
nada hasta que es requerido por la siguiente persona o fase en el proceso.
Toyota ha identificado ocho grandes tipos de desperdicios (muda, en japonés) que no añaden valor
en procesos de la empresa o de la producción:
1. Superproducción. En la producción de artículos para los que no hay pedido, se generan
desperdicios tales como sobreutilizar recursos, almacenar el exceso de materiales y generar
costes de transporte por exceso de inventario.
 2. Esperas (tiempo con inactividad). Generado cuando se desaprovecha a los operarios
haciéndoles vigilar máquinas automáticas o dando vueltas esperando el siguiente paso del
proceso, la siguiente herramienta, proveedor, etc., o simplemente sin poder trabajar por falta de
material, retrasos en el procesado de lotes, parada de equipos y cuellos de botella.
3. Transportes o movimientos innecesarios. Tiene lugar cuando se desplaza el producto en
proceso (WIP) en largos recorridos, lo que crea ineficiencias del transporte, movimientos de
materiales, piezas, artículos que acaban en o salen de un almacén, entre procesos.
4. Sobreprocesar o procesar incorrectamente. Ocurre como consecuencia de la realización de
pasos innecesarios para procesar las piezas. Cuando se procesa ineficientemente debido a
herramientas defectuosas o al diseño de producto, se crean movimientos innecesarios y se
producen defectos. También se genera desperdicio cuando se fabrican productos de una
calidad más elevada de la requerida.
5. Exceso de inventario. El exceso de materia prima, de piezas en proceso o de piezas acabadas
que causan tiempos de proceso más largos, obsolencias, daños en los artículos, en costes de
transporte e inventario y retrasos. Además, el exceso de inventario esconde otros problemas
como producciones no equilibradas, retrasos en las entregas de los proveedores, defectos,
paros en los equipos y largos tiempos de preparación de las máquinas.
6. Movimientos innecesarios. Cualquier movimiento inútil de los operarios mientras trabajan,
como mirar, alcanzar, apilar piezas, herramientas, etc.
7. Defectos: la producción de piezas defectuosas o por retocar. Las reparaciones por trabajos,
chatarra, sustituciones e inspecciones que signifiquen desperdicio por movimiento, tiempo y
esfuerzo.
8. Creatividad de los empleados no utilizada. Se pierden tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y se
desperdician oportunidades de aprendizaje por no motivar o escuchar a los empleados.
De todos los desperdicios, el más grave es la sobreproducción, ya que causa la mayoría de los
demás desperdicios. Al producir más de lo que el cliente necesita en cualquier operación del
proceso de fabricación, necesariamente creamos más inventario aparcado esperando a ser procesado
en la siguiente operación.
Principio 3: Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso.
El modelo Toyota no trata de gestionar inventarios, sino de eliminarlos. Ya desde un principio,
Toyota pensaba en términos de tirar del inventario basándose en la demanda de cliente, en lugar de
utilizar un sistema push que se anticipara a la demanda del cliente. En el modelo
Toyota, pull significa el estado ideal de fabricación just-in-time: entregando al cliente lo que desea,
cuando lo quiere y en la cantidad que desee.
Pero la demanda del cliente puede cambiar de repente y las cosas ir mal. ¿Cómo impedir la
generación de desperdicios y controlar el inventario? En Toyota han solucionado este problema con
la creación de pequeños almacenes de piezas entre operaciones. Debido a que las fábricas pueden
ser grandes y estar separadas y los proveedores de piezas estar lejos, Toyota necesitaba una
metodología para indicar que la línea de montaje había usado las piezas y necesitaba más. Utilizó
como señales simples tarjetas y contenedores vacíos llamados kanban. Kanban significa ‘señal’.
Enviar hacia atrás un contenedor vacío (kanban) es una señal para rellenar con un número
específico de piezas o bien devolver una tarjeta con información detallada teniendo en cuenta la
pieza y su localización. Este conjunto de operaciones es conocido en Toyota como Kanban
System y sirve para gestionar y asegurar el flujo y la producción de materiales just-in-time.
Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka). El heijunka es el nivelado de la producción
tanto por volumen como por mezcla de productos. No fabrica los productos según el flujo real de
los pedidos de los clientes, que pueden subir y bajar rápidamente, sino que toma el volumen total de
pedidos en un periodo dado y los nivela de modo que cada día se haga la misma cantidad y la
misma mezcla de productos.
