001 Planeamiento Estrategico IFV V3.0

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD
DEL CUSCO
ESCUELA DE POST-GRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION: MENCION GESTION PUBLICA
Y DESARROLLO EMPRESARIAL
PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA IFC GRUPO

EMPRESARIAL (2018-2022)
PRESENTADO POR:
1. Julio Cesar Portillo Loayza
2. Alexander Jesus Vega Ccahuana
3. Carlos Walter Tala Amesquita
4. Abel Marco Serrano Mamani
5. Giovana Gloria Solano Andrada
6. Brisset Roshari Rivas Romero
Cusco-Perú
2018
ESCUELA DE POST-GRADO - UNSAAC
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN: MENCIÓN GESTIÓN PÚBLICA Y DESARROLLO EMPRESARIAL
PLAN ESTRATEGICO IFC GRUPO EMPRESARIAL
Contenido
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................... 4
CAPITULO I: SITUACIÓN GENERAL DE IFC GRUPO EMPRESARIAL CONSTRUCTORA INMOBILIARIA ...... 5
1.1. Situación General .................................................................................................................... 5
1.2. Conclusiones ......................................................................................................................... 10
CAPITULO II: VISIÓN MISIÓN, VALORES, CÓDIGO DE ÉTICA ................................................................. 11
2.1. Antecedentes ........................................................................................................................ 11
2.2. Visión..................................................................................................................................... 13
2.3. Misión ................................................................................................................................... 13
2.4. Valores .................................................................................................................................. 13
2.5. Código de ética ...................................................................................................................... 13
2.6. Amenas de ética .................................................................................................................... 14
2.7. Conclusiones ......................................................................................................................... 14
CAPITULO III: EVALUACIÓN EXTERNA ................................................................................................... 15
3.1. Análisis tridimensional de las naciones................................................................................. 15
3.1.1. Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)........................................ 15
3.1.2. Potencial nacional. ........................................................................................................ 17
3.1.3. Principios cardinales. .................................................................................................... 19
3.2. Análisis competitivo del Perú ................................................................................................ 19
3.2.1. Condiciones de los factores. ......................................................................................... 19
3.2.2. Condiciones de la demanda. ......................................................................................... 20
3.2.3. Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas. ..................................................... 21
3.2.4. Instituciones relacionadas y de apoyo. ......................................................................... 21
3.3. Análisis del entorno PESTEC .................................................................................................. 22
3.3.1. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P). ....................................................... 22
3.3.2. Fuerzas económicas y financieras (E)............................................................................ 29
3.3.3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S). ........................................................... 34
3.3.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T). ........................................................................... 35
3.3.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ............................................................................ 37
3.3.6. Fuerzas competitivas (C) ............................................................................................... 39
3.4. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) .............................................................. 41
3.5. IFC Grupo Empresarial y sus competidores .......................................................................... 42
3.5.1. Poder de negociación de los proveedores .................................................................... 42
3.5.2. Poder de negociación de los compradores. .................................................................. 43
1
3.5.3. Amenaza de los sustitutos ............................................................................................ 45

3.5.4. Amenaza de los entrantes............................................................................................. 46
3.5.5. Rivalidad de los competidores ...................................................................................... 46
3.6. Matriz perfil competitivo y matriz perfil referencial ............................................................ 47
3.7. Conclusiones ......................................................................................................................... 49
CAPITULO IV: EVALUACIÓN INTERNA ................................................................................................... 50
4.1. Análisis interno AMOFHIT ..................................................................................................... 50
4.1.1. Administración y gerencia (A) ....................................................................................... 50
4.1.2. Marketing y ventas (M). ................................................................................................ 50
4.1.3. Operaciones y logística – Infraestructura (O). .............................................................. 52
4.1.4. Finanzas y contabilidad (F). ........................................................................................... 57
4.1.5. Recursos humanos (H). ................................................................................................. 57
4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I). ............................................................ 58
4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T). .................................................................. 58
4.2. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) ................................................................ 59
CAPITULO V: INTERESES DE IFC GRUPO EMPRESARIAL Y OBJETIVOS DE LARGO PLAZO ...................... 60
5.1. Intereses de la organización ................................................................................................. 60
5.2. Intereses de la organización ................................................................................................. 62
5.3. Objetivos de Largo Plazo ....................................................................................................... 62
5.4. Conclusiones ......................................................................................................................... 62
CAPITULO VI: PROCESO ESTRATÉGICO ................................................................................................. 64
6.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)........................................ 64
6.2. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) ....................................... 66
6.3. Matriz Boston Consulting Group (BCG) ................................................................................ 68
6.4. Matriz INTERNA-EXTERNA .................................................................................................... 69
6.5. Matriz Gran Estrategia .......................................................................................................... 70
6.6. Matriz de Decisión Estratégica (MDE) .................................................................................. 71
6.7. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) ................................................... 72
6.8. Matriz RUMELT ..................................................................................................................... 75
6.9. Matriz de Ética ...................................................................................................................... 75
6.10. Estrategias Retenidas y de Contingencia .......................................................................... 76
6.11. Estrategias de Estrategias y Objetivos a Largo Plazo ........................................................ 77
6.12. Matriz de posibilidades de los competidores ................................................................... 79
6.13. Conclusiones ..................................................................................................................... 80
CAPÍTULO VII: IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICO ................................................................................. 81
2
7.1. Objetivos de Corto Plazo ....................................................................................................... 81

