UNIVERSIDAD DE CARABOBO

ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MAESTRÍA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN

PLAN ESTRATÉGICO DE
LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS
EN LOS DOCENTES COMO GERENTES
DE AULA DE LA ESCUELA BÁSICA
ESTATAL PEDRO BRICEÑO MÉNDEZ,
SECTOR EL VIGÍA, ESTADO CARABOBO

AUTOR: José Muñoz Colmenares.

C.I. 7.020.274
TUTOR: Orlando Castro H.

Valencia, Mayo de 2003.

 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MAESTRÍA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN

PLAN ESTRATÉGICO DE
LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS
EN LOS DOCENTES COMO GERENTES
DE AULA DE LA ESCUELA BÁSICA
ESTATAL PEDRO BRICEÑO MÉNDEZ,
SECTOR EL VIGÍA, ESTADO CARABOBO

AUTOR: José Muñoz Colmenares.

C.I. 7.020.274

Trabajo de grado presentado ante el

Área de Estudios de postgrado de la
Universidad de Carabobo para optar
el título de Magíster en Educación
Gerencia Avanzada en Educación.

Valencia, Mayo de 2003.

 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MAESTRÍA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN

AUTORIZACIÓN DEL TUTOR

Yo, Orlando Castro, en mi carácter de tutor del Trabajo de Maestría titulado:

“Plan estratégico de Liderazgo, Centrado en Principios, en los docentes, como
gerentes de aula de la Escuela Básica Estatal Pedro Briceño Méndez, sector el
Vigía, estado Carabobo”, presentado por el ciudadano José Muñoz Colmenares,
titular de la Cédula de Identidad Nº 7.020.274, para optar al título de Magíster en
Educación Gerencia Avanzada en Educación, considero que dicho trabajo reúne los
requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y
evaluación por parte del Jurado Examinador que se designe.

En Valencia, a los _____ días del mes de ___________ del año dos mil tres.

_________________________
Orlando Castro H.
C.I. 3.923.194

iv
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MAESTRÍA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN

VEREDICTO

Nosotros, Miembros del Jurado designado para la evaluación del Trabajo de

Grado titulado:“Plan estratégico de Liderazgo, Centrado en Principios, en los
docentes, como gerentes de aula de la Escuela Básica Estatal Pedro Briceño
Méndez, sector el Vigía, estado Carabobo”, presentado por el ciudadano José
Muñoz Colmenares, titular de la Cédula de Identidad Nº 7.020.274, para optar al
título de Magíster en Educación Gerencia Avanzada en Educación, estimamos
que el mismo reúne los requisitos para ser considerado como:

__________________________________________

Nombre, Apellido, C.I. y Firma del Jurado

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

Valencia, Mayo de 2003

v
DEDICATORIA

A l@s líderes de líderes:

Ell@s han basado su éxito
en la confianza ,
el servicio,
y el amor.

vi
 AGRADECIMIENTO

A la esperanza y a la sabiduría
que provienen de espíritus nobles
y solidarios .
A toda esa inmensa vida generada
por la excelencia y la grandeza de Dios.

vii
 COMPROMISO DE UN LÍDER
-Me comprometo a utilizar plenamente mi libertad, dando respuesta a cada una
de mis decisiones.
-Asumo el compromiso de que solamente a través del esfuerzo podré forjar el ser
que deseo ser.
-Visualizaré mi objetivo final antes de iniciar cualquier actividad para tener la
certeza de que he elegido el camino correcto.
Me sabré retirar frecuentemente para renovarme y regresaré con mayor
optimismo.
-Ejerceré mi autoliderazgo y administraré minuciosamente cada una de mis
acciones para garantizar el éxito de mis proyectos.
-Crearé los hábitos que me edifican y me conducen a la plenitud y arrojaré todos
aquellos que me degradan y me hacen retroceder.
-En la crisis, resistiré, insistiré y enfrentaré todos los retos y desafíos que se me
presenten.
-Serán mis hábitos centrales, el Vigor que me da la energía para luchar, la
Emotividad para manifestar mis emociones más genuinas y auténticas, mi
Evolución que, a través de la educación, me asegura cada día crecer y, mi
Espiritualidad que me da la certeza y seguridad en Dios.
-Lucharé por lograr la madurez plena a través de la Coherencia, el Amor y el
Trabajo para realizar plenamente mi Proyecto de Vida.
-Mi Tiempo estará siempre de acuerdo con mis Principios y Valores que guían mi
existir.
-Viviré plenamente la era de la interdependencia, la generación del nosotros,
más allá de la dependencia y la egolatría.
-Procuraré siempre comprender, antes de se comprendido.
-Impulsaré permanentemente el trabajo en equipo para asegurar la fuerza
sinergética que da el grupo humano y que me asegura el éxito deseado.
-Haré de cada colaborador un campeón y compartiré todos mis éxitos y fracasos
con el equipo al que pertenezco.
Haré un trato con toda la gente con la que tenga diferencias: o ambos ganamos
o no haré arreglo alguno.
-Alimentaré día a día mis valores de orden superior y consagraré mi existir en
lograr un ideal que le dé sentido histórico a mi existir.
- Mi fe en Dios será mi Principio Rector y el ser humano mi Misión existencial
para lograr finalmente la plenitud y la trascendencia de mi ser.
- Me comprometo a vivir plenamente cada uno de estos desafíos y hoy será el
primer día del resto de mi vida y, cada una de mis acciones, tendrá como
rectores los Principios de Excelencia: la Ética, la Libertad y el Amor.
(Tomo I, Enciclopedia de la Excelencia: Miguel Ángel Cornejo)

viii
 ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA vi
AGRADECIMIENTO vii
COMPROMISO DE UN LÍDER viii
ÍNDICE GENERAL ix
ÍNDICE DE CUADROS Y GRÁFICOS xi
RESUMEN xii

INTODUCCIÓN 1

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema 3
Objetivos 6
Justificación del Estudio 7

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes 9
Bases Filosóficas 13
Bases Psicológicas 13
Bases Teóricas 26
Bases Legales 32
Definición de Términos 35
Tabla de Especificaciones 37

CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación 39
Diseño de la Investigación 40
Población y Muestra 40
Técnicas de Recolección de Datos 40
Instrumentos de Recolección de Datos 41
Validez del Instrumento 41
Confiabilidad del Instrumento 42
Análisis de la información 44
Procedimiento 45

ix
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 46
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 70

CAPÍTULO V
LA PROPUESTA 72

BIBLIOGRAFÍA DE LA PROPUESTA 95

BIBLIOGRAFÍA 96

ANEXOS 100

x
 ÍNDICE DE CUADROS Y GRÁFICOS

1. Planificación 46
2. Organización 48
3. Dirección 50
4. Control 52
5. Democrático 54
6. Autocrático 56
7. Laissez Faire 58
8. Recompensa 60
9. Crecimiento Personal 62
10. Logro de Metas 64
11. Seguridad en sí mismo 66
12. Actualización Profesional 68
13. Análisis DOFA 81
14. Proyección Estratégica 86
15. Plan de Acción 87

xi
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MAESTRÍA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN

PLAN ESTRATÉGICO DE LIDERAZGO, CENTRADO EN

PRINCIPIOS, EN LOS DOCENTES, COMO GERENTES DE
AULA, DE LA ESCUELA BÁSICA ESTATAL PEDRO
BRICEÑO MÉNDEZ, SECTOR EL VIGÍA, ESTADO
CARABOBO

AUTOR: José Muñoz Colmenares

TUTOR: Orlando Castro
AÑO: 2003

RESUMEN

El propósito de esta investigación es proponer un plan estratégico de

liderazgo, centrado en principios, para los docentes, como gerentes de Aula, de la
Escuela Básica Estatal Pedro Briceño Méndez, Sector El Vigía, estado Carabobo.
La metodología se enmarcò en la modalidad de Proyecto Factible, sustentado en
un diagnóstico, con base en una Investigación de Campo. En esta investigación
la población estuvo representada por los 28 docentes de la Escuela Básica Estatal
Pedro Briceño Méndez. La muestra es Censal, ya que se recolectó la información
de la totalidad de la población o universo en estudio. Por ser una cantidad finita,
se constituyó en muestra del estudio. Para la recolección de datos se diseñó un
instrumento tipo cuestionario con cinco alternativas de respuesta: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca. Se utilizaron los siguientes
procedimientos: Validez de Constructo, de Contenido, de Experto; para la
Confiabilidad del Instrumento, se aplicó una prueba piloto a cinco docentes
tomados de la población (28) y se calculó con ello su confiabilidad aplicándole el
coeficiente Alpha Cronbach. Los datos obtenidos fueron sometidos a un análisis
porcentual en el cual se evidenció, en los docentes de la Escuela Básica Estatal
Pedro Briceño Méndez, la carencia de un liderazgo efectivo que responda a las
expectativas de transformación del ámbito educativo, específicamente en el estilo
democrático el cual requiere de un plan estratégico que permita al docente, como
gerente de aula, actuar con disposición y presentar alternativas bajo un enfoque
motivador que garantice los principios de la gerencia moderna.
Palabras Claves: Plan estratégico – Liderazgo – Principios – Gerencia de Aula.
xii

INTRODUCCIÓN
 En Venezuela, la educación necesita un cambio de sus paradigmas básicos
para que se transforme en un encuentro con la historia. Dichos cambios deben
estar centrados en la actitud de los docentes hacia el sistema educativo. En este
sentido, la calidad de la educación va a depender de la manera como los docentes
relacionen exitosamente las funciones como gerentes de aula y las necesidades
presentes en el entorno escolar. Esta acción educativa permite alcanzar el
crecimiento personal, mental, creativo y espiritual del alumno quien es, al final,
el recurso que desarrollará habilidades y destrezas para su formación en función
del desarrollo del país.

Este esquema ubica al docente en un papel fundamental, como agente de

cambio, para promover, en la comunidad, los cambios que lo ayuden a mejorar el
nivel educativo y, por consiguiente, la vida de la sociedad.

Los docentes de aula ejercen un liderazgo fundamental, al asumir sus roles

en las diversas etapas de la Educación Básica, como contribución en el proceso
de enseñanza y aprendizaje fomentando diversas estrategias metodológicas para
la motivación de los alumnos con miras a su desarrollo integral.

El presente Trabajo de Investigación se concentró en el diseño de un Plan

estratégico de Liderazgo, Centrado en Principios, en los docentes, como gerentes
de aula de la escuela básica Estatal Pedro Briceño Méndez, Sector El Vigía,
estado Carabobo.

La estructura de la investigación se presenta en cinco capítulos.

El Capítulo I presenta el Planteamiento del Problema, los Objetivos de la

investigación y la justificación.
 El Capítulo II se refiere al Marco Teórico: los antecedentes de la
investigación, las bases filosóficas, teóricas y legales, la definición de términos y
la tabla de especificaciones.

El Capítulo III plantea el Marco Metodológico: tipo y diseño de la

investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección de
datos, validez y confiabilidad del instrumento, técnicas de análisis de datos,
procedimientos y aspectos administrativos.

El Capítulo IV presenta el análisis porcentual por ítems e interpretación de

los resultados obtenidos en la aplicación de los instrumentos. Esta información se
presenta en cuadros y gráficos, para determinar las conclusiones y
recomendaciones.

El Capitulo V presenta la propuesta de la investigación y, por último, se

presentan la bibliografía y los anexos respectivos.
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La educación es la vía fundamental para la transformación de la sociedad. A

través de ella se han de emprender acciones pertinentes que contribuyan al
rescate y fortalecimiento de la formación de individuos aptos para desempeñarse
dignamente en su entorno familiar y social. Sin embargo, la educación
venezolana ha venido atravesando por una crisis que influye directamente en la
vida y desenvolvimiento de la sociedad. Esta crisis se manifiesta en la ausencia
de valores, principios y ética en los responsables de dirigir los destinos del país.

Todo ello apunta a la necesidad de un estilo de liderazgo en los docentes de

aula que los impulse a la efectividad interpersonal. En este sentido Salazar
(1994), dice que:
En el aula, el liderazgo tiene dos dimensiones de
importancia; la primera, en la que se debe influenciar a
los estudiantes de manera que ellos muestren conductas
que apuntan al logro de las metas; y la segunda, aquella
en la que debe incrementar el sentimiento de
importancia y dignidad de parte de los estudiantes que
son influenciados (p. 77).

En este sentido, se considera al docente el responsable de conducir y formar

a los ciudadanos a través del sistema formal de educación. Por ello es importante
diagnosticar el desempeño de su rol como líder en los procesos de enseñanza y
aprendizaje. De allí se desprende que el docente de aula ha de lograr que sus
alumnos adquieran hábitos, actitudes y comportamientos acordes con los valores
socialmente aceptados para que cada individuo sea capaz de desenvolverse
normalmente en su ámbito. El docente de aula debe motivar la participación y el
trabajo creador, ya que la escuela necesita que los responsables de su gestión
produzcan o retomen las iniciativas y acciones que le devuelven la vida y el
sentido a las prácticas educativas.

El docente de aula como planificador, orientador, supervisor y controlador,

ha de tener y exhibir un estilo de liderazgo que dentro del sistema organizacional,
pueda ser considerado como elemento de gran importancia cuya misión es guiar
el logro de los objetivos propuestos en su planificación. El liderazgo ha sido
concebido como el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros
del grupo, relacionadas con sus tareas. Tal concepto se le asigna a la acción
organizadora del gerente para lograr la participación del capital humano que le
corresponda dirigir.

Además, existe una estrecha relación entre las funciones que el Docente
desempeña como gerente de aula y la motivación que éste tiene al ejecutar dichas
funciones. De allí que un alto nivel de motivación es un elemento que impulsa al
cumplimiento de las funciones gerenciales con mayor efectividad. Con esto el
docente puede responder, aprender y actuar desde la totalidad de su ser, si ha
sido capaz de desarrollar una comprensión e intercomunicación entre el cuerpo,
las emociones, la mente y el espíritu.

Sin embargo, la realidad es otra. Los docentes desconocen, en muchos casos,

los estilos de liderazgo que los ayudarían a mejorar su interrelación con los
alumnos. Además, tienden a repetir modelos obsoletos y que descuadran con la
realidad actual. En muchos casos se presentan con esquemas autocráticos que
redundan en manifestaciones violentas o desobediencia de parte de los alumnos.

Otros de los elementos que amenazan al sistema educativo venezolano, según

la Secretaría de Educación de la Gobernación del estado Carabobo, es la rotación
del personal docente y el ausentismo laboral, expresados en permisos y reposos
continuos. Además, se presentan ciertas debilidades en el sistema estructural ya
que, en su mayoría, el personal directivo es encargado y los docentes son
interinos, el nivel académico de los docentes es irregular: bachilleres, técnicos
superiores y/o licenciados.

Bajo esta apreciación resulta difícil descubrir la gran misión que tienen en sus
manos los docentes de aula ya que se observa cierta incoherencia entre lo que se
sabe y lo que se practica. Manifiestan una evidente carencia de herramientas que
permita que su labor sea más efectiva. En la mayoría de los casos, los docentes
desarrollan estrategias desarticuladas con el entorno y con los tiempos que se
están viviendo.

En este sentido Covey (1997) expresa que:

En la escuela les pedimos a los estudiantes que repitan
lo que nosotros les hemos dicho; los examinamos sobre
los textos que nosotros les hemos dado. Ellos aprenden
pronto el sistema. Se preocupan de pasarlo bien y sólo a
última hora estudian lo suficiente como para “repetir
como papagayo” lo que se les enseñó. A menudo creen
que todo, en esta vida, se puede encarar de esa misma
manera (p.16).

Como consecuencia se origina una mecanización de la enseñanza y del

aprendizaje, sin tomar en cuenta las aptitudes, intereses y necesidades
individuales del educando. Esta situación conlleva a plantearse la posibilidad de
cambiar estos paradigmas para que el contexto escolar mejore y posibilite un
mejor país.

En la Escuela Básica Estatal Pedro Briceño Méndez, ubicada en el sector El

Vigía del municipio Libertador, estado Carabobo, se percibe la carencia de
formación integral hacia los nuevos paradigmas educativos, se han realizado
talleres relacionados con el Nuevo Diseño Curricular que han resultado
insuficientes ya que los docentes han manifestado que no se profundiza en los
contenidos y se hace poca práctica, sobre todo a nivel de planificación, es por eso
que les resulta difícil desarrollar los Proyectos Pedagógicos de Aula y su
respectivo plan semanal; se denota una ausencia de motivación hacia la
formación globalizadora encontrándose docentes que continúan enseñando por
áreas académicas y mantienen las mesas de trabajo alineadas como los antiguos
pupitres.