El enfoque del modelo de Toyota fue desde el principio mantener pequeño el tamaño del lote y
fabricar lo que el cliente (externo o interno) quiere. En un flujo de verdad de una sola pieza,
podemos fabricar dos productos, A y B, en la misma secuencia de llegada de los pedidos de los
clientes (por ejemplo, A, A, B, A, B, B, B, A…). El problema de fabricar una secuencia de
producción real como esta es que nos hace fabricar piezas de modo irregular. Así, si el lunes
recibimos el doble de pedidos que el martes, debemos pagarles a los operarios horas extras el lunes
y enviarlos a casa antes el martes. Para suavizar esto, debemos tomar la demanda real del cliente,
determinar el patrón del volumen y mezcla, y fabricar cada día un nivel programado. Por ejemplo,
supongamos que fabricamos 5 A por cada 5 B. Ahora podemos crear una secuencia de nivelado de
producción ABABAB. Esto sería una producción nivelada con mezcla de modelos, porque
combinamos la producción a la vez que nivelamos la demanda de los clientes a una secuencia
predecible, que separa los diferentes tipos de productos y nivela su volumen.
Principio 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena
calidad a la primera. Para incorporar la calidad en el proceso necesitamos un método que nos
permita detectar los defectos cuando ocurren y parar automáticamente la producción de modo que
un empleado pueda resolver el problema antes que el defecto siga adelante.
El jidoka se conoce también como ‘autonomatización’, equipo al que se dota de inteligencia
humana para pararse cuando tenga un problema. La calidad en el puesto de trabajo (prevenir que los
problemas sigan avanzando en la línea) es mucho más efectiva y menos costosa que inspeccionar y
reparar los problemas de calidad después de su aparición, tal y como se hace en un proceso de
fabricación tradicional.
Dentro de la fabricación lean cobra una enorme importancia el hacer bien las cosas a la primera.
Con niveles muy bajos de inventario, no hay ninguna reserva de la que tirar si se produce un
problema de calidad. Los problemas en la operación A pararán rápidamente la B. Cuando el equipo
se para, se usan indicadores o luces, acompañados generalmente de música o de una alarma, para
señalar que se necesita ayuda para resolver un problema de calidad. Este sistema de señalización (la
señal luminosa que se enciende para pedir ayuda) se denomina andon.
En Toyota, los especialistas de calidad y los miembros de los equipos tienen solo cuatro
herramientas:
 Vaya y vea.
 Analice la situación.
 Use el flujo de una sola pieza y el andon para que afloren los problemas.
 Pregunte "¿Por qué?" cinco veces (para encontrar la raíz del problema así como contramedidas
para resolverlo).
Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la
autonomía del empleado. Sea que nuestros empleados diseñen unos nuevos y complicados
dispositivos, que procesen cuentas a pagar, que desarrollen un nuevo software o que trabajen como
enfermeros, es probable que todos respondan a la idea de estandarizar su trabajo de la misma
manera: "nosotros somos profesionales creativos, con ideas y cada tarea que hacemos es un
proyecto único". Si no estamos en producción, quizá nos sorprenda saber que incluso los operarios
en una línea de montaje creen que tienen un don para hacer mejor el trabajo a su manera y que las
normas solo impiden que lo logren. Pero algún nivel de estandarización siempre es necesario
porque es imposible mejorar ningún proceso hasta que se haya estandarizado.
Toyota le ha dado la vuelta a la práctica del trabajo estandarizado. En vez de forzar estándares
rígidos que pueden convertir los trabajos en algo rutinario y degradante, el trabajo estandarizado es
la base para darles autonomía a los trabajadores y permitirles innovar en su puesto de trabajo,
porque son los que mejor conocen sus pormenores.
En la planta NUMMI que Toyota tiene en California, los trabajos son altamente repetitivos. Los
operarios siguen procedimientos estandarizados muy detallados que tocan todo aspecto de la
organización. Hay muchos encargados y jefes de equipo y una extensa jerarquía. Hay una disciplina
estricta en asuntos como el tiempo, los costes, la calidad, la seguridad, etc. NUMMI tiene todas las
características asociadas a la burocracia y una organización muy "mecanicista".
Pero, al mismo tiempo, NUMMI también tiene muchas características asociadas con organizaciones
flexibles: implicación extensa del empleado, mucha comunicación, innovación, flexibilidad, moral
elevada y un gran enfoque al cliente. La burocracia que existe en NUMMI es una burocracia
"facilitadora".
