Gestao de Projetos de Ti PDF

Gestão de Projetos de TI
Brasília-DF.
Elaboração
Cláudio José Carvajal Jr
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO................................................................................................................................... 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 5
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE PROJETOS E TI......................................................................................... 9
CAPÍTULO 1
CONCEITO DE PROJETOS, DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A ECONOMIA DE SERVIÇOS.... 9
CAPÍTULO 2
PROJETOS DE TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL......................................................... 22
UNIDADE II
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI.................................................................................................. 27
CAPÍTULO 1
O USO EFETIVO DA TI NAS EMPRESAS...................................................................................... 27
CAPÍTULO 2
A GESTÃO DE PROJETOS EM TI................................................................................................ 32
PARA (NÃO) FINALIZAR....................................................................................................................... 57
REFERÊNCIAS..................................................................................................................................... 58
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade.
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos

conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos
da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao profissional
que busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução científico-
tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
4
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas

em capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados
por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos
editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão
indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.
5
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
6
Introdução
Quando falamos de projetos, pensamos logo em grandes empreendimentos. Essa ideia
está equivocada, pois um projeto pode estar relacionado com pequenas atividades do dia
a dia. Podemos citar alguns exemplos na resolução de problemas internos, negociação
com fornecedores, entrega de produtos, implantação de sistemas e implantação de
estratégias.
A gestão correta dos projetos em qualquer área, inclusive na área da Tecnologia da

Informação (TI), traz benefícios para empresas, podendo ser utilizada em resoluções
de problemas e ajudar efetivamente na tomadas de decisões das empresas, melhorando
seu resultado.
Inicialmente, é necessário que o corpo diretivo da empresa possa desenvolver

colaborativamente uma visão de futuro para empresa, estabelecendo objetivos e
estratégias e como resultado motivando e inspirando os esforços da equipe. Não
podemos esquecer que os desafios tornam maiores e posteriormente traz aquele
gostinho de vitória.
Os gestores devem ficar atentos aos fatores que demonstram a necessidade de uma boa
gestão de projetos, iniciada pela analise da competitividade, verificando as margens de
lucros– se está dentro do patamar das estratégias– analisando as exigências dos clientes,
os avanços tecnológicos e outros fatores que trazem a possibilidade de implantar e
gerenciar um projeto para trazer os benefícios para o crescimento da empresa.
Nesse contexto, os gestores de projetos na área de TI precisam pensar estrategicamente,

alinhando os objetivos dos projetos de TI com os objetivos estratégicos da empresa
como um todo.
Conclui-se que, gerenciar de forma adequada os projetos dentro da empresa, traz

benefícios financeiros e de crescimento em pouco prazo e principalmente na questão
de sobrevivência da organização no mercado competitivo, trazendo um diferencial na
forma de gerenciá-la.
Objetivos
»» Apresentar os conceitos de Projetos.
7
»» Analisar o contexto econômico atual, a sociedade de serviços, e os fatores
a serem considerados no gerenciamento de projetos de TI.
»» Refletir sobre a importância do gerenciamento de projetos para o sucesso

da área de TI e da organização como um todo.
»» Apresentar aos alunos a metodologia de gerenciamento de projetos,

segundo o Project Management Institute – PMI.
8
CONCEITOS E
DEFINIÇÕES DE UNIDADE I
PROJETOS E TI
CAPÍTULO 1
Conceito de projetos, da tecnologia da
informação e a economia de serviços
O que são projetos?

Inicialmente, precisamos entender o conceito básico de projetos, para compreendermos
como líder com projetos no contexto empresarial. O termo projeto surge numa forma
regular no decorrer do século XV. Tanto nas ciências exatas como nas ciências humanas,
múltiplas atividades de pesquisa– orientadas para a produção de conhecimento–são
balizadas graças à criação de projetos prévios.
A elaboração do projeto constitui a etapa fundamental de toda pesquisa que pode,

então, ser conduzida graças a um conjunto de interrogações, quer sobre si mesma, quer
sobre o mundo à sua volta.
Um Projeto é um esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo específico.

Eles são semelhantes às operações– em virtude de serem executados por pessoas–por
terem, geralmente,limitações de recursos e serem planejados, executados e controlados.
As empresas executam algumas atividades para alcançar um conjunto de objetivos.

Normalmente, o trabalho pode ser classificado como projeto ou operação, embora os
dois, às vezes, possuam características comuns, como: executados por pessoas, terem
recursos limitados, há um certo planejamento, uma execução e um controle.
Projetos e operações diferem, principalmente, na questão do modo e do tempo em

que são realizados. As operações são contínuas e repetitivas, enquanto projetos são
temporários e únicos. Os objetivos também diferem, enquanto o propósito de um
projeto é atingir seu objetivo e então terminar, o objetivo de uma operação contínua
é sustentar o negócio. Projetos são diferentes porque são concluídos quando seus
9
UNIDADE I │ CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE PROJETOS E TI
objetivos específicos foram atingidos, enquanto operações adotam um novo conjunto

de objetivos e o trabalho continua.
Os projetos são trabalhos temporários empreendidos para criar um produto,

serviço ou resultado único. Eles estão em todos os níveis da organização e podem
envolver uma única pessoa ou milhares. A duração também varia de algumas
semanas para vários anos. Projetos podem envolver uma ou muitas unidades
organizacionais, como empreendimentos conjunto ou parcerias. Exemplos
de projetos:
»» desenvolver um novo produto ou serviço;
»» efetuar uma mudança na estrutura, nas pessoas ou no estilo da

organização;
»» projetar um novo veículo de transporte;
»» desenvolver ou adquirir um novo ou modificar um sistema de informação;
»» construir um edifício;
»» construir um sistema de água para uma comunidade;
»» implementar um novo procedimento empresarial ou processo.
Todo e qualquer projeto deve ser elaborado por meio de metodologia estruturada,
moderna, inteligente e que ofereça uma documentação completa. Seja qual for o
tamanho e o tipo da organização, deve ter uma metodologia objetivando a efetividade,
continuidade, perenidade, segurança e transparência (DENNIS, 2003).
A Sociedade de serviços cria novos paradigmas

para a criação de projetos na atualidade
Podemos afirmar que estamos vivendo na “Era do Conhecimento”, da Tecnologia da
Informação e, sem dúvida, na “Era dos Serviços”. Assim, a criação de projetos deve sair
do paradigma industrial e ser transportada para o momento atual, de uma sociedade e
de uma economia que cada vez mais é voltada ao setor de serviços.
Historicamente, podemos dizer que a economia tratou o setor de serviços de forma

pouco positiva desde os economistas clássicos. Baumol (1967), por exemplo, contribuiu
para a visão de que o crescimento desse setor levaria a uma redução da produtividade
econômica. A literatura sobre inovação, igualmente, apresentava uma visão de que as
atividades desse setor seriam incapazes de apresentar inovação.
10
CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE PROJETOS E TI │ UNIDADE I
Assim, o setor de serviços foi definido economicamente em termos residuais, ou seja,

tudo que não corresponde aos setores primário e secundário da economia. Entretanto,
é importante lembrar que grande parte do setor de serviços é dedicada a produzir
insumos para a indústria, contribuindo de maneira decisiva para a maior ou menor
produtividade desse setor.
No século XX, a evolução da Tecnologia da Informação e das Comunicações - TICs, em

grande parte, desenvolvidas em setores classificados como de serviços, contribuíram
para quebra de paradigmas que tratavam o setor de serviços como menos importante
para economia, para um setor que contribui como vetor de inovação para outras
atividades da economia.
Segundo Baumol, Blackman e Wolff (1985), o setor de serviços contém algumas das
atividades mais dinâmicas da economia. Além da emergente questão tecnológica, o
setor de serviços tem uma importância fundamental para o emprego em todo o mundo.
Segundo Drejer (2004), 75% da força de trabalho dos Estados Unidos estão classificadas
nos setores de serviços.
No Brasil, apenas os setores contemplados pela Pesquisa Anual de Serviços (PAS)

2002, do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), compreendem 945 mil
empresas, ocupando 6,85 milhões de trabalhadores. A título de comparação, a indústria
compreende 135 mil empresas e emprega 5,68 milhões de pessoas, conforme a Pesquisa
Industrial Anual – Empresa, ano-base 2002.
A importância do setor de serviços para o emprego e a presença de setores dinâmicos e

produtores de insumos para a indústria justifica o grande interesse em desenvolverem-
se estudos que possam contribuir para a elaboração de políticas públicas.
A visão negativa sobre o setor de serviços tem suas origens delineadas desde os
economistas clássicos. Conforme aponta Meirelles (2006), Adam Smith não considerava
as atividades de serviços como produtivas. Para Karl Marx, apenas as atividades de
comunicação, de transporte e de armazenamento de mercadorias eram consideradas
relevantes no setor de serviços. Para os utilitaristas, por sua vez, todos os serviços–
visto que criadores de utilidade– são considerados produtivos.
De acordo com Kon (2004), as definições mais recentes de serviços podem ser resumidas
em quatro linhas principais:
»» indústria de serviços, como aquela que produz serviços no lugar de bens.

Wx.: transportes, comércio, seguros;
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»» serviços são bens de consumo ou intermediários intangíveis, em geral,

são intensivos em trabalho,e produção e consumo são concomitantes;
»» serviços são o componente do Produto Nacional Bruto (PNB) que mede o

produto de itens intangíveis;
»» os serviços referem-se a bens intangíveis, sendo uma de suas características

o fato de serem consumidos, na maioria das vezes, no momento de sua
produção.
Existem inúmeras tipologias para a classificação de serviços. Segundo Kon (2004), a

maior parte das estatísticas dos países utiliza a classificação da Standard Industrial
Classification (ISIC), formulada por um grupo de especialistas reunidos pela
Organização das Nações Unidas (ONU) para esse fim. Essa classificação categoriza os
serviços em: distributivos, sem fins lucrativos às empresas e ao consumidor.
A Pesquisa Anual de Serviços, do IBGE, que investiga empresas com fins lucrativos,
classifica os serviços em: prestados às famílias; prestados às empresas; de informação;
transportes, serviços auxiliares e correios; atividades imobiliárias e aluguel de
veículos, máquinas, equipamentos e outros serviços.
Ao longo das duas últimas décadas, uma série de preocupações tem motivado a
investigação a respeito das particularidades da produtividade do setor de serviços e
seu impacto no crescimento econômico. Entre essas motivações, pode-se destacar
o chamado “Paradoxo de Solow”, Solow (1987), segundo o qual, apesar das grandes
somas de investimentos em Tecnologia da Informação (TI) realizados nos Estados
Unidos, ao longo das décadas de 1970 e 1980, o crescimento da produtividade desse
país vinha mostrando uma contínua desaceleração desde 1973, para só mostrar
então uma significativa recuperação a partir de 1995 Esse fato foi, por diversas vezes,
identificado com o aumento da participação do setor de serviços – supostamente
menos dinâmico do que o industrial – no Produto Interno Bruto (PIB) desse país. As
indagações que surgem dessa questão são evidentes: seria realmente o setor de serviços
menos propenso a incrementos de produtividade do que a indústria? Seria essa uma
característica reversível?Ou poderia ser apenas um problema de mal mensuração dos
produtos e insumos desse setor?
Uma segunda preocupação diz respeito à tendência de o setor industrial adquirir cada vez
mais receita a partir de serviços complementares a seus produtos. Esse fenômeno acabaria
por criar incentivos para o deslocamento de recursos em direção a atividades prestadoras
de serviço, em detrimento das atividades tradicionais, supostamente mais produtivas.
12
Há, ainda, a constatação de uma crescente contraposição ao caráter não comercializável

do setor, muito em razão do fato de as novas tecnologias terem viabilizado o comércio
internacional de certos serviços em que a distância geográfica, antes, se constituía em
uma barreira intransponível. Assim, a produtividade desse setor passaria também
a ter um papel importante no balanço de pagamentos das economias modernas e,
consequentemente, no equilíbrio macroeconômico dessas.
Apesar dessas motivações, a maior parte da literatura empírica no campo da

produtividade tem tido o seu foco no setor industrial, fato ainda acentuado na gama
de estudos que abordam o nível da firma, uma vez que os microdados necessários
para tal são raramente disponíveis para o setor de serviços. Grande parte daquela
visão tradicional que caracteriza o setor de serviços como de baixa produtividade e
de pobre performance tecnológica, porém, tem sido contraposta pelo crescimento de
certos setores de alta performance tecnológica, tal como serviços de TIC, ou de grande
agregação de valor, como aqueles envolvidos em consultoria técnica e transferência
de know-how.
No final do século XX, as revoluções na área tecnológica, social e cultural possibilitarão

uma quebra de paradigma, colocando o setor de serviços em evidencia com uma visão
bem mais otimista sobre sua importância para o desenvolvimento econômico.
A importância das atividades de serviços na nossa sociedade pode ser demonstrada,

por um lado, pela posição que ocupam na economia– seja por meio da participação no
Produto Interno Bruto (PIB), seja na geração de empregos– e pela análise das tendências
e transformações que a economia mundial está experimentando. Alguns fatores que
propiciam o aumento da demanda por serviços são:
»» desejo de uma melhor qualidade de vida e mais tempo de lazer;
»» a urbanização, tornando necessários alguns serviços (como segurança,