7.2. Recursos asignados a los objetivos de corto plazo ............................................................... 82
7.3. Políticas de cada estrategia................................................................................................... 83
7.4. Estructura organizacional de IFC Grupo Empresarial ........................................................... 85
7.5. Medio ambiente y ecología - Responsabilidad social ........................................................... 86
7.6. Recursos Humanos................................................................................................................ 87
7.7. Gestión del cambio ............................................................................................................... 87
7.8. Conclusiones ......................................................................................................................... 88
CAPÍTULO VIII: EVALUACIÓN ESTRATÉGICA .......................................................................................... 89
8.1. Perspectivas de Control ........................................................................................................ 89
8.1.1. Interna ........................................................................................................................... 89
8.1.2. Aprendizaje ................................................................................................................... 89
8.1.3. Clientes Financiera ........................................................................................................ 89
8.2. Tablero de Control Integrado ............................................................................................... 90
8.3. Conclusiones ......................................................................................................................... 91
CAPÍTULO IX: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 92
9.1. Plan Estratégico Integral ....................................................................................................... 92
9.2. Conclusiones ......................................................................................................................... 94
9.3. Recomendaciones ................................................................................................................. 95
9.4. Futuro de la Empresa IFC Grupo Empresarial ....................................................................... 95
ANEXOS
ANEXO A Estado de resultados
ANEXO B Balance General
ANEXO C Notas Contables
ANEXO D Analisis de cuentas
3
INTRODUCCIÓN
Hoy en día, las organizaciones empresariales tienen que enfrentar grandes y constantes
cambios que las obligan a tomar decisiones oportunas para mantener el equilibrio y
lograr su permanencia en el mercado. En ese sentido se ha hecho necesario que mantenga
al día la información que requiere para conocer suficientemente cómo ha sido el
desempeño de su gestión en cada periodo y en toda la organización.
El sector de la construcción inmobiliario en el Perú se encuentra en crecimiento de
manera cíclica controlada por la repercusión en la economía. En el presente trabajo se
detalla que: partiendo del análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter, se analizan
los sectores industriales donde participa la constructora IFC Grupo Empresarial SAC.,
concluyendo en la adopción de liderazgo en costos como principal estrategia competitiva
genérica, la cual está enfocada en aprovechar los segmentos que busquen costos
accesibles a diferencia de otros proyectos, desarrollando operaciones en la empresa
complementados con el análisis de cadena de valor. Se reenfoca la Visión y Misión de la
empresa, luego se plantean los principales objetivos estratégicos de Constructora IFC
Grupo Empresarial.
Se realiza un análisis externo e interno hasta llegar a un análisis FODA para determinar
las posibles estrategias que permitirían a IFC Grupo Empresarial alcanzar sus objetivos,
para continuar con las recomendaciones y conclusiones que nos llevara a la mejora
organizacional en cuanto a la gestión, planificación y dirección de la empresa.
4
CAPITULO I: SITUACIÓN GENERAL DE IFC GRUPO EMPRESARIAL

CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
1.1. Situación General
De acuerdo a los estudios realizados por diversos Organismos Internacionales,

una de las claves en las políticas de desarrollo económico de un país es proveer
eficientemente los servicios de infraestructura ya que estos son fundamentales
siendo el mejor medio para que los bienes y servicios lleguen a donde deben llegar,
ayudando a generar prosperidad y crecimiento, y resolver necesidades en
educación, salud, seguridad y medio ambiente (Konrad-Adenauer-Stiftung, 2011).
La industria de la construcción se ha visto beneficiada de la modificación de ciertas
normas que permiten lograr la aceleración de trámites y permisos como la ley del
silencio administrativo. Normas como ésta permiten programar cronogramas más
certeros con la consecuente reducción de costos por la eliminación de plazos y
demoras, esto representa una oportunidad.
Se espera que la economía repunte durante el período 2016-2018 a un nivel de
5% (Marco Macroeconómico Multianual [Ministerio de Economía y Finanzas -
MEF] 2015).
Mejorar la infraestructura de los países en desarrollo se considera cada vez más
importante para reducir la pobreza, aumentar el crecimiento y lograr los objetivos
de desarrollo del milenio, asimismo el déficit de infraestructura en el país supera
los US$ 40,000 millones, el 2017 los avances de la reducción de la brecha fueron
optimistas en los sectores salud e infraestructura vial, sin embargo otros ámbitos
de importancia también tuvieron avances entre el 7 y 11% así tenemos:
Tabla 01
Cierra de Brechas el 2017
Riego 90% Saneamiento 11%
Salud 77% Aeropuertos 11%
Carreteras 60% Electricidad 7%
Puertos 0,10%
Fuente: Adaptación propia
Se prevee que para el 2021 la brecha de infraestructura actual se duplicará

estimando que será de US$88,000 Millones, por lo que se debería realizar una
inversión anual de aproximadamente el 4% del PBI actual, enfocándonos en un
tema más específico que es la infraestructura vial donde la empresa tiene mayor
especialización podemos mencionar que el Perú ha evolucionado positivamente
5
llegando a un nivel de 3.2%, claro está que aún falta incrementar nuestro índice
en comparación con países como Chile y México.
Panorama económico nacional y el sector construcción.
El panorama económico Nacional para el mes de agosto de 2017 presentó cifras
estables de crecimiento. La producción nacional en agosto del 2017 registró un
crecimiento de 2.28%, registrando 97 meses de crecimiento continuo, el
incremento de la producción en este mes es explicado por la evolución positiva de
la mayoría de los sectores. El sector construcción registró un aumento de 4.78%,
debido al aumento registrado en el consumo interno de cemento de 3.52%,
igualmente creció el avance físico de obras en 9.60%. El empleo en el sector
construcción en setiembre del 2017 presentó un decrecimiento de -1.00%.
Asimismo el precio del barril de petróleo para setiembre de 2017 fue de $ 49,706
y el tipo de cambio bancario para setiembre de 2017 fue de 3.246. El despacho
Nacional de cemento en setiembre del año 2017 presenta un crecimiento del
3.78%. El resultado alcanzado por la actividad económica del país obedece al
dinamismo mostrado por la demanda interna y recuperación de la demanda
externa de algunos productos primarios.
Tabla 02
Panorama económico y el sector construcción
Evolución mensual de la actividad del sector construcción (PBI