Además se presenta dificultad para asumir los diversos aspectos que presenta
dicho diseño, especialmente lo relacionado con la participación del alumno en el
desarrollo de los contenidos programáticos, permaneciendo el docente como
centro del proceso de enseñanza y aprendizaje obviando el papel central que tiene
el estudiante en la actualidad.

En relación a esta problemática aún no se ha realizado un estudio exhaustivo,

sistemático y objetivo que permita evaluar el liderazgo del docente e identificar
posibles dificultades para aplicar los correctivos necesarios y mejorarlo.

Sin embargo, ante esta situación descrita se hace necesario plantear las
siguientes interrogantes que guiarán este estudio:

 ¿Cuál es el estilo de Liderazgo que ejercen los docentes de la escuela estatal

Pedro Briceño Méndez en su quehacer educativo?

 ¿Cómo es la motivación que se manifiesta en los Docentes como gerentes de

aula de la escuela Básica Estatal Pedro Briceño Méndez?.
  ¿Es factible diseñar un plan estratégico de liderazgo, centrado en principios,
para los docentes, como gerentes de Aula, de la Escuela Estatal Pedro
Briceño Méndez?.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer un plan estratégico de Liderazgo, Centrado en Principios, para

los docentes, como gerentes de aula, de la Escuela Estatal Pedro Briceño
Méndez, Sector El Vigía, estado Carabobo.

Objetivos Específicos

o Diagnosticar el estilo de Liderazgo que ejercen los Docentes, como

Gerentes de Aula, de la Escuela Básica Estatal Pedro Briceño
Méndez, sector El Vigía, estado Carabobo.

o Identificar los factores motivacionales del liderazgo que ejercen los

Docentes, como gerentes de Aula, de la Escuela Básica Estatal
Pedro Briceño Méndez

o Diseñar un plan estratégico de Liderazgo, Centrado en Principios,

para los Docentes, como gerentes de Aula, de la Escuela Estatal
Pedro Briceño Méndez, Sector El Vigía, estado Carabobo.
Justificación

La vida es un proceso permanente de aprendizaje y evolución, en el que la

labor de quienes instruyen y educan reviste especial importancia. Sin embargo,
poco puede hacerse con docentes desmotivados, inconscientes de la importancia
de su rol y poco dispuestos a desarrollarse. En este sentido, este estudio es
significativo, desde el punto de vista práctico, en virtud de que tiende a realzar la
labor docente como gerente de aula. Los resultados obtenidos en la investigación
podrán ser utilizados como antecedentes para trabajos sucesivos relacionados con
el Liderazgo Centrado en Principios del Docente, como gerente de Aula, en los
diferentes niveles del sistema educativo. Del mismo modo, la investigación es
importante para mejorar el desempeño del docente como líder educativo
favoreciendo la formación del educando.

Esta investigación beneficiará a los Docentes de Aula de la Escuela Estatal

Pedro Briceño Méndez Sector el vigía del estado Carabobo puesto que les
facilitará una serie de herramientas que puedan ayudar a su labor de forma
integral hacia un mejor desenvolvimiento de sus capacidades y, de esa forma,
descubrir las potencialidades de los alumnos que tienen bajo su responsabilidad.

Los docentes se beneficiarán con la investigación ya que realizarán su labor

con mayor información respecto a las funciones gerenciales. La investigación
reviste gran interés ya que permite ampliar la información existente en relación a
la gerencia educativa y, específicamente, el Liderazgo, Centrado en Principios,
del Docente, como gerente de aula.
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

El marco teórico contiene los antecedentes, las bases teóricas, la

fundamentación teórica y la tabla de especificaciones.

Antecedentes

Los antecedentes manifiestan los estudios realizados con anterioridad acerca

del tema que se pretende desarrollar.

En una investigación realizada por Briceño (1991), El Gerente de Aula en su

Rol de Líder Organizacional y el Rendimiento en los Estudiantes de Química del
Noveno Grado, determinó que existe una relación entre el rol de líder
organizacional del docente y el rendimiento académico, ya que los alumnos con
mayor calificación en la asignatura eran aquellos cuyos docentes tenían medio y
alto puntaje en la escala de liderazgo utilizada.

Por su parte, Álvarez (1993), en su investigación Propuesta de Evaluación a

la Calidad de la Gestión del Gerente de Aula, realizó un estudio diagnóstico para
caracterizar la calidad de esta gestión. El estudio fue enmarcado en la modalidad de
Proyecto Factible. Los resultados le permitieron concluir que los docentes tienen
carencia de conocimientos en lo que respecta a los roles gerenciales de
comunicación, liderazgo y toma de decisiones.

Observó además, un leve contraste entre la realidad conceptual y la

operativa en algunos de los docentes porque tienden a manejar estos roles
 inadecuadamente. En base a los resultados elaboró una propuesta con el fin de
lograr un cambio positivo en la labor docente.
En el mismo sentido, Márquez (1995), en su investigación sobre el
Liderazgo Docente y su Concordancia con el Nivel de Madurez de los
Estudiantes de Quinto y Sexto grados de la Segunda Etapa de la Educación
Básica, concluye que un bajo porcentaje de docentes emplean un estilo de
liderazgo acorde con la madurez de los estudiantes.

Estas conclusiones le permitieron inferir que los procedimientos del

liderazgo son los que brindan resultados más productivos en las relaciones entre
docentes y alumnos, además de elevar la enseñanza a un más alto grado, por lo
que hay que destacar la necesidad que existe en el campo de la educación de
líderes estratégicos orientados hacia la excelencia educativa.

Al respecto Sánchez (1996), en una investigación inédita titulada Estilos de

liderazgo ejercidos por los directores de las unidades educativas del Distrito Escolar
Número 1 del estado Yaracuy y su relación con el clima organizacional, plantea que
los gerentes educativos deben motivar a los docentes para un trabajo óptimo, que
infiera positivamente en su comportamiento organizacional. Debe manejar una
autoridad enmarcada dentro del sentido más amplio del liderazgo y la efectividad.

En un trabajo realizado por Mena (1997), Liderazgo de transformación:

alternativa de eficiencia educativa para directivos de Educación Básica del estado
Barinas, expresa que en toda organización empresarial o educativa, para el
desarrollo y conducción adecuada de los elementos que orientan y fundamentan su
acción, se requiere de un líder que la conduzca de manera efectiva al logro de los
objetivos. Los gerentes educativos deben adoptar un liderazgo que los ubique
adecuadamente dentro del sistema organizacional hacia un propósito bien definido:
la efectividad de su organización.
 Aldana (1998), en un trabajo titulado Hacia un liderazgo integral en la
gerencia educativa. Un estudio realizado en los niveles de Educación Básica y
Media Diversificada y profesional del sector A-31, Municipio Escolar Nº 1 del
estado Barinas, refiere que los educadores de los planteles educativos deben
desarrollar un estilo de liderazgo que motive a los docentes hacia la participación
y el trabajo creador, ya que la escuela como institución necesita que los
responsables de su gestión produzcan o retomen un liderazgo que permita el
desenvolvimiento eficaz, participativo y responsable de todos los actores del
proceso educativo.

Bazán (1999), en la investigación El estilo de liderazgo en los docentes de

educación básica I y II etapa de la Escuela Ramón Guillermo Orellana y la toma
de decisiones, observó que los docentes muy poco siguen pautas para la toma de
decisiones, ya que cada docente asume su trabajo y busca en sus más allegados la
participación en la toma de decisiones. De allí que es imprescidible la realización
de actividades que fortalezcan el crecimiento profesional de los docentes para que
haya una interacción efectiva en el plantel.

Por su parte, Sánchez (1999), concluyó, en su investigación: Estilo de

liderazgo ejercido por el director y su relación con el clima organizacional, que el
comportamiento del director se encuentra ubicado hacia un nivel de valoración
medio-alto, lo cual representa la necesidad de ejercer un estilo de liderazgo
efectivo que proporcione un clima organizacional en las Escuelas Básicas y así la
verdadera transformación en el sistema educativo. Esto evidencia, una vez más la
importancia de analizar los estilos de liderazgo ejercidos.

En otra investigación realizada por Valor (1999), El liderazgo del docente de

aula en las escuelas de la tercera etapa de Educación Básica del municipio
Girardot del estado Aragua, reveló que el sexo, la experiencia docente, el título
profesional, ni el tiempo de servicio determinan el estilo de liderazgo ni el nivel
de desempeño docente. Igualmente se encontró que no existe una relación
significativa entre el estilo de liderazgo y el desempeño del docente.
De la misma manera Acosta (2002), en un Diseño de estrategias de liderazgo
efectivo dirigido a la gerencia administrativo/docente de la Unidad Educativa
Colegio Don Bosco de Valencia, estado Carabobo, plantea que existe un escaso
nivel de información de parte de los gerentes educativos en relación a la
importancia de poseer competencias personales de liderazgo efectivo para el
éxito de la acción gerencial. De allí que se propone un diseño de estrategias de
liderazgo efectivo como una alternativa para favorecer competencias personales
en los gerentes educativos que le permitan la optimización de la organización
hacia el éxito y la proactividad.

Finalmente, Guillarte (2002), acota, en su investigación titulada Liderazgo y

motivación en el logro de una gerencia efectiva, que se hace necesario la
actualización gerencial como elementos claves en el desarrollo de los programas
educativos para que ejerzan sus funciones con un estilo definido de liderazgo
motivacional, social y profesional, en busca del mejoramiento continuo de la
calidad educacional.

Los trabajos señalados indican la importancia de desarrollar una gerencia de

aula efectiva con un mayor y mejor conocimiento de las funciones gerenciales,
estas orientaciones permiten un cambio en la práctica pedagógica para hacer de la
escuela un lugar para la felicidad y alegría de los niños, un centro para el
intercambio cultural y la transformación social y un espacio dentro del cual los
docentes como gerentes de Aula tomen conciencia de su valor trascendental en el
progreso de su entorno.

Bases Filosóficas
 A continuación se presentan las bases filosóficas que fundamentan la
Investigación. Éstas son señaladas por Covey (1997), como elementos esenciales
para desarrollar el Liderazgo Centrado en Principios. Entre ellas se destacan:
Basarse en Principios brinda la seguridad que se requiere para no sentirse
amenazados por el cambio, las comparaciones o las críticas; ello configura
también la guía para descubrir cuál es la misión, definir el rol y establecer las
pautas y objetivos, y a su vez aporta la sabiduría para aprender de los errores y
perseguir el constante perfeccionamiento, y el poder para comunicar y cooperar,
incluso bajo condiciones de strés y cansancio.

El Liderazgo Centrado en Principios incorpora Los Siete Hábitos de la

Gente Altamente Eficaz y los principios respectivos, las aplicaciones prácticas y
los procesos a seguir. Al respecto Covey (1997), expresa, “cuando ponemos los
Principios como centro, nos damos cuenta de que la única manera de tratar a las
personas es hacerlo de la misma forma como querríamos ser tratados por ellas”.
(p. 26).

Bases Psicológicas

El ser humano puede ser visto como ser único e irrepetible que construye su
propio conocimiento tomando del exterior los elementos de su estructura
cognoscitiva. La escuela es la institución de mayor importancia en el proceso de
desarrollo psicológico del alumno. Allí interactúan constantemente mediatizados
por la cultura para su desarrollo pleno.

Según Pintrich, Marx y Boyle, citado por Woolfolk (1996), el estudio de la

motivación se enfoca en tres aspectos básicos. Primero, ¿Qué hace que una persona
inicie alguna acción?. En segundo término, ¿Cuál es el nivel de participación en la
actividad que se selecciona?; y, en tercer lugar, ¿Qué hace que una persona persista
o se rinda?.
 Todas las personas saben como se siente estar motivado, moverse en forma
enérgica hacia un objetivo. También se sabe lo que es trabajar de modo arduo, aún
si la tarea no les fascina. ¿Qué da energía y dirección a la conducta?. Las respuestas
incluyen descripciones de motivos, necesidades, incentivos, temores, metas, presión
social, confianza en uno mismo, intereses, curiosidades, atribuciones para el éxito o
el fracaso, creencias, valores, expectativas y demás.

Los psicólogos explican la motivación en términos de cualidades personales

o características individuales. Otros consideran la motivación más como un estado,
una situación temporal. Algunas explicaciones de la motivación confían en factores
personales internos como necesidades, intereses, curiosidades y diversión. Otras
explicaciones señalan factores ambientales externos, recompensa, presión social,
castigo y demás.

El Liderazgo Centrado en Principios sitúa al docente en factores internos

que lo impulsan desde adentro a plantearse un estilo de vida totalmente diferente
para funcionar como testimonio de sus alumnos.

Teoría de la Motivación – Higiene

La teoría de la Motivación – Higiene representa la base sobre la cual se han

desarrollado las teorías contemporáneas y en la práctica, los gerentes por lo regular
utilizan esta teoría y su terminología para explicar la motivación del empleado.

El psicólogo Frederick Herzberg citado por Robbins (1999), la propuso en la

creencia de que la relación de un individuo con su trabajo es básica y que su actitud
hacia su trabajo bien puede determinar el éxito o el fracaso del individuo.

Para Herzberg la motivación de las personas depende de dos factores:

a- Factores Higiénicos: Son las condiciones que rodean al individuo cuando
trabajan; implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los
beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el
clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos
internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental
y constituyen los factores que las organizaciones han utilizado tradicionalmente
para lograr la motivación de los empleados. Sin embargo, los factores higiénicos
poseen una capacidad limitada para influir en el comportamiento de los
trabajadores.

La expresión “higiene” refleja con exactitud su carácter preventivo y

profiláctico, y muestra que solo se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el
ambiente como amenazas potenciales que puedan romper su equilibrio. Cuando
estos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, puesto que su
influencia en el comportamiento no logran elevar la satisfacción de manera
sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen insatisfacción y se
denominan entonces factores de insatisfacción. Ellos incluyen:

-Condiciones de trabajo y comodidad.

-Políticas de la empresa y la administración.
-Relaciones con el supervisor.
-Competencia técnica del supervisor.
-Salarios.
-Estabilidad en el cargo.
-Relaciones con el colega.
Estos factores constituyen el contexto del cargo.

b-Factores Motivacionales: Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y
los deberes relacionados con el cargo en sí; produce un efecto de satisfacción
duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles
normales. El término motivación encierra sentimientos de realización, de
crecimiento, y de reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución de tareas
y actividades que constituyen un gran desafío y tiene bastante significación para el
trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción de
modo sustancial; cuando son precarios, provocan la pérdida de satisfacción y se
denominan factores de insatisfacción. Constituye el contenido del cargo en sí e
incluyen:

-Delegación de la responsabilidad
-Libertad de decidir como realizar un trabajo
-Ascensos
-Utilización plena de las habilidades personales
-Formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos
-Simplificación del cargo(por quien lo desempeña)
-Ampliación o enriquecimiento del cargo(horizontal o verticalmente)

Motivación al Logro: El logro de una empresa es la suma de los logros de cada uno
de los miembros que la componen. Al respecto Nash (1998) señala seis pasos para
la motivación al logro:

1. Estudiarse a sí mismo
 Conocer los factores y las debilidades propias
 Tener conciencia de los logros pasados.
 Tener un grado razonable de seguridad y confianza en sí mismo.
 Respetarse a sí mismo y respetar las habilidades personales.
 Tener autocontrol.
 Ensayar cosas nuevas y tratar de mejorar
2. Considerarse ideas con respecto a posibles metas
 Hacer el ejercicio de la lluvia de ideas a fin de generar metas
 Pensar en la fortaleza y en las debilidades a fin de generar metas.
 Pensar en los logros del pasado a fin de generar metas.
 Pensar en actividades de interés y en cosas nuevas para ensayar.
 Pensar en metas que representen un desafío pero que sean posibles.
 Desarrollar muchas ideas sobre metas por cumplir, incluyendo metas
a corto y largo plazo.

