CONTROL PREVENTIVO, CONTROL CONCURRENTE Y CONTROL DE

RETROALIMENTACIÓN
Los gerentes pueden implementar controles antes de que una actividad dé comienzo,
durante la ejecución de la misma y después de que ésta se haya completado. En el
primer caso hablamos de un control preventivo; en el segundo, de un control
concurrente; y en el tercero, de un control de retroalimentación.

CONTROL PREVENTIVO
La clave de los controles preventivos estriba en que permiten poner en práctica acciones
gerenciales antes de que ocurra un problema y, por consiguiente, dan la oportunidad de
prevenirlo en lugar de corregirlo una vez que el daño esté hecho (productos de baja
calidad, pérdida de clientes, sacrificio de ingresos, etc.). Sin embargo, estos controles
requieren información oportuna y precisa, algo que no siempre es fácil de obtener. En
consecuencia, los gerentes terminan utilizando más los otros dos tipos de control.
CONTROL CONCURRENTE
Como indica su nombre, el control concurrente es aquel que entra en acción mientras
una actividad laboral está en progreso. La forma más conocida de control concurrente
es la supervisión directa, a últimas fechas conocida también como administración por
contacto directo, que es cuando ocurre la interacción directa entre el gerente y sus
empleados en el área laboral. Todos los gerentes pueden verse beneficiados del uso del
control concurrente, pues les permite corregir los problemas antes de que se vuelvan
demasiado onerosos.
CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN
El tipo de control más popular es el que se apoya en la retroalimentación. El control de
retroalimentación entra en acción después de que la actividad ha sido ejecutada
Ése es precisamente el defecto de este tipo de control. Para cuando el gerente cuenta
con la información, los problemas ya han tenido lugar, lo cual deriva en desperdicio o
daño. Sin embargo, en muchas áreas de trabajo (la financiera, por ejemplo), la
retroalimentación es el único tipo de control viable.
A pesar de lo anterior, los controles de retroalimentación ofrecen dos ventajas. En
primer lugar, la retroalimentación proporciona a los gerentes información significativa
sobre qué tan eficaces fueron sus esfuerzos de planeación. Si la retroalimentación pone
en evidencia poca variación entre el desempeño estándar y el real, quiere decir que la
planeación fue adecuada en términos generales. Por otro lado, si la desviación es
importante, el gerente puede emplear la información para formular nuevos planes. En
segundo lugar, la retroalimentación tiene la capacidad de incrementar la motivación. A
la gente le gusta saber qué tan bien se está desempeñando y este control permite
averiguarlo. Veamos ahora algunas herramientas de control específicas que pueden usar
los gerentes.

HERRAMIENTAS DE CONTROL
Controles Financieros
Las medidas financieras tradicionales que los gerentes pueden usar incluyen el análisis
de indicadores y el análisis del presupuesto. Los presupuestos son herramientas de
planeación y control, de control porque proporciona a los gerentes estándares
cuantitativos contra los cuales medir y comparar el consumo de recursos.
Cuando las compañías administran los ingresos, cronometran los ingresos y los gastos
para aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen poco realista
del desempeño financiero de la organización.
Controles de Información
Los gerentes los utilizan de dos maneras:
 Como herramientas para ayudarles a controlar otras actividades gerenciales.
 Como áreas organizacionales que necesita controlar.
Necesitan la información correcta en el momento oportuno y en la cantidad exacta para
monitorear y medir las actividades y el desempeño organizacionales. Recurren a la
información que les ayude a determinar si las desviaciones son aceptables. También la
utilizan para desarrollar cursos de acción apropiados.
La mayoría de información que utilizan los gerentes proviene del sistema de información
administrativa de la organización (SIA), Los SIA se enfocan de forma particular en
proporcionar a los gerentes información (datos procesados y analizados) y no sólo datos
(hechos crudos, sin analizar).
Benchmarking
Búsqueda de las mejores prácticas entre competidores y no competidores con la
intención de tomarlas como modelo para lograr un desempeño superior.