por exemplo);
»» mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ou

idosos, os quais consomem maior variedade de serviços;
»» mudanças sócioeconômicas como o aumento da participação da mulher

no trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal;
»» aumento da sofisticação dos consumidores, levando a necessidades

mais amplas de serviços;
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»» mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e das

telecomunicações) que têm aumentado a qualidade dos serviços, ou ainda
criado serviços completamente novos.
Paralelamente, as atividades de serviços exercem um papel importante no desempenho de

outros setores da economia, principalmente o industrial. Este papel pode ser sumarizado
em três categorias:
»» como diferencial competitivo - as atividades de serviços

prestados ao cliente (como projeto, crédito, distribuição e assistência
técnica), pelas empresas de manufatura, têm atuado no sentido
de diferenciar o pacote produto/serviço que a empresa oferece
ao mercado, gerando um diferencial competitivo em relação
aos concorrentes;
»» como suporte às atividades de manufatura - muitas funções dentro

das empresas de manufatura são, na verdade, operações de serviços
(como recursos humanos, manutenção, processamento de dados, entre
outros), as quais são fundamentais para o desempenho competitivo da
empresa;
»» como geradores de lucro - muitas atividades de serviços de empresas

de manufatura podem desenvolver-se a um ponto tal que ultrapassem a
mera função de apoio, passando a constituir “centros de lucro” dentro
das empresas.
A globalização dos mercados mundiais tem sido, em grande parte, impulsionada pelo
rápido crescimento do setor de serviços. De acordo com o Ministério do Desenvolvimento,
Indústria e Comércio Exterior, os serviços colaboram aproximadamente com dois terços
da atividade econômica mundial e contribuem com mais de 60% para o PIB brasileiro.
O aumento da exportação de serviços, sobretudo aqueles de maior valor agregado –

software, projetos, construção, telecomunicações – reflete a capacidade do País em
enfrentar com êxito desafios tecnológicos. Contribui para uma maior penetração de
produtos brasileiros nos mercados exteriores e, consequentemente, alavanca a imagem
do Brasil nos mercados mundiais. Além disso, quando os serviços são resultados do
esforço humano (físico e mental) atribuem aos seus promotores, estatuto de competência
diferenciado.
Essas exportações incluem atividades de serviços de engenharia, comunicação,

construção, consultoria, transportes etc. Em 2006, elas representavam 23% do total
geral das exportações mundiais e movimentaram mais de US$ 2,7 trilhões de dólares.
Anteriormente, entre 2000 e 2005 cresceram, consideravelmente, a uma taxa média
anual de 9%. Nesse período, as exportações de serviços brasileiros atingiram 12,6%, em
2005.
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Segundo Kotler (2005), “um serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte pode
oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulta na propriedade de
nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.”
Como podemos ver pela definição apresentada acima, toda empresa, de alguma forma,
oferece serviços. Mesmo que seja uma empresa predominantemente industrial, na hora
em que estiver vendendo seus produtos ao consumidor ou ao revendedor, ela estará
prestando um serviço, portanto, essa interação na hora de concretizar a venda, será
percebida pelo cliente ou revendedor, como um serviço de boa ou má qualidade. Um
serviço normalmente é percebido de forma subjetiva. Existem formas abstratas para
dizer o que é um serviço, geralmente, para descreve-los, os clientes utilizam expressões
como experiência, confiança, tato e segurança. Portanto, pode-se dizer que os serviços
são classificados como produtos intangíveis. Entretanto, muitos serviços incluem
elementos bem tangíveis como, por exemplo, a comida de um restaurante e as peças de
reposição utilizadas em uma oficina de automóveis.
As teorias de administração e a sociedade

de serviços
Como observado no item anterior deste Capítulo, vivemos em uma economia de
serviços e que mesmo quando o que está à venda é um produto, são os serviços que
atraem o cliente e definem a decisão de compra. Como serviços são intangíveis e vender
intangíveis é muito mais difícil do que vender algo concreto, vamos agora discutir como
as Teorias da Administração podem nos ajudar nesta difícil tarefa.
Embora ainda predomine uma visão mais técnica, quando se pensa nas Teorias da
Administração e não se enxergua, logo de início, a relação mais próxima e até mesmo a
aplicação dessas teorias aos serviços– sendo pouco lembradas na literatura e nos cursos
voltados a serviços– é importante refletir sobre algumas questões. Por exemplo, a
influência das pessoas que prestam o serviço na qualidade final do serviço pode ser bem
explicada pela Teoria das Relações Humanas e pela Comportamental. A necessidade
de organizar e padronizar processos para que o desempenho nos serviços seja mais
homogêneo pode obter grande contribuição da Administração Científica, da Teoria
Burocrática, (calma, nem tudo na burocracia é ruim, veremos isto) e da Teoria Clássica.
Desta forma, precisamos entender como as Teorias da Administração podem ser

úteis a todas as pessoas envolvidas com serviços e não apenas àquelas diretamente
relacionadas à formulação das estratégias de marketing em empresas de serviços, o
público mais tradicional a se interessar por discussões acerca de serviços.
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Vamos demonstrar como as tradicionais Teorias da Administração podem ser utilizadas

como ferramentas para alavancar resultados para seus negócios, integrando os conceitos
de marketing, processos e pessoas, para a busca de melhor desempenho na prestação
de serviços.
O desenvolvimento das teorias

da administração
Se você atua no setor de serviços, como a maioria dos profissionais de hoje, ou apenas
está interessado em conhecer mais sobre este assunto, provavelmente já percebeu
que entender esse novo mercado e aplicar os conceitos tradicionais do marketing de
serviços para alcançar o sucesso de seu negócio ou da sua organização é talvez um dos
maiores desafios profissionais que encontramos neste século.
A tecnologia da informação e a globalização recrudesceram a concorrência como nunca

ocorreu antes e o crescimento do setor de serviços tornou o cliente superexigente para
obter a prestação mais adequada às suas necessidades.
Por ser intangível a prestação de serviços é totalmente dependente da percepção,

portanto, da subjetividade do cliente, e da competência das pessoas que os atende,
apoiados pelo pessoal de suporte e pelos processos adequados.
O desafio proposto é superar as expectativas desse cliente e conseguir obter sua

satisfação máxima e de forma permanente, para manter o relacionamento por muito
tempo.
Vamos juntos neste capítulo, estudar de forma bem direta e objetiva, embora
superficial (pois seria impossível nos aprofundarmos) como integrar os conhecimentos
tradicionais das Teorias da Administração aos conceitos de marketing de serviços, às
características dos clientes (mais importantes do que nunca) para obter o desempenho
desejado, começando por entender como a Administração se tornou a ciência que hoje
é tão fundamental para a gestão das organizações.
Assim, começamos esclarecendo que a Ciência Administrativa é o resultado de todo um

processo histórico de desenvolvimento da humanidade, não surgiu de uma hora para
outra. De fato, só nos últimos 120 anos é que tomou impulso e começou a estabelecer
um campo próprio.
Não obstante, ao longo de todo o tempo em que o ser humano habita este planeta,
pode-se afirmar ter havido, em menor ou maior grau, atividades administrativas
diversas: mesmo o homem das cavernas precisava de atividades mínimas de logística e
suprimentos para prover sua própria subsistência, “administrava” seus parcos e difíceis
recursos visando obter o máximo possível. A definição de localização de uma tribo
indígena, por exemplo, pode ser considerada como tipicamente uma decisão estratégica.
16
Assim a administração entendida como gestão, mesmo não sendo uma atividade
sistematizada e estruturada, sempre existiu; a Administração como Ciência é que só
começou a desenvolver-se a partir do final do século dezenove.
Pensemos, por exemplo, na construção das famosas pirâmides do Egito, talvez as

primeiras grandes obras realizadas pela humanidade que demandaram efetivamente
um esforço administrativo muito bem elaborado. Podem até ter havido outras obras
dignas de nota, mas nenhuma outra conseguiu tamanha longevidade, portanto sucesso.
Tentemos explicar como foi possível construir obra tão monumental, em tempos tão
antigos, com tantas dificuldades e tamanha escassez de recursos, inclusive tecnológicos.
Já se chegou até a considerar participação de extraterrestres na empreitada. Para quem
lida no seu dia a dia com a ciência, no entanto, a explicação é simples: gestão, e só. Em
outras palavras, a prática administrativa e especialmente da gestão sempre estiveram
presentes na história da humanidade.
Mas foi somente com a Revolução Industrial – RI e a preocupação capitalista pelo aumento
da produtividade que as raízes da ciência Administrativa começaram, efetivamente, a
surgir. A Revolução Industrial teve como origem a invenção da máquina a vapor por
James Watt (1736-1819) em 1776 e sua posterior aplicação à produção. Costuma-se
dividir a RI em primeira Revolução Industrial (1780 a 1860) caracterizada pelo uso do
carvão e do ferro, quando máquinas grandes e pesadas substituíram o trabalho humano,
e em segunda Revolução Industrial (1860 a 1914), quando predominou a utilização do
aço e da eletricidade.
De fato, a Revolução Industrial - RI mudou completamente a organização da indústria

manufatureira inglesa e transformou sua economia de rural em urbana a partir do
século XVIII, expandindo-se posteriormente para outros países. A RI deveu-se a uma
combinação de fatores econômicos, políticos e sociais, incluindo a estabilidade política
e a abundância de recursos e capital. Esta nova organização do trabalho ficou conhecida
como sistema industrial e aumentou a divisão e especialização da mão de obra, assim
como a produtividade.
O setor têxtil foi a primeira manufatura a passar pelo processo de industrialização,

que criou uma demanda por máquinas e ferramentas nunca antes vista e estimulou a
mecanização que se disseminou para outros setores.
Como decorrência desse processo, surgiu a necessidade de construção de uma extensa

malha de transportes, com canais, estradas e ferrovias. Em pouco tempo, esse modelo
inglês foi exportado para o resto do mundo ocidental.
17
A RI tornou a Inglaterra o país mais rico e poderoso do mundo já em meados do século IXX.
Claro que essa revolução trouxe profundas mudanças sociais, alterando radicalmente a
sociedade britânica, o que levou ao crescimento de grandes cidades industriais devido ao
êxodo da população campesina. Como resultado, houve a proliferação indiscriminada
de baixos salários, habitações precárias, exploração do trabalho feminino e da mão de
obra infantil, além de uma série de diversos outros problemas econômicos e sociais que
explodiram.
Esta conjunção de fatores propiciou que após a década de 1850 a maioria das empresas
que até então eram negócios familiares passassem a ser grandes empreendimentos não
só do setor industrial e comercial, mas também de construção de grandes obras de
engenharia, estradas de ferro, comunicações e transporte.
Tudo isto confluiu para que as empresas adotassem estratégias de Integração vertical e
combinação horizontal, surgimento de federações, holdings, fusões e oligopólios. Tinha
sido dado mais um passo importante também no processo que hoje convencionamos
chamar de globalização, que levou ao aprofundamento e disseminação do conhecimento
tecnológico, o qual proporcionou um número ainda mais crescente de novas e grandes
empresas e de nações concorrentes nos mercados mundiais.
Como decorrência, houve um aumento generalizado da capacidade de investimento

de capital e elevação dos níveis de ponto de equilíbrio, devido também à rapidez do
ritmo de mudança tecnológica que tornava rapidamente obsoleto um produto ou
reduzia drasticamente os seus custos de produção. Todos esses fatores completaram
as condições propícias para a procura de bases científicas para a melhoria da prática
empresarial e para o surgimento da Ciência Administrativa.
Com tudo isto acontecendo, os empreendedores, que não eram organizadores,

perceberam a premente necessidade de adotarem a gerência profissional em suas
empresas, pois organizar passou a ser uma tarefa tão difícil quanto à criação de uma
empresa e, por vezes, muito mais complexa. Afinal, uma coisa é empreender, dar o
pontapé inicial e outra bem diferente é gerir bem para obter os resultados qualitativos
e quantitativos previstos e ainda garantir e crescimento e a sustentabilidade do
empreendimento.
Neste cenário, desenvolveu-se a Administração, que por ser muito nova, pôde apropriar-
se do conhecimento de várias outras ciências mais antigas e tradicionais e absorver
a contribuição de inúmeros filósofos, matemáticos, físicos, economistas, políticos,
empresários, engenheiros, empreendedores, historiadores, psicólogos, instituições e
organizações diversas, tornando-se talvez, uma das mais ecléticas ciências modernas.
Convém destacar a importante contribuição das Ciências Sociais, especialmente da
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Sociologia, da Filosofia, da Psicologia, da Economia, da Antropologia e da Ciência