3. Fijar una meta

 Fijar metas a corto y largo plazo
 Asegurarse de que las metas estén basadas en las fortalezas y en las
debilidades y en los logros pasados.
 Asegurarse de que el riesgo sea aceptable-desafiante pero, posible.
 Asegurarse de que las metas sean los suficientemente concretas para
ser susceptibles de medición.
 Asegurarse de que las metas tengan un límite de tiempo.

4. Planificar
 Hacer una lista de las labores necesarias para cumplir las metas.
 Organizar las labores de acuerdo con un orden.
 Buscar y utilizar ayuda positiva.
 Formular un plan para vencer los obstáculos.
 Revisar los planes cuando sea necesario.
 Elegir métodos responsables.

5. Luchar
 Verificar el progreso de acuerdo con la lista de labores del plan.
  Competir con uno mismo, con otros, o con una norma de excelencia
a fin de seguir luchando.
 Seguir luchando e imaginar las sensaciones de éxito y de fracaso.
 Seguir luchando y recordar los logros del pasado.
 Si es necesario, buscar estímulo en los expertos o pensar en las
realizaciones de los grandes personajes.
 Emplear otros métodos de lucha, a fin de lograr la meta.

6. Evaluar
 Ser realista al determinar si las metas se lograron o no.
 Sentirse contento con las metas logradas.
 Repasar el proceso de fijación de metas, planeación y lucha.
 Aprender de los éxitos y de los fracasos.
 Reflexionar sobre si las metas se lograron en forma responsable.
 Pensar en como las metas logradas pueden conducir a metas futuras.

Toda esta caracterización tiene un efecto radical en la manera como la

gerencia concibe la motivación para el trabajo. No solamente para el sector
económico, sino también el educativo.

Modelos de Motivación: Al respecto Armstrong (1991), identifica cuatro

modelos de motivación:
1. Modelo de Hombre Racional: La motivación de la persona depende de la
combinación de las retribuciones y de los castigos financieros hacia un
mejor desempeño. La recompensa actúa como incentivo positivo y refuerza
la conducta.

El modelo funciona para algunas personas y, en ciertas circunstancias a

corto plazo. Desconocer las necesidades humanas significa que extender la
 práctica de éste a largo plazo en toda situación puede perjudicar y provocar
un caos, deterioro y desequilibrio de las intenciones organizacionales
previstas, como también las delas personas.

2. Modelo de Relaciones Humanas: Fue desarrollado por la Escuela de

Relaciones Humanas dirigida por Mayo, citado por Amstrong (1991). En él
se señala que la productividad está directamente relacionada con la
satisfacción laboral, la cual depende de los factores intrínsecos como el
reconocimiento, la realización y las necesidades sociales, que de los factores
extrínsecos tales como las remuneraciones salariales y las condiciones de
trabajo.

3. Modelo de Autorrealización: Fue desarrollado por Maslow y Herzberg,

citados por Armstrong (1991), basándose en el análisis de las necesidades y
la convicción de que las más importantes, desde el punto de vista de la
motivación a largo plazo, son las concernientes a la autorrealización, siendo
estas necesidades intrínsecas a la persona y no están sujetas al sistema de
control interno.

El Modelo subestima lo significativo del dinero, factor extrínseco como

motivador primordial, definido como el medio que permite satisfacer tantas
necesidades, incluso las de reconocimiento, logro, posición y
autorrealización. Tampoco contempla la compleja relación entre la
satisfacción laboral y el desempeño del trabajador, ni la influencia de las
expectativas que el trabajador tenga del rol que desempeña y de lo que
aspira de la organización.

4. Modelo Complejo: Modelo desarrollado por Lawler y Porter, citados por

Armstrong (1991), quienes señalan dos factores primordiales que
determinan el esfuerzo que una persona ponga en su trabajo: 1. El valor de
 las retribuciones y 2. La expectativa: probabilidad de que el esfuerzo
produzca la retribución. La persona considera que el valor de sus
retribuciones depende de la probabilidad de que éstas satisfagan sus
necesidades y de la expectativa de que el esfuerzo que hace le va a significar
la retribución que ella requiere. Con un esfuerzo efectivo derivado de la
capacidad y de la percepción para que produzca el desempeño deseado.

Teoría de los Rasgos: Así como muchos investigadores alguna vez se preguntaron si
los líderes nacen o se hacen, también trataron de identificar aquellos rasgos de
personalidad que permiten ser efectivos líderes.

Hoy se sabe que los líderes no nacen con la predisposición para serlo, puesto
que gran parte de los rasgos que caracterizan a una persona no son innatos, sino
adquiridos, es decir aprendidos. Sin embargo, desde fines de la Primera Guerra
Mundial y hasta los días actuales, algunos investigadores han realizado estudios con
el propósito de encontrar aquellas características de personalidad comunes en los
líderes que se distinguen principalmente como conductores de grandes masas.

Sus conclusiones son las que se conocen como TEORÍA DE LOS RASGOS.
Teoría de la que los medios de comunicación parecen haber sido creyentes por mucho
tiempo, porque cuando hablan de los grandes líderes los describen como carismáticos,
entusiastas, con ángel, inteligentes, valerosos o audaces.

La búsqueda de atributos de personalidad, sociales, físicos o intelectuales ha

preocupado a investigadores como Stogdill (s/f), que identificó algunas características
que parecían ser comunes a los líderes: Inteligencia, confiabilidad, responsabilidad,
actividad social, gran originalidad y status socioeconómico.

Un grupo de investigadores de la Universidad de Minnesota recopilaron datos

de 13 empresas de Minnesota con un tamaño entre 100 y 4000 empleados y llegaron a
descubrir que muchos gerentes de éxito compartían las siguientes características:
  Disfrutaban sus interacciones con las demás personas;
 Eran más inteligentes;

 Tenían mejor educación;

 Sus motivaciones eran más elevadas que las de sus colegas de menor éxito;

 Y, manifestaron una preferencia sobresaliente por las actividades asociadas

con los negocios.

Sin embargo, tanto en los resultados de Stogdill como en los de Minnesota el

problema es que los rasgos encontrados no eran aplicables a todos los gerentes de
éxito; es decir, había muchas excepciones al patrón general.

Más recientemente, E.E. Ghiselli (s/f), investigó y se esforzó por identificar los
rasgos característicos de líderes en las organizaciones formales productivas, eligiendo
con sumo cuidado los rasgos a investigar, y tratando de utilizar métodos de medición
correctamente validados.

Estudió a 264 gerentes empleados por 90 compañías distintas y aún cuando hubo
varias excepciones a la regla, encontró características que mostraban relaciones
significativas con el nivel organizacional y con las calificaciones de eficiencia de
desempeño realizadas por sus superiores, entre estas características se incluyen las
siguientes:

1. Inteligencia: Ghiselli encontró que el nivel de inteligencia de una persona era

un buen indicador de la probabilidad de éxito que tendría como administrador,
por lo menos hasta llegar a cierto nivel de inteligencia.

2.- Habilidad de supervisión: Esta es la utilización efectiva de cualesquiera

prácticas supervisoras que sean indicadas por las exigencias particulares de la
situación, Ghiselli llegó a la conclusión de que esta característica era de importancia
dominante.

3.Iniciativa: El concepto de iniciativa de Ghiselli se compone de dos factores:

el primero es el comportamiento que refleja la capacidad de actuar con
independencia e iniciar acciones sin estímulo ni apoyo de otros; y el segundo es
cognoscitivo e implica la habilidad de ver vías de acción que no son aparentes
para los demás. Ghiselli encontró que la iniciativa es altamente apreciada en los
dos niveles superiores de administración, pero no en los niveles inferiores ni a
nivel operacional.
4. Seguridad en sí mismo: Esta indica hasta qué punto la persona confía en sus
propias capacidades para resolver los problemas que se le presentan. Ghiselli
encontró una diferencia significativa entre los mandos medios y los niveles más
bajos, los ejecutivos de alto nivel se distinguían por la confianza en sí mismos que
manifestaban.

Auto-percepción del nivel ocupacional: Esta característica refleja el grado en que una
persona se considera perteneciente al grupo de aquellos que tienen un elevado status y
una alta posición socioeconómica. Y esto lo relaciona fuertemente con el nivel
ocupacional.

Los datos recabados por estos estudios demuestran que las habilidades
cognoscitivas y de seguridad son mucho más importantes que algunos rasgos que
comúnmente se creen más importantes para los líderes, como por ejemplo, iniciativa
y necesidad de poder sobre los demás. Otros investigadores han descubierto
resultados que respaldan estos conceptos, señalando que Ghiselli iba por buen
camino. Sin embargo, el mismo Ghiselli sugiere que esta lista dista mucho de ser
completa.
 En un estudio posterior, Ghiselli encontró que la capacidad de supervisión, la
motivación para realizar, la inteligencia, la motivación para la auto-actualización, la
seguridad en sí mismo y la decisión, eran las características más significativas. Y que
un bajo nivel de motivación de seguridad, una falta de afinidad con la clase
trabajadora, y alta iniciativa, eran un poco menos importantes.

La mayoría de los especialistas en la conducta no se sienten muy atraídos para

investigar más sobre los rasgos, tal vez porque no se ha logrado formular una lista
universal de los rasgos de administración.

No obstante Fielder, citado por Ghiselli, al realizar sus estudios ha encontrado

algunas características que pueden seguirse investigando, encontró que los dirigentes
que tienen éxito son más perceptivos que los menos afortunados, y más hábiles para
diferenciar entre sus mejores y peores subalternos, además de que los líderes más
eficientes eran más reservados y retraídos en sus relaciones dentro de las
organizaciones.

Aunque no se han encontrado rasgos o cualidades universales que distingan a

los supervisores y directivos más eficientes, sí se descubrió que existen algunas
características personales que ayudan al gerente y al supervisor a influir en sus
subordinados:

 Representatividad ante los superiores.

 Empatía
 Habilidad para resolver problemas.
 Necesidad intrínseca de logro
 Madurez emocional.
 Habilidad mental superior.
 Cruz (s/f), en “Mi Otro yo, el profesional”, expresa que: A medida que se
avanza en el siglo XXI, se adquiere una mayor conciencia de la vertiginosa velocidad
a la que hay que moverse y de las consecuencias que ello trae para la vida personal y
profesional. Las nuevas tecnologías, los grandes avances en el campo de las
telecomunicaciones y los alcances de la ciencia van más allá del tiempo que se tiene
para estar al día en la necesidad de alcanzar una mayor universalidad en los
conocimientos.
Hoy en día existen muchas opciones para que todos los seres humanos logren
alcanzar un óptimo nivel profesional. Se calcula que la persona promedio se
desempeñará en cinco o seis profesiones distintas y que podrá desempeñarse mejor,
dada la universalidad de sus conocimientos. Sin embargo, en la actualidad las grandes
corporaciones buscan retener a los ejecutivos que cuenten con más experiencia y que
posean valores como la motivación, el liderazgo y la visión, por el aporte que brindan
a las empresas.

Los intereses del ser humano, a nivel profesional, van desde llevar a cabo los
objetivos y actividades de su trabajo de la forma más efectiva, hasta materializar
aquellas metas que le traigan satisfacción en su empresa, trabajo u oficio, tratando
siempre de identificar aquellas oportunidades que le permitan desarrollar o adquirir
nuevas habilidades profesionales.

El ser profesional es aquella parte de esa gran maquinaria interna llamada

mente subconsciente, que en ocasiones parece dominar una gran porción de la vida,
haciendo ignorar y hasta olvidar otros aspectos que tienen la misma importancia.

Es fundamental oír a ese ser profesional, pero también hay que dejarle saber
que no es el único aspecto de valor que hay en la vida. Si bien es cierto que esta
última década estuvo marcada por un exceso de preocupación por las metas
profesionales, debido, en parte, a los grandes avances tecnológicos y al incremento en
la competitividad empresarial a nivel mundial, también es cierto que esto llevó a
muchas empresas a reducir drásticamente su personal, poniendo a las personas a la
defensiva. De las cenizas de este cambio global surgió un profesional más
estructurado y consciente de los demás papeles que debe asumir.

Se vive en una era donde la posesión del conocimiento y la información

correcta en el momento oportuno, permiten tomar decisiones con rapidez, en forma
acertada, y determinan, en gran medida, el éxito personal y profesional. Todos y cada
uno tienen más control del que creen sobre aquellos aspectos que afectan este campo.

Aspectos como:
 Determinar cuál es el campo de acción donde realmente se desea incursionar
profesionalmente y qué actitudes vamos a asumir para lograrlo.
 Desarrollar un programa personal de educación y actualización profesional
para que siempre se esté a la vanguardia de lo que acontece en el campo de
interés y evitar así convertirse en profesionales obsoletos.
 Evaluar constantemente las metas financieras y determinar cuánto dinero se
quiere y se puede ganar cada año.
 Iniciar un plan de acción. No permitir que se quede en buenas intenciones.
Finalmente es la persona quien construye su presente y quien visualiza su
futuro profesional”.

Motivación y Gerencia: Una de las más conocidas consideraciones generales

relacionadas con la conducta de las personas en una organización tiene que ver con
las razones por las cuales esas personas actúan, interactúan o trabajan en dicha
organización. Se dice que lo hacen para satisfacer sus necesidades personales. La
consideración es trascendente e importante por cuanto el gerente, quien es el
encargado de detectar, analizar y satisfacer las necesidades de las personas que
dirige en el ambiente de trabajo, necesita gran claridad y precisión en el tratamiento
de las necesidades de sus dirigidos.
 En el caso particular de los docentes, como requisito fundamental, deben
haber recibido entrenamiento gerencial de aula relacionado con los procesos
motivacionales, dentro del marco de su formación. El docente enfrenta un reto casi
inevitable, comprender las necesidades humanas. Los alumnos poseen necesidades
y características que deben ser satisfechas o actualizadas si desean convertirse en
individuos más completos e integrados. Las necesidades son potencialidades,
requerimientos o capacidades inherentes a las personas, esas necesidades van desde
las más elementales, básicas, hasta las más sofisticadas y complejas.

La motivación viene a convertirse en el aula, en una herramienta crucial para

orientar a los alumnos hacia la elevación en el logro de sus metas, las del aula y la
escuela, lo cual sin duda implica una identificación evidente con las metas de la
sociedad; de allí que se quiera insistir en la importancia del rol que el docente como
gerente de aula debe asumir en cuanto a la efectividad y permanente motivación de
sus alumnos hacia logros efectivos.

Bases Teóricas

El hombre como ser multifacético está constituido por una amplia gama de
energías basadas en su constitución física, emocional, mental y espiritual. Cada una
de estas áreas individuales está bajo un constante proceso de transformación dentro
de sí misma, mientras que a la vez intercambia energías con su entorno directo y el
universo.

Los estudiosos de la ciencia gerencial se han preocupado en investigar de qué

forma las personas se convierten en líderes, y cómo conservan su posición de
líderes, cómo adquieren seguidores, cómo afectan al trabajo en grupo y qué hace a
un líder eficaz.
 Los conceptos que sustentan la investigación se presentan a continuación:

Gerencia y Educación:

El término gerencia, se asocia a las empresas que deben ser dirigidas a la

Obtención de ganancias económicas y se ha utilizado en las organizaciones que
efectúan actividades que le permiten utilizar sus recursos con la finalidad de
alcanzar objetivos.

Ruíz (1992), expresa que gerencia se refiere a “las organizaciones que

efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control a objeto de
utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar
objetivos comúnmente relacionados con beneficios económicos”. Hace poco tiempo
la palabra gerencia ha sido incorporada al vocabulario educativo, presentándose una
tendencia hacia la sustitución de términos propios del sector educativo por
expresiones del sector productivo, industrial o comercial de manera que eficiencia,
efectividad, estrategia, productividad, excelencia y calidad son palabras ligadas a la
gerencia educativa.

Gerencia de Aula

Es el proceso de planificación, organización, dirección y control de las

actividades de aprendizajes implícitos en un diseño curricular. En este sentido
Salazar (1986) sostiene que “el docente como líder debe entender las necesidades
individuales de los involucrados en el trabajo organizacional a la vez que hace
cumplir las normas y objetivos de la institución”(p.25). Así mismo, expresa que
“una de las tareas fundamentales del docente es asegurar y lograr la comunicación
efectiva, consciente e intencionada si se quiere tener éxito en la dimensión grupal
del aula con respecto a las tareas a ser ejecutadas”(p.30). Entre las actividades
primordiales que tiene el docente como líder están el orientar, moldear, entusiasmar
y conducir a los alumnos para que puedan alcanzar los contenidos de aprendizajes
establecidos.