Construcción) 2014-1017.
El Índice Mensual de la Actividad en el Sector Construcción (PBI de Construcción),
mide el dinamismo de sus actividades. El Sector Construcción, participa con el
5.6% del índice de la Producción Nacional. La información sobre la actividad
constructora tiene una cobertura nacional y el cálculo se realiza mensualmente. La
estimación oficial la publica el INEI con 45 días (mes y medio) de retraso.
6
Tabla 03
Variación porcentual (%) - evolución del sector construcción respecto a igual mes del año anterior
El sector construcción registró un aumento de 14.25%, en octubre del 2017, ante

el aumento del consumo interno de cemento en 6.59%, y el avance físico de obras
en 42.35%.
Grafica 01
Evaluación mensual del sector construcción (2015-2017)
Evolución mensual del despacho total de cemento: 2014 - 2017

El Despacho Total de Cemento mide las entregas de este producto por las
empresas productoras y comercializadoras, incluye los despachos al mercado
local (Despacho Nacional de Cemento) y al mercado internacional (exportación).
Es el indicador más importante del PBI de Construcción, ya que la expansión del
Sector Construcción y la industria del cemento van de la mano.
7
Tabla 04
Variación porcentual (%) del crecimiento del cemento respecto a igual mes del año anterior
Para el mes de noviembre del año 2017, el despacho total de cemento creció 3.14%
respecto a igual mes del año anterior.
Grafica 02
Evaluación mensual del despacho total del cemento 2015-2017
Evolución de mensual de Producción de Barras de Construcción 2014-2017.

Un material muy importante para la construcción de obras de infraestructura
pública y privada, son las barras de construcción, por ello la producción de este
material es un indicador muy importante para monitorear el desempeño del
Sector Construcción.
8
Tabla 05
Variación porcentual (%) – evaluación mensual de producción de barras de construcción 2014-2017
La producción de Barras de Construcción en el mes de octubre del año 2017,

presenta un crecimiento del 13.1%.
Grafica 03
Evaluación mensual de producción de barras de construcción 2014-2017
Para asegurar y garantizar este propósito tenemos una ¨POLÍTICA DE

INTEGRACIÓN¨, a cuyos preceptos se adhieren todos nuestros trabajadores del IFC
GRUPO EMPRESARIAL y que define nuestra relación con nuestros clientes de la
mano del principio de honestidad en las prácticas comerciales que desarrollan con
responsabilidad social.
Finalmente podemos señalar que la administración empírica se da como respuesta
a problemas generados ante la falta de planeamiento careciendo bases para el
establecimiento de lineamientos de acción en base a la previsión, la ausencia de
9
canales de comunicación formales, hace que no se pueda tener un control sobre

las decisiones de emergencia que toma, y se observando una falta de orden en los
procesos, consecuencia de la falta de formalización y puesta en marcha de
procedimientos y responsabilidades.
1.2. Conclusiones
1. La implementación de una adecuada infraestructura en un país constituye un

factor clave para el crecimiento sostenido de su economía, su integración y
competitividad frente al resto del mundo y el desarrollo de su población.
2. El país tiene grandes brechas de infraestructura que no permiten explotar al
máximo su potencial de crecimiento las cuales deberán ser cerradas
aprovechando el crecimiento económico estable que dan favorables condiciones
macroeconómicas.
3. La empresa entiende y domina su negocio, sin embargo, no cuenta con una
delimitación de funciones y responsabilidades que le permitan ejercer control
sobre el desempeño de las personas que laboran dentro de ella, la planeación de
recursos es prácticamente poca lo que explica que las decisiones se tomen en el
momento, sin estar previamente documentadas, generando desorden y relajación
en distintos niveles dentro de la organización.
10
CAPITULO II: VISIÓN MISIÓN, VALORES, CÓDIGO DE ÉTICA