Política, tanto que a Administração, como área de conhecimento, é classificada como
uma Ciência Social Aplicada.
A gestão– por sua vez, para ser eficaz–recorre ao conhecimento científico gerado pela
Administração e pode ser compreendida como a administração na prática, dessa forma,
ela não só está fundamentada na Ciência Administrativa, como ainda pode recorrer a
inúmeros outros campos do conhecimento de forma acessória.
A Administração e a Gestão abrangem todos os processos organizacionais e de negócios,

bem como as especificidades das estratégias, decisões e ações de gestores e profissionais.
Desta forma, Marketing de Serviços, Administração de Serviços, Agregação de Valor em
Serviços, Estratégias de Marketing em Serviços, Gestão Integrada de Administração
de Serviços, e Operações de Serviços e Recursos Humanos em Serviços são campos
que podem e devem se beneficiar dos conhecimentos disponíveis nas Teorias da
Administração.
A ciência na prática
Vamos explorar mais alguns conceitos, talvez ainda novos para o leitor, por isso, não
hesite em recorrer à bibliografia do capítulo, caso sinta necessidade de se aprofundar
em um tópico ou outro que lhe desperte maior interesse.
O setor de serviços possui características bem diferentes de produtos, por isso, as

estratégias de marketing em para um e outro também devem ser distintas. Embora o
marketing de produtos tenha começado a se desenvolver ainda no século XIX, em meio
à Revolução Industrial, na mesma época da Administração, como vimos, o de serviços
é um caso bem mais recente. É por isso que muitas empresas e seus líderes já dominam
bem tanto as teorias quanto as ações de marketing relativas a produtos, mas sentem
ainda certas dificuldades para estabelecer estratégias para o setor de serviços.
Apesar disso, a Administração é uma ciência eminentemente prática, portanto, o

conhecimento gerado por ela não tem sentido se não estiver voltado para a ação
administrativa tanto na área de produtos, mais tradicional, quanto na de serviços, mais
recente. De fato, a maioria das pessoas que procura um curso de Administração ou um
livro sobre gestão não quer ser pesquisadora ou cientista, mas tão somente aprender a
se tornar um bom gestor.
Ora, não há nada errado nisso, porém, não podemos deixar de ter em vista que o
progresso e o desenvolvimento chegam a nós unicamente pelos meios da ciência, assim,
19
mesmo que estejamos interessados unicamente na prática, não podemos nos dissociar
totalmente da teoria. Como dizia o planejador Pawel Sulmicki: “Não há nada mais
prático que uma boa teoria”. Assim é a Administração, uma ciência que não tem sentido
quando se divorcia da prática.
Neste sentido, é importante entender que a Ciência da Administração se transpõe para

a prática administrativa por meio de métodos, técnicas e ferramentas de gestão. Por
isso, quer o foco seja a pesquisa ou o dia a dia organizacional, Ciência e gestão terão
destacada relevância.
Método é um termo usado tanto nas Ciências como na prática, pois designa um
procedimento, uma técnica ou ainda um meio de se fazer alguma coisa, de acordo
com um processo organizado, lógico e sistemático de execução. Trata-se, de modo
simplificado, de um conjunto de regras e normas que regulam a prática de uma arte
ou ciência. Métodos de gestão são também normalmente chamados de processos ou
práticas de gestão, pois na rotina das organizações, nada mais são que as atividades
executadas regularmente consoantes padrões, regras e diretrizes de gestão.
Poderíamos entender técnica como um conjunto de procedimentos, que se trata de algo

extremamente prático, assim, a técnica é como a ciência posta em prática, é a parte material
e objetiva da Administração. Por isso, quando alguém demonstra grande habilidade
administrativa, diz-se que temos um bom técnico. Muitas vezes para executarmos
um procedimento, além do método, fazem-se também necessárias ferramentas ou
instrumentos, que nos permitirão, por fim, realizar alguma coisa.
Frequentemente todos esses conceitos são confundidos, algumas vezes com

consequências danosas para a gestão, mas na maioria das vezes trará apenas divergência
conceitual. Por exemplo, é comum vermos pessoas se referindo à Qualidade Total,
também conhecida como Total Quality Management (TQM) como uma teoria, quando
na verdade se trata de um sistema de gestão focado nas pessoas e que visa melhoria
contínua, redução de custos e satisfação dos clientes. Por ser um sistema de gestão,
encontraremos vários métodos, técnicas e ferramentas, todas elas baseadas em teorias
(frequentemente mais de uma).
Talvez um exemplo seja útil: para se atingir a Qualidade Total podemos usar o método
de Deming que prevê técnicas de gestão de pessoas e de processos além de várias
ferramentas, tais como diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, estratificação,
folha de verificação, histograma, diagrama de dispersão e gráfico de controle.
Assim, enquanto a Ciência produz teorias, a prática impõe que se produzam também
métodos, técnicas e ferramentas que tornem o conhecimento teórico útil e aplicável,
20
pois do contrário estaríamos muito distantes da prática e, como já visto, a Administração

não pode se dissociar do dia a dia organizacional.
Embora pareça um pouco complicado, na verdade estamos falando de muitas coisas

que o administrador profissional ou o gestor mais especializado acaba fazendo sem
se dar muito conta de que está sendo científico. Um exemplo bem simples é quando
utilizamos o princípio da precedência temporal, de que a causa deve ocorrer antes do
efeito.
Dificilmente veremos alguém desobedecendo esta lei (embora ocorra), porém quando
precisamos verificar se a causa e o efeito estão relacionados (chamamos isto de
covariância), são frequentes erros crassos de não observação e certificação que quando
ocorre o fenômeno A, também ocorre uma mudança em B. Neste caso, é preciso fazer
testes simples como o das diferenças médias ou de coeficientes de correlação para
determinar se existe realmente uma relação. É neste momento que o gestor precisa ceder
lugar ao administrador profissional ou exercer seu lado mais científico em detrimento
do homem prático que só executa e faz acontecer.
Como a tecnologia da informação e das comunicações pode contribuir para

o desenvolvimento de uma sociedade baseada cada vez mais no consumo de
Serviços?
Com base na leitura do Capítulo 1, descreva com suas palavras o que são
projetos?
Qual é a importância do setor de serviços para sociedade atual?
Como podemos utilizar as terorias da Administração para melhorar o

gerenciamento de projetos?
21
CAPÍTULO 2
Projetos de tecnologia e
estratégia empresarial
A Tecnologia da Informação tem transformado a vida cotidiana de empresas

e pessoas de forma irreversível. Serviços, inimagináveis há décadas, e, hoje,
disponibilizados pela tecnologia são fatores de transformação e melhoria
constante na qualidade de vida.
Marcos Alberto Bussab
A tecnologia da informação e a
gestão empresarial
Segundo Meirelles (1994), inicialmente, o uso de sistemas de informação nos negócios foi
motivado pela busca de soluções de problemas organizacionais junto ao departamento
contábil-financeiro. Posteriormente, outros departamentos perceberam o potencial dos
sistemas e se tornaram clientes de soluções de informática daquele departamento. Com
o passar do tempo e com o aumento da demanda, houve a necessidade de desvincular
os serviços de informática do departamento financeiro transformando-o em staff. Na
época, os computadores automatizaram funções repetitivas, como o processamento
de ordens e lançamentos. Finalmente, a Tecnologia de Informação e as aplicações
de Comércio Eletrônico se tornaram uma ótima opção estratégica e passaram a
desempenhar o papel de arma competitiva nas empresas passando a ser considerada
na definição das estratégias empresarias. O executivo de TI passou a ser chamado de
CIO (Chief Information Officer) e ocupou lugar junto à alta administração em muitas
empresas que hoje figuram entre as que mais faturam e são ranqueadas pelas revistas
de negócios.
Stair (2002) cita os seguintes episódios como marcos históricos no uso de computadores
em proveito dos negócios.Vejamos:
»» início da década de 50: foco na automação de rotinas e folhas de

pagamento;
»» final da década de 50: necessidade de processamento de transações de

forma a apoiar os negócios, exemplo, aplicações no setor financeiro;
»» década de 60: sistemas de informação gerenciais são desenvolvidos a fim

de gerar relatórios de controle e acompanhamento de desempenho;
22
»» anos 70 e 80: desenvolvimento dos sistemas de apoio à decisão.
»» anos 80 e 90: maior atenção ao sistemas especialistas, que utilizando

inteligência artificial além de apontar soluções, oferece deduções e
pareceres.
»» final dos anos 90: o data warehousing desponta como sistema capaz
de apoiar a tomada de decisão sob todos os aspectos e em níveis
hierárquicos diferenciados, por meio de geração de base de dados
integrada e orientada a assuntos de interesse da organização como
um todo, estabelecendo base de conhecimento que permite diferentes
associações e derivações. Como exemplo tem-se o monitoramento
do comportamento de clientes no uso de cartões de crédito que as
operadoras praticam sistematicamente.
Stair (2002) aponta, ainda, a melhora do desempenho das ferramentas de recuperação

de informação, mineração de dados (data mining), tratamento automático, chegando
ao mercado ferramentas de BI (business inteligence), cluster analysis e de inteligência
competitiva, objetivando rapidez de respostas, ampliação da capacidade analítica e
facilidade no entendimento de fatores complexos e suas inter-relações.
Da mesma forma, os recursos da internet– com o desenvolvimento de intranets e

extranets– têm colaborado de sobremaneira em termos de intercâmbios, colaborações
e transações, destacando- se na direção do fortalecimento da sociedade em rede. Em
meados da década de 1990, muitos empreendimentos foram iniciados com o objetivo de
aproveitar os benefícios da internet, as chamadas empresas pontocom. Essas empresas
brotaram por toda parte e isso mudou drasticamente a maneira de fazer negócios e de
se relacionar com os clientes, fornecedores, funcionários, governo e com a comunidade.
A internet possibilitou ao usuário ligar o computador e trocar, vender ou comprar o que
quisesse. Após a virada do milênio, o uso da internet se intensificou e os modelos de
negócios passaram a incorporar cada vez mais o componente de TI em sua formulação.
Mesmo as empresas tradicionais e já estabelecidas no mercado passaram desenvolver
estratégias de comércio eletrônico para complementar o comércio convencional.
Oportunidades do uso da TI
A convergência das novas tecnologias de informação e comunicação criou uma maneira
de fazer negócios, chamada comércio eletrônico (CE). De acordo com Albertin (2002),
o comércio eletrônico é a realização de toda a cadeia de valor dos processos de negócio
num ambiente eletrônico, por meio da aplicação intensa das tecnologias de comunicação
e de informação, atendendo aos objetivos de negócio, em que os processos podem
23
ser realizados de forma completa ou parcial, incluindo transações negócio a negócio,

negócio a consumidor e intraorganizacional, numa infraestrutura predominantemente
pública de fácil e livre acesso.
A TI passou a ser um importante componente para a definição da estratégia, na qual

oferece a possibilidade tanto para atuar como coadjuvante quanto para desempenhar o
papel principal na definição do posicionamento competitivo da empresa.
A percepção de uso da TI como arma competitiva não é exclusividade das empresas

pontocom, as tradicionais também passaram a dar mais atenção ao componente
tecnológico na definição de suas estratégias. Um estudo realizado por Bueno e Zwicker
(2005) sobre os benefícios do uso da TI em empresas tradicionais e pontocom,
identificou os seguintes ganhos:
»» melhoria do desempenho da cadeia de valor;
»» eliminação de fronteiras e barreiras físicas existentes;
»» aproximação da organização com seus fornecedores, parceiros e clientes;
»» desenvolvimento de novas oportunidades de negócios;
»» estabelecimento de parcerias transparentes;
»» utilização da TI como uma verdadeira arma estratégica para a obtenção

de vantagem competitiva;
»» novos arranjos de negócios;
»» realização das operações onde fosse mais vantajoso;
»» centralização x Descentralização do controle gerencial;
»» padronização de processos em toda a cadeia de valor.
Motivadas pelos benefícios oferecidos muitas empresas passaram a considerar o uso

da TI para compor suas estratégias e incorporá-la aos processos de negócios. Diante
de tantas possibilidade de uso da TI, Albertin (2000) propôs a seguinte classificação
de processos e exemplos de composição para a análise da assimilação do CE pelas
organizações:
Desenvolvimento de Produtos e Serviços:
»» projeto e desenvolvimento de produto ou serviço;
»» engenharia de produto e serviço;
24
»» desenvolvimento de fornecedor;
»» desenvolvimento de linha de produção.
Cadeia de Suprimentos:
»» administração de estoques de matéria prima;
»» solicitação de suprimentos;
»» recebimento de suprimentos;
»» Rrealização de pagamento.
Produção:
»» planejamento de produção;
»» logística interna/recurso interno e externo;
»» controle de produção;
»» logística externa/produto acabado;
»» expedição.
Atendimento a cliente:
»» divulgação de informação sobre produtos e serviços;
»» seleção de produtos e serviços;
»» negociação sobre preços e condições;
»» obtenção de informações sobre necessidades, preferências, perfil etc.;
»» recebimento de pedido;
»» processamento de pedido;
»» aceitação de pagamento;
»» distribuição de produtos e serviços;
»» suporte para utilização de produtos e serviços.
Conforme pode ser observado, a TI permite a otimização de vários tipos processos,

o que possibilita ganhos de produtividade e a melhoria do desempenho gerencial do
negócio. O espectro de possibilidades de uso pode ser visualizado desde a aplicação em
25
processos específicos da empresa, integrando áreas funcionais, até a integração externa