Salazar (1994), agrega otros elementos de mucha importancia:”liderazgo,

comunicación, conflicto, cambio, calidad, innovación, motivación, decisiones,
tiempo y ambientes físicos”(p.72). Estos aspectos son indispensables en el
desempeño del docente como gerente de aula para el logro de sus objetivos diarios.

Definición de Funciones Gerenciales

En este sentido Robbins (1999), sostiene: las organizaciones existen para

lograr metas, por eso alguien tiene que definir estas metas y los medios por los
cuales puede lograrse. El gerente es ese alguien y lo hace a través de cuatro
funciones:
1.- Planeación: se ocupa de definir las metas de la organización, establecer
la estrategia general para lograr estas metas y desarrollar una jerarquía
comprensiva de los planes para integrar y coordinar actividades.
2.- Organización: es la responsabilidad del diseño de la estructura de la
organización. Incluye la determinación de qué tareas se realizarán, quién las
hará, cómo se agruparán las labores, quien reportará a quién y dónde se
tomarán las decisiones.
3.- Dirección: implica dirigir a las personas de la organización. Se refiere a
motivarlas, seleccionar los canales de comunicación más eficaces y resolver
los conflictos.
4.- Control: se refiere a monitorear las actividades para asegurar que se están
logrando según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa.

En el ámbito educativo se hace imprescindible que estas funciones

gerenciales se ejecuten en forma adecuada en el aula, para, de esa forma, lograr con
 mayor éxito los objetivos programados que conducirán a un efectivo desarrollo de
los procesos de enseñanza y aprendizaje.

El Liderazgo:

El Docente de Aula debe ser un líder integral para que el proceso de

enseñanza y aprendizaje se concrete en sus características las cuales describe
Warren (1985):
a) Integridad: es la cualidad que hace sentir confianza en la gente.
Entusiasmo: mantener la motivación e interés en el resultado para el
desarrollo de las actividades.
b) Calidez: para establecer los vínculos afectivos necesarios.
Serenidad: condición indispensable que lo faculta para resolver las
situaciones conflictivas. Y,
c) Asertividad: para saber cuándo y cómo actuar.
El liderazgo se caracteriza por ciertas características centrales que incluyen
compromiso, valor, iniciativa, motivación, ocupación, modestia y sentido del
humor. Además, el conocimiento, desempeño y capacidad deben constituir una
evidencia adecuada del puesto. Debe contar con una conducta cónsona con los
valores éticos que le permitan reorientar los defectos emocionales del alumno,
controlar los impulsos, desarrollar y fortalecer las conductas que lo lleven a
convertirse en un ser participativo.

En ese sentido Salazar (1994) expresa: “El gerente del aula debe ser un hábil
manejador de posturas de liderazgo para adaptarse y adaptar los eventos del aula a
las situaciones que se presenten. El rol gerencial de liderazgo del docente en el aula
es factor vital en la productividad y clima del aula.”(p. 77).

Frente a esta situación se impone la necesidad de evaluar el desempeño real

del docente en el aula en su rol de líder ya que tiene una gran oportunidad de ejercer
un liderazgo efectivo y ocupar un lugar relevante a nivel comunitario que implica
un servicio amplio.

Según Munich (1992) “... el líder es aquél que crea aptitudes y equipos,
alienta enseña, escucha y facilita el trabajo de todas las personas bajo su
mando...”(p.119). De esto se infiere que el gerente de aula es un líder en su clase
pues a él le corresponde guiar y orientar, tanto en el trabajo de aula como en la
conducta de sus alumnos, hacia la consecución de sus metas.

Leppit y White, citados por Munich (1992), identifican tres estilos de

dirección o liderazgo:

A. El Democrático, las decisiones se tomarán con la participación del grupo.

Descentralizan la autoridad. Las decisiones participativas no son
unilaterales, se derivan de las consultas con los seguidores y de su
participación. El líder y el grupo actúan como una unidad social. Se informa
a los subordinados sobre las condiciones que afectan su empleo y se les
estimula para que expresen sus ideas y formulen sugerencias.

B. El Autocrático, todas las decisiones las toma el dirigente en un ambiente de

disciplina estricta, supervisión y control. Centralizan el poder y la toma de
decisiones en sí mismos. Estructuran toda la situación de trabajo para sus
subalternos, de quienes esperan que hagan lo que se les dice. Los líderes
acaparan totalmente la autoridad y asumen por completo la responsabilidad,
ignorando al grupo. El liderazgo autocrático normalmente es negativo, se
basa en amenazas y castigos, sin embargo, existe el líder autocrático
benevolente, quien opta por ofrecer algunas recompensas a los empleados.

C. El Laissez Faire (dejar hacer), se distingue porque la actividad real del

líder se mantiene en grado mínimo de supervisión hacia el grupo. Evitan el
 poder y la responsabilidad de forma directa. Dependen en gran medida del
grupo para establecer sus propias metas y resolver sus problemas. Los
miembros del grupo se capacitan a sí mismos y organizan su propia
motivación. El líder desempeña solamente un papel menor. Este estilo de
liderazgo da rienda suelta, ignora la contribución del líder, más o menos, en
la misma forma en que el liderazgo autocrático ignora al grupo.

Según este análisis, los grupos más eficaces tienen líderes autocráticos, pero
su trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con líderes democráticos.
Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan los
grupos con líderes paternalistas o democráticos. En el primer caso los miembros
abren ases de relación hacia los líderes, en el segundo son los miembros los
destinatarios de la interacción. Los flujos de información son pobres en el caso de los
grupos paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cúspide en los grupos
autocráticos y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos. El
control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos
internos, en el caso de los líderes paternalistas y autocráticos, mientras que en los
grupos democráticos y participativos existe un autocontrol o el control se lleva a cabo
mediante el grupo.

Todos estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su influencia en
la eficacia del grupo.

Estos estilos definen el papel del docente, como gerente de aula, y de

acuerdo a la manera como lo asuma, así será el grupo que tiene bajo su
responsabilidad.

Factores Motivacionales:
 El enfoque moderno lleva a considerar al empleado como un ser humano en
su totalidad. Cuando una persona es contratada, la empresa no está recibiendo
únicamente un conjunto de habilidades técnicas que son relevantes a un trabajo fijo,
pues este individuo trae consigo su personalidad, hábitos, deficiencias y sus
necesidades personales. Estos rasgos inevitablemente forman parte de la
contribución de esta persona, ya sea en un sentido positivo o negativo, y deben ser
tomadas en cuenta por el gerente para el éxito de la institución

La mayoría de las personas experimentan frecuentes, y, en algunos casos,

severos conflictos entre motivaciones opuestas. La indecisión es un conflicto típico,
como por ejemplo entre deseos de trabajar y de jugar y comprar un carro nuevo. Un
dilema frecuente para un subordinado es si hablar claramente con su jefe y, por
tanto, aumentar su autorrespeto o quedarse callado y, en esta forma, proteger su
seguridad. En este caso, el gerente efectivo puede aliviar el conflicto estimulando la
libre expresión de ideas o simplemente escuchando: apoya un motivo y disminuye
el otro.
Dado que motivos opuestos están casi siempre presentes en el individuo es
importante que el ejecutivo sea capaz de detectarlos y manejarlos debidamente. La
resolución de tales conflictos se puede lograr mediante el fortalecimiento de los
motivos deseados o mediante el debilitamiento de los que no son útiles o son
nocivos a la situación de trabajo.

Bases Legales

Las siguientes son las bases legales que sustentan la investigación.

El preámbulo de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

señala como fin supremo, la refundación de la República, es por esto que se
requiere:
 ...establecer una sociedad democrática, participativa y
protagónica, multiétnica y pluricultural en un Estado de
justicia, federal y descentralizado, que consolide los
valores de la libertad, la independencia, la paz, la
solidaridad, el bien común, la integridad territorial, la
convivencia y el imperio de la ley para ésta y las futuras
generaciones; asegure el derecho a la vida, al trabajo, a
la justicia social y a la igualdad sin discriminación ni
subordinación alguna, promueva la cooperación pacífica
entre las naciones e impulse y consolide la integración
latinoamericana de acuerdo con el principio de no
intervención y autodeterminación de los pueblos, la
garantía universal de los derechos humanos, la
democratización de la sociedad internacional, el
desarme nuclear, el equilibrio ecológico y los bienes
jurídicos ambientales como patrimonio común e
irrenunciable de la humanidad... (p.1)

Para el logro de ese fin supremo, se requiere del cumplimiento de diversos

fines esenciales, estos se señalan en el Artículo 3 de la Constitución Nacional, en el
cual establece:
El estado tiene como fines esenciales la defensa y el
desarrollo y el respeto a su dignidad, el ejercicio
democrático de la voluntad popular, la construcción de
una sociedad justa y amante de la paz, la promoción de
una prosperidad y bienestar del pueblo y la garantía del
cumplimiento de los principios, derechos y deberes
consagrados en esa Constitución.
La educación y el trabajo son los proceso fundamentales
para alcanzar dichos fines (p.2).

Estos fines esenciales asumen a la educación como un proceso necesario

para el alcance y cumplimiento de los principios y como función indeclinable en
todos sus niveles y modalidades, esto lo establece el Artículo 102 de la Carta
Magna:

La educación es un derecho humano y un deber social

fundamental, es democrática, gratuita y obligatoria. El
Estado la asumirá como función indeclinable y de
 máximo interés en todos sus niveles y modalidades, y
como instrumento del conocimiento científico,
humanístico y tecnológico al servicio de la sociedad. La
educación es un servicio público y está fundamentada
en el respeto a todas las corrientes del pensamiento, con
la finalidad de desarrollar el potencial creativo de cada
ser humano y el pleno ejercicio de su personalidad en
una sociedad democrática basada en la valoración ética
del trabajo y en la participación activa, consciente y
solidaria en los procesos de transformación social
consustanciados con los valores de la identidad nacional
y con una visión latinoamericana y universal...(p.20)

El estado asume la educación para la formación de ciudadanos capaces de

participar activamente en los procesos de transformación social a través de un
conjunto orgánico que integre las políticas y servicios que garanticen la unidad del
proceso educativo, como lo es el sistema educativo.

Con relación a este sistema, la Ley Orgánica de Educación (1980),

contempla en el Artículo 15 “El sistema educativo se fundamenta en principios de
unidad, coordinación, factibilidad, regionalización, flexibilidad e innovación...” y
de acuerdo con el Artículo 16 “El sistema educativo venezolano comprende niveles
y modalidades...” Uno de esos niveles que conforman la estructura del sistema
educativo es la Educación Básica, como segundo nivel en la estructura del sistema

El Reglamento General de la mencionada Ley (1986), en su Artículo 20,

establece que para alcanzar los fines de la educación del nivel de la Educación
Básica conforme a lo dispuesto en los Artículos 3 y 21 de la Ley Orgánica de
Educación, respectivamente, este nivel comprenderá tres etapas, con duración de
tres años de escolaridad cada una. Dichas etapas se destinarán a la realización de las
actividades pedagógicas que, en cada caso, determine el Ministerio de Educación,
Cultura y Deporte.
 El Normativo de la Escuela Básica (1985), establece:

La Escuela Básica es común e igual para todos los

venezolanos. Es la educación general esencial, con
duración no menor de nueve años, obligatoria, universal
y gratuita. Es un servicio público prestado por el Estado
y por particulares que garantiza igualdad de
oportunidades, la participación de la familia y de la
comunidad en el proceso educativo, el acatamiento de
los principios legales establecidos para la organización
del sistema educativo. Se apoya en las tendencias
pedagógicas contemporáneas para la formulación del
diseño curricular y las estrategias operacionales para el
logro de los aprendizajes (p.35).

Se evidencia que la Educación Básica venezolana fue concebida con unos

principios extraordinarios que garantizan la formación de ciudadanos aptos para la
vida democrática y la participación de los mismos en la sociedad con un oficio que
los haga provechosos para el desarrollo del país. Cabe destacar que la familia y la
comunidad son consideradas parte esencial en el proceso de formación del alumno a
objeto de incrementar la calidad de vida a través del proceso educativo.

Definición de Términos

 Eficaz: Virtud, actividad y poder para obrar. Es la persona que actúa

satisfactoriamente o es adecuado para producir un determinado efecto.

 Eficiente: Virtud y facultad para lograr un efecto determinado. La persona se

esmera para lograr las metas, tiene un alto grado de competitividad, sabe
manejar las herramientas adecuadas en los momentos adecuados.

 Gerencia Educativa: Se refiere a las organizaciones dedicadas a la

enseñanza que efectúan actividades de planificación, organización, dirección
 y control. Procura el desarrollo de los recursos humanos según los
planteamientos de un proyecto educativo nacional.

 Gerente: El que dirige los negocios en una sociedad o empresa mercantil. Es

la persona que dirige lo concerniente a una sociedad y la representa.

 Líder: Es el individuo que tiene la labor de dirigir y coordinar en un grupo

las actividades importantes para un trabajo efectivo.

 Liderazgo: Es la influencia interpersonal ejercida a través de procesos de la

comunicación hacia el logro de un objetivo u objetivos especificados. Lo
ejerce el líder bajo las siguientes actuaciones: Anima la conversación y no es
centro ni protagonista. Respeta a los demás y consigue que participen. El
líder tiene a todo el grupo en mente. Es maduro y equilibrado. Siente con
quien está al frente.

 Motivación: Contempla un estado interior de la mente y del cuerpo: deseos,

anhelos, necesidades e impulsos, que estimula a los sujetos y los induce a
actuar.
 Principios: Son leyes naturales evidentes por sí mismas con un valor
intrínseco. Emergen bajo la forma de valores, ideas, normas y enseñanzas
que edifican, ennoblecen, satisfacen, fortalecen e inspiran a las personas.
(Covey 1997)

 Valores: Son las cualidades, capacidades de producir efectos y cumplir la

finalidad a la que se destina. Los valores son subjetivos, internos; son como
mapas
 TABLA DE ESPECIFICACIONES
Objetivo General: Diseñar un plan estratégico de Liderazgo, Centrado en
Principios, para los Docentes, como gerentes de Aula, de la Escuela Estatal
Pedro Briceño Méndez, Sector El Vigía, estado Carabobo
Definición Dimensiones Indicadores Items
Conceptual Como Docente de aula:
Gerencia en el Aula -Planificación. 1. -Planifica tomando en cons
El Plan Estratégico es un alumnos
conjunto de acciones 2. -Establece las estrategias ge
administrativas para gerenciar planificados en el aula
en el aula a través de un
liderazgo centrado en -Organización. 3. -Organiza el trabajo de aula
principios con el objeto de de la organización
lograr la motivación de los 4. -Organiza las actividades
objetivos planteados. acuerdo a la planificación

-Dirección 5. -Guía a los alumnos pa

planificados en el aula
6. -Propone soluciones a los co

7. -Verifica el logro de los obj

-Control de enseñanza y aprendizaje
8. -Realimenta el proceso de e
Estilo de Liderazgo -Democrático 9. -Promueve la participación
aprendizaje
10. -Toma las decisiones con la
11. -Facilita la adaptación de lo

12. -Reprende la irresponsabilid

-Autocrático de aprendizaje
13. -Acapara totalmente la auto
responsabilidad

14. -Deja que los alumnos tom

-Laissez Faire debida supervisión
15. -Permite que los alumnos tr
para evitar situaciones confl

Definición Dimensiones Indicadores Items

Conceptual Como Docente de aula:
Motivación -Recompensa 16. -Considera una recompen
ingresos económicos
17. -Se actualiza profesionalme
 a un cargo superior

18. -Valora sus capacidades p

-Crecimiento Personal compromisos

19. -Se plantea objetivos que af

20. -Manifiesta perseverancia e
-Logro de Metas

21. -Confía en sus propias poten

-Seguridad en sí mismo

22. -Demuestra perseverancia

-Actualización Profesional profesionales emprendidas

Fuente: Muñoz (2003)

 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

El objetivo de este capítulo es presentar la metodología utilizada en la

investigación a fin de alcanzar los objetivos propuestos.

