UNIVERSIDAD ADVENTISTA

DE BOLIVIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y
ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACION III
DOCENTE: LIC. ROBERTO RODRIGUEZ

BALANCED
SCORECARD
INTEGRANTES:
 Yelitza Vera Valle.
 Johanna Salazar León.
 Jenniffer Piguave Flor.
 Gabriela Vaca Pino.
 Elizabeth Condori Ramos.

2009
 BALANCED SCORECARD

 INTRODUCCION

Lo que medimos, es lo que lograremos. Así, si medimos unicamente el desempeño

financiero, solo obtendremos un buen desempeño financiero. Si por el contrario
ampliamos nuestra visión, e incluimos medidas desde otras perspectivas,
entonces tendremos la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo
financiero.

Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David
Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced
Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard -
Mediciones que llevan a Resultados).

La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de

resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres
distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando
Integral".

El Balanced Scorecard resulta una herramienta excelente para comunicar a toda

la organización la visión de la compañía

 CARACTERISTICAS DEL BALANCED SCORECARD:

INTEGRACIÓN, BALANCEO Y ESTRATEGIA
BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para
ver una empresa o área de la empresa como un todo.

Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no

financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de
proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto
clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema
de indicadores balanceados.

Es una herramienta estratégica porque se trata de tener indicadores que están

relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un
mapa de enlaces causa-efecto ( indicadores de resultado e indicadores
impulsores). La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos
independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre
fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o
compartimientos (silos) funcionales.
  ¿QUÉ BUSCA EL BSC?
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente
usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores
financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la
organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así
la misión organizacional.

 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las
únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada
sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas
tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas),
quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.

Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe

hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho,
aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de
problemas en el futuro.

Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos

internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos.
Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que
procesos de negocio debemos sobresalir?".

Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir

mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como
entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

 PROCESO PARA CREAR UN BALANCED SCORECARD

1.- MISION, VISION Y VALORES

La aplicación del BSC empieza con la definición de misión, visión y valores que
tiene la empresa. Muchas veces la empresa ya tiene estos elementos, sin embargo
no los tiene claro. Para iniciar con la metodología del BSC es muy importante
tenerlos conceptualizados .A partir de la definición de la misión, visión y valores
se desarrolla la estrategia.

2.- OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Determinación de los objetivos que se desean alcanzar. Para esto construimos un

mapa estratégico.

 Mapa Estratégico
El primer paso del Balanced Scorecard es la construcción del mapa estratégico,
una herramienta que debe servir como guía en momentos de incertidumbre. El
mapa se construye en función de lo que la organización piensa hoy con respecto
al futuro. Esta representación gráfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a
medida que se generan, especialmente en situaciones donde no existen certezas.

Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia de una

organización y demuestran claramente por qué una imagen es más poderosa que
mil palabras (o incluso más poderosa que 25 indicadores de desempeño).

Estos mapas se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto, y

sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del Balanced
Scorecard.Alinear los objetivos de las cuatro perspectivas es la clave de la
creación de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente.
El mapa estratégico del BSC proporciona un marco para ilustrar de qué modo la
estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor.
Veamos con mayor detalle los elementos de cada una de las perspectivas:

En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos

los objetivos de la empresa. La comprensión de los procesos críticos como gestión
de operaciones, innovación y relaciones sociales, promueve el logro de las metas
de productividad.

Por último, el mapa identifica las capacidades específicas relacionadas con los
activos intangibles de la organización (capital humano, de información y
organizacional) para obtener un desempeño excepcional.
3.-MEDICION

Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de

los objetivos. Para esto tenemos q encontrar los indicadores a ser medidos, pues
ellos nos dirán si estamos cumpliendo o no con los objetivos estratégicos. Se
pueden establecer dos tipo de indicadores:

 Indicadores de Resultado: Miden la consecución del objetivo estratégico,

como por ejemplo el índice de satisfacción o el incremento medio de las
ventas. También se les llama indicadores de efecto.

 Indicadores de Causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su

consecución, como por ejemplo el número de horas formación de cada
empleado. También se les llama indicadores inductores.
4.-METAS

Valor específico de la medición que queremos alcanzar. Deben ser ambiciosas

pero no imposibles.

5.-INICIATIVAS ESTRATEGICAS

Proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas. Es

importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos. Se
trata de de finir los proyectos en los que la organización se va a centrar durante
un determinado periodo de tiempo.

Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo).

Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere
alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se
ampliará la gama de productos (iniciativa).

Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para
cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se requieran
para lograrlos.

A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el

cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen
generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la
empresa, y se presentan en forma esquemática y gráfica, similar al tablero que
utiliza un piloto para conocer el status de su avión.

6.- RESPONSABLES Y RECURSOS

Cada objetivo indicador e iniciativa debe tener un responsable. Una persona a

cargo que controla su cumplimiento.

Otro aspecto clave para una implantación con éxito del Balaced Scorecard es la
designación adecuadas de recursos necesarios para el buen desarrollo de cada
iniciativa estratégica. Ese es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia.
Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, así como el
papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Se recomienda que los
recursos designados a las iniciativas estratégicas estén diferenciados del
presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y de los otros
presupuestos que utiliza la empresa.

7.- EVALUACION SUBJETIVA

Es importante establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los

diferentes elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores
específicos que utilicemos para la medición.

 IMPLANTACION DEL BALANCED SCORECARD

 Modelo Simple: Ordenar la información, proyectos y recursos de forma
eficiente para la organización.

 Lenguaje Común: Las personas que van a ejecutar el modelo deben

comprenderlo y a su vez explicarlo de forma que todos puedan
comprender.

 Entender el Modelo: Comprender cada uno de lops pasos a seguir en el

modelo, tomando en cuenta que estos se deben adaptar a las necesidades
y preferencias de la empresa.

 Liderazgo: Debe ser liderado al nivel máximo en la organización.

 Comunicación: Debe ser entendido e interiorizado por parte de las

personas que trabajan en la organización.

 Participación: Intervención de determinadas personas que pueden aportar

valor que además enriquecen el diseño de los diferentes elementos que lo
componen.

 Equipo de Proyecto: Son facilitadores que proveen conocimiento y guían en

el proceso de implantación, además de efectuar el seguimiento del
proyecto.
  NECESIDAD DEL BALANCED SCORECARD
La utilidad del modelo no depende del tipo de organización, sino de los problemas
que tiene y de si necesita mejorar su modelo de planificación y gestión.

Es clave detectar que se quiere conseguir. Hay empresas que lo pueden utilizar
como ayuda para una planificación mientras que otras organizaciones lo utilizan
como un sistema de información y seguimiento de gestión.

En cualquier caso, el modelo de Balanced Scorecard puede establecer un enlace

entre planificación y gestión.

 COCLUSIONES

 Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los

accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y
muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto,
evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo
plazo. De allí que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con
otras, haya sido tan atractiva desde su aparición en el mercado.

 El liderazgo por parte de la alta dirección, una buena comunicación y

participación y la adecuada constitución y esfuerzo de los equipos de
trabajo son factores relevantes en la implantación del Balanced Scorecard.

 El Balanced Scorecard puede ayudar a planificar mejor, entender y

comunicar la estrategia de la empresa.