2.1. Antecedentes
El sector construcción es un motor de la economía, reacciona de manera inmediata

con el comportamiento del crecimiento, es gran generador de empleo y tiene una
importante inversión privada y pública.
El sector construcción y el PBI total crecieron de manera promedio 7.7% y 5.3%,
respectivamente, en los últimos quince años. En el año 2008 llegó a crecer en
16.5% y el PBI fue de 9.84%. En el 2014 alcanzó el 1.7% y el PBI 2.35%. En marzo
2015 disminuyó a -7.8% y el PBI 2.68%.
Las expectativas de crecimiento del sector construcción, para el 2015, fueron de
alrededor de un 3%, muy similar al incremento del PBI total; Así mismo, en la
región de Cusco el crecimiento de este importante sector ha venido creciendo de
forma correlacional al del país. Todo ello estuvo comprendido por los vastos
proyectos del sector turístico, inversiones privadas y del sector público como la
carretera interoceánica, el estadio Garcilaso, el hospital Lorena, entre otros
proyectos de envergadura en la Región de Cusco. También por el nuevo impulso
que el gobierno viene brindando desde Mi Vivienda en los financiamientos de casa
habitación para los sectores de menores recursos.
Viendo este inmenso crecimiento en este sector, Grupo Empresarial IFC fue
constituida el 07 de Abril del 2008, con el propósito de ser parte de los grandes
proyectos de Ingeniería y Construcción e Inmobiliaria en el País, acompañados de
la filosofía de sus fundadores que es base fundamental de esta organización, el de
integrar y desarrollar en nuestros trabajadores el potencial de sus talentos para
con la práctica empresarial, generando con esto colocaciones de trabajo,
calificando mano de obra y promoviendo el desarrollo económico y social en las
localidades donde intervenimos.
Para asegurar y garantizar este propósito tenemos una "POLÍTICA DE
INTEGRACIÓN ", a cuyos preceptos se adhieren todos nuestros trabajadores del
GRUPO EMPRESARIAL IFC y que define nuestra relación con nuestros clientes de
la mano del principio de honestidad en las prácticas comerciales que
desarrollamos con Responsabilidad Social. Es así que hemos venido trabajando en
obras como:
11
Figura 01
Obras ejecutadas por la empresa IFCE
OBRA: CONDOMINIO RESIDENCIAL “FIRENZE”. OBRA: MEJORAMIENTO DEL SERVICIO EDUCATIVO DE
LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA INTEGRADA DE SORCCO
DE LA COMUNIDAD DE SORCCO - DISTRITO DE
COYLLURQUI PROVINCIA DE COTABAMBAS –
APURIMAC.
OBRA: CONDOMINIO RESIDENCIAL “CALICANTO”. OBRA: RESIDENCIAL “INKA’S TERRA”.
OBRA: RESIDENCIAL “EL PRADO”. OBRA: RESIDENCIAL “BELLA ITALIA”.
OBRA: RESIDENCIAL “KANTU”. OBRA: AMPLIACIÓN Y REPOTENCIACIÓN EDIFICIO DE

COCIMIENTO Y MOLIENDA PLANTA BACKUS CUSCO.
OBRA: ADECUACIÓN DEL CEMENTERIO JARDÍN DE OBRA: ACONDICIONAMIENTO Y ADECUACIÓN LOCAL

ALMUDENA DE LA TERCERA ETAPA ZONA N° 3 " DE LA CMAC CUSCO S.A. - OFIC. ESPECIAL CACHIMAYO.
PLAZOLETA DE INGRESO".
12
2.2. Visión
En el 2021 ser la empresa constructora cusqueña con mayor participación de

mercado en la región sur del Perú, brindando a la población obras de calidad a
través del uso de tecnología en materiales de construcción, maquinaria y capital
humano, generando mayor confiabilidad en sus servicios para garantizar un
crecimiento económico sostenible.
2.3. Misión
Somos una empresa competitiva en el sector inmobiliario, ejecutando obras civiles

encargadas por las entidades del sector público y privado para el beneficio de la
población, en el costa y sierra del Perú satisfaciendo sus demandas y necesidades,
respaldados en la experiencia adquirida en el negocio y la búsqueda de la mejora
continua con el profesionalismo de sus colaboradores basados en el respeto,
trabajo en equipo, puntualidad y honestidad que impulsen el crecimiento
sostenido y rentable de la organización.
2.4. Valores
 Respeto: Tenemos la convicción de actuar correctamente frente a todos los

compromisos asumidos con nuestros grupos de interés.
 Cumplimiento: La organización está comprometida con el cumplimiento de
plazos, normas internas y públicas que permitan una correcta ejecución de
programas dentro y fuera de la empresa.
 Sostenibilidad: Todas nuestras acciones se ejecutan pesando en la sostenibilidad
en el tiempo, para el negocio, el sector y las relaciones.
 Trabajo en equipo: Nos une un ideal común, para poder alcanzarlo trabajaremos
con esfuerzo, dedicación y con un espíritu colaborativo a fin de cumplir con
nuestras metas.
2.5. Código de ética
 Fomentamos la generación y fortalecimiento del respeto, honestidad y

compañerismo dentro o fuera de nuestra empresa.
 No se tolera ninguna forma de discriminación, abuso de poder o violencia física.
 No se realizan acciones que atentan contra la integridad y dignidad humana.
 No participamos de forma directa o indirecta en ningún acto de corrupción en la
organización.
13
 Rechazamos cualquier acto de acoso o aprovechamiento por parte de nuestro

personal hacia terceros.
 Cooperamos en programas de sostenibilidad social y medio ambiental.
 Asegurar que todos nuestros proyectos se realicen con un control eficiente en
todos sus procesos.
 Cumplir con todos los proyectos respetando las especificaciones de nuestros
clientes y el marco legal correspondiente.
 Cumplir con los derechos laborales de nuestros trabajadores y mantener una
buena relación con nuestros proveedores.
2.6. Amenas de ética
Algunas amenazas de ética son las siguientes:

 Personas con poder en la organización que de forma deshonesta o ilegal, intente
conseguir ventaja para sí mismo.
 Personas que animan a otros compañeros de la organización a comportarse de
manera deshonesta o ilegal.
 Personas que con el afán de acortar camino para alcanzar sus metas quieren
obtener beneficios propios de manera deshonesta
 Personas que compartan ideas deshonestas y corruptas en la organización
 Personas que con la excusa de no percibir buenos salarios, presten intenciones o
actos de corrupción.
 Personas que abusen del poder otorgado por la organización, en actos inmorales
con otros compañeros (ras) y personas involucradas con la empresa.
2.7. Conclusiones
La empresa IFC Grupo Empresarial hacia el año 2022, deberá ser la empresa
constructora con mayor crecimiento en la región Cusco, la visión planteada es el
resultado de estrategias enmarcadas en valores practicados y aceptados por los
colaboradores de la empresa, la misión propuesta engloba los objetivos de corto
plazo y a la asignación de recursos necesarios para el cumplimiento de los
objetivos de largo plazo, generando confiabilidad través de nuestro código de
ética.
14
CAPITULO III: EVALUACIÓN EXTERNA