Se describen los elementos relacionados con el tipo de investigación, diseño,

población y muestra, técnica de recolección de datos, validez, confiabilidad y
técnica de análisis de datos.

Tipo de Investigación:

El propósito es Proponer un plan estratégico de Liderazgo, Centrado en

Principios, para los docentes, como gerentes de Aula, de la Escuela Básica
Estatal Pedro Briceño Méndez, se ajustó a una metodología enmarcada en la
modalidad de proyecto factible; tomando como referencia el Manual de Trabajos
de Grado de Especialización, Maestrías y Tesis Doctorales de la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (UPEL 1998), así mismo esta investigación
tiene como marco de referencia los estudios descriptivos en su fase diagnóstica y
de insumo para la elaboración del proyecto, propuestas viables para satisfacer una
necesidad institucional o social.
 El diagnóstico, según Fernández (2000), es “la descripción del estado de las
cosas en un momento dado y en un lugar determinado. En investigación, el
diagnóstico del evento de estudio se logra en las primeras fases de la investigación
especialmente en la exploración y la descripción”. La descripción, según Arias
(1999), “consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno o grupo con el fin de
establecer su estructura o comportamiento y mide de forma independiente las
variables”
Diseño de la Investigación

La investigación se realizó en una institución educativa. En la fase diagnóstico

se apoyó en un estudio de campo y una revisión documental. Según su naturaleza,
es de campo, pues de acuerdo con Ramírez (1999), es “el tipo de investigación a
través de la cual se estudian los fenómenos en su ambiente natural”.

Población y Muestra

En esta investigación la población está representada por los 28 docentes de la

Escuela Básica Estatal Pedro Briceño Méndez, sector El Vigía, municipio
Libertador, estado Carabobo. Según Fernández (2000), la población es considerada
como “el conjunto de elementos que forman parte del contexto donde se quiere
investigar el evento”.

A su vez es Censal, ya que se recolectó la información de la totalidad de la

población en estudio. Por ser una cantidad pequeña, se tomaron cinco docentes para
la prueba piloto y el resto, 23, para la muestra de la investigación.

Técnicas de Recolección de Datos

Para la recolección de datos, se utilizó la técnica de la encuesta que, según

Arias (1999), “esta técnica consiste en recopilar información sobre una parte de la
población denominada muestra” (p. 86). Puede ser oral (entrevista) o escrita
(cuestionario).

Instrumentos de Recolección de Datos

Para la recolección de datos se diseñó un (01) cuestionario con ventidos (22)

ítems para recoger la información con cinco (05) alternativas de respuesta: Siempre,
Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca.

Validez del Instrumento

La validez se refiere al grado en que un instrumento mide realmente la variable

que pretende medir, haciendo referencia a este aspecto Brown (1997) expresa que
un buen instrumento es aquel que implica una muestra representativa de los
contenidos objetivos que se pretende evaluar.

La validez es una requisitos que todo instrumento debe reunir, en tal sentido,
en la presente investigación, se utilizaron los siguientes procedimientos:

Validez de Constructo: Este proceso de validación está relacionado con la

teoría, el cual, de acuerdo a la definición de Fernández (2000), “determina en
qué medida el instrumento mide los aspectos relacionados con la teoría que
sustenta la investigación”.

Validez de Contenido: Se refiere al grado en que la medición representará el

concepto medido, Fernández (2000), conceptualiza el término de la forma
siguiente: “tipo de validez de los instrumentos que se refiere al grado en que el
instrumento abarca realmente todos o una parte de los contenidos o los
contextos donde se manifieste el evento que se pretende medir”.
 En la presente investigación se aseguró que el instrumento refleje un
dominio específico de contenido del aspecto que se midió; esto es que los ítems
representen el contenido completo de las variables o dimensiones a medir.

Validez de Experto: Se refiere a la aprobación del instrumento según el juicio

de profesionales conocedores del tema a estudiar, para asegurar que atienda a
los requisitos, pertenencia y correspondencia para medir lo que se pretende.
Confiabilidad del Instrumento: se aplica una prueba piloto que, según
Fernández, consiste en “un tipo de prueba que debe realizar el investigador
como una de las formas de determinar la validez y confiabilidad de un
instrumento. Consiste en la aplicación de un test o instrumento a un grupo
similar a la muestra en estudio”

Confiabilidad del Instrumento

La confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que su

aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados.

Para determinar la confiabilidad del instrumento que se ha aplicado a los

docentes de la Escuela Básica Pedro Briceño Méndez, se desarrollaron dos fases,
primero se realizó una prueba piloto, considerando a cinco docentes tomados al azar
de la población (28).

Posteriormente, a través de la tabulación, se determinó la confiabilidad, para

luego proceder a aplicar al resto de la población el instrumento similar a la prueba
piloto, considerando en este caso ventitres (23) docentes con el fin de determinar el
grado de homogeneidad de las respuestas suministradas por cada uno de ellos.

Para determinar la confiabilidad del instrumento se aplicó el coeficiente alfa

de Cronbach (1951), el cual, según Fernández y otros (1998), “requiere una sola
administración del instrumento de medición y produce valores que oscilan entre 0 y
1”.

La fórmula de cálculo de dicho coeficiente se expone a continuación:

A= k – 1(1-∑ Si²)
k St²
Donde:
A = Coeficiente de Confiabilidad
K = Número de ítems
∑Si² = Sumatoria de la varianza de ítems
St² = Varianza de la suma de ítems

A = k – 1(1-∑ Si² ) A = 22 – 1 (1 – 7.81) A = 21( 1 – 0.16)

k St² 22 48 22

A = 0.95 (0.84) A = 0.80

El resultado arroja que el instrumento sea altamente confiable, si su valor se

acerca a 1,00 de acuerdo con Cazau (1998), “ el coeficiente de Cronbach varía entre
0 y 1, un Cronbach de 0,9 es bastante alto, con lo cual la confiabilidad del test está
prácticamente asegurada y puede ser utilizado sin problemas, ya que está indicando
una consistencia interna satisfactoria”. (p.181), sin embargo si el resultado a obtener
se encuentra entre 0,41 y 0,71, se considera que se obtuvo una confiabilidad
moderada; siendo baja, si el coeficiente obtenido es menor que 0,40.

Ahora bien, al sustituir los elementos por los valores correspondientes,

anexo G, se obtuvo un Coeficiente de Confiabilidad de 0, 80; lo cual demostró que,
de aplicar el instrumento a otros grupos en las mismas condiciones, los resultados
tenderían a ser similares.
 El nivel de confiabilidad es “alto” puesto que el valor 0,80, se encuentra
entre el intervalo 0,71 y 0.91.

Análisis de la Información

La información aportada por los sujetos muestrales de este estudio fue

analizada por “método estadístico de análisis porcentual de ítem”, a partir de los
resultados que se agruparon en las matrices de datos diseñadas para tal fin.

Las tablas y gráficos estadísticos se elaboraron en correspondencia con los

porcentajes y frecuencias obtenidos en el cuestionario aplicado, Indicadores e Items
que caracterizaron el ámbito de estudio ( el cual se presentó en el Capítulo II de
este Trabajo) y, en relación con las escalas y categorías utilizadas en cada uno de los
instrumentos de recolección de la información, lo cuales se aprecian en los anexos.

Para la representación gráfica de los resultados se utilizó el método de barras

cilíndricas, por ser el que permite presentar simultáneamente y con mayor facilidad
los resultados obtenidos en los instrumentos.

Es importante destacar que, además de lo explicado anteriormente, la

interpretación se realizó a través de comparaciones entre la información y el
basamento teórico que sirvió de soporte al estudio resultado. Esta relación fue
presentada por semejanza o por diferencia para que, de esta manera, los resultados
sean más enriquecidos en contenido y, con mayor profundidad en la interpretación
de los mismos.

Procedimiento.

El trabajo investigativo se desarrolló en las etapas siguientes:

1. Investigación bibliográfica: Se realizó con la finalidad de recolectar
información referida al tema de estudio.

2. Se diseñó el cuestionario seleccionado con el propósito de obtener

información de los sujetos en estudio.

3. Se determinó la validez del instrumento: a través de juicios de expertos

con el fin de evaluar en el cuestionario, la formas de redacción,
relevancia, contenido, para escoger los datos de la investigación.

4. Confiabilidad del instrumento: mediante la aplicación a cinco miembros

de la población.

5. Selección de la población y muestra del estudio.

6. Aplicación de los instrumentos a los sujetos que conformaron la muestra

para recolectar la información.

7. Procesamiento estadístico de los datos de los cuestionarios seleccionados.

8. Análisis e interpretación de los resultados del diagnóstico para establecer

conclusiones.

9. Elaboración de informes de resultados y recomendaciones.

 CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Aplicado el instrumento y obtenido los resultados, se procedió a organizar,

codificar y tabular la información en términos absolutos y porcentuales.

A objeto de tabular las frecuencias de las respuestas se construyeron doce (12)

cuadros en función de los indicadores operacionalizados con el propósito de
interpretar a través del análisis porcentual items por items para el diseño de la
propuesta a desarrollar.

CUADRO I
Dimensión: Gerencia en el Aula
Indicador: Planificación
Item: 1- Planifica tomando en consideración las necesidades de los alumnos
2- Establece las estrategias generales para lograr los objetivos planificados

Siempre Casi A Casi Nunca

Siempre Veces Nunca
Item F % F % F % F % F %
1 20 87% 3 13%
2 14 61% 9 39%
Fuente: Instrumento aplicado en la investigación, Muñoz 2003
 Planificación 1 2

20
15
Frecuencias 10
5
0
Siempre Casi
Nunca
Escalas

Interpretación

En lo que respecta al indicador Planificación, representado por los items 1 y 2,

se aprecia que existe una alta tendencia, 87 y 61% a planificar y establecer las
estrategias tomando en consideración las necesidades de los alumnos para lograr los
objetivos. Sin embargo el 13 y el 39%, Casi Siempre realizan la planificación
considerando las necesidades de los alumnos y, de esa misma forma, establecen las
estrategias para lograr lo planificado.

Esto denota la actitud positiva de los docentes hacia la planificación y la

elaboración de las estrategias en función de los objetivos planteados ayudando en el
proceso de enseñanza y aprendizaje de los alumnos a quienes se les ha
encomendado.

Al respecto Robbins (1999), expresa que la planificación se ocupa de definir

las metas de la organización, establecer la estrategia general para lograr estas metas
y desarrollar una jerarquía comprensiva de los planes para integrar y coordinar
actividades.
 La planificación, en este sentido, se ocupa de ordenar el aula para que el
proceso educativo se realice en un entorno adecuado, esto trae como consecuencia
la atención de los estudiantes y la garantía del logro de los aspectos planificados.

CUADRO II

Dimensión: Gerencia en el Aula

Indicador: Organización
Item: 3- Organiza el trabajo de aula en coherencia con la estructura de la
organización
4- Organiza las actividades que se realizan en el aula de acuerdo a la
planificación

Siempre Casi A Veces Casi Nunca

Siempre Nunca
Item F % F % F % F % F %
3 11 48% 8 35% 3 13% 1 4%
4 18 78% 5 22%
Fuente: Instrumento aplicado en la investigación, Muñoz 2003
 Organización 3 4

18
16
14
12
Frecuencias 10
8
6
4
2
0
Siempre Casi
Nunca
Escalas

Interpretación

Respecto al indicador Organización, de acuerdo a lo expresado en los items

3 y 4, se manifestó una alta tendencia hacia el extremo de la escala, Siempre, 48 y
78% manifestando organizar el trabajo de aula en coherencia con la estructura de la
organización y las actividades que se realizan en el aula de acuerdo a la
planificación. Un alto índice lo expresó en la escala Casi Siempre ya que su
manifestación estuvo enmarcada por el 35 y 22% respectivamente, lo que
manifiesta que la tendencia está inclinada hacia la organización de las actividades
pedagógicas.

No se aprecia así la misma tendencia en las respuestas emitidas por los

docentes quienes respondieron hacia el extremo de las alternativas A veces y Casi
Nunca, 13 y 4% respectivamente.
 Aquí se manifiesta una garantía efectiva en el desarrollo del diseño
curricular actual, ya que uno de los elementos básicos es precisamente la
organización estructural , por consiguiente las actividades planificadas dentro del
aula. Al respecto Robbins (1999), dice que la organización es la responsabilidad del
diseño de la estructura de la organización. Incluye la determinación de qué tareas se
realizarán, quién las hará, cómo se agruparán las labores, quien reportará a quién y
dónde se tomarán las decisiones.

Esta organización debe tomar en cuenta que la escuela es también una

organización social que cumple con los elementos básicos de los sistemas sociales:
normas, reglas y procedimientos y, en este sentido, el aula de clases cumple con
estos elementos ya que en ella nos se presentan diferencias con las demás
organizaciones.

CUADRO III

Dimensión:
Gerencia en el Aula
Indicador: Dirección
Item: 5 -Guía a los alumnos para el logro de los objetivos planificados en
el aula
6-Propone soluciones a los conflictos en el aula de clases

Siempre Casi A Veces Casi Nunca

Siempre Nunca
Item F % F % F % F % F %
5 18 78% 5 22%
6 19 83% 3 13% 1 4%
Fuente: Instrumento aplicado en la investigación, Muñoz 2003
 Dirección 5 6

20

15

Frecuencias 10

0
Siempre Casi
Nunca
Escalas

Interpretación

En los items 5 y 6 que permiten medir la Dirección, se observa que los

docentes Siempre guían a los alumnos para el logro de los objetivos planificados en el
aula ya que se evidenció el 78% y, el 83% propone soluciones a los conflictos en el
aula de clases, esto evidencia un alto compromiso como gerentes de aula.

Solo el 22% Casi Siempre guía a los alumnos para el logro de los objetivos
planificados el 13% Casi Siempre propone soluciones a conflictos en el aula, el 1%
lo hace A Veces.

En las respuestas obtenidas en los ítems 5 y 6 se denota un alto grado de

participación de parte de los docentes, como gerentes de aula, ya que manifiestan el
seguimiento y la conducción de los alumnos hacia los propósitos del plantel o de los
proyectos del aula, además, expresan el aporte de soluciones a las situaciones
conflictivas que puedan generarse en el recinto de clases. Al respecto refiere
Robbins (1999), quien plantea que la Dirección implica dirigir a las personas de la
organización. se refiere a motivarlas, seleccionar los canales de comunicación más
eficaces y resolver los conflictos.

El docente, como gerente de aula, debe actuar como un líder de los procesos
orientados a la consecución de las metas, esto permite elevar algunos aspectos del
sistema educativo como el desempeño profesional y reforzar el aprendizaje de los
educandos.

CUADRO IV

Dimensión: Gerencia en el Aula

Indicador: Control
Item: 7 -Verifica el logro de los objetivos planificados en el proceso de
enseñanza y aprendizaje
8 -Realimenta el proceso de enseñanza y aprendizaje

Siempre Casi A Veces Casi Nunca

Siempre Nunca
Item F % F % F % F % F %
7 16 70% 5 22% 2 8%
8 16 70% 6 26% 1 4%
Fuente: Instrumento aplicado en la investigación, Muñoz 2003
 Control 7 8

16
14
12
10
Frecuencias 8
6
4
2
0
Siempre Casi
Nunca
Escalas

Interpretación

El indicador Control es medido por los items 7 y 8, se observa que en el

70% los docentes Siempre verifican el logro de los objetivos planificados en el
proceso de enseñanza y aprendizaje, el 22% Casi Siempre y el 2% A Veces;
mientras que el proceso de enseñanza y aprendizaje es realimentado Siempre en un
70%, un 26% lo hace Casi Siempre y solo el 4% lo hace A Veces.

En este análisis se manifiesta una actitud favorable hacia el Control de las

actividades planificadas en el aula y expresan su participación activa para que el
proceso de enseñanza y aprendizaje sea enriquecido con sus aportes significativos.
De igual manera concuerda con lo expuesto por Robbins (1999), quien señala que
el Control se refiere a monitorear las actividades para asegurar que se están
logrando según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa.
 El control de las actividades muestra una amplia tendencia hacia la efectividad
de los procesos educativos que en el aula se realizan produciendo una enseñanza y
aprendizaje alta calidad, además es una excelente oportunidad para que el docente
crezca profesionalmente ya que debe ser conocedor de los procesos gerenciales de
aula para que pueda tener éxito en sus funciones.