com fornecedores, clientes e parceiros, por meio do uso da internet e redes privadas
de fluxo de dados, o que possibilita uma gama enorme de opções para a realização de
negócios em ambiente digital.
Vale lembrar que os benefícios oferecidos pela tecnologia de informação aos negócios,
para terem de fato valor, devem contribuir para o desempenho empresarial. Logo sua
adoção não deve ser acidental, mas proposital, ou seja, deve ser parte da estratégia
empresarial e tratada como um recurso essencial para o planejamento estratégico
uma vez que ao tomar a decisão pelo uso de recursos de TI as empresas esperam obter
diversos benefícios.
Para lograr êxito no uso da tecnologia da informação, é fundamental que sua adoção e uso
façam parte das decisões tomadas durante o planejamento estratégico e é indiscutível
a relevância da participação dos gestores de TI nessas atividades, com postura ativa e
competente.
Quando tais atitudes e comportamentos estão presentes pode-se dizer que se está
diante da Gestão Estratégica de Tecnologia da Informação (GETI). A GETI é a
atividade realizada pela alta administração da empresa, por meio da adoção de
técnicas de planejamento e controle, com o propósito de maximizar o uso dos recursos
tecnológicos para o alcance de objetivos estratégicos organizacionais”.
Como os projetos de tecnologia da informação podem tornar as empresas mais

competitivas na atualidade?
Na empresa em que você atua ou já atuou, poderia ser implantado algum

projeto de tecnologia da informação para torná-la mais eficiente? Seria possível
você propor a implantação desse projeto?
26
GERENCIAMENTO UNIDADE II
DE PROJETOS DE TI
CAPÍTULO 1
O uso efetivo da TI nas empresas
O emprego dos recursos de TI nas organizações deixou de ser assunto da área técnica
e passou a ser pauta da alta administração na condução dos negócios. As decisões de
investimento em TI devem atender às necessidades estratégicas da empresa de se
manter no mercado, no qual buscará adotar o padrão tecnológico, e àquelas que visam
obter vantagens competitivas, adotando uma postura de investimentos mais agressiva,
na qual ser o primeiro é mais importante.
Considerando os efeitos decorrentes da transformação ocasionada pela informatização

e o fato da grande dificuldade em mensurar o retorno sobre o investimento em
TI, a gestão da implementação de recursos de TI deve visar aos benefícios e não à
diminuição de custos decorrentes. O primeiro passo para uma decisão acertada
é ter consciência de que os benefícios advindos do investimento em TI não
estão diretamente ligados ao próprio investimento, mas ao uso que é feito dela.
Graeml (2000)
A adoção de qualquer TI para compor um SI não irá assegurar a obtenção dos benefícios
potenciais de seu uso sem a adoção de práticas de gestão e padrões de trabalho
que privilegiem o gerenciamento da informação e, por consequência, a busca pelo
aprimoramento dos processos de negócios com o uso da tecnologia.
As possibilidades de uso podem ser classificadas desde a aplicação das tecnologias

em processos específicos da empresa, integrando áreas funcionais, até integração
externa com fornecedores, clientes, parceiros e utilização de infraestrutura pública de
informação e comunicação para realizar seus negócios no ambiente digital.
27
UNIDADE II │ GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI
Albertin e Moura (2002) citam que os benefícios oferecidos pela tecnologia de

informação estão ligados aos possíveis ganhos que a sua utilização pode trazer
aos processos e estratégias de negócio, podendo incluir redução de custo, ganho de
produtividade e flexibilidade futura, entre outros. Essa oferta está intimamente ligada
aos aspectos de administração de tecnologia de informação, tanto para identificar e
garantir os benefícios, como para elaborar, entregar e manter os serviços e produtos,
além do gerenciamento da própria infraestrutura.
Para identificar a postura estratégica de uso efetivo da TI e analisar o impacto das

aplicações presentes e futuras no negócio McFarlan, McKenney e Pyburn (1983)
propuseram um quadro comparativo de postura de uso da TI de quatro situações:
suporte, reviravolta, fábrica e estratégico.
»» Situação 1 – Denominada como ambiente de Suporte, nesse quadrante a

empresa apresenta baixo nível de aplicações presentes e futuras, ou seja,
os recursos de TI existentes influenciam pouco as atividades atuais da
organização e não há previsão de aplicações futuras.
»» Situação 2 – Aqui, a empresa apresenta baixo nível de aplicações presentes,

porém observa-se que aplicações em desenvolvimento influenciarão as
atividades da organização no futuro, esse ambiente é denominado como
Fábrica.
»» Situação 3 – No ambiente de Reviravolta ou Transição, a empresa possui

importantes recursos de TI para o desempenho de suas atividades, porém
não é observado o desenvolvimento de aplicações futuras.
»» Situação 4 – O ambiente Estratégico supõe que a empresa possui recursos

importantes para o desempenho de suas atividades atuais e percebe a
necessidade de pensar em aplicações futuras de TI, afetando diretamente
o negócio da empresa.
Um exemplo de evolução do uso dos recursos de TI nas empresas é inicialmente de

postura de suporte, em que a organização apresenta baixo nível de utilização dos
recursos existentes e não visualiza novas aplicações. Quando a organização verifica a
necessidade de investir em novas aplicações de recursos tecnológicos, ela evolui para
um ambiente de Reviravolta. Caso a organização dependa de maneira importante dos
recursos existentes, mas não identifica a necessidade de desenvolver novas aplicações,
ela encontra-se na situação de ambiente de Fábrica. A organização que dependente
dos recursos em uso e busca continuamente desenvolver novas aplicações, encontra-
se no ambiente estratégico de uso dos recursos de TI. Portanto, a linha natural de
28
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI │ UNIDADE II
evolução seria: Suporte, Reviravolta, Fábrica e, finalmente, o ambiente Estratégico

de uso da TI.
Albertin e Moura (2002) realizaram um levantamento junto aos executivos presentes no

encontro do Business Forum 2002 e verificaram que, apesar da percepção benéfica do
uso de TI, o seu aproveitamento efetivo, em benefício dos negócios, estava centralizado
em aspectos como produtividade e diminuição de custos e que o uso da tecnologia da
informação se mostrava insipiente em comparação com o seu potencial.
Essas observações reforçam a importância de aprimorar o conhecimento das

possibilidades de emprego e suas implicações estratégicas para que se possa tomar
melhores decisões sobre o uso da tecnologia de informação.
Onde a TI pode criar vantagem competitiva?

Para se estabelecer um modelo de negócios que relacione o uso da tecnologia da
informação com a estratégia competitiva se faz necessário a realização da análise para
a identificação de oportunidades de inovação e melhoria dos serviços oferecidos de
maneira que orientem a definição do pacote de serviços e a modelagem dos processos
de negócios.
Para tal, são utilizadas duas abordagens principais: a da cadeia de valor agregado das
operações da empresa e a de sistemas de valor de Porter (1985), em que a primeira
trata da integração de processos internos e a outra de processos de relacionamento com
clientes e fornecedores e são conhecidas como aplicações B2C e B2B.
Com a finalidade de facilitar a análise do ambiente interno da empresa– com base

nas diversas atividades por ela realizadas, visando melhorar sua competitividade pela
redução de custos e aumento de valor– a equipe de planejamento da empresa de serviços
pode utilizar o modelo de Cadeia de Valor desenvolvido por Porter (1985).
A cadeia de valores é um instrumento que propicia uma forma sistemática para examinar
todas as atividades executadas por uma empresa e o modo como elas interagem de tal
forma a possibilitar a análise das fontes da vantagem competitiva.
O modelo consiste na discriminação das atividades específicas das empresas. Cada tarefa
realizada na empresa deve agregar valor ao bem produzido ou ao serviço prestado. O
desdobramento das atividades da empresa em atividades primárias (logística interna,
operações, logística externa, marketing e vendas e atendimento ao cliente) e atividades
de suporte (infraestrutura, recursos humanos, desenvolvimento tecnológico, obtenção
de recursos) permitem uma visualização dos processos existentes. Com essa visão é
29
possível atuar sobre os problemas detectados, eliminando atividades que não agreguem
valor e desenvolvendo aquelas que possam aumentar o valor percebido pelos clientes.
Porter e Millar (1985) realizaram um trabalho sobre como a informação pode dar
vantagem competitiva para uma organização, em que concluíram que o gerenciamento
cuidadoso das ligações na cadeia de valor é frequentemente uma poderosa fonte de
vantagem competitiva, por causa da dificuldade dos concorrentes em percebê-la.
A cadeia de valor para uma empresa em uma indústria particular está encaixada em
uma corrente maior de atividades que os autores chamam de “sistema de valor”.
As ligações não só conectam atividades de valor dentro de uma empresa, mas

também criam interdependências e sinergia entre sua cadeia de valor e a de seus de
seus fornecedores e canais. Uma empresa pode criar vantagem competitiva por meio
da otimização ou coordenação destas ligações ao exterior e a melhor maneira de se
obter isso é por meio do uso da TI para compor SI que integram esses processos de
relacionamento.
Ge e Helfert (2008) citam que os SI incluem uma cadeia de informação que distribui e
compartilha dados entre as suas entidades ou subprocessos. Os dados compartilhados
são usados por operações de negócios internalizadas em cada uma das entidades, para
a tomada de decisão e para o gerenciamento da estratégia organizacional.
Para a visualização de um Sistema de Manufatura de Informação, Haas e Lee (2002)

sugerem a adoção do Mapa SIPOC (Supplier–Input–Process–Output–Custumer), que
geralmente é empregado como uma ferramenta de análise e melhoria de processos. A
figura 4 descreve um processo, sob a ótica de um mapa SIPOC.
Ainda, de acordo com os autores, o mapa de um processo pode ser desdobrado em

subprocessos (Figura 5) ligados entre si, nos quais o cliente de um subprocesso assume
o papel de fornecedor do próximo subprocesso, formando uma Cadeia de Manufatura
de Informação (CMI) com “n” subprocessos.
Verifica-se– por meio do entendimento dos conceitos de cadeia e sistema de valor e das
possibilidades de integração e otimização de processos decorrentes do livre fluxo de
informação– que existe um amplo espectro de possibilidades de aplicações de comércio
eletrônico e do uso dos recursos de TI por parte das empresas para configurar seus
modelos de negócio.
A análise da intensidade com que o CE tem permeado as organizações deve ser realizada
por meio do estudo da absorção da TI e de CE nos seus processos de negócio, de forma
aderente e coerente com a própria definição de CE.
30
O professor Nicholas G. Carr, da Universidade de Harvard, publicou um artigo

interessante com o título Does IT matter? ou “A tecnologia da informação é
importante?.
Nesse artigo, o professor nos convida a refletir com ele como as tecnologias
causam grande impacto nas sociedades num primeiro momento, mas depois
se tornam algo trivial, incorporado na sociedade, mas deixa de fazer a diferença.
Você concorda com o Prof. Nicholas, ou acredita que a TI continuará fazendo a
diferença?
Visite o site, leia o artigo e tire suas próprias conclusões.
<http://www.nicholasgcarr.com/articles/matter.html>
31
CAPÍTULO 2
A Gestão de projetos em TI
Neste capítulo, nos basearemos nas metodologias de gerenciamento de projetos

do Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK®,
que é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project
Management Institute (PMI). Essas ferramentas de gestão de projetos constituem a
base da metodologia de gerência de projetos mais utilizada no mercado corporativo na
atualidade. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK.
Figura 1. Gerenciamento de Projetos.
Fonte: <www.cursomultiplus.com.br>
O PMI (Project Management Institute), em português Instituto de Gerenciamento de

Projetos, é uma organização profissional internacional sem fins lucrativos, que fornece
métodos para gerenciamento de projetos. Com sede na Filadélfia, Pensilvânia (EUA),
esta entidade tem mais de 200.000 membros distribuídos em 171 países, por isso é
considerada atualmente a maior instituição do mundo na área de gerenciamento de
projetos.
Fundado em 1969 por cinco voluntários, o PMI publica as normas relacionadas

ao gerenciamento de projetos e é responsável pela certificação dos processos de
gerenciamento de projetos. Seus principais objetivos são definir padrões de qualidade,
32
gerar conhecimento por meio da pesquisa e promover o gerenciamento de projetos

como profissão por meio de programas de certificação.
O Instituto de Gerenciamento de Projetos oferece vários tipos de certificação para

profissionais com diferentes níveis de experiência. A primeira certificação foi lançada
em 1984, o Project Management Professional (PMP ). Só recebe esta certificação
a pessoa que passou por um curso de especialização, tenha experiência profissional
em gerenciamento de projeto, que concordou em aderir a um código de conduta
profissional e passou por um exame destinado a identificar e medir objetivamente
o conhecimento em gerenciamento de projetos. Porém, um profissional PMP deve
satisfazer os requisitos de certificação continuada, caso contrário, perderá a certificação.
Geralmente profissionais PMP são responsáveis por todos os aspectos do ciclo de vida
de um projeto, pois precisam demonstrar conhecimento e experiências suficientes para
aplicar uma metodologia para administrar um projeto de forma eficaz.
Para pessoas com pouca experiência em gerenciamento de projetos, que seja iniciantes
na área e até mesmo estudantes de graduação ou pós-graduação que tenha interesse na
área, podem adquirir a certificação CAPM (Certified Associate in Project Management),
que beneficia profissionais de todos os ramos e ajuda estes profissionais a liderarem
em suas organizações. Outras certificações que o PMI oferece são PgMP (Program
Management Professional), PMI-SP (Scheduling Professional) e PMI-RMP (Risk
Management Professional).
A metodologia PMBOK - PMI

