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Motivación y Emoción

Foro semana 5y6

El foro consiste en responder las 3 preguntas planteadas a continuación, basándose

en la información de la noticia, ”Exámenes para mejorar, no para castigar”, vinculándolo

con la teoría vista hasta el momento en el módulo.

Recuerde para hacer citas y referenciar de forma adecuada revisar el libro de

normas APA.

NOTICIA.

Exámenes para mejorar, no para castigar


Los sistemas de medición del desempeño de los trabajadores muchas veces no son
los más adecuados
Giuseppe Verdi no logró alcanzar su sueño de estudiar en el conservatorio de Milán
porque suspendió las pruebas de acceso. Un rechazo que no impidió al genial compositor
de La Traviata o Rigoletto dominar la escena operística europea del siglo XIX. Darwin,
Churchill o Einstein también sufrieron tropiezos con sus calificaciones durante su juventud.
Y si en la escuela los sistemas para juzgar el rendimiento (Enlaces a un sitio externo.)
Enlaces a un sitio externo. (Links to an external site.)Links to an external site. de los
estudiantes no siempre son fiables, los utilizados por las empresas para idéntico cometido
con sus trabajadores también dejan mucho que desear.

Y, sin embargo, son necesarios. "Las empresas necesitan saber cómo y en qué
medida los comportamientos y logros individuales y de los equipos contribuyen a los
resultados y objetivos de la organización", expone Mario Cerón, director de proyectos
globales de recursos humanos. Esa medición suele llevarse a cabo mediante las
"evaluaciones de desempeño", unas entrevistas formales realizadas de manera periódica y
sistemática en las que cada empleado repasa con su jefe su nivel de aportación a la empresa
y se establecen nuevas metas y puntos de mejora de cara al futuro.

Cuestión de eficacia
Para Cerón, la evaluación será eficaz en la medida en que "sea capaz de identificar
objetivos y comportamientos que reflejen el plan de negocio, cultura y valores de la
organización; establezca la arquitectura y despliegue en cascada del sistema de objetivos y
conductas esperadas para cada uno de los departamentos e individuos, y los vincule a unos
sistemas de recompensa rigurosos y transparentes". Determinar las fuentes de información
y los indicadores a utilizar, verificando su disponibilidad y claridad, completan esta receta.
Pero no siempre sucede así. La escasa periodicidad por la que se rigen la mayoría de estas
revisiones es, para muchos expertos, el primero de sus problemas. "Que tengas que esperar
todo un año o seis meses para que tu jefe te diga lo que has hecho bien o mal no tiene
ningún sentido. El profesional necesita una retro-alimentación continua y mantener un
diálogo abierto con su superior para poder resolver problemas y seguir creciendo", razona
Alberto Blanco, director general de Grupo Actual. Por su parte, Miguel Ángel Pérez
Laguna, HR business partner y fundador de creartumarcapersonal.com, se queja del nulo
poder predictivo de este tipo de entrevistas. "Hay quien define la evaluación como 'una
instantánea en un momento determinado'. Pero eso es como hacer una foto en un día
soleado sin tener en cuenta que al día siguiente puede caer la más aparatosa de las
tormentas".
La falta de preparación de los mandos para esta tarea es, según los especialistas,
manifiesta. "En general, se improvisa bastante y se deja demasiado espacio a lo personal, al
que me cae bien o mal", lamenta Oscar Massó, experto en marketing y estrategias digitales.
Las arbitrariedades están a la orden del día. "Pasan cosas como que el grupo de confianza
del jefe suele recibir buenas puntuaciones, mientras que otras personas que a lo mejor han
conseguido el 140% de sus objetivos del año pero son menos cercanas a ese mando tienen
una mala evaluación", denuncia Juan Carrión, profesor del máster en Dirección de Personas
y Desarrollo Organizativo de ESIC. El efecto recencia, por el cual se tiende a contar
únicamente la última impresión del evaluado olvidando su trayectoria anterior, es otro
sesgo en el que suelen incurrir los evaluadores inexpertos. "Te encargan una tarea, por lo
que sea te retrasas un par de días y en la evaluación consignan 'lento' aunque normalmente
no lo seas", señala Carrión.
Alberto Blanco incide en que los evaluadores se apoyan mucho en los resultados, pero, en
general, no saben medir el modo en que se han obtenido. "Saber si un colaborador logra sus
objetivos es útil para recompensarle, pero no permite orientar para el futuro.

Si además de constatar que cumple, el jefe no es capaz de comprender los comportamientos


que han llevado a ese trabajador hasta esos niveles de desempeño, no le será posible
anticipar qué podría ocurrir en escenarios venideros ni extrapolar esos patrones a otras
personas".

Proceso objetivo
Para tratar de objetivar esos procesos, las organizaciones introducen métricas y sistemas de
base científica en sus evaluaciones. Una herramienta habitual son las matrices de talento,
diagramas de tres por tres cuadrantes en los que se ubica a las personas en función de su
desempeño y potencial. En la esquina superior derecha estarán las "estrellas emergentes",
trabajadores que destacan en ambos apartados; mientras que los empleados que caen
repetidamente en el cuadrante inferior izquierdo están adquiriendo papeletas para su
finiquito. Esa información servirá para diseñar planes de desarrollo específicos para cada
grupo. Pero el propio sistema encierra su perversión. Juan Carrión cuenta que algunas
empresas establecen cuotas y hacen una distribución forzada de su plantilla para poder
cumplirlas. "Si la gente sabe que, pase lo que pase, solo cuatro personas del departamento
van a ir a la casilla que da acceso a las promociones o a los planes de sucesión, se está
fomentando que los compañeros compitan entre sí en lugar de colaborar", advierte.
Como consecuencia, el empleado vive su evaluación como un trámite desagradable en
lugar de como la inmejorable oportunidad para obtener retroalimentación de su jefe que
debería ser. "Es un error planteárselo como un examen o una nueva entrevista de trabajo
que haya que superar", dice Blanco. ¿Cómo debería entonces preparar un empleado su
evaluación? "Trabaja bien todo el año y reza porque haya a tu lado un jefe que sepa
observarlo, analizarlo y medirlo", sentencia. Pérez Laguna opina que el modelo tiene una
escasa incidencia en la motivación de la plantilla y solo consigue crear nuevas barreras
entre evaluado y evaluador.
El País (28 de Enero de 2017). Exámenes para mejorar, no para castigar. Los sistemas de
medición del desempeño de los trabajadores muchas veces no son los más adecuados.
Recuperado de
http://economia.elpais.com/economia/2017/01/26/actualidad/1485432809_851787.html

Preguntas

A continuación, encontrará tres preguntas que debe resolver (recuerde sustentarlas

desde literatura científica):

1. ¿De qué tipo de motivación están hablando en la noticia? Recuerde justificar su

respuesta.

2. ¿Qué considera puede estar fallando a nivel motivacional en el personal que se encarga

de realizar exámenes para evaluar el desempeño de los trabajadores?. Justifique su

respuesta desde una postura teórica de la motivación.

3. De dos propuestas desde un enfoque teórico de motivación, para que las evaluaciones en

el trabajo beneficien el desempeño del empleado.


Criterios de evaluación

1. Se calificarán los argumentos sustentados bajo la revisión de literatura científica

(UNICAMENTE).

2. La consulta de bibliografía que soporte sus argumentos es OBLIGATORIA, lo cual

usted demuestra a través de citas en cada párrafo.

3. Se debe participar dentro de las fechas establecidas.