CUADRO V

Dimensión: Estilo de Liderazgo

Indicador: Democrático
Item: 9- Promueve la participación de los alumnos en su proceso de
Aprendizaje
10 -Toma las decisiones con la participación de los alumnos
11 - Facilita la adaptación de los alumnos para el trabajo grupal

Siempre Casi A Veces Casi Nunca

Siempre Nunca
Item F % F % F % F % F %
9 19 83% 4 17%
10 11 48% 7 30% 5 22%
11 14 61% 6 26% 3 13%
Fuente: Instrumento aplicado en la investigación, Muñoz 2003
 Democrático 9 10 11

20
15
Frecuencias 10
5
0
Siempre Casi
Nunca
Escalas

Interpretación

En los datos reflejados en el cuadro 4 representados por los items 9, 10 y 11,

se aprecia, en los docentes, que existe una tendencia de opinión alta hacia el
extremo de la escala Siempre en las cuales el 83% promueve la participación de los
alumnos en su proceso de aprendizaje; el 48% toma las decisiones con la
participación de los alumnos y el 61% facilita la adaptación de los alumnos para el
trabajo grupal, esto para la Dimensión Estilo de Liderazgo es muy importante ya
que este indicador está sesgado hacia el extremo positivo evidenciándose también
que el 17, el 30 y el 26% respectivamente actúan bajo el indicador Democrático
Casi Siempre y solo el 22 y 13% lo hacen A Veces en las respuestas dadas en los
items 10 y 11.

Estos porcentajes permiten deducir que los docentes encuestados consultan con
los alumnos y toman en consideración sus ideas al adoptar las decisiones dentro del
aula, lo que origina el alcance de la calidad al adoptar esta actitud positiva frente al
grupo de alumnos tal como lo señala Munich (1992) “... el líder es aquél que crea
aptitudes y equipos, alienta enseña, escucha y facilita el trabajo de todas las
personas bajo su mando...”.

Otras características las agrega Warren (1985) cuando dice que el docente
debe hacer sentir confianza en la gente, mantener la motivación e interés en el
resultado para el desarrollo de las actividades para establecer los vínculos afectivos
necesarios condición indispensable que lo faculta para resolver las situaciones
conflictivas y, saber cuándo y cómo actuar.

El docente debe proveer un ambiente adecuado para que el aprendizaje ocurra

de una forma efectiva. El rol gerencial de liderazgo democrático del docente en el
aula es elemento vital en el logro positivo de las metas del aula.

CUADRO VI

Dimensión: Estilo de Liderazgo

Indicador: Autocrático
Item: 12- Reprende la irresponsabilidad de los alumnos en el proceso de
aprendizaje
13- Acapara totalmente la autoridad asumiendo por completo la
responsabilidad

Siempre Casi A Veces Casi Nunca

Siempre Nunca
Item F % F % F % F % F %
12 11 48% 7 30% 5 22%
13 6 27% 3 13% 7 30% 5 22% 2 8%
Fuente: Instrumento aplicado en la investigación, Muñoz 2003
 Autocrático 12 13

12
10
8
Frecuencias 6
4
2
0
Casi
Siempre Nunca
Escalas

Interpretación

Respecto al indicador Autocrático de la dimensión Estilo de Liderazgo, se

determinó, de acuerdo a lo expresado por los docentes en sus respuestas una
tendencia a reprender la irresponsabilidad de los alumnos en el proceso de
aprendizaje ya que su opinión en este item 11 estuvo inclinada hacia las primeras
escalas, es decir el 48% Siempre, el 30% Casi Siempre y el 5% A veces; del mismo
modo estuvo en el item 13 se manifiesta una opinión generalizada con respecto a
que el 27% Siempre, el 13% Casi Siempre, el 30% A Veces, el 22% Casi Nunca y,
el 8% Nunca acapara totalmente la autoridad asumiendo por completo la
responsabilidad.

El análisis porcentual permite visualizar la actuación del docente como un

jefe de aula ya que ejerce el control y el poder del grupo de alumnos. En este
indicador, autocrático, se manifiesta una incoherencia con el indicador anterior,
democrático, ya que no coincide con la apertura expuesta. Aquí hay una recepción
de la información, de parte de los alumnos, de forma pasiva y la moderada
participación en las decisiones tomadas dentro del aula.

En ese sentido Salazar (1980) expresa: “Es ineludible la importancia del

liderazgo del docente de aula y su influencia en el proceso de trabajo de la misma.
El trabajo del docente como líder de aula debe ser un trabajo de alta responsabilidad
y muy consciente de la realidad que lo rodea”.

Esto lo refuerzan Leppit y White, citados por Munich (1992), cuando

expresan que las decisiones se tomarán con la participación del grupo
descentralizando la autoridad. Las decisiones participativas no son unilaterales, se
derivan de las consultas con los seguidores y de su participación. El líder y el grupo
actúan como una unidad social. Se informa a los subordinados sobre las condiciones
que afectan su empleo y se les estimula para que expresen sus ideas y formulen
sugerencias.
CUADRO VII

Dimensión: Estilo de Liderazgo

Indicador: Laissez Faire
Item: 14 -Deja que los alumnos tomen sus propias decisiones sin la debida
supervisión
15- Permite que los alumnos trabajen como mejor les convenga para evitar
situaciones conflictivas en el aula

Siempre Casi A Veces Casi Nunca

Siempre Nunca
Item F % F % F % F % F %
14 3 13% 3 13% 5 22% 3 13% 9 39%
15 2 8% 2 8% 9 39% 4 18% 6 27%
Fuente: Instrumento aplicado en la investigación, Muñoz 2003
 Laissez Faire 14 15

10
8
6
Frecuencias
4
2
0
Casi
Siempre Nunca
Escalas

Interpretación

Para el indicador Laissez Faire de la dimensión Estilo de Liderazgo se

evidencia una opinión generalizada, en este sentido, los docentes ubican sus
respuestas en los items 14 y 15 hacia las alternativas A Veces y Nunca.

El 39% Nunca deja que los alumnos tomen sus propias decisiones sin la
debida supervisión, el 22% A Veces y el 13% estima que Siempre, Casi Siempre y
Casi Nunca. Esta tendencia es aproximada al item 15 ya que el 39% A Veces
permite que los alumnos trabajen como mejor les convenga para evitar
situaciones conflictivas en el aula, el 27% Nunca, el 18% Casi Nunca y el 8%
Siempre y Casi Siempre respectivamente

Este tipo de liderazgo, Laisez Faire, es expresado por los docentes

abarcando la totalidad de las escalas, denotando una actitud de amabilidad,
protección y cordialidad ante las necesidades de los alumnos, asumiendo las
decisiones o dejando que los alumnos decidan para evitar las discordias. De lo
anterior se desprende que al docente le corresponde guiar y orientar, tanto el
trabajo de aula como la conducta de sus alumnos, hacia la consecución de sus
metas.

Sin embargo, existe otra tendencia en la cual los docentes permiten la

participación directa de los alumnos, sin su intervención, debido a que tiene alta
confianza en ellos y deja que asuman sus propias decisiones en la resolución de los
problemas que se les presentan.

CUADRO VIII

Dimensión: Motivación
Indicador: Recompensa
Item: 16-Considera una recompensa un ascenso que no genere ingresos
económicos
17-Se actualiza profesionalmente con aspiraciones de ascender a un cargo
superior

Siempre Casi A Veces Casi Nunca

Siempre Nunca
Item F % F % F % F % F %
16 6 27% 4 17% 8 35% 2 8% 3 13%
17 13 57% 3 13% 4 18% 1 4% 2 8%
Fuente: Instrumento aplicado en la investigación, Muñoz 2003
 Recompensa 16 17

14
12
10
Frecuencias 8
6
4
2
0
Casi
Siempre Nunca
Escalas

Interpretación

Los items 16 y 17 representan al indicador Recompensa de la dimensión

Motivación, en estos aspectos el 35% de los docentes expresaron que A Veces
consideran una recompensa un ascenso que no genere ingresos económicos, el 27%
manifestó que Siempre lo consideran un 17% Casi Siempre, el 13% dijo que Nunca
y el 8% que Casi Nunca.

El item 17 clarifica lo anterior ya que el 57% de los docentes Siempre se

actualiza profesionalmente con aspiraciones de ascender a un cargo superior, el
18% A Veces, un 13% respondió que Casi Siempre y, el 8% y 4% expresó que
Nunca y Casi Nunca respectivamente se actualizan con esas aspiraciones.

Esto es algo beneficioso para el avance educativo de un país ya que esta

tendencia aleja al docente de caer en la tentación del tráfico de influencias y lograr
algo para sí mismo, especialmente los cargos superiores. Al respecto Amstrong
(1991), plantea que la motivación de la persona depende de la combinación de las
retribuciones y de los castigos financieros hacia un mejor desempeño. La
recompensa actúa como incentivo positivo y refuerza la conducta.

Los docentes de aula requieren de una excelente motivación para que se

sientan estimulados en la realización de sus actividades. Esta motivación debe
surgir desde el desarrollo de sus capacidades para que pueda asumir cualquier
ascenso y lo considere como una autorecompensa al evidenciar sus habilidades
personales. De allí la importancia de mantenerse actualizado en todo lo relacionado
al desempeño educativo.

CUADRO IX

Dimensión: Motivación
Indicador: Crecimiento Personal
Item: 18-Valora sus capacidades personales para adquirir nuevos compromisos

Siempre Casi A Veces Casi Nunca

Siempre Nunca
Item F % F % F % F % F %
18 19 84% 2 8% 2 8%
Fuente: Instrumento aplicado en la investigación, Muñoz 2003
 Crecimiento Personal 18

20

15

Frecuencias 10

0
Casi
Siempre Nunca
Escalas

Interpretación

En los datos que se reflejan en este cuadro representado por el item Nº 18

del indicador Crecimiento Personal, se aprecia que un 84% valora sus capacidades
personales para adquirir nuevos compromisos, el 8% Casi Siempre y el 8% A Veces.

Se evidencia que los docentes tienen una alta autoestima y consideran que
sus capacidades son un baluarte en su desempeño y en asumir nuevas
responsabilidades. Esto permite estimular a los alumnos ya que los docentes se
convierten en un reflejo para ellos.

En este sentido Maslow y Herzberg, citados por Amstrong (1991), desarrollaron

el Modelo de Autorrealización basándose en el análisis de las necesidades y la
convicción de que las más importantes, desde el punto de vista de la motivación a
largo plazo, son las concernientes a la autorrealización, estas necesidades son
intrínsecas a la persona y no están sujetas al sistema de control interno.

El Modelo subestima lo significativo del dinero, factor extrínseco como

motivador primordial, definido como el medio que permite satisfacer tantas
necesidades, incluso las de reconocimiento, logro, posición y autorrealización.
Tampoco contempla la compleja relación entre la satisfacción laboral y el
desempeño del trabajador, ni la influencia de las expectativas que el trabajador
tenga del rol que desempeña y de lo que aspira de la organización.

El crecimiento personal se va a constituir en un elemento significativo para el

desempeño docente ya que el docente refleja lo aprendido y los alumnos salen
beneficiados ya que aprenden simultáneamente con su docente.

CUADRO X

Dimensión: Motivación
Indicador: Logro de Metas
Item: 19-Se plantea objetivos que afirmen su vocación de servicio
20-Manifiesta perseverancia en la ejecución del cargo

Siempre Casi A Veces Casi Nunca

Siempre Nunca
Item F % F % F % F % F %
19 17 74% 6 26%
20 20 87% 3 13%
Fuente: Instrumento aplicado en la investigación, Muñoz 2003
 Logro de Metas 19 20

20

15

Frecuencias 10

0
Casi
Siempre Nunca
Escalas

Interpretación

Con respecto al indicador Logro de Metas, se determinó una alta tendencia

hacia las escalas Siempre y casi Siempre, de acuerdo a lo indicado por los docentes
en los items 19 y 20 ya que un 74% se plantea objetivos que afirmen su vocación de
servicio y un 26% Casi Siempre.

Mientras que en el item 20, el 87% Siempre manifiesta perseverancia en la

ejecución del cargo y el 13% Casi Siempre.

Se denota una visión de logro de metas ya que los docentes expresan que
planifican y proyectan estableciendo objetivos determinados, a su vez, manifiestan
que son perseverantes en el ejercicio de su rol de docentes, como gerentes de aula.
Esto es trascendental para la proyección del sistema educativo venezolano que está
apuntalado hacia el logro de metas como elemento básico de la planificación
 estratégica. El logro de una institución es la suma de los logros de cada uno de los
miembros que la componen. Al respecto Nash (1998) señala seis pasos para la
motivación al logro:
1. Estudiarse a sí mismo:
2. Considerarse ideas con respecto a posibles metas.
3. Fijar una meta
4. Planificar
5. Luchar
6. Evaluar

Toda esta caracterización tiene un efecto radical en la manera como la gerencia

concibe la motivación para el trabajo. En el sector educativo permite una mayor
efectividad al realizar las actividades, el docente está motivado y visualiza el
horizonte hacia donde se dirige.

CUADRO XI

Dimensión: Motivación
Indicador: Seguridad en sí mismo
Item: 21-Confía en sus propias potencialidades

Siempre Casi A Veces Casi Nunca

Siempre Nunca
Item F % F % F % F % F %
21 19 82% 4 18%
Fuente: Instrumento aplicado en la investigación, Muñoz 2003
 Seguridad en sí mismo 21

20

15

Frecuencias 10

0
Casi
Siempre Nunca
Escalas

Interpretación

En el item 21 que permite medir el indicador Seguridad en sí mismo, se

observa que los docentes en el 82% confían en sus propias potencialidades,
mientras que el 18% Casi Siempre.

Se aprecia un alto grado de seguridad de parte del personal docente y la

confianza es el baluarte manifestado para desarrollar sus potencialidades. Además es
una herramienta positiva para transmitir a los alumnos quienes requieren de un
docente altamente afirmativo y que estimule sus proyectos.

La Seguridad en sí mismo indica hasta qué punto la persona confía en sus

propias capacidades para resolver los problemas que se le presentan. Ghiselli
encontró una diferencia significativa entre los mandos medios y los niveles más
bajos, los ejecutivos de alto nivel se distinguían por la confianza en sí mismos que
manifestaban.
 Los docentes requieren, para tener una mayor seguridad en sí mismos, de una
formación especializada o entrenamiento formal en gerencia de aula a través de su
carrera de preparación docente. Esta formación debería contemplar unidades
curriculares relacionadas con los procesos de aula y con los roles gerenciales que los
docentes ejecutan en sus aulas de clase. Esto permite a los docente un desempeño
integral de calidad en las aulas hacia una gerencia efectiva.

CUADRO XII

Dimensión: Motivación
Indicador: Actualización Profesional
Item: 22-Demuestra perseverancia para el éxito en las actividades profesionales
emprendidas

Siempre Casi A Veces Casi Nunca

Siempre Nunca
Item F % F % F % F % F %
22 19 83% 3 13% 1 4%
Fuente: Instrumento aplicado en la investigación, Muñoz 2003
 Actualización Profesional 22

20

15
Frecuencias 10

0
Casi
Siempre Nunca
Escalas

Interpretación

El indicador Actualización Profesional es medido por el item 22 en el cual se

evidencia que los docentes en una alta tendencia (83%), Siempre demuestran
perseverancia para el éxito en las actividades profesionales emprendidas, el 13%
Casi Siempre y el 4% A Veces.

Los docentes requieren de un efectivo seguimiento para su éxito personal y

profesional, además esa perseverancia se ve reflejada en la continuidad de los
proyectos de aula y, por ende, en los conocimientos que van asumiendo los
alumnos. Esto garantiza la seguridad de la educación en un ambiente profesional, ya
que en la medida en que el docente se actualiza, mantiene actualizado a sus alumnos
al compartir sus nuevos conocimientos y reflejar sus nuevos conocimientos.

Al respecto Cruz (s/f), expresa que: Hoy en día existen miles de opciones
para que todos los seres humanos logren alcanzar un óptimo nivel profesional. Se
calcula que la persona promedio se desempeñará en cinco o seis profesiones distintas
y que podrá desempeñarse mejor, dada la universalidad de sus conocimientos. Sin
embargo, en la actualidad las grandes corporaciones buscan retener a los ejecutivos
que cuenten con más experiencia y que posean valores como la motivación, el
liderazgo y la visión, por el aporte que brindan a las empresas.