3.1. Análisis tridimensional de las naciones
3.1.1. Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)
El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) ha desarrollado un plan
bicentenario hacia el año 2021, donde divide los intereses nacionales en ejes
estratégicos:
1. Derechos fundamentales y dignidad de las personas.
2. Oportunidades y acceso a los servicios.
3. Estado y gobernabilidad.
4. Economía, competitividad y empleo.
5. Desarrollo regional e infraestructura.
6. Recursos naturales y ambiente.
Dentro del Eje Estratégico 1, tenemos como objetivo principal: La plena vigencia
de los derechos fundamentales y la dignidad de las personas, referido al derecho
a la vida, identidad, integridad, diversidad cultural conforme a lo dispuesto en la
constitución y en los tratados internacionales de derechos humanos firmados por
el estado. Para ello es necesario expandir las capacidades humanas, lo que implica
la lucha contra la pobreza y la aceptación de valores como: Laboriosidad,
cooperación, honestidad, solidaridad e inclusión social (Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico, 2011).
Dentro del Eje Estratégico 2, tenemos como objetivo principal: Oportunidades y
acceso a los servicios. En este caso, el objetivo es que todos los peruanos tengan
acceso a los servicios básicos de calidad de: agua, electricidad, desagüe,
telecomunicaciones, vivienda y seguridad ciudadana (Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico, 2011).
Dentro del Eje Estratégico 3, tenemos como objetivo general: Estado democrático
y descentralizado que funciona con eficacia, eficiencia y articuladamente entre sus
diferentes sectores y los tres niveles de gobierno al servicio de la ciudadanía y el
desarrollo, garantizando la seguridad nacional. Este objetivo implica lograr que el
Estado se oriente al servicio de los ciudadanos y la promoción del desarrollo, y que
el ejercicio de la función pública sea eficiente, democrático, transparente,
descentralizado y participativo, en el marco de una ciudadanía ejercida a plenitud
por las personas (Centro Nacional de Planeamiento Estratégico, 2011).
Dentro del Eje Estratégico 4, tenemos como objetivo general: Economía
competitiva con alto nivel de empleo y productividad. El objetivo es lograr una
economía diversificada y competitiva a nivel mundial, con reglas claras que
promuevan la inversión privada con alta generación de empleo (Centro Nacional
de Planeamiento Estratégico, 2011).
Dentro del Eje Estratégico 5, tenemos como objetivo general: Desarrollo regional
equilibrado |e infraestructura adecuada. Lo que se refiere a generar un desarrollo
15
descentralizado de la infraestructura productiva y social a fin de lograr una

ocupación equilibrada del territorio y la competitividad de las actividades
productivas regionales (Centro Nacional de Planeamiento Estratégico, 2011).
Dentro del Eje Estratégico 6, tenemos como objetivo general: Conservación y
aprovechamiento sostenible de los recursos naturales y la biodiversidad con un
enfoque integrado y ecosistémico y un ambiente que permita una buena calidad
de vida para las personas y la existencia de ecosistemas saludables, viables y
funcionales en el largo plazo. El objetivo es lograr el aprovechamiento racional y
sostenible de los recursos naturales y la biodiversidad, a fin de garantizar su
conservación para las generaciones futuras (Centro Nacional de Planeamiento
Estratégico, 2011).
Como vemos el Perú ha planeado su futuro en base a los ejes de desarrollo, los
cuales tienen vinculaciones entre sí. En un mundo globalizado, un país no puede
declararse autosuficiente o vivir aislado, debe desarrollar constantemente
tratados, mejorar las relaciones bilaterales con sus pares comerciales en la región
y en el mundo. Hemos agrupado los ejes que ha elaborado CEPLAN en la siguiente
Matriz y su interrelación con sus pares latinoamericanos, Estados Unidos y la
Unión Europea.
Tabla 06
Matriz del Interés Nacional del Perú
Intensidad del interés
Interés Nacional Supervivencia Vital Importante Periférico
(Critico) (Peligroso) (Serio) (Molesto)
1. Derechos
fundamentales y U.E.
dignidad de las UU.EE.
personas
Chile
2. Oportunidades y
España
acceso a servicios.
UU.EE.
Brasil
3. Estado y Chile Ecuador
Gobernabilidad. Colombia
Bolivia
4. Economía,
China Brasil
competitividad y (Chile)
UU.EE. U.E.
empleo.
Bolivia
5. Desarrollo Brasil
regional e Chile
infraestructura. Colombia
Ecuador
6. Recursos China Corea
naturales y UU.EE. Brasil (Chile)
ambiente. U.E. Japón
Fuente: Adaptación CEPLAN
16
3.1.2. Potencial nacional.