Principio 7: Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas. El control visual
es cualquier dispositivo de comunicación en el ambiente de trabajo que nos dice, echándole un
vistazo, cómo debería hacerse el trabajo y si se desvía del estándar. Ayuda a los empleados que
quieren hacer bien su trabajo a ver cómo lo están haciendo. Puede mostrar dónde van las piezas,
cuántas deben ir allí, cuál es el procedimiento estándar para fabricar algo, el estatus del trabajo en
proceso y muchos otros tipos de información crítica para el flujo de las actividades del trabajo. En
un sentido más amplio, el control visual se refiere al diseño de la información de todo tipo justo a
tiempo para asegurar la ejecución rápida y apropiada de las operaciones y procesos. Un ejemplo
excelente de ello en la vida cotidiana son las señales de tráfico. Como son cuestión de vida o
muerte, las señales de tráfico suelen ser controles visuales bien diseñados. Una buena señal de
tráfico no requiere que se la estudie: su significado está inmediatamente claro.
El control visual va más allá de captar desviaciones del objetivo o de la meta en tablas y gráficos, y
luego desplegarlos públicamente. Los controles visuales en Toyota están integrados en el proceso
del trabajo de valor añadido. El aspecto visual significa ser capaz de observar el proceso, una pieza
del equipo, el inventario, la información o a un operario haciendo una tarea e inmediatamente ver el
estándar que se usa para ejecutar dicha tarea y si hay una desviación de ese estándar. Por eso, en
Toyota, una de las cosas que hacen es crear tableros con las "sombras" de cada una de las
herramientas. Se pintan en el tablero las "sombras” de cada una de las herramientas en los sitios
donde deben colgarse: por ejemplo, la silueta de un martillo muestra dónde debe ir el martillo, así
que es obvio si falta o no el martillo. Del mismo modo, tener indicadores visibles de los niveles
mínimo y máximo de los inventarios le ayudará al director (y a todo el mundo) a ver si se gestionan
bien los inventarios.
Principio 8: Utilice solo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su
personal y a sus procesos. A lo largo de los años, Toyota ha estado rezagada con respecto a sus
competidores a la hora de adquirir todo tipo de nuevas tecnologías, a sabiendas de que muchas de
ellas nunca se acaban utilizando realmente. No obstante, aunque no lidera el sector en la adquisición
de la tecnología, Toyota es una referencia en cuanto a cómo utilizar la tecnología con valor añadido
que dé apoyo a los procesos apropiados y a la gente.
En Toyota, una nueva tecnología se introduce solo después de haberla probado mediante su
experimentación directa con la implicación de un grupo multifuncional amplio. Antes de adoptar
una nueva tecnología, Toyota hará grandes estudios para analizar el impacto que esta tendrá en sus
procesos actuales.
Primero, irá y observará de primera mano la naturaleza del trabajo con valor añadido que lleva a
cabo el personal, en ese proceso particular. Buscará nuevas oportunidades para eliminar el
despilfarro y equilibrar el flujo. Luego, Toyota tratará de mejorar el proceso con el equipo, la
tecnología y el personal actuales, en un área piloto. Cuando haya logrado mejorar tanto como sea
posible el proceso, Toyota se preguntará de nuevo si se pueden hacer mejoras adicionales añadiendo
una nueva tecnología. Si determina que la nueva tecnología puede añadirle valor al proceso, esa
tecnología se analizará luego cuidadosamente para ver si entra en conflicto con las filosofías y
principios operativos de Toyota. Estos incluyen valorar a las personas por encima de la tecnología,
el uso del consenso para la toma de decisiones y el enfoque operativo en la eliminación del
despilfarro. Si la tecnología viola esos principios, o si existe alguna posibilidad de que pueda afectar
negativamente a la estabilidad, la fiabilidad y la flexibilidad, Toyota rechazará esa tecnología o,
como mínimo, retrasará su adopción hasta que se resuelvan esos problemas.
Si la nueva tecnología es aceptable, el principio rector es diseñarla para que dé apoyo al flujo
continuo en el proceso de producción y ayudar a los empleados a que lo hagan mejor dentro de los
estándares de Toyota. Eso significa que la tecnología debería ser muy visual e intuitiva. Idealmente,
debería utilizarse justo donde se hace el trabajo, de modo que no requiera a una persona en la
oficina metiendo datos. El principio más importante es descubrir maneras de dar apoyo al proceso
de trabajo real sin distraer a la gente en su trabajo con valor añadido. Debido a este proceso
cuidadoso, Toyota suele implantar la nueva tecnología de un modo suave, sin tener la oposición del
empleado ni afectar al proceso, algo que a menudo experimentan otras empresas.