Los intereses del ser humano, a nivel profesional, van desde llevar a cabo los
objetivos y actividades de su trabajo de la forma más efectiva, hasta materializar
aquellas metas que le traigan satisfacción en su empresa, trabajo u oficio, tratando
siempre de identificar aquellas oportunidades que le permitan desarrollar o adquirir
nuevas habilidades profesionales.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Los docentes, como gerentes de aula, tienden a ser efectivos en la medida en

que se ocupan en realizar con éxito la tarea asignada, sea la situación fácil o difícil.
La presente investigación relacionada con el liderazgo apunta hacia una toma de
conciencia en lo que respecta a la relevancia de este aspecto en la cotidianidad del
individuo.

En este sentido se concluye lo siguiente:

1. Al respecto del primer objetivo de la investigación: Diagnosticar el

estilo de Liderazgo que ejercen los Docentes, como Gerentes de Aula, de la
Escuela Básica Estatal Pedro Briceño Méndez, sector El Vigía, estado
Carabobo, se evidenció la carencia de un liderazgo efectivo que responda a las
expectativas de transformación del ámbito educativo, específicamente en el
ámbito democrático el cual requiere de un elemento estratégico que le permita
 al docente actuar con disposición y presentar alternativas bajo un enfoque
motivador que garantice los principios de la gerencia moderna. En ese sentido,
los docentes, como gerentes de aula, requieren ser dinámicos y activos para una
mayor participación de quienes les compete planificar, dirigir, controlar y
evaluar.

2. En lo relacionado al segundo objetivo, el cual plantea, Identificar los

factores motivacionales del liderazgo que ejercen los Docentes, como gerentes
de Aula, de la Escuela Básica Estatal Pedro Briceño Méndez, en el estudio se
identificaron los siguientes factores motivacionales del liderazgo:

o La Recompensa, asumida como generación de ingresos económicos

y como la posibilidad de actualizarse profesionalmente con aspiraciones de
ascender a un cargo superior,
o El Crecimiento Personal, exteriorizado por la valoración de las
capacidades personales,

o El Logro de Metas, al afirmar su vocación de servicio en la ejecución

del cargo,

o La Seguridad en Sí Mismo, manifestada en la confianza que tienen

los docentes en sus potencialidades y,

o La Capacitación Profesional, en la cual se evidencia perseverancia

en las actividades planteadas.

3. En vista de la incoherencia reflejada en el primer objetivo destacada

por la ausencia de un liderazgo efectivo, se hace necesario la realización de la
propuesta planteada en el tercer objetivo, la cual es Diseñar un plan estratégico
 de Liderazgo, Centrado en Principios, para los Docentes, como gerentes de
Aula, de la Escuela Estatal Pedro Briceño Méndez, Sector El Vigía, estado
Carabobo.

CAPÍTULO V

LA PROPUESTA

Modelo en que se sustenta la Propuesta

Para la elaboración de la propuesta se tomó como referencia el Modelo de

Planificación Curricular de Kaufman (2000), este modelo permitió obtener las bases
para el diseño del plan estratégico de Liderazgo, Centrado en Principios, para los
Docentes, como gerentes de Aula, de la Escuela Estatal Pedro Briceño Méndez,
Sector El Vigía, estado Carabobo.

El referido modelo consta de seis fases, sin embargo, para efectos de la

elaboración de esta propuesta, solo se desarrollarán las tres primeras fases debido a
la característica del presente trabajo. Estas fases se describen a continuación.
Fase I: Diagnóstico

En esta fase se consideraron los resultados obtenidos del instrumento aplicado,

allí se evidenció la necesidad de un liderazgo, centrado en principios, para los
docentes, como gerentes de aula. Esto se hizo evaluando la realidad actual y el
deber ser.

Fase II: Determinación de Alternativas de Solución

En esta fase se plantean las posibles alternativas a implementar con el objetivo

de solucionar el problema, entre las que se destaca el diseño de un plan estratégico
de Liderazgo, Centrado en Principios, para los Docentes, como gerentes de Aula, de
la Escuela Estatal Pedro Briceño Méndez, Sector El Vigía, estado Carabobo.

Fase III: Selección de Estrategias de Solución

Se selecciona la alternativa de solución: Diseñar un plan estratégico de

Liderazgo, Centrado en Principios, para los Docentes, como gerentes de Aula, de la
Escuela Estatal Pedro Briceño Méndez, Sector El Vigía, estado Carabobo, como la
propuesta que se considera acertada para la solución del problema.

En esta propuesta se incluye la sistematización de estrategias que llevan a

ofrecer una serie de elementos relacionados con las actitudes que guían a los
docentes, como gerentes de aula, hacia la aplicación del Plan estratégico de
Liderazgo, Centrado en Principios.

Estudio de Viabilidad
 En esta fase se consideraron los resultados arrojados mediante el
diagnóstico, el cual demostró la necesidad de diseñar una propuesta de Liderazgo,
Centrado en Principios ya que es de suma relevancia contar con docentes
capacitados para liderizar eficazmente a quienes tendrán en sus manos los destinos
de la nación, como son sus alumnos.

De allí la importancia de señalar a la población beneficiaria de la propuesta,

la cual está integrada por el personal docente la Escuela Estatal Pedro Briceño
Méndez, Sector El Vigía, estado Carabobo. En este sentido, los docentes en los
cuales se desarrollará la propuesta conforman un total de 28 sujetos.

Estos docentes deberán poseer una serie de características y un perfil

direccionado hacia la consecución de una comunidad integrada, solidaria,
participativa, honesta y, con un elevado sentido de igualdad. La oportunidad que se
presenta actualmente, relacionada con el diseño curricular que se está implantando,
hace que los docentes requieran de una serie de herramientas para que su aplicación
sea un éxito. De allí que la propuesta permitirá mejorar el desempeño docente en los
niveles personal y profesional.

Al mismo tiempo, es importante destacar que la manera sencilla y clara con

la que se presenta la propuesta conforma un elemento adicional de valor ya que
facilita su ejecución en los diferentes planteles que requieran el apoyo del aspecto
estudiado.

Con relación a los recursos materiales institucionales necesarios para la

aplicación del Plan, será indispensable contar con los siguientes:
- Escuela Estatal Pedro Briceño Méndez.

En relación con los recursos humanos, será necesario contar con:

- 2 Directivos.
 - 28 docentes de aula.
- 2 Facilitadores de los Talleres.

Los recursos materiales necesarios son:

- Pizarra y marcadores.
- Papelería y fotocopiado.
- Retroproyector, Computadora, Láminas de acetato.
- Guías de acuerdo al taller.

Diseño de la Propuesta

Esta fase es conformada por la descripción de los elementos considerados

como esenciales dentro de la propuesta. El diseño del plan estratégico de Liderazgo,
Centrado en Principios, para los Docentes, como gerentes de Aula, de la Escuela
Estatal Pedro Briceño Méndez, Sector El Vigía, estado Carabobo, está enmarcada
en el esquema propuesto por Serna (2000), el cual plantea los pasos siguientes:
 Principios Organizacionales.
 Diagnóstico Estratégico.
 Direccionamiento Estratégico.
 Proyección Estratégica.
 Plan Operativo.
 Monitoría Estratégica.

Fundamentación

La clave del éxito en la planificación estratégica está sustentada en los

principios que las personas y las instituciones establezcan. Por lo tanto permite
mejorar la calidad en el proceso de enseñanza y aprendizaje, el desarrollo de la
personalidad de quienes están a su cargo y, por consiguiente el desarrollo
educacional y comunitario necesario para adaptarse a los cambios actuales.
 Por eso se hace indispensable la aplicación de estos principios rectores en
cada manifestación docente. La propuesta, en este sentido, se constituye en una
alternativa significativa a través de la cual se puede hacer posible la aplicación de
un Liderazgo Centrado en Principios, por medio del cual se estimulen los cambios
en la práctica docente. Así mismo, a través de las directrices planteadas en la
propuesta, se establecerán los procedimientos básicos que posibiliten la
instrumentación de estrategias personales y grupales, en las cuales se impulsen los
docentes para incrementar los cambios en los procesos de enseñanza y aprendizaje.

Todos los elementos mencionados conforman los cimientos y le aportan la

debida pertinencia y significación especial a la propuesta como factor que pueda
llegar a transformar al liderazgo del docente proyectándose como un ser único y a
quien se pueda imitar dentro y fuera del contexto escolar. La propuesta cuenta con
talleres de Estilos de Liderazgo, Motivación, Comunicación y Desarrollo Personal
para los docentes, como gerentes de aula.
RECOMENDACIONES

 Los talleres deben ser planificados en horarios acordados con los

participantes.

 La ejecución del plan debe realizarse en un lapso de 120 horas, durante

un año escolar, ya que se espera que los participantes adquieran y
ejerzan dominio de los talleres propuestos.

 Los facilitadores deben tener dominio de los contenidos que se ofrecerán

en los talleres.

 Los facilitadores y participantes asumirán una actitud de compromiso

con el plan..
 Los talleres son clave del desarrollo del plan, en ese sentido, deben ser
canalizados para obtener el máximo provecho.

 Las sesiones deben ser evaluadas para permitir la certificación de las

mismas.

 Se debe consultar material bibliográfico que soporte los talleres

planificados

LA PROPUESTA
PLAN ESTRATÉGICO DE LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS DE
LA ESCUELA BÁSICA ESTATAL PEDRO BRICEÑO MÉNDEZ
2002 - 2003

LA PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO DE LIDERAZGO CENTRADO

EN PRINCIPIOS DE LA ESCUELA BÁSICA ESTATAL
PEDRO BRICEÑO MÉNDEZ 2002 – 2003

Autor: José Muñoz Colmenares

Año: 2003.

Descripción del Plan:

La Planeación Estratégica es un enfoque abierto para dirigir a una empresa a

través del tiempo en medio de dificultades desconocidas. Se trata de comportamiento
proactivo encaminado a la resolución de problemas, dirigido externamente a
condiciones del ambiente. Su objetivo primordial es vincular el futuro de la
organización a cambios que se vean venir en el ambiente, en forma tal que la
utilización de los recursos sea más que la adquisición de nuevos de ellos.

El plan que se desarrollará a continuación surge de los resultados obtenidos

en un estudio realizado en la Escuela Estatal Pedro Briceño Méndez, Sector El
Vigía, estado Carabobo y dirigido a los docentes, como gerentes de aula, con el
propósito abordar un Liderazgo Centrado en Principios que permita el logro de los
fines educativos.

El Plan Estratégico está apoyado en los criterios de Serna citado por

Perlasca (1997), el cual plantea los pasos siguientes:

 Principios Organizacionales.
 Diagnóstico Estratégico.
 Direccionamiento Estratégico.
 Proyección Estratégica.
 Plan Operativo.
El plan está sostenido en el paradigma de la investigación acción
participativa. De esta manera quedará sustentado y estructurado en el objetivo
general, el cual centra su intencionalidad de la siguiente manera: Diseñar un plan
estratégico de Liderazgo, Centrado en Principios, para los Docentes, como gerentes
de Aula, de la Escuela Estatal Pedro Briceño Méndez, Sector El Vigía, estado
Carabobo.

A continuación se aborda el plan en sus diferentes aspectos:

A. PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES

Introducción
 El tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen
numerosas tipologías. En este sentido, los grupos más eficaces tienen líderes
autoritarios, pero, su trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con
líderes democráticos. Las relaciones entre los miembros del grupo cambian e forma
clara, si se comparan los grupos con líderes paternalistas o democráticos.

En el primer caso los miembros abren elementos de relación hacia la

inexistencia de un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se
arguye, por el contrario, que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo
dependerá de factores situacionales. De aquí se desprende que los estilos de
liderazgo son los patrones de conducta del líder.

En este sentido, se plantea la posibilidad de desarrollar un estilo de liderazgo

centrado en principios, como elementos básicos para el desenvolvimiento exitoso en
la sociedad, desarrollados por los docentes, partiendo de su aplicación personal.

B. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

D.O.F.A. es una articulación entre las principales debilidades, oportunidades y

amenazas. Ayuda a determinar la posición de la institución para desempeñarse con
éxito.

Permite definir las estrategias para sacar ventajas de las fortalezas y

oportunidades que tiene y prevenir el efecto de las amenazas y debilidades. Este
análisis está diseñado para ayudar a los estrategas a encontrar el mejor
acoplamiento entre los factores y capacidades antes señaladas.

Análisis DOFA Cuadro Nº 13

Oportunidades Amenazas
 - Asociaciones / Comisiones.
- Nivel de Remuneración.
-El desarrollo tecnológico.
Fortalezas Estrategias FO
- Talento del Docente - Motivación y Pertenencia
de Aula para mejorar el índice de
- Estabilidad laboral desempeño
Debilidades Estrategias DO
- Ausencia de interés - Consolidar el recurso
de parte del personal docente.
directivo. - Aprovechar la experiencia
- Nivel Académico técnico/docente.
del Docente de Aula. - Liderar proyectos
- Falta de liderazgo innovadores.
efectivo.
Fuente: Serna 2000
- Rotación del personal
docente.
- Ausentismo laboral.
Estrategias FA
- Diseñar un programa de
desarrollo de talento del
Docente de Aula
Estrategias DA
-Diseñar un plan de
desarrollo del personal
docente no graduado.
- Iniciar un plan de
liderazgo efectivo.

C. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Principios Organizacionales

Serna(2000), define los principios organizacionales como “ el conjunto de

principios, creencias y valores que guían e inspiran la vida de una organización o
área”(p. 31).

Covey(1997), define los principios “como brújulas: siempre señalan el

camino”, “son leyes naturales evidentes por sí mismas con un valor intrínseco”, “El
liderazgo centrado en principios, es el ejercido por un hombre o una mujer de carácter
que trabaja sobre la base de los principios naturales y sitúa a estos en el centro de su
vida, en el centro de sus relaciones con los demás, en el centro de sus convenios y
contratos, en su evolución gerencial y en el enunciado de su misión. Estas
características de los líderes centrados en principios se describen a continuación:

1. Aprender Continuamente: Las personas centradas en principios son

educadas constantemente por sus propias experiencias. Leen, buscan la
forma de capacitarse, toman clases, escuchan a los demás, aprenden tanto
a través de sus oídos como de sus ojos. Son curiosas, preguntan
constantemente. A menudo amplían su competencia, su capacidad de
hacer las cosas. Desarrollan nuevas habilidades y nuevos intereses.
Descubren que cuanto más saben, más se dan cuenta de que no saben, que
a medida que crece el campo de sus conocimientos lo mismo ocurre con
su esfera exterior de ignorancia. La mayor parte de esta energía para
aprender y evolucionar tiene un impulso inicial propio y se alimenta a sí
misma.

2. Tener Vocación de Servicio: Quienes luchan para centrarse en principios

consideran la vida como una misión, no como una carrera. Las fuentes
que los nutren los han dispuesto y preparado para el servicio. Todas las
mañanas, en efecto, se “atan al yugo” y se colocan los arneses del
servicio, pensando en los demás.

3. Irradiar Energía Positiva: El semblante de una persona basada en

principios es alegre, placentero, feliz. Su actitud es optimista, positiva,
animosa. Su espíritu es entusiasta, esperanzado, confiado.

4. Creer en los Demás: Las personas basadas en principios no

sobrerreaccionan ante las conductas negativas, las críticas ni las
debilidades humanas. No creen haber progresado cuando descubren las
debilidades ajenas. No son ingenuas; son conscientes de que esa debilidad
 existe. Pero consideran que la conducta y la potencialidad son dos cosas
distintas. Creen en la potencialidad invisible de todos los demás.

5. Dirigir sus Vidas de Forma Equilibrada: Leen los mejores libros y

revistas y se mantienen al día respecto al curso de los negocios y
acontecimientos. Son socialmente activos y tienen muchos amigos y
algunos confidentes. Son también intelectualmente activos y se interesan
por una amplia gama de cuestiones. Leen, miran, observan y aprenden.