Como hemos mencionado en apartados anteriores, el Perú ha venido
incrementando su fortaleza económica, política, organizacional, sin embargo, hay
muchos puntos que mejorar que son vitales para el desarrollo del país, a
continuación, analizaremos las fortalezas y debilidades del potencial nacional en
base a los siguientes dominios:
Dominio Demográfico. La población mundial está en crecimiento constante, hoy
ya celebramos el nacimiento del habitante número 7000 millones en el país de
Filipinas lo que antes pudo parecer increíble ahora ya fue posible. Según el INEI,
el país tiene una población de 31’800.940 habitantes, de los cuales el número de
habitantes entre las edades de 20-35 años son 7’622,942.00, una tasa promedio
de natalidad de 20 nacimientos por cada mil habitantes y una tasa de mortalidad
de 5.93 muertes por cada 1000 habitantes (INEI, 2017).
Así como el mundo está en crecimiento también envejece, especialmente en los
países europeos ricos. En el futuro se prevé una demanda de inmigrantes desde
los países pobres hacia los países ricos para rejuvenecer su fuerza laboral, por lo
cual será necesario conservar la “fuga” de talentos a través de incentivos salariales
y mejores oportunidades laborales en el presente con miras hacia el futuro.
Dominio Geográfico. Nuestro país se encuentra limitando con cinco países: Por el
norte con Ecuador y Colombia, al este con Brasil (que representa el mercado más
grande de Sudamérica), por el sureste con Bolivia, por el sur con Chile y por el
oeste con el Océano Pacífico, además tiene acceso al atlántico a través del río
Amazonas). El país está en una posición expectante como una de las puertas hacia
el dinámico mercado asiático, en la actualidad ya ha venido firmando importantes
tratados de comercio con algunos países de esa región. Interpretando estas
condiciones, Porter (2010) expresó su opinión en la conferencia anual de
ejecutivos (CADE) el año 2010: “El Perú podría desarrollar más su mercado
comercial con los países alrededor de sus fronteras aprovechando su condición
geográfica central, pero presenta dificultades en la infraestructura”. Por ejemplo,
tiene condiciones naturales a lo largo de toda su costa para desarrollar largos y
puertos eficientes
Dominio económico. Según Porter (2010) indicó: “El Perú ha tenido un
crecimiento remarcable en la última década en comparación con sus pares
latinoamericanos. Las sonadas políticas macroeconómicas desde la mitad de los
90s, apertura al comercio y un ambiente económico internacional favorable ha
permitido al país prosperar”. El mejoramiento en seguridad y estabilidad política
ha proveído de una importante pre condición para esos factores. Para el el 2017
se proyectaba que el El producto bruto interno (PBI) peruano crecería 4.2% este
año, con lo cual será el país con la mayor expansión en América del Sur, en un
contexto de recuperación económica global y de la región latinoamericana,
proyectó el Banco Mundial (BM). Para el 2017 se prevé una moderada aceleración
(2.7%) en el crecimiento mundial. En el escenario actual para el 2018, se proyecta
17
que la inflación caiga por debajo de 1% en el primer trimestre y, posteriormente,

se acerque a alrededor de 2% a fines de año.
Dominio tecnológico científico. La innovación y la investigación científica es uno
de los puntos más débiles en el Perú. De acuerdo al Foro Económico Mundial de
un análisis de 142 economías en el mundo, el Perú tiene el puesto 113 en
innovación y una calificación de 2.7 (rango del 1-7, donde 7 es la mejor), de
acuerdo al reporte. El consejero regional de Regulación y Competitividad del
Banco Mundial indicó que “El Perú está invirtiendo entre el 0.1 y 0.2% del PBI en
innovación y desarrollo. Se debe establecer una meta para pasar a un nivel de
inversión de 0.5% con el fin de elevar sus niveles de competitividad”.
Dominio organizacional – administrativo. El Perú está organizado en tres poderes:
legislativo, ejecutivo y judicial. Los tres poderes del país están centralizados en la
capital, lo cual ha generado un desarrollo de la competitividad heterogéneo en
Lima (73.57) en comparación con los otros departamentos más importantes del
país (Arequipa 45.32, Ica 44.49 y La Libertad 42.63); (ICRP, 2011). Una debilidad
en este dominio es la corrupción que existe en el país, generada por malos
dirigentes que representan al país desde el presidente y congresistas, que se
involucran en escándalos por dinero o la creación de leyes para favorecer a las
empresas que representan, además del poder judicial en todas sus esferas.
De un total de 182 países en el mundo el Perú tiene uno de los mayores índices de
corrupción (puesto 82) y el puesto 14 en todo el continente americano
(Transparencia International, Corruption Global Index 2011, p.4). Es necesario
recalcar que estos resultados nos dan una mala imagen a nivel mundial respecto a
la facilidad para hacer negocios en el país, a lo que se suma los procesos
burocráticos que afecta la inversión privada de forma negativa.
Dominio histórico/psicológico/sociológico. El Perú ha sido cuna de la cultura
Incaica y tiene una riqueza multicultural e histórica mucho mayor que sus pares
latinoamericanos. En la actualidad se está logrando posicionar a través de
campañas como “Marca Perú” lanzada por el gobierno para que se conozca nuestra
riqueza cultural, además tenemos el reconocimiento de Machu Picchu como una
de las siete maravillas del mundo. Por otro lado, los peruanos tienen un perfil
emprendedor, de acuerdo al Global Entrepreneurship Monitor (Babson 2015), lo
cual le da al Perú un notable puntaje respecto a sus pares Latinoamericanos, lo que
da origen al mercado de micro finanzas que es uno de los más sólidos de la región.
Sin embargo, este factor no es un impulsador de la economía, ya que no tiene un
impacto notable en la creación de empleos de calidad.
Dominio militar. El Perú es un país cuyo gasto por temas de defensa es uno de los
más bajos de Sudamérica, sin embargo, entre los años del 2009- 2015 el país ha
incrementado sus gastos militares en un 16.4% con el propósito de renovar sus
armamentos con una antigüedad de 15 años (Stockholm International Peace
Research Institute, 2011). En los últimos años no han existido conflictos armados
18
con sus vecinos, sin embargo, se percibe un clima menor de tensión con Chile
debido a una delimitación marítima que será llevada a la corte de La Haya.
3.1.3. Principios cardinales.