Pode existir um projeto sem objetivos? Acredito que todos concordam que não. Um
projeto deve ter objetivos bem definidos, associados a produtos claramente especificados.
E, mais do que isso, um projeto deve possuir mecanismos que permitam verificar se os
objetivos estão sendo alcançados,quanto já foi conseguido e quanto falta para chegar ao
final. Isso tudo parece óbvio. No entanto, é surpreendentemente elevado o número de
projetos que chegam à metade, ou mesmo ao final do prazo estabelecido sem qualquer
medida quantitativa de sucesso.
Na área de melhoria do processo de software, ou Software Process Improvement (SPI),

bem como na implantação do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK, ainda é
comum a ocorrência de casos desta natureza, em que a falta de definição dos objetivos
e a ausência de um mecanismo para a medição dos resultados impede a quantificação
do sucesso do projeto. Nesses casos, torna-se difícil justificar os valores gastos com as
iniciativas, devido à dificuldade de identificar e quantificar os resultados obtidos.
33
Como exemplo, consideremos um projeto de implantação de um processo de

Planejamento do Projeto de Software, em uma unidade de desenvolvimento de sistemas.
Este projeto poderia estar sendo conduzido como parte das ações destinadas a levar a
unidade de desenvolvimento ao Nível 2 do CMM, no qual uma das KPAs (Key Process
Areas) é exatamente essa. Um dos prováveis produtos de tal projeto seria a definição e
disseminação de um Processo de Estimativa de Custo e Prazo, o qual é essencial para
a elaboração dos orçamentos dos projetos. Como medir o sucesso na implantação
do processo mencionado? Definindo um objetivo e comparando o resultado com
a meta fixada. O objetivo poderia ser: implantar o processo em 10% dos projetos de
desenvolvimento no primeiro mês, em 15% no segundo, em 15% no terceiro e assim por
diante, até concluir a implantação. Nesse caso, uma medida simples do resultado seria
o percentual de projetos no qual o processo estivesse efetivamente implantado, medido
a cada mês. E para medir a eficácia do processo, uma vez implantado? Novamente, uma
medida simples poderia ser obtida por meio da comparação do prazo e custo previstos,
com aqueles efetivamente realizados. A manutenção de um histórico dessas medidas
seria útil para monitorar o desempenho do processo de estimativa.
Infelizmente, é difícil encontramos projetos desse tipo em que os mecanismos acima

sejam utilizados desde o início. É claro que tais falhas são muito mais frequentes quando
os processos são conduzidos sem a presença de especialistas, em iniciativas entusiásticas,
levadas a efeito por desenvolvedores bem intencionados, porém desconhecedores das
armadilhas do gerenciamento de projetos.
Para evitar a maioria dos problemas aqui apontados, algumas medidas simples podem
ser tomadas logo no início dos projetos, conforme demonstramos a seguir:
Estabelecimento da Linha de Base - A linha de base de um projeto é um retrato

da situação atual, que servirá de referência na avaliação dos resultados obtidos. Por
exemplo, na implantação de um novo processo de gerenciamento de projetos, será
necessário levantar o número de projetos em andamento, as formas de controle
utilizadas e outros fatores que servirão de base a comparações futuras. A linha de base
pode abordar vários aspectos do projeto, tais como escopo, prazo e custo.
Um importante subproduto da atividade de levantamento da linha de base em um

projeto do tipo aqui considerado é o contato com os desenvolvedores e com as práticas
de desenvolvimento utilizadas. Nessa oportunidade, poderão ser estabelecidos
relacionamentos profissionais que, se bem administrados, irão facilitar a implantação
dos mecanismos destinados à medição e avaliação dos resultados.
Formulação dos Objetivos do Projeto - Os objetivos do projeto devem contemplar

as necessidades e expectativas de todos os envolvidos (stakeholders). Além disso, devem
34
ser claramente formulados. Um checklist conhecido pelos especialistas nas disciplinas

comportamentais e que pode ajudar bastante é a “Meta ESPERTA” (SMART Goal). Na
especificação de um objetivo, deve-se buscar que ele seja formulado observando-se os
seguintes aspectos:
Específico - O objetivo deve ser suficientemente específico para que seja possível
avaliar, quantitativamente, se ele está sendo alcançado. Evitar objetivos genéricos
demais, tais como “Melhorar o processo de desenvolvimento”.
Sua Ação - Idealmente, todas as ações definidas para alcançar o objetivo devem estar
sob o controle do gerente do projeto. Devem ser elaborados planos de contingência, a
fim de que os objetivos possam ser alcançados independentemente de fatores fora do
controle do projeto. Os riscos devem ser avaliados e controlados.
Positivo - Estudos comportamentais indicam que, para maior motivação dos

envolvidos, o objetivo do projeto deve ser definido em termos positivos, em função do
que se pretende alcançar. Por exemplo, “Reduzir o número de defeitos para 10% ou
menos” é melhor do que “Não ter mais do que 10% de defeitos”. Os objetivos expressos
por meio de frases negativas devem ser evitados.
Evidência - Devem ser especificadas, em termos quantitativos, as medidas que irão

indicar o sucesso do projeto. Como saber se o objetivo foi alcançado? As medidas e
os respectivos valores almejados deverão ser definidos logo no início, na fase de
planejamento do projeto.
Recursos - Devem ser determinados e relacionados os recursos necessários ao alcance

do objetivo. Considerar tanto os recursos materiais quanto os intangíveis, tais como
situação política favorável e momento histórico da organização.
Tamanho - O objetivo deve ser subdividido em partes suficientemente pequenas para

facilitar a correspondente especificação. Ao mesmo tempo, as partes definidas devem
ter importância e visibilidade suficientes para motivar a equipe, dando ensejo a um
sentimento de resultado alcançado.
Ambiente - Deve-se avaliar o objetivo do ponto de vista sistêmico, garantindo que o

mesmo seja positivo para o ambiente como um todo. Do contrário, efeitos colaterais
indesejáveis poderão ocorrer, tais como a resistência de grupos cujos interesses tenham
sido negligenciados na avaliação inicial.
Implantação de um Processo de Medição - Deve ser implantado um processo

de medição que permita avaliar os resultados alcançados. Trata-se de uma sistemática
para a coleta e análise dos dados que irão fornecer um retrato do projeto. Os dados
35
coletados deverão ser tais que permitam efetuar comparações com a linha de base –
a situação existente imediatamente antes do início do projeto – e com os objetivos
pretendidos, isto é, a situação que se almeja alcançar. É importante que o processo
de medição seja uma parte integrante das atividades do projeto e não algo externo a
ele. Para tanto, as medidas deverão ser obtidas como parte do trabalho normalmente
executado pelos desenvolvedores. Deve ser evitada, ao máximo, a criação de trabalho
adicional por conta do processo de medição.
Manutenção de Controle ao Longo da Execução - Cumpridas as etapas

anteriores, o gerente do projeto deverá exercer controle sobre o andamento do projeto,
analisando as medidas coletadas, tomando ações corretivas e atualizando o plano do
projeto com as mudanças necessárias. Nesta fase, é indispensável o estabelecimento de
uma reunião periódica de acompanhamento, na qual seja revisto e discutido o estado
de cada uma das atividades em andamento, com a presença de representantes dos
principais envolvidos. A reunião periódica é um importante instrumento na instituição
de uma disciplina de acompanhamento do projeto.
Avaliação após a Conclusão - Há projetos que são encerrados sem que haja uma
avaliação formal dos resultados alcançados. Em certos casos não ocorre sequer a
conclusão formal do projeto; ele vai tendo suas atividades lentamente paralisadas, só se
percebendo o encerramento muito tempo depois de ocorrido. De fato, compreende-se
que seja difícil encerrar um projeto sem ter como avaliá-lo. E é impossível avaliá-lo se
não tivermos um objetivo (onde queríamos chegar), uma situação anterior que permita
comparação (onde estávamos), nem medidas do que foi realizado (até onde chegamos).
No entanto, a teoria ensina que deve existir uma avaliação formal de um projeto
concluído (às vezes denominada post-mortem), a fim de que se possa determinar o que
se obteve, as práticas que funcionaram, as que não funcionaram e as respectivas causas.
Em outras palavras, a avaliação permite que sejam aprendidas as lições oferecidas pelo
projeto.
Revendo as considerações acima, percebe-se que não é difícil conceber um processo

disciplinado que permita avaliar a performance de um projeto de SPI, ou de implantação
do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK. A maior dificuldade é devida ao
início das atividades relativas à avaliação ser postergada, ou serrelegada ao segundo
plano. Os mecanismos de medição devem ser projetados como parte dos processos e
implantados juntamente com eles, logo no começo. É muito mais fácil registrar os fatos à
medida que acontecem, do que procurar resgatar o passado, meses depois ( o que chamo
“arqueologia de projetos”). Na maioria dos casos, as medidas que não são coletadas
simplesmente se perdem. É fundamental que os projetos comecem tendo os objetivos
bem definidos, uma linha de base registrada e um processo de medição estabelecido.
36
Com isso, não só é mais fácil alcançar o sucesso, mas principalmente saber que ele
foi alcançado.
Como gerenciar projetos de tecnologia

da informação?
Escopo – O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para
garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário para terminar o projeto com
sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e
controle do que está e do que não está incluído no projeto. Segundo o PMI, um escopo
bem definido é essencial para a realização satisfatória do projeto. Um estudo recente,
realizado pelo Standish Group International, apresentou números preocupantes com
relação à quantidade de projetos que não cumprem seus objetivos: somente 32% dos
projetos iniciados são entregues no prazo estipulado, dentro do orçamento previsto e com
recursos e funções planejadas; 44% apresentam atrasos, orçamento estourado e poucas
funcionalidades requeridas inicialmente e que cerca de 20% são cancelados antes de sua
conclusão ou quando entregues não são implementados pelas empresas. Percebemos
então, a importância de conhecer e implementar o processo de definição do escopo com
base no guia PMBOK, fazendo um levantamento sobre as principais entregas, premissas
e restrições inerentes ao projeto que será desenvolvido.
Tempo – O Gerenciamento do Tempo ou Prazo em Projetos, que o PMBOK define

como sendo “os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo
estimado”, cuja importância procura tratar este artigo, normalmente tem destacada
influência para o êxito dos projetos e, portanto, na grande maioria deles, demanda
cuidados constantes de gestão, desde o planejamento até a entrega final.
Os atrasos na conclusão dos projetos são normalmente danosos a eles, pois, além
de quase sempre comprometer o custo, retardam a entrega dos seus produtos e,
consequentemente, a disponibilidade de iniciar a utilização deles e/ou de entrarem em
operação. Por isso pode-se afirmar, genericamente, que o custo de um equipamento
parado, sem produzir, é muito maior que o custo do gerenciamento do projeto para
viabilizar a sua entrada em operação.
A pergunta chave, inerente ao tempo de execução dos projetos, que é normalmente feita
é: “Por que nenhum projeto consegue terminar no prazo previsto?”.
Embora essa questão, conforme colocada acima, seja apenas um paradigma da execução
de projetos, o que se observa na prática é que não deixa de ser uma verdade que um
número significativo de projetos realmente é concluído com atraso. Num estudo feito
37
pelo Standish Group Internacional, avaliando projetos de TI, foi levantado que 88%
dos projetos apresentam atrasos no cronograma, sendo que, a média do atraso em
relação ao cronograma inicial é de 222% (PMnetwork, abril/2002).
O problema com o prazo de execução é que ele está essencialmente ligado a uma
“previsão” feita, que pode ser “prazo previsto”, “prazo estimado”, “prazo planejado” etc.
Estas previsões são feitas durante a fase de planejamento do projeto, ou seja, antes da
execução efetiva do projeto. Sabemos que as “previsões”, como o próprio nome indica,
estão sujeitas a não ocorrerem 100% da forma esperada e que, mesmo para os mais
experientes planejadores, o acerto total é pouco provável de ocorrer.
Não obstante, para elaborarem-se os planejamentos, será sempre imprescindível

estimar-se os prazos das atividades. Portanto, devemos procurar fazer previsões com
altas probabilidades de ocorrer, visando obter os maiores índices de acertos possíveis.
Uma situação é estimar 15 dias para execução de uma atividade e esta vir a ser realizada
em um, dois ou três dias a mais; bem diferente seria levar, por exemplo, 25 a 30 dias ou
mais para executá-la.
A utilização de metodologias eficientes e boas práticas são imprescindíveis para se

atingir um índice satisfatório no cumprimento de prazos nos projetos.
Estimando o Tempo das Atividades na Elaboração de Cronogramas
Quanto maior for o tempo gasto com planejamento em todas as fases do ciclo de vida
do projeto, maiores as chances de sucesso deste (CLELAND, 1999). Assim, elaborar a
programação do projeto ou o cronograma do projeto, como é mais conhecido, é uma
atividade que deve demandar tempo e esforço condizentes com sua importância para
os projetos.
O cronograma deve ser elaborado com criterioso cuidado e a partir de previsões que
sejam as mais fundamentadas possíveis; o que nem sempre ocorre, pois, muitas vezes,
os cronogramas são elaborados considerando marcos contratuais de faturamento ou
de entrega, pré-acordados, sem que seja feita uma análise adequada para verificar a
viabilidade real da sua execução.
Nestes casos, os planejamentos esboçam muito mais um desejo ou uma meta a ser
perseguida, ou até mesmo imposta, não sendo necessariamente uma estimativa
consciente e viável de ser alcançada e o seu cumprimento pode tender a ser um insucesso.
Quanto mais audaciosos forem os prazos estimados em um projeto, tanto maior será a
possibilidade de haverem atrasos. Portanto, deve-se evitar considerar no planejamento
prazos excessivamente justos e/ou arrojados.
38
Um equívoco bastante comum quando se elabora um cronograma é quanto à