6. Ver la Vida como una Aventura: Las personas basadas en principios

disfrutan de la vida. Puesto que su seguridad emana de su interior y no
viene de afuera, no tienen necesidad de clasificarlo y estereotiparlo todo y
a todos para dar una sensación general de certeza y predictibilidad.
Perciben frescura en los viejos rostros, ven las viejas escenas como si lo
hicieran por primera vez. Son como valientes expedicionarios que se
internan en territorios inexplorados. Redescubren a la gente cada vez que
se encuentran con ella. Uno de sus principios fijos es la flexibilidad.
Verdaderamente dirigen una plena vida propia.
7. Ser Sinérgicos: La sinergia es el estado en el que el todo es superior a la
suma de las partes. Las personas basadas en principios son sinérgicas. Son
catalizadoras del cambio. Mejoran casi todas las situaciones en las que
intervienen. Trabajan tan inteligente como duramente. Son
asombrosamente productivas, pero lo son porque aportan novedad y
creatividad.

8. Ejercitarse para la Autorrenovación: Se ejercitan de forma regular en las

cuatro dimensiones de la personalidad humana: física, mental, emocional
y espiritual. Estos principios de autorrenovación conducirán gradualmente
a un carácter fuerte y saludable, con una voluntad poderosamente
disciplinada y orientada al servicio.
Visión:

En el año 2003 nos vemos siendo los líderes efectivos centrados en principios,
reconocidos por la eficiencia y calidad de los alumnos egresados con una educación
integral y excelente. Nos vemos volcados a la comunidad, conociendo sus
necesidades y participando activamente en el mejoramiento de su calidad de vida.
Nos vemos con un recurso humano profesional, altamente calificado y comprometido
con los objetivos del plantel. Además, nos visualizamos convocando la participación
ciudadana y contribuyendo a la consolidación de una nueva cultura ciudadana

Misión:

La Escuela Básica Estatal Pedro Briceño Méndez está comprometida a

desarrollar el Diseño Curricular para que los educandos adquieran conocimientos,
destrezas, principios y valores necesarios para su desenvolvimiento en el municipio
Libertador y el resto de la sociedad. En este sentido debe satisfacer oportunamente
las necesidades y expectativas de la comunidad en la que se desenvuelve
contribuyendo así con el bienestar ciudadano, estimulando las prácticas comunitarias,
facilitando espacios e instalaciones. De allí que ha comprometido su recurso humano
para contribuir a la obtención de niveles de productividad y beneficio social de la
comunidad en general.

Objetivos Estratégicos:

1. Ratificar el liderazgo centrado en principios en la coordinación de las

actividades diarias.

2. Diseñar y poner en marcha un sistema de planeación con los docentes, como

gerentes de aula.

3. Preparar y llevar a la práctica actividades que permitan profundizar el

concepto de actitudes y valores.
 4. Participar oportuna y adecuadamente en situaciones en las cuales estén
inmersos los valores.

D. PROYECCIÓN ESTRATÉGICA:
Áreas Estratégicas:
Liderazgo Centrado en Principios.
Sistema de Planeación.
Proyecto Estratégico:
PLAN ESTRATÉGICO DE LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS DE
LA ESCUELA BÁSICA ESTATAL PEDRO BRICEÑO MÉNDEZ 2002 – 2003
Objetivo General: Proponer un plan estratégico de Liderazgo, Centrado
en Principios, para los Docentes, como gerentes de Aula, de la Escuela Estatal
Pedro Briceño Méndez, Sector El Vigía, estado Carabobo.
ESTRATEGIA DIRIGIDO A:
1. Alinear las actividades con el Proyecto -Personal Directivo.
Pedagógico del Plantel. -Personal Docente.
2. Integrar un equipo humano altamente -Personal Docente.
profesional orientado hacia el liderazgo
centrado en principios: “Agentes de Cambio”.
3. Diseñar los talleres de formación de -Personal Docente.
liderazgo centrado en principios.
4. Crear mecanismos que garanticen el -Personal Docente
surgimiento de procesos de creatividad e
innovación en el equipo de trabajo docente.
5. Crear una cultura centrada en principios -Personal Docente
tanto interna como externa.
6. Evaluar periódicamente la calidad de los -Personal Docente
proyectos pedagógicos de aula.
7. Identificar permanentemente las -Personal Docente
oportunidades de mejora en los procesos de
liderazgo de plantel.

PLAN DE ACCIÓN:
Proyecto Estratégico: Liderazgo Centrado en Principios de la Escuela Básica
Estatal Pedro Briceño Méndez 2002 – 2003
Estrategia: Talleres de formación de liderazgo centrado en principios.
Responsables: Personal Docente.
Indicador de Éxito:
Acciones Tiempo Metas Dirigido Recursos Limitación
a:
Taller: Estilos Practicar el -Personal - -Resistencia al
de 30 estilo de Docente. Retroproyector cambio.
Liderazgo. horas. liderazgo -
centrado en Transparencias.
principios. -Pizarra.
-Marcadores.
-Material
impreso.
Taller: 30 Motivar al -Personal - -
Motivación horas. logro de Docente. Retroproyector Desmotivación.
metas -
 personales Transparencias.
-Pizarra.
-Marcadores.
-Material
impreso.
Taller: 30 Aplicar los -Personal - - Ausencia de
Comunicación horas. procesos de Docente. Retroproyector interés de parte
la - del personal
comunicació Transparencias. docente.
n efectiva -Pizarra.
-Marcadores.
-Material
impreso.
Taller: 30 Integrar al -Personal - -Rotación del
Desarrollo horas. personal Docente. Retroproyector personal
Personal docente. - docente.
Transparencias.
-Pizarra.
-Marcadores.
-Material
impreso.

TALLER Objetivos Desarrollo Estrategias Evaluación Recurso

Estilos de -Propiciar un clima -Dinámica de -Dinámicas. Participación- Facilitador
Liderazgo de interacción que Apertura: -Elaboración de Realización de Participant
permita la El Nudo mapas mentales. ejercicios. Material
integración de los Humano. -Discusión en -Interacción. Didáctico:
participantes a -Nombre de grupos. Transparen
través de su cada -Plenarias. -Pizarra.
liderazgo. participante. -Ejercicios. -Marcador
-Expectativas. -Material
-Definición de impreso.
liderazgo a -Refrigerio
través de un
mapa mental.
-Estilos de
liderazgo.
-Refrigerio.
-Elementos
básicos para
desarrollar los
estilos de
liderazgo.
-Cierre.

TALLER Objetivos Desarrollo Estrategias Evaluación Recurs

Motivación -Analizar la -Dinámica de -Discusión en - Facilitador
importancia de la Apertura: grupo. Participación Participant
motivación como El Balancín. -Plenarias. -Realización Material
elemento clave .-Nombre de -Ejercicios. de ejercicios. Didáctico:
Transparen
para el éxito en cada -Lecturas.
-Pizarra.
las relaciones participante -Marcador
interpersonales. .-Expectativas. -Material
-Explicar la -Definición de impreso.
motivación. Motivación. -Refrigerio
-Desarrollar -Tipos de
estrategias que Motivación
conduzcan a los -Importancia
participantes al de la
logro de la motivación.
 automotivación. -La motivación
en las
organizaciones.
-Clases de
Motivación.
-Refrigerio.
-Cómo
desarrollar la
motivación.
-Cierre.

TALLER Objetivos Desarrollo Estrategias Evaluación Recurs

Comunicación -Analizar la -Dinámica de -Discusión en - Facilitador
importancia del Apertura: grupo. Participación Participant
proceso de La Caricia. -Plenarias. -Realización Material
comunicación en .-Nombre de -Dramatización. de ejercicios. Didáctico:
Transparen
las relaciones cada -Ejercicios. -Actuación..
-Pizarra.
interpersonales participante -Marcador
-Explicar la .-Expectativas. -Material
comunicación -Definición de impreso.
como proceso. Comunicación. -Refrigerio
-Dramatizar los -Principios de
diferentes la
patrones Comunicación.
comunicacionales -Tipos de
de las relaciones Comunicación
interpersonales. -La
comunicación
en las
organizaciones.
Refrigerio.
-Patrones de
Comunicación.
-Comunicación
Asertiva
-Características
de las personas
asertivas o no.
-Cierre.

TALLER Objetivos Desarrollo Estrategias Evaluación Recurs

 Desarrollo -Promover el -Dinámica de -Proyección de - Facilitador
Personal. Desarrollo Apertura: video Participación Participant
Personal en los El Cartero. Discusión en -Realización Material
participantes .-Nombre de grupo. de ejercicios. Didáctico:
Transparen
como una cada -Plenarias.
-Pizarra.
estrategia en el participante -Ejercicios. -Marcador
logro de nuevas .-Expectativas. -Lecturas. -Material
experiencias que -Definición de impreso.
contribuyan a la Desarrollo -Refrigerio
transformación personal.
en su desempeño -Proceso de
laboral. transformación
-Los viejos personal.
paradigmas y las -Tipos de
experiencias resistencia
nuevas que hacia la
conduzcan a la transformación
transformación personal.
del desempeño -Implicaciones
laboral. para la
organización.
-Actividades
que pueden
crear un apoyo
al desarrollo
personal
Refrigerio.
-Cierre.

Características del Facilitador de los Talleres de formación de liderazgo

centrado en principios:
Debe poseer:
 -Inteligencia y formación general por encima del promedio.
  -Capacidad analítica.
 - Excelencia como comunicador.
 -Capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeño de la
organización.
 -Dotes para el liderazgo.
 -Capacidad para comprometerse con constancia en el logro de los objetivos
planteados.
 -Buenas relaciones interpersonales.
 -Capacidad de aceptación de los demás y respeto por sus logros.
 -Conocimiento de su trabajo.

Definiciones Básicas:

Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una

organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.

Debilidades: Actividades o atributos internos de una organización que

inhiben o dificultan el éxito en una empresa.

Diagnóstico Estratégico: Análisis de fortalezas y debilidades internas de

la organización así como amenazas y oportunidades que enfrenta la
institución realizado por un equipo interdisciplinario.

Estrategias: Son las acciones que deben realizarse para mantener y

soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de
trabajo y así, hacer realidad los resultados esperados al definir los
proyectos estratégicos. Las estrategias permiten concretar y ejecutar los
proyectos estratégicos. Son el cómo lograr y hacer realidad cada objetivo
y cada proyecto estratégico.
Fortalezas: Actividades y atributos internos de una organización que
contribuyen y apoyan al logro de los objetivos de una institución.

Misión: Formulación explícita de los propósitos de la organización o de

un área funcional, así como la identificación de sus tareas y los actores
participantes en el logro de los objetivos de la organización. Expresa la
razón de ser de la empresa o área, es la definición del negocio en todas
sus dimensiones. Involucra al cliente como parte fundamental del deber
ser del negocio.

Objetivos Globales: Resultados a largo plazo que una organización

espera lograr para hacer real la misión y la visión de la empresa o área
del negocio.

Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una

organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se
aprovechan de forma oportuna y adecuada.

Planes de Acción: Son las tareas que debe realizar cada unidad o área
para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su
monitoría, seguimiento y evaluación.

Principios corporativos: Son el conjunto de principios, creencias y

valores que guían e inspiran la vida de una organización o área. Definen
Lo que es importante para una organización. Son el soporte de la cultura
organizacional, su axiología corporativa. Son la definición de la filosofía
empresarial.

Visión: Es la declaración amplia y suficiente de dónde quiere que la

empresa o área esté entre de (03) tres ó (05) cinco años. No debe
 expresarse en números, debe ser comprometedora y motivante, de tal
manera que estimule y promueva la pertenencia de todos los miembros
de la organización.

BIBLIOGRAFÍA DE LA PROPUESTA

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WOOLFOLK, A. (1996) Psicología Educativa. México Prentice-hall
Hispanoamericana. S.A. 6ta. Edición.
ANEXOS
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MAESTRÍA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN

Distinguido(a) Profesor(a):

Dada su capacidad profesional y experiencia en este campo, me dirijo a

usted para solicitar su colaboración en la validación del instrumento a ser
aplicado en la investigación que tiene por título:

PLAN ESTRATÉGICO DE LIDERAZGO, CENTRADO EN PRINCIPIOS,

PARA LOS DOCENTES, COMO GERENTES DE AULA, DE LA
ESCUELA ESTATAL PEDRO BRICEÑO MÉNDEZ, SECTOR EL VIGÍA,
ESTADO CARABOBO.

Para tal fin se anexa la Tabla de Especificaciones y el Instrumento.

Agradezco los aspectos considerados por usted para esta investigación.

Se suscribe atentamente el Lic. José Muñoz Colmenares, responsable de la

investigación y participante del Programa de Maestría en Educación, mención
Gerencia Avanzada
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MAESTRÍA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN

Estimado Docente:

El cuestionario que se presenta a continuación ha sido elaborado para

obtener información para proponer un plan estratégico de Liderazgo,
Centrado en Principios, para los docentes, como gerentes de aula, de la
Escuela Estatal Pedro Briceño Méndez, sector El vigía, estado Carabobo,
este proporcionará alternativas que, aplicadas en cualquier organización
educativa, permitirán el desenvolvimiento adecuado de la misma y, a su vez,
estimular, de manera eficiente, el recurso humano de la institución hacia el logro
de los objetivos.

La información suministrada será de carácter confidencial.

Se le agradece su colaboración al contestar la totalidad de las preguntas.

INSTRUCCIONES:
A continuación se le presentan una serie de enunciados con sus respectivas
alternativas: Siempre, Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y, Nunca.

o Lea cuidadosamente cada uno de los enunciados.

o Indique la alternativa que considere conveniente.
o No deje preguntas sin responder.

Gracias por su Colaboración.

Como Docente de Aula: Alternativas
ENUNCIADO Siempre Casi A Casi Nunca
Siempre Veces Nunca
5 4 3 2 1
1 -Planifica tomando en consideración las
necesidades de los alumnos
2 -Establece las estrategias generales para
lograr los objetivos planificados
3 -Organiza el trabajo de aula en coherencia
con la estructura de la organización
4 -Organiza las actividades que se realizan
en el aula de acuerdo a la planificación
5 -Guía a los alumnos para el logro de los
objetivos planificados en el aula
6 -Propone soluciones a los conflictos en el
aula de clases
7 -Verifica el logro de los objetivos
planificados en el proceso de enseñanza y
aprendizaje
8 -Realimenta el proceso de enseñanza y
aprendizaje
9 -Promueve la participación de los alumnos
en su proceso de aprendizaje
10 -Toma las decisiones con la participación
de los alumnos
11 -Facilita la adaptación de los alumnos para
el trabajo grupal
12 -Reprende la irresponsabilidad de los
alumnos en el proceso de aprendizaje
13 -Acapara totalmente la autoridad
asumiendo por completo la responsabilidad
14 -Deja que los alumnos tomen sus propias
decisiones sin la debida supervisión
15 -Permite que los alumnos trabajen como
mejor les convenga para evitar situaciones
conflictivas en el aula
16 -Considera una recompensa un ascenso que
no genere ingresos económicos
17 -Se actualiza profesionalmente con
aspiraciones de ascender a un cargo
superior
18 -Valora sus capacidades personales para
adquirir nuevos compromisos
19 -Se plantea objetivos que afirmen su
vocación de servicio
20 -Manifiesta perseverancia en la ejecución
del cargo
21 -Confía en sus propias potencialidades
22 -Demuestra perseverancia para el éxito en
las actividades profesionales emprendidas
 RESPUESTAS OBTENIDAS EN LA PRUEBA PILOTO
I S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19
S
1 4 5 5 5 5 5 5 4 5 3 5 5 5 5 3 5 5 5 5
2 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 3 5 5 3 5 5 3 4
3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5
4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 3 5 5 5 4
5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 1 5 5 5 5
T 23 25 25 24 25 24 25 23 25 18 23 20 25 25 14 25 25 23 23
0.21 0 0 0.2 0 0.2 0 0.2 0 1.2 0.2 0.5 0 0 0.7 0 0 3.2 0.2

Si² =  ( X – X)² = 7.81(Sumatoria de la Varianza de Items)

1 N-1

St² =  ( X – X)² = 48 ( Varianza de la suma de

Items)

1.1 N-1

COEFICIENTE ALFA DE CRONBACH:

A= k – 1(1-∑ Si²) A= 22 – 1 (1 – 7.81) A= 21( 1 –
0.16)
k St² 22 48
22

A = 0.95 (0.84) A = 0.80