Influencia de terceras partes.
Los países de la región presentan una dependencia económica y estratégica de
Estados Unidos en las decisiones hechas en tales países. En los últimos años China
ha venido impactando al mundo con su desarrollo año tras año, tal es así que se ha
convertido en un importante socio comercial de Perú al igual que Estados Unidos,
ambos representan más de un tercio de nuestro comercio externo de bienes
(BCRP, 2016). Por otro lado respecto para el 2017 las inversiones extranjeras
realizadas en Perú, España concentra el 18.00%, seguido del Reino Unido
(17.00%) y Estados Unidos (13.00%) quienes ven al Perú como una fuente de
inversión dado su apertura a la inversión extranjera.
Lazos pasados – presentes.
El Perú ha tenido conflictos históricos con los países con los cuales limita, en
décadas pasadas ha tenido que superar una guerra con Ecuador, el cual se
solucionó con la firma de un tratado en Brasilia y la declaración de paz de
Itamaraty. De igual manera con la guerra que tuvimos con Chile se solucionó a
través de un acuerdo de paz en 1884, sin embargo hay una breve tensión entre
ambos países. A pesar de eso, los grupos empresariales chilenos han venido a
invertir al Perú más de 1000 millones de dólares (PROINVERSIÓN, 2016).
Adquiriendo supermercados, cadenas de farmacias, centros comerciales,
construcción, de manera similar el Perú ha invertido en Chile más de 2000
millones de dólares adquiriendo acciones en empresas de alimentos, cemento y
acero.
Conservación de los enemigos.
En la actualidad se considera a Chile como el rival más importante, dado que las
diferencias con Ecuador se han resuelto con el acuerdo de paz de Brasilia en 1998.
Como hemos visto en puntos anteriores, hay intereses económicos de Chile en
Perú por sus inversiones y viceversa, por lo que el tema marítimo puede tener
alguna repercusión en el aseguramiento de las inversiones. Con otros países de la
región como Venezuela y Bolivia, los cuales siguen la línea del socialismo del siglo
21, las relaciones estuvieron un poco inestables, debido a la diferencia de
ideologías entre sus presidentes y el nuestro, lo cual afectó a los pequeños
negocios que exportaban hacia tales países.
3.2. Análisis competitivo del Perú

3.2.1. Condiciones de los factores.
Según la charla de Michael Porter (2010) en el CADE expresó que: “El crecimiento
del Perú es solamente una ilusión no es real, pues no existe la creación de nuevas
empresas y de empleos. Esto es porque el crecimiento simplemente se da en
19
sectores que no emplean a mucha gente y tenemos que ver una manera de
compartir este crecimiento”.
De acuerdo al análisis realizado por el World Economic Forum en el año 2017, nos
muestra que el Perú ocupa el lugar 72 en competitividad mundial de una muestra
de 137 países en el mundo, el informe resalta aspectos como el control de la
inflación, reducción del déficit, menos tiempo para empezar un negocio. Además
la apertura a los tratados internacionales por parte del Perú aspectos importantes
para aumentar la competitividad. Sin embargo la economía del país enfrenta
importantes retos que afectan su competitividad, tales como: Un ambiente
institucional débil (puesto 116 de 137), inadecuada infraestructura (puesto 86 de
137), educación de baja calidad (93 de 137), bajo nivel de innovación (puesto 113
de 137). Tal como indicó Porter (2010): “El desarrollo de la ciencia y tecnología
del Perú son muy débiles tales son factores que necesitarán un esfuerzo inmediato
para mejorar la competitividad del país. Además señaló: “Un país no puede ser
competitivo si no mejora su productividad y mucho menos si sus empresas no son
lo suficientemente competitivas. Por ello se debe impulsar tanto una educación de
calidad como de la infraestructura, el respeto a la ley y, por supuesto, el destierro
de la corrupción”.
3.2.2. Condiciones de la demanda.

César Peñaranda, director ejecutivo del Iedep -CCL, resaltó que el desempeño de
la actividad en los sectores primarios será importante durante el 2018, donde el
sector minería e hidrocarburos crecería hasta 6,5%, "considerando que este sector
operaría en un entorno con mejores términos de intercambio, que crecerían en
8,2% y 2,8% en los años 2017 y 2018, respectivamente".
El Iedep precisó también que el sector construcción alcanzaría una tasa de 7,2%,
la más alta en los últimos cinco años, impulsado por la ejecución de grandes obras
de infraestructura.
Estas son, por ejemplo, en el Plan de Reconstrucción con Cambios, que cuenta con
un presupuesto de US$7.400 millones para el periodo 2017-2020; las obras
programadas en los Juegos Panamericanos 2019, cuya inversión hasta el 2019 es
de US$900 millones, y la Línea 2 del Metro de Lima (US$5.700 millones), a la par
con la cartera de ProInversión de alrededor de los US$5.000 millones para el 2018.
El 2018 sería un gran año para la demanda interna, de acuerdo al instituto de la
CCL. Este indicador lograría alcanzar tasa de crecimiento de 3,6%, la más alta en
los últimos tres años, como resultado de una recuperación generalizada en cada
uno de sus componentes.
Respecto al consumo privado, se espera un crecimiento de 3,1% debido al mayor
empleo en actividades intensivas en mano de obra como servicios, comercio y
manufactura y que en conjunto promueven el 67,8% del empleo en la población
económicamente activa ocupada.
20
3.2.3. Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas.