disponibilidade considerada para os recursos do projeto. Na prática, verifica-se que
o tempo real de produção, em um dia normal de trabalho, é em torno de 60% a 75%.
Diversas atividades pessoais, fisiológicas e profissionais (reuniões, treinamentos,
participação em eventos etc.), dentre outras, impedem uma dedicação integral das
pessoas nos projetos.
A seguir, resumimos algumas considerações e ações importantes, que podem ser úteis
para auxiliar nos planejamentos e estimativas dos projetos.
»» Examinar e consolidar bem o escopo antes de estimar os prazos do

projeto.
»» Não tentar enganar a si mesmo e nem a outros, fazendo planejamentos

inviáveis que sabe que não podem ser realizados.
»» Não aceitar o impulso de estimar os prazos do projeto com base no prazo

desejado.
»» Verificar informações históricas de outros projetos anteriores e similares,

para ter como base ao estimar os prazos de um novo projeto.
»» Os recursos considerados no projeto devem possuir disponibilidade real.
»» A elaboração do cronograma deve envolver preferencialmente toda a

equipe e representar um consenso geral; depois de concluído, deve ser
bem divulgado para se tornar do conhecimento de todos os envolvidos e
contar com o comprometimento deles.
»» Procurar envolver ao máximo também os clientes, não só no planejamento,

como também na execução do projeto.
»» Obter o máximo de informações inerentes às condições para a execução

do projeto (cultura de trabalho do cliente, suas normas de segurança, de
projeto, de obra e outras praticadas; acordos sindicais vigentes no local
da execução do projeto; calendário religioso/festivo e outros costumes,
regionalidades ou leis locais que possam afetar o desenvolvimento do
projeto).
»» Analisar e considerar no planejamento os riscos do projeto.
»» Monitorar a execução do projeto e adequar o cronograma sempre que for

preciso.
39
»» Promover ações efetivas, envolver e incentivar a equipe para recuperar o

cronograma, quando forem identificados atrasos.
A duração “desejada” do projeto não deve determinar as previsões de duração

individuais das atividades. As soluções e formas estratégicas de redução do prazo do
projeto para atender ao requerido pelo sponsor ou pelo cliente, por exemplo, poderão
vir a ser trabalhadas, se necessário, após serem concluídas as estimativas dos tempos
de durações das atividades do projeto e ficar bem conhecido(s) seu(s) caminho(s)
crítico(s).
Não é uma novidade para os profissionais de planejamento a afirmação de que as

durações planejadas, normalmente, apresentam distorções com relação às durações
reais realizadas durante o projeto. Alguns fatores contribuem para isto, tais como:
»» trabalhos executados com informação equivocada ou mesmo de forma

errada, que precisam ser refeitos, implicando tempo adicional para
concluir as atividades;
»» considerar um recurso sendo utilizado durante um determinado tempo

ou período e, na prática, o tempo de utilização real ou eficaz ser inferior
ao esperado;
»» estimar-se um tipo de recurso e na hora utilizar outro (ex.: quando

um profissional experiente que estava previsto para executar uma
determinada atividade é substituído, seja por qual for o motivo, por outro
menos experiente ou que possui um perfil menos adequado);
»» contingências não previstas no planejamento (greves; atrasos na entrega

de materiais, equipamentos ou ferramentas; chuvas, geadas e outros
fenômenos meteorológicos não previstos);
Custos – a gestão dos custos de um projeto é um instrumento essencial para a

eficiência da organização,organização, principalmente em ambientes competitivos.
Conhecer melhor os custos, saber gerenciá-los e identificá-los com seus causadores é
uma condição para a sobrevivência da empresa.
A gestão de custos é um processo em que se utiliza um conjunto de técnicas

multidisciplinares, que nos permite compreender a origem dos custos. Este processo
pode conduzir ao aumento de proveitos, reduções de custos e obtenção de melhores
níveis de produtividade. Atualmente toda a orientação da organização visa a satisfação
do cliente.
40
Caso não haja uma boa gestão de custos, o projeto pode não ser concluído, porque no
meio do seu desenvolvimento ele será interrompido por falta de recursos, por melhor
que tenham sido executadas as demais áreas de gerenciamento de projetos.
Uma das ferramentas de gestão de custos mais utilizada pelas empresas é o sistema
ABC de custeio baseado em atividades. Essa ferramenta empresarial tem como
objetivos principais medir e melhorar as atividades que compõem os processos de
negócios e calcular com precisão os custos dos produtos. Uma empresa, representada
por uma sucessão de processos de negócios, que utiliza o sistema de custeio baseado
em atividades, consegue identificar quais os recursos e as atividades consumidas por
cada produto da empresa, conseguindo alocar de forma coerente os custos indiretos
consumidos por cada produto.
Uma estimativa de custos bem elaborada utiliza ferramentas e

técnicas que visam compor o cenário mais provável para aquele
projeto, evitando assim grandes surpresas aos envolvidos
no projeto.
Entretanto, nos dias de hoje é muito difícil fazer estimativas adequadas e cumpri-las,
por causa das inúmeras mudanças a que os projetos são submetidos. Muitos deles já
iniciam com um orçamento predeterminado, resultado de um estudo de viabilidade
que permitiu sua aprovação, e devem adequar o seu escopo e os recursos que serão
utilizados a ele.
Quanto menor a necessidade de mudanças– aqui falamos principalmente no que diz

respeito a alterações orçamentárias– menor será a possibilidade de um projeto entrar
para lista de cortes de uma empresa em um momento instável.
Entretanto, mudanças podem ser necessárias e, muitas vezes, inevitáveis. Assim,

é importante que o gerente de projetos tenha um amplo conhecimento sobre todos
os custos que compõe seu orçamento e tenha domínio e propriedade para promover
reduções e cortes que não prejudiquem o andamento ou qualidade deste. “A principal
vantagem da estimativa é a velocidade para a tomada das decisões”, avalia Nilton Neilor
Antonietto, gestor de projetos.
As estimativas de custos podem ser influenciadas por muitas variáveis: a opinião

especializada– guiada por informações históricas– pode fornecer um discernimento
valioso sobre o ambiente e informações de projetos passados similares. As técnicas de
estimativas análogas, paramétricas, bottom-up e, bastante comum, a estimativa de três
pontos são ferramentas que possibilitam aprimorar a precisão das estimativas de custo
de um projeto. E ainda, se houver uma combinação dessas técnicas e ferramentas, é
41
possível estabelecer uma linha de base dos custos de projeto bem próximo da realidade,
diante do cenário no qual está inserido.
Como estimativas são construídas com base em históricos e por meio da utilização de
ferramentas e técnicas disponíveis, é importante que sejam reconhecidas como são:
estimativas. Estimativas não podem antecipar o futuro, e sim orientar a respeito das
expectativas de custos de projetos.
É importante para o gerente de projetos assegurar um nível de consistência em como

a informação das estimativas de custo é apresentada e em como as suposições que
suportam a informação do custo são levantadas. Sem documentação eficaz dessa
informação, as bases para as estimativas podem ser mal interpretadas ou mesmo
consideradas de forma indevida. Uma documentação consistente incentiva avaliações
progressivas consistentes das estimativas enquanto o projeto evolui.
Uma projeção de custos assertiva ou, pelo menos, bem próxima da realidade, pode ser
um dos itens mais desafiadores de um projeto porque deve prever e incluir todos os
possíveis cenários aos quais o projeto pode estar sujeito e, dessa forma, definir em quais
circunstâncias esse mesmo projeto não seria viável ou considerado arriscado.
A utilização de níveis de confiança para estimativas pode refletir uma melhor suposição
a ser considerada pelo gerente de projeto, assim como a utilização de análise estatística
extensiva baseada em ferramentas avançadas do risco, tal como análises de Monte
Carlo. De maneira que, o gerente de projeto esgote as possibilidades de variações que
possam vir a ocorrer em seu projeto e possa, de antemão, preparar um plano de ação
para cada um dos cenários / possibilidades levantadas.
Não menos importante que o planejamento adequado dos custos de um projeto é o seu
acompanhamento e controle. Fazer um bom planejamento não é suficiente. É necessário
o controle frequente e minucioso dos custos de um projeto, a fim de respeitar as
premissas previstas no orçamento e evitar variações de grande magnitude que possam
colocar em dúvida a continuidade do projeto.
A chave para o controle eficaz de custos é o gerenciamento da linha de base do

desempenho de custos aprovada e as suas mudanças (Guia PMBOK, 4a edição). Desvios
inesperados devem ser discutidos e avaliados antes de gerar variações fora de controle.
O controle de custos, de forma precisa, pode antecipar situações e promover um plano
de ação antes que se torne um problema.
Qualidade – O Gerenciamento da Qualidade é constituído pelos seguintes processos:

planejamento da qualidade, garantia e controle da qualidade, que são implantados
de forma integrada entre si e entre as outras áreas de conhecimento existentes na
organização. Nesses processos, que são definidos a política de qualidade, as metas e os
42
procedimentos que proporcionarão a organização a caminhar de forma direcionada ao

foco proposto para gestão do projeto.
De acordo com Kim Heldman (2005, p.43) define-se:
A área de conhecimento Gerenciamento da Qualidade do Projeto assegura que

o projeto atenda os requisitos com os quais se comprometeu, concentrando-
se na qualidade do produto e na qualidade do processo de gerenciamento de
projetos empregado durante o ciclo de vida do projeto.
É importante que o projeto tenha bem definidas algumas informações, tais como:
definição de política de qualidade, normas, padrões e diretrizes, regulamentação de
órgãos governamentais, banco de dados históricos, lições aprendidas de projetos
anteriores, registros de riscos de ameaças e oportunidades, procedimentos e diretrizes
organizacionais de qualidade, medidas de desempenho de prazos e custos etc.
Nesta fase é necessário que a organização defina uma diretriz para o projeto, já a
responsabilidade de divulgá-lo é da alta gerência executiva, que descreve as políticas de
qualidade que serão adotadas para o projeto realizado na empresa. O Planejamento da
Qualidade tem como objetivo estabelecer como serão realizados os procedimentos e os
métodos de forma padronizada para usar as ferramentas e técnicas no Gerenciamento
da Qualidade.
A partir da meta estabelecida pela alta gerência, definem-se os meios as serem utilizados
para manter o foco no resultado esperado. Esta fase ocorre antes de iniciar qualquer
atividade relacionada à execução do projeto. O planejamento da qualidade descreve
como serão realizadas as inspeções para identificar os padrões de qualidade e menciona
quais os tipos de documentos serão utilizados para garantir que o projeto proporcionará
a satisfação dos clientes com relação a tempo, custos e os recursos utilizados para cada
tarefa do projeto, identificar os requisitos que precisam ser atendidos pelo produto ou
serviço, definir as responsabilidades de cada membro da organização e saber qual o
custo benefício. Essa ferramenta pode ser utilizada como uma estratégia que determina
a aceitabilidade do produto ou serviço no mercado e assim garantir a sobrevivência da
organização e muito mais do que isso, promover seu crescimento de forma organizada
e estruturada.
Conforme Edson Pacheco Paladini (2004, p.105), a definição do planejamento da

qualidade: Planejar a qualidade significa tomar decisões gerenciais antes que as
máquinas parem por defeitos, antes que montes de refugo sejam gerados, antes que os
fornecedores nos deixem sem abastecimento, antes que nossos consumidores reclamem,
antes que os custos disparem. Planejar a qualidade significa também escolher a melhor
forma de fazer as coisas, selecionar os recursos mais adequados para cada ação, envolver
a mão de obra mais bem qualificada.
43
Gráficos de controle: É por meio deste que é possível determinar se um processo esta
dentro dos limites aceitos pelo contratado em relação ao desempenho e requisitos
acordados com as partes interessadas. Os gráficos de controle permitem que a equipe de
gerenciamento faça uma análise do desempenho para prever a tendência do andamento
do projeto e /ou de uma atividade e com base nessa resposta é possível desenvolver
ações preventivas para evitar a ultrapassem de limites comprometedores à qualidade
do projeto.
Amostragem estatística: Esse método utiliza um determinado número de elementos

que são coletados aleatoriamente de um lote. De acordo com Kim Heldmam (2008,
p.167), “A frequência e os tamanhos das amostras devem ser determinados durante o
processo Planejar a Qualidade para que o custo da qualidade inclua o número de testes,
descarte esperado etc.”
Metodologias proprietárias de gerenciamento da qualidade: Segundo Kim Heldmam