El interior: Añadir valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus

socios
En la empresa típicamente americana la solución para los problemas graves consiste a menudo en
traer a un nuevo presidente ejecutivo que oriente radicalmente la empresa en una nueva dirección.
Si de nuevo algo empieza a ir mal, alguien que preconiza una nueva dirección lo sustituye.
En Toyota, por el contrario, el nuevo presidente o presidente ejecutivo no necesita llegar y tomar el
cargo para cambiar radicalmente la orientación de la empresa y dejar su huella en ella. El papel de
liderazgo en Toyota es completamente diferente.
Principio 9: Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía
y la enseñen a otros. A lo largo de la historia de Toyota, siempre se han encontrado, en el momento
oportuno y dentro de la empresa, los líderes clave, para dar forma a otra etapa en la evolución de la
empresa. Ellos ya han estado previamente en diversas partes de la empresa (ventas, desarrollo de
producto, fabricación y diseño).
De acuerdo con el modelo Toyota, los líderes han de demostrar la habilidad genchi genbutsu, es
decir, ser capaces de observar la situación real con detalle y profundidad y comprender cómo se
hacen las cosas a nivel de fábrica en la empresa. Una impresión superficial de la situación real en
cualquier división de Toyota conduciría a una toma de decisión y liderazgo ineficaz.
Los líderes de Toyota, dada su comprensión exhaustiva del trabajo y la habilidad de desarrollar,
aconsejar y liderar personas, son respetados por su conocimiento tecnológico, así como seguidos
por sus habilidades de liderazgo. Rara vez dan instrucciones. De hecho, a menudo lideran y
mentorizan haciendo preguntas. Un directivo de Toyota hará preguntas acerca de la situación y de la
estrategia de la persona para actuar, pero no dará la respuesta a esas preguntas, aunque la conozca.
Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su
empresa. En Toyota se guían por las teorías más relevantes sobre la motivación: tanto por las que
asumen que la motivación es fundamentalmente externa como por las que afirman que la
motivación tiene que ser interna.
El TPS añade mucho al hacer que las tareas sean intrínsecamente motivadoras; Toyota ha trabajado
específicamente diseñando líneas de montaje para mejorar el enriquecimiento del trabajo. Algunas
de las características que hacen el trabajo más enriquecedor incluyen la rotación del trabajo, varios
tipos de retroalimentación sobre la forma en que los trabajadores efectúan su tarea, el
sistema andon que permite al trabajador ser proactivo en la solución de problemas y gran cantidad
de autonomía del grupo de trabajo sobre las tareas.
Un ejemplo de la motivación externa desarrollado en Toyota es el premio de asistencia perfecta que
se emplea en todas las instalaciones de fabricación en Estados Unidos. El sistema de asistencia
perfecta recompensa el absentismo cero (cero ausencias sin justificar al año). Los que forman parte
del club de asistencia perfecta son invitados una vez al año a un gran banquete en un gran centro de
convenciones. Cerca de una docena de coches Toyota totalmente nuevos se sortean entre invitados
y los ganadores se llevan el vehículo a casa con las tasas y gastos pagados.
La retroalimentación es muy rápida. Si es negativa es impersonal y las personas se enteran de cómo
lo están haciendo sin que un supervisor se lo diga, poniendo de manifiesto los problemas de calidad
tan pronto como se presentan.
Toyota invierte en personas y consigue empleados comprometidos, que lo demuestran trabajando
puntualmente día a día y mejorando continuamente sus operaciones. En la cadena de montaje que la
compañía tiene en Georgetown, EE. UU., los asociados habían presentado un año cerca de 80 000
ideas de mejora, de las cuales se implementaron el 99 %.
Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores, presentándoles retos y
ayudándolos a mejorar. En Toyota tienen estándares de excelencia muy altos y esperan que sus
proveedores los alcancen. Y, aún más importante, ayudan a todos a alcanzarlos.
Cuando Toyota empezó a construir automóviles no disponía de un volumen para ofrecer cantidad de
negocio a sus proveedores. Por ello, los responsables de la empresa comprendieron la necesidad de
buscar socios sólidos. En aquel momento, todo lo que Toyota podía ofrecer era la oportunidad para
todos los socios de crecer juntos y beneficiarse mutuamente a largo plazo. De modo similar a los
empleados de Toyota, los proveedores se convirtieron en parte de una familia ampliada que creció y
aprendió el Sistema de Producción Toyota.
Cuando Toyota se convirtió en una entidad global, siguió manteniendo los principios iniciales de
asociación. Observaba con cautela a un nuevo proveedor y solamente le hacía un pedido pequeño.