(2008, p. 168) “incluem Seis Sigmas, Lean Seis Sigma, Desdobramento da função
qualidade (Quality function deployment, QFD), CMMI etc. Existem muitas outras
metodologias, essa lista de exemplos não se propõe ser completa e não é uma lista de
recomendações.
Plano de gerenciamento da qualidade: Este é o documento que descreve todos os passos

que a equipe necessita para tomas a decisões com relação à implantação da política de
qualidade. Na minha monografia na página 24, tem uma explicação mais detalhada
sobre esse documento e a importância de sua função.
Métricas de qualidade: É a definição de como será medida a qualidade do produto ou

serviço com bases nos parâmetros descritos. Nesse documento, constam as tolerâncias
para aceitabilidade e informações bem específicas para realizar a entrega preservando
os requisitos do produto ou serviço.
Lista de verificação da qualidade: É o documento usado no processo de controle de

qualidade, geralmente são formulários padronizados pelas organizações para verificar
se as etapas das atividades estão sendo executadas dentro dos procedimentos e permite
identificar se existe alguma anomalia que comprometa a qualidade do produto ou
serviço.
Plano de melhorias do processo: Serve como plano de auxilio ao plano de gerenciamento

do projeto e esta dividido nas seguintes etapas (limite do processo, configuração do
processo, métricas do processo, metas para melhorias de desempenho).
Atualizações nos documentos do projeto: Esse documento registra todas as atualizações

que ocorrem no projeto, tem como função resguardar os interesses das partes envolvidas.
Recursos Humanos – O gerenciamento dos recursos humanos é um dos fatores

mais críticos de sucesso do projeto, uma vez que lida diretamente com pessoas.
44
Segundo o PMBOK(2008), o gerenciamento de recursos humanos inclui os processos

que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de
pessoas com responsabilidades atribuídas para a realização do projeto.
A equipe é o principal fator de sucesso, é o maior legado no projeto, dessa maneira, é

importante manter a equipe motivada, de forma que seus integrantes coloquem suas
habilidades, conhecimentos e competências a serviço do projeto.
“As pessoas são o mais importante ativo das organizações. Elas deixaram de ser
consideradas recursos humanos para serem tratadas como parceiras. Os objetivos da
gestão de pessoas passaram a ser estratégicos e os seus processos são: agregar, aplicar,
recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas.” Idalberto Chiavenato.
De acordo com Carolina Salgado, o maior desafio em gerenciar um projeto

é gerenciar as pessoas envolvidas, pois elas representam a coluna vertebral
de qualquer organização e seu mais importante recurso. São as pessoas que
definem os objetivos do projeto, planejam, organizam, coordenam, gerenciam
e controlam as atividades do projeto ao usar suas habilidades técnicas
e humanas.
É de extrema importância que os integrantes da equipe tenham a motivação necessária

para trabalhar em favor do projeto. E para isso, o gerente de projetos tem um papel
muito importante que é o de:
»» motivar a equipe na utilização de suas habilidades para alcançar os

objetivos;
»» gerenciar possíveis conflitos no ambiente do projeto;
»» negociar recursos, prioridades e responsabilidades e exercer a liderança.
Para Verma (1996), “O gerente deve dar direções, realizar reuniões e transmitir
informações e ideias para o time de projeto, superiores, clientes, contratados, gerentes
funcionais e outros gerentes e funcionários de fora do projeto; além de ser um ótimo
ouvinte. O objetivo é alcançar alta performance por meio de uma comunicação aberta,
desenvolvendo confiança e orientação efetiva.”
Desenvolver o plano de recursos humanos – O processo de identificação e documentação

de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do
projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.
45
Mobilizar a equipe do projeto – O processo de confirmação da disponibilidade dos

recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do
projeto.
Desenvolver a equipe do projeto – O processo de melhoria de competências, interação

da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto – O processo de acompanhar o desempenho de membros

da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o
desempenho do projeto.
Sabe-se que desenvolvimento de pessoas não é meramente o desenvolvimento de novas

habilidades. Quando se investe no crescimento das equipes, obtêm-se não só melhores
resultados, como também um ambiente de trabalho mais harmonioso. Trata-se, ainda,
de preparar as pessoas para novos desafios e favorecer a elevação da motivação.
Algumas ferramentas para melhoria da gestão de equipes:
»» Consultoria Interna em Recursos Humanos - Muitas vezes, o gerente ou os

próprios servidores percebem problemas, mas não conseguem identificar
a causa ou propor soluções. O trabalho de Consultoria contribui para
melhorar a compreensão das dinâmicas de trabalho e de relacionamentos
num setor, bem como diagnostica a origem de problemas percebidos. Este
diagnóstico resulta na construção de propostas que visam à solução dos
problemas. A implementação das propostas pode resultar na construção
de um ambiente de mais eficiência, melhor relacionamento na equipe e
de novos valores compartilhados.
»» Desenvolvimento Gerencial - A função gerencial constitui outro

importante foco de atuação para o desenvolvimento de pessoas. Tanto
em organizações privadas como públicas, o desenvolvimento gerencial
tem recebido grande atenção por ser fundamental para o alcance
de resultados organizacionais, num ambiente de transformações
constantes, avanço tecnológico e exigência de crescente qualidade. A
Câmara Municipal oferece aos gerentes ações para seu desenvolvimento,
tais como: treinamentos gerenciais, entrevistas de acompanhamento
funcional, orientação psicofuncional, oficinas vivenciais, programa de
coaching e avaliação gerencial pela equipe.
»» O Acompanhamento Funcional de gerentes e servidores - Ao final

dos períodos de avaliação de desempenho, servidores avaliados e
chefias são convidados a participar de uma entrevista individual com
46
a equipe técnica da DIVDEP. É um momento para reflexão sobre

a adaptação da pessoa às tarefas e à equipe, sobre o desempenho do
setor, o relacionamento, entre outros aspectos capazes de impactar os
resultados de trabalho e a motivação do servidor. Os servidores efetivos
em estágio probatório recebem acompanhamento mais intenso visando
facilitar sua integração e adaptação à Instituição. O estágio probatório
do servidor efetivo tem a duração de três anos.
»» Orientação Psicofuncional - A orientação psicofuncional consiste em

atendimento e acompanhamento de servidores que apresentem, em
algum momento, dificuldades relativas à adaptação, ao desempenho ou
ao relacionamento com as pessoas de seu ambiente de trabalho. Pode
ser demandada pelo chefe ou pelo próprio servidor. Após avaliação da
situação, pode-se proceder a orientações à chefia, reestruturação de tarefas,
atividades de desenvolvimento individual, ações de desenvolvimento da
equipe ou outros tipos de intervenção, considerando a especificidade de
cada caso.
»» Processo de Remanejamento - O Remanejamento dos servidores

é realizado com enfoque psicofuncional e de saúde do trabalho. O
remanejamento é realizado considerando-se as necessidades da
instituição, o perfil do servidor, do gerente e as características da tarefa.
Os processos de transferência, captação ou cessão de servidores têm
etapas previstas em legislação específica. A possibilidade de mudança de
lotação, analisada e monitorada por meio de um processo estruturado,
pode trazer muitos benefícios à organização e ao próprio servidor.
»» Desenvolvimento de Equipes - Complementando as ações de gestão

de pessoas também pode ser realizado o desenvolvimento de equipes,
atendendo à solicitação específica do setor ou gabinete interessado, após
um diagnóstico efetuado pela equipe técnica. O trabalho inclui atividades
vivenciais, bem como a utilização de instrumentos de compreensão das
relações, descoberta e mudança. Esses instrumentos visam ampliar o
autoconhecimento, propiciando às pessoas relações mais harmoniosas
consigo e com os colegas de trabalho.
O Ser Humano, como agente ativo deste processo de mudança de melhoria da qualidade
de vida não está só, mas insere-se numa relação de interdependência – as equipes – a
unidade fundamental de uma organização, na perspectiva de uma visão sistêmica – que
deve ser um alvo lógico para aumentar a eficácia da empresa.
47
A Equipe como parte significativa de um sistema, deve contribuir para o funcionamento

integrado e sinérgico daquele conjunto de pessoas que se relacionam de forma
sistemática para atingir um determinado objetivo.
Desenvolvimento de Equipes ressalta a importância da Equipe e também identifica

os fenômenos grupais e suas influências na eficácia de seus resultados. Uma das
principais perspectivas dessas reflexões é a de criar condições às pessoas de analisarem
suas posturas e atuações como membros da equipe, o seu grau de comprometimento,
em detrimento de objetivos puramente individuais. As interações que as pessoas
estabelecem entre si, o grau de confiança e abertura em relação aos demais membros,
a identificação de possíveis conflitos e busca de suas reais causas, constituem também
importantes conteúdos, que devem ser enfaticamente trabalhados, reforçando os laços
afetivos positivos, gerando cooperação, abertura e confiança – conceitos básicos para
formação de uma equipe.
O comportamento grupal observado através de jogos empresariais e vivências permitem-

nos compreender a dinâmica do grupo e fenômenos como coesão, competição, tensão,
pressão externa e outros que facilitam ou dificultam a inclusão, controle e a afeição
das pessoas que se inter-relacionam num mesmo ambiente e na busca de resultados
comuns.
Comunicação – Em um projeto faz-se imprescindível que a boa e clara comunicação

seja estabelecida de imediato, desde a concepção do briefing até durante cada etapa do
projeto. Cabe ao profissional saber ouvir e ter a sensibilidade de entender o que o cliente
quer sem qualquer análise anterior ou “achismos”. Ao primeiro contato faz-se necessário
se abster de todo tipo de opinião e apenas ouvir o cliente. Depois disso, é chegada a hora
de sanar qualquer dúvida e seguir adiante com o planejamento.
A comunicação é o combustível das relações interpessoais. Proveniente do latim

communicare, significa compartilhar ideias, elogios, críticas, sugestões, entre outros.
Atualmente, os projetos alinham e encaminham o planejamento estratégico das
organizações e, por isso, seu sucesso está diretamente relacionado ao processo eficiente
de comunicação eficaz. A comunicação precisa alcançar um alto nível de compreensão
e clareza em todas as suas formas e durante todo o projeto.
Uma comunicação eficaz ajuda a evitar problemas durante a execução do projeto,

antecipando surpresas desfavoráveis que podem ser encontradas ou, até mesmo,
evitando o surgimento de barreiras à comunicação. Uma das formas de se reduzir essas
barreiras é aplicar o processo de audição ativa, que faz com que o receptor esteja atento
à mensagem transmitida, enviando sinais para o transmissor do seu entendimento ou
não da mensagem. Estimular o transmissor para solicitar feedback, por meio de sinais
48
ou parafraseando (repetindo suas próprias palavras), é uma das formas de tornar a

comunicação mais eficiente.
No que se refere ao gerenciamento de projetos, uma das maneiras de se obter uma

comunicação eficaz é organizar um Plano de Comunicação, cujo objetivo é o de
descrever os processos de comunicação do cliente e a forma de administrá-los, para
garantir que as informações cheguem às pessoas corretas, dentro do prazo necessário
e de maneira economicamente viável, sendo constantemente atualizado. Dessa forma,
torna-se mais fácil identificar problemas com antecedência e, tão importante quanto,
definir estratégias para solucioná-los, tornando o trabalho mais assertivo e aumentando
a satisfação do cliente.
Como realizar de forma eficaz a comunicação em projetos? Comunicar significa, entre

outras coisas, trocar informações de tal forma que os interlocutores se compreendam.
Na gestão de projetos, a comunicação faz com que as informações sigam um fluxo
contínuo, de forma clara, até chegarem às pessoas capazes de tomar as decisões ou
implantá-las. A gestão de projetos é uma realidade irreversível, que realmente traz uma
série de benefícios para a produtividade, tanto na vida pessoal quanto profissional.
Cada vez é mais comum ver organizações na busca constante pela maturidade em
gestão de projetos, através do desenvolvimento de sistemas e processos que garantam
uma alta probabilidade de sucesso nas suas operações. Mas quem ganha com isso?
Os profissionais envolvidos? As organizações? Os colaboradores? Bom, de fato, todos
ganham, porém, os mais beneficiados são os profissionais diretamente envolvidos e, é
claro, as organizações e seus colaboradores, que assim conseguem atingir suas metas e
garantir a “saúde” do negócio.
A comunicação é fundamental para integrar todas as partes envolvidas, mais

comumente conhecidas como “Partes Interessadas” (do inglês stakeholders) e atender
as expectativas de cada uma dessas partes no gerenciamento de um projeto.
Atentos a todos esses aspectos, já é possível encontrar no mercado, provedores de

serviços que possibilitam uma melhor gestão de projetos através do gerenciamento das
comunicações que garante informações certas, para as pessoas certas, no tempo certo e
de uma maneira economicamente viável.
Somente com uma melhor gestão da comunicação, é possível garantir a geração, coleta,
distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o
projeto de forma oportuna e adequada.
A prática evidenciada em um escritório e/ou agência ratifica a máxima dita por muitos
autores especializados em gerenciamento de projetos: o responsável pela comunicação
49
interna e externa é o gerente de projetos. E para que o ruído não esteja no meio do
caminho, faz-se necessário o estabelecimento de um padrão, de um cronograma a ser
seguido e, claro, de um planejamento, já pensando em prevenir uma possível falha na
comunicação. E isto poderia causar atraso, gasto excessivo para o cliente e até uma
interrupção total ou parcial do escopo.
O primeiro passo é identificar todos os envolvidos no processo para, em seguida,

estabelecer as atribuições de cada um deles, como por exemplo: poderá haver
dias em que o cliente terá que ficar ausente resolvendo outras questões, logo,
torna-se imprescindível repassar a responsabilidade e autonomia das decisões
do determinado projeto a um segundo nome, este já pré-determinado. É preciso
também entender todas as expectativas e necessidades de todas as partes envolvidas
no projeto.
Sabe-se que a comunicação “ocupa cerca de 90% do tempo do gerente de projetos”

e “afeta todas as partes interessadas”, por isso é recomendável que durante todo o
processo, assim como as informações técnicas, os critérios de sucesso da equipe também
devam ser transmitidos, seguindo com as determinações pré-estabelecidas pelo cliente
com base em seu critério de prioridades.
É ainda no planejamento (plano de comunicação) que se define como será feita esta
comunicação (seu formato e conteúdo), isto é, se será feita via telefone, e-mail, intranet,
como serão os tipos de relatórios internos, comunicados à imprensa etc.,e aindaestando
sob a responsabilidade de alguém da equipe previamente nomeado pelo gerente.
Riscos – Muitos consideram um desperdício alocar verba para tratar riscos, talvez
porque o primeiro brainstorm de Identificação dos Riscos, às vezes apresente algumas
ideias sem muita utilidade, mas exatamente por isso os riscos devem ser analisados e
priorizados antes que se elaborem os planos de resposta.
O que são riscos?
São potenciais problemas ou oportunidades (riscos positivos) que podem afetar o

projeto.
Por que gerenciar riscos?
Porque riscos tratados podem ter seu impacto reduzido, ou pelo menos monitorados.
Mas riscos “ignorados” têm impacto completamente desconhecido e isso pode causar
prejuízos irreversíveis ao projeto.
Como gerenciar os riscos do projeto?
50
Para fazer o gerenciamento dos riscos, o PMBOK define um conjunto de boas práticas.
1. Planejamento do Gerenciamento dos Riscos.
2. Identificação dos Riscos.
3. Análise Qualitativa dos Riscos.
4. Análise Quantitativa dos Riscos.
5. Planejamento de Resposta aos riscos.
6. Monitoramento e Controle dos Riscos.
A gestão de risco praticamente se aplica a todas as atividades humanas, incluindo:

engenharia, finanças, tecnologia da informação, processos de negócios entre outras
atividades. O risco está associado a um evento ou a conjunto de eventos que podem
ocorrer de forma incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre um
objetivo definido afetando o tempo, o custo, o escopo ou a qualidade do objetivo final.
Para evitar ou mitigar os riscos deve-se adotar as melhores práticas de infraestrutura,
políticas e metodologias nas diversas áreas de aplicação, permitindo uma melhor
gestão dos limites de riscos aceitáveis, do capital, da precificação e do gerenciamento
do portfólio.
Segundo a ISO 31.000, uma gestão de risco eficaz deve atender os seguintes princípios:
1. proteger e criar valor para as organizações;
2. ser parte integrante de todos os processos organizacionais;
3. ser considerada no processo de tomada de decisão;
4. abordar explicitamente à incerteza;
5. ser sistemática, estruturada e oportuna;
6. basear-se nas melhores informações disponíveis;
7. estar alinhada com os contextos internos e externos da organização e

com o perfil do risco;
8. considerar os fatores humanos e culturais;
9. ser transparente e inclusiva;
10. ser dinâmica, interativa e capaz de reagir às mudanças;
11. permitir a melhoria contínua dos processos da organização.
51
Na gestão de risco, a priorização dos riscos por perda (ou impacto) e sua probabilidade
de ocorrência devem ser tratados em primeiro lugar dentro de um determinado
contexto definido pela organização. A gestão de risco deve identificar riscos intangíveis
que são ignorados pelas organizações devido à falta capacidade de entendimento do
risco. Muitas vezes, a existência do risco é decorrente de vários fatores que não são
correlacionados pela organização e, desta forma, não identificados.
Um processo de gestão de riscos tem os seguintes aspectos:
1. definir o contexto para a análise do risco;
2. identificar, caracterizar e avaliar o impacto de sua ocorrência;
3. análise das vulnerabilidades dos ativos críticos e as ameaças específicas;
4. avaliação dos riscos por meio da probabilidade esperada e o impacto

decorrente;
5. tratamento dos riscos, identificando e priorizando ações para reduzi-los;
6. monitorando e fazendo análises críticas dos resultados.
Aquisições – A área de Gerenciamento de Suprimentos e Contratos inclui os processos

necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora do projeto.
Tem como objetivo dá garantia ao projeto de que todo elemento externo participante do
projeto irá garantir o fornecimento de seu produto, ou serviço para o projeto.
O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a administração de qualquer

contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo
o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações
contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.
No mundo globalizado e informatizado em que as empresas vivem, cada vez mais nota-se
a importância da utilização de novas tecnologias de compras e da implantação de técnicas
mais vantajosas que busquem a integração entre clientes e fornecedores, para melhorar
a qualidade de serviços e/ou produtos. Agora que as facilidades de comunicação estão
cada vez mais presentes em todo o mundo, as empresas podem adquirir tecnologia,
bens e informações com maior facilidade, apenas acessando um sistema informatizado.
No entanto, aspectos como a localização geográfica e a atuação em conjunto também
representam facilidades quando se fala na aquisição de produtos ou matérias-primas,
o que significa também maior poder de barganha e maior competitividade no mercado.
A gestão de compras é uma atividade fundamental para o bom gerenciamento das

empresas e que influencia diretamente nos seus estoques e no relacionamento com os
52
clientes, estando também relacionada à competitividade e ao sucesso da organização.

Para que isso aconteça é necessário conhecer exatamente como esse sistema funciona.
A década de 1990 experimentou o emergir da importância do conceito de gestão de

compra ou suprimentos, principalmente no que se refere à gestão de projetos, maior
visibilidade entre os agentes da cadeia e redução de variabilidade nos processos que
suportam os negócios entre este players.
Neste contexto, procurou-se definir gestão de compras dentro da cadeia de suprimentos

de uma indústria, como a realização de um conjunto de processos-chaves de negócios
que interligam os agentes da cadeia desde o consumidor final até o fornecedor inicial de
matéria-prima. Estes processos podem ser sintetizados na relação abaixo:
»» Relacionamento com os clientes.
»» Serviço aos clientes.
»» Administração da demanda.
»» Atendimento de pedidos.
»» Administração do fluxo de produção.
»» Compras / Suprimentos.
»» Desenvolvimento de novos produtos.
Compras/Suprimentos, como sendo um dos processos-chaves acima, acompanhou o

desenvolvimento do gerenciamento da cadeia de suprimentos e, no Brasil, nos últimos
10 anos, vem apresentando significativas alterações, particularmente sobre como esta
função vem sendo gerenciada e ganhando status dentro das organizações (BRAGA,
2006).
O Centro de Estudos em Logística preocupado em contribuir com a construção do

conhecimento deste setor no Brasil vem realizando estudos sobre Compras/Suprimentos
e no ano de 2007 preparou a primeira pesquisa brasileira que demonstra como está
organizada a gestão de suprimentos nas empresas no nosso país.
Diante do ambiente competitivo das empresas, surge a preocupação com a melhoria

contínua da qualidade dos produtos e processos oferecidos por uma organização. Uma
forma eficaz de se obter vantagem nesta competição é por meio do gerenciamento da
cadeia de suprimentos, a qual aborda o projeto, o planejamento, a gestão e a coordenação
do fluxo de materiais e informações desde o fornecedor até o consumidor final, buscando
53
a integração de recursos humanos e físicos que possibilite o alcance do objetivo final de

satisfação do cliente, com entregas no prazo e com qualidade.
Integração do projeto – o Gerente de projetos tem a função de promover a integração

de todas as áreas de gerenciamento de projetos citadas até aqui. A integração do projeto
é fundamental para que todas as áreas possam convergir para o escopo do projeto,
garantindo a entrega dos resultados do projeto com eficácia.
Para promover a integração, é preciso que o gestor do projeto faça o acompanhamento

de todas as áreas deste e atue de forma a promover apoio, fiscalização e orientação para
as pessoas ou departamentos envolvidos no desenvolvimento do projeto.
Normalmente, nos projetos de tecnologia da informação, alguns departamentos da

organização precisam contribuir para que haja integração do projeto. É preciso trabalhar com
sinergia, e o gestor atua para promover essa sinergia entre os departamentos da empresa.
O gestor pode promover a integração de todas as pessoas e departamentos envolvidos

com o projeto criando canais de comunicação adequados. Vale a utilização do portal
corporativo da empresa, se a empresa tiver esse recurso, plataforma desenvolvida para
o desenvolvimento da atividade de gestão de projetos, criação de grupos de atividades
por e-mails, ou até mesmo utilizando as redes sociais para facilitar a comunicação.
Dessa forma, o gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades

necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos
e atividades dos grupos de processos de gerenciamento:
Figura 2. Integração de Projetos.
Fonte: PMBOK
54
A efetiva integração do projeto depende então de um plano de gerenciamento bem

elaborado. Segue uma orientação sobre como realizar esse plano de gerenciamento:
(1) Desenvolver o termo de abertura do projeto – autoriza formalmente o projeto ou

uma fase do projeto.
(2) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – documenta as ações necessárias

para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de
gerenciamento de projeto.
(3) Orientar e gerenciar a execução do projeto – execução do trabalho definido no

plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na
declaração do escopo do projeto.
(4) Monitorar e controlar o trabalho do projeto – monitorar e controlar os processos

usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos
de desempenho definidos no plano de gerenciamento de projeto.
(5) Realizar o controle integrado de mudanças – revisão de todas as solicitações de

mudança, aprovação e controle nas entregas e ativos dos processos.
(6) Encerrar o projeto – encerramento formal do projeto ou de uma de suas fases.

Envolve encerrar todas as atividades.
O plano de gerenciamento de projetos deve incluir:
»» processos de gerenciamento de projetos selecionados com seu respectivo

nível de implementação;
»» descrição das ferramentas e técnicas utilizadas para a realização dos

processos;
»» como o trabalho será realizado;
»» como as mudanças serão monitoradas e controladas;
»» técnicas de comunicação utilizadas;
»» tevisões do gerenciamento;
»» gerenciamento da configuração;
55
»» como a integridade das linhas de base de medição de desempenho serão

mantidas e utilizadas.
Com esse documento elaborado, cabe ao gestor o acompanhamento e execução das

etapas citadas anteriormente.
56
Para (não) Finalizar
No final da Unidade 1, você pensou num projeto de tecnologia da informação para sua
empresa? Um projeto que possa melhorar o resultado da empresa, um sistema que
facilite o trabalho das pessoas?
Agora que você conhece todas as fases de planejamento de um projeto (escopo, tempo,
custos, recursos humanos, qualidade, comunicação, riscos, aquisições e integração do
projeto), elabore um projeto de TI e apresente para essa empresa. Se ofereça para ser o
gestor desse projeto de TI.
A prática na profissão do gerenciamento do projeto possibilitará o aprofundamento e

melhor contextualização na teoria apresentada nessa apostila.
Boa sorte!
57
Referências
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Aplicação. São Paulo: Atlas, 4a ed. 2002.
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ALTER, S. L. Information systems: a management perspective. 2nd ed, Menlo Park:

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Body of Knowledge – PMBOK® Guide 2000 Edition, Pennsylvania-USA 2000
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59

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Gestão de Projetos de TI

Cláudio José Carvajal Jr

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 5

PARA (NÃO) FINALIZAR....................................................................................................................... 57

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

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Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

A gestão correta dos projetos em qualquer área, inclusive na área da Tecnologia da

Inicialmente, é necessário que o corpo diretivo da empresa possa desenvolver

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O que são projetos?

A elaboração do projeto constitui a etapa fundamental de toda pesquisa que pode,

Um Projeto é um esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo específico.

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Projetos e operações diferem, principalmente, na questão do modo e do tempo em

objetivos específicos foram atingidos, enquanto operações adotam um novo conjunto

Os projetos são trabalhos temporários empreendidos para criar um produto,

»» desenvolver um novo produto ou serviço;

»» efetuar uma mudança na estrutura, nas pessoas ou no estilo da

»» projetar um novo veículo de transporte;

»» desenvolver ou adquirir um novo ou modificar um sistema de informação;

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A Sociedade de serviços cria novos paradigmas

Historicamente, podemos dizer que a economia tratou o setor de serviços de forma

Assim, o setor de serviços foi definido economicamente em termos residuais, ou seja,

No século XX, a evolução da Tecnologia da Informação e das Comunicações - TICs, em

No Brasil, apenas os setores contemplados pela Pesquisa Anual de Serviços (PAS)

A importância do setor de serviços para o emprego e a presença de setores dinâmicos e

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»» os serviços referem-se a bens intangíveis, sendo uma de suas características

Existem inúmeras tipologias para a classificação de serviços. Segundo Kon (2004), a

Há, ainda, a constatação de uma crescente contraposição ao caráter não comercializável

Apesar dessas motivações, a maior parte da literatura empírica no campo da

No final do século XX, as revoluções na área tecnológica, social e cultural possibilitarão

A importância das atividades de serviços na nossa sociedade pode ser demonstrada,

»» desejo de uma melhor qualidade de vida e mais tempo de lazer;

»» a urbanização, tornando necessários alguns serviços (como segurança,

»» mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ou

»» mudanças sócioeconômicas como o aumento da participação da mulher

»» aumento da sofisticação dos consumidores, levando a necessidades

»» mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e das

Paralelamente, as atividades de serviços exercem um papel importante no desempenho de

»» como diferencial competitivo - as atividades de serviços

»» como suporte às atividades de manufatura - muitas funções dentro

»» como geradores de lucro - muitas atividades de serviços de empresas

O aumento da exportação de serviços, sobretudo aqueles de maior valor agregado –