El proveedor debía probar su sinceridad y compromiso con los elevados estándares de Toyota en
calidad, coste y entrega. Si lo demostraba en los primeros pedidos, recibía otros de mayor volumen.
Toyota siempre le enseñaría el modelo Toyota y lo adoptaría en familia. Una vez dentro, no le
echarían salvo por un mal comportamiento.

El tejado: La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje

organizativo
Principio 12: Vaya a verla por sí mismo para comprender a fondo la situación (genchi
genbutsu). La característica más llamativa del modelo Toyota frente a otros enfoques de gestión es
el genchi genbutsu. No podemos estar seguros de comprender de verdad cualquier problema de
negocio a menos que vayamos y lo veamos por nosotros mismos de primera mano. Es inaceptable
dar algo por descontado o apoyarse en informes de otros.
La traducción exacta de genchi significa ‘la ubicación real’ y la de genbutsu, ‘los materiales o
productos reales’. Toyota promueve y espera pensamiento creativo y la innovación es una
obligación, pero debe estar apoyada en un profundo conocimiento de todos los aspectos de la
situación real. Este es uno de los comportamientos que realmente distinguen a alguien que ha sido
formado en el modelo Toyota: no dar nada por supuesto y saber de lo que se está hablando, porque
le viene de conocimiento de primera mano.
Lo que el modelo Toyota requiere es que los empleados y directivos entiendan profundamente los
procesos de flujo, trabajo estandarizado, etc., así como la habilidad de valorarlos críticamente y
analizar lo que está sucediendo. Además, han de saber cómo encontrar las causas originales de los
problemas que observan y comunicárselas efectivamente a otros.
Toyota construyó el modelo Sienna de 2004 para que fuera más grande, más rápido, más cómodo,
más silencioso y unos 1000 dólares más barato. También añadió muchas pequeñas mejoras, pero
importantes, para hacerle la vida fácil al conductor norteamericano. Muchas de estas mejoras fueron
el resultado de genchi genbutsu. El director del proyecto, Yuji Yokoya, condujo el modelo anterior
de Sienna en cada uno de los estados de Estados Unidos, Canadá y México. Como resultado, hizo
muchos cambios de diseño que no hubiesen tenido sentido para un ingeniero japonés residente en
Japón. Así, por ejemplo, conduciendo por Canadá aprendió que es muy importante controlar la
deriva de la furgoneta; aprendió el valor del espacio para vasos y de una bandeja abatible para
comer en los coches en viajes largos por Estados Unidos; mientras conducía por las estrechas calles
de Santa Fe, encontró que el giro con el modelo anterior de Sienna es difícil y mejoró el radio de
giro en 90 cm.
Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente
todas las opciones; impleméntelas rápidamente (nemawashi).Para Toyota, el cómo uno llega a la
decisión es tan importante como la calidad de la decisión. Es obligatorio dedicar tiempo y esfuerzo
para hacerlo bien. De hecho, la dirección perdona una decisión que no funcione como estaba
previsto, si se ha utilizado el proceso correcto. Una decisión que por casualidad funcione bien, pero
que ha estado formulada sin los pasos necesarios, es más que probable que reciba una reprimenda
de los superiores.
El secreto de Toyota para la implementación suave y a menudo sin fallos de las nuevas iniciativas
es una planificación anticipada y cuidadosa, con una atención extrema al detalle.
Una consideración concienzuda en la toma de decisiones debe incluir cinco elementos principales:
1. Averiguar lo que realmente está pasando, lo que incluye genchi genbutsu.
2. Comprender las causas subyacentes que explican lo que aparece en la superficie, haciendo
cinco veces la pregunta "¿Por qué?".
3. Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una explicación detallada
para la solución elegida. Por ejemplo, en el desarrollo del modelo Prius se decidió llevar a
cabo una competición. En lugar de usar el método de prueba y error, y ensayar una suspensión
alternativa a la vez, la competición llevó a tener cerca de 20 suspensiones diferentes que se
ensayaron simultáneamente.
4. Crear consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y a los proveedores
externos. En Toyota, cada diseño se analiza meticulosamente y se desarrollan contramedidas
mediante "dibujos de estudio" o propuestas que incorporan posibles problemas y soluciones
alternativas. Estas las analiza el grupo más amplio posible de personas, que no necesariamente
tienen que tener conocimientos de ingeniería.
5. Usar vehículos de comunicación muy eficientes para ejecutar los cuatro elementos anteriores,
preferiblemente en una sola cara de una hoja de papel.