El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) ha desarrollado un plan
bicentenario hacia
Según Porter (2010) señaló: “Las circunstancias nacionales y el contexto influyen
fuertemente en el modo como se crean, organizan y gestionan las empresas, así
como la naturaleza de la competencia interior”. La motivación para trabajar y
adquirir conocimientos es importante para desarrollar las ventajas competitivas
de las empresas dentro de los países. El talento sobresaliente es un recurso escaso
en todas las naciones.
En el año 2017, el Perú está ubicado en el puesto de 72 de un total de 137 países
(World Economic Forum, 2017), por lo cual es un reto mejorar para obtener mano
de obra calificada en las empresas.
La presencia de empresas nacionales altamente competitivas es un estímulo
definitivo para la creación de la ventaja competitiva, desde hace algunos años
algunas empresas peruanas han empezado a salir del país hacia el extranjero, por
ejemplo: El grupo Rodriguez Pastor se fue a China (2007); el grupo Romero
adquirió The Value Brand Company de Argentina, la tercera empresa de productos
de cuidado personal de ese país (2008) y Sanford, que produce galletas (2010); el
grupo Brescia adquirió la minera Sierra de Madeira, en Brasil (2009) y la
cementera Lafarge en Chile (2009). En el sector de construcción la consultora
CESEL Ingenieros que supervisa las obras del tren eléctrico también desarrolla
proyectos en: Argentina, Guatemala y Ecuador, COSAPI Ingeniería y Construcción
tiene obras en República Dominicana y Venezuela. La constructora Graña y
Montero tiene además construcciones en México, Chile y Colombia.
Las empresas mencionadas en el párrafo anterior se vieron en la necesidad de
buscar nuevos mercados para sus inversiones, obligados a innovar sus procesos,
mejorar la calidad de sus servicios, y su éxito abre camino a los competidores
nacionales de su sector, volviendo a estos competitivos internacionalmente.
3.2.4. Instituciones relacionadas y de apoyo.
 Ministerio de Vivienda, quienes son el ente rector en materia de urbanismo,

vivienda, construcción y saneamiento, responsable de diseñar, normar, promover,
supervisar, evaluar y ejecutar la política sectorial, contribuyendo a la
competitividad y al desarrollo territorial sostenible del país, en beneficio
preferentemente de la población de menores recursos.
 Cámara Peruana de Construcción (CAPECO), que tiene como misión brindar
servicios a sus asociados, promover el desarrollo nacional y mejorar la calidad de
vida de los ciudadanos a través de la construcción.
 Asociación para el Fomento de la Infraestructura Nacional (AFIN), que tiene por
objetivo promover la inversión en infraestructura de servicios públicos como
plataforma para la mejora de la competitividad, la reducción de la pobreza, la
integración, el desarrollo y la modernización del país.
21
 Asociación de Productores de Cemento (ASOCEM), entidad gremial que congrega

a las Empresas: Cemento Andino S.A, Cemento Lima S.A., Cementos Pacasmayo
S.A.A. y Yura S.A.; y las entidades que agrupan a los inversionistas privados, en
relación a las empresas su labor se dirige a colaborar con la formación técnica, el
control de calidad y la seguridad en el trabajo. Realiza eventos anuales sobre la
química del cemento y el desarrollo tecnológico industrial.
3.3. Análisis del entorno PESTEC

3.3.1. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P).
Política Monetaria
Tasa de referencia.
La tasa de referencia ha experimentado muchos cambios desde Enero 2014 hasta

Diciembre 2017, debido a los ciclos económicos que el Perú ha tenido que afrontar.
Durante 2014, el BCRP condujo una política monetaria expansiva consistente con
las proyecciones de inflación. Así, durante el año redujo su tasa de política
monetaria en 2 oportunidades, hasta 3,50 por ciento, en un escenario de
desaceleración de la actividad económica, influido por una menor confianza
empresarial, condiciones externas menos favorables y una implementación más
lenta de la inversión pública. Las medidas adoptadas por el BCRP contribuyeron a
garantizar que las expectativas se ubicaran en el rango meta de inflación.
Grafica 04
La evolución de la tasa de referencia durante el año fue complementada por

reducciones de la tasa de encaje en moneda nacional, las que han permitido
sostener el ciclo crediticio en soles y favorecer el proceso de desdolarización del
crédito.
22
En 2014 el crecimiento del crédito al sector privado fue 10,4 por ciento. Al igual
que en años previos se observó un proceso de sustitución hacia créditos en soles:
mientras el crédito en moneda nacional aumentó 18,2 por ciento, en moneda
extranjera se contrajo 0,1 por ciento. Asimismo, la preferencia por depósitos en
dólares aumentó y, como consecuencia, los bancos experimentaron una menor
disponibilidad de fuentes de financiamiento para el crédito en moneda nacional.
En este contexto, el BCRP redujo la tasa de encaje marginal en moneda nacional de
15,0 por ciento a 9,5 por ciento durante 2014, con la finalidad de brindar la
liquidez necesaria para satisfacer la demanda de crédito en moneda nacional. Esta
medida permitió inyectar alrededor de S/. 5 820 millones al sistema financiero. La
tasa de encaje marginal en moneda extranjera se mantuvo en 50 por ciento.
Tabla 07
Adicionalmente, el BCRP introdujo medidas para acelerar la desdolarización del

crédito. Éstas modificaron el anterior sistema de encajes, basado en límites a la
expansión del crédito, por uno en el cual se fijan los encajes en función de la
evolución del crédito en moneda extranjera. De acuerdo con este nuevo esquema,
se impondrá un encaje adicional a las empresas financieras que no logren reducir
su crédito total en dólares en por lo menos 5 por ciento a junio de 2015 respecto
del saldo a setiembre de 2013 (se excluye el crédito al comercio exterior). En
diciembre de 2015 este requerimiento se elevará a 10 por ciento. También se
aplicará un encaje adicional a las empresas que no logren reducir en 10 por ciento
su saldo de crédito vehicular e hipotecario en moneda extranjera respecto del
saldo a febrero de 2013 (este requerimiento de reducción se elevará a 15 por
ciento en diciembre de 2015).
23
Durante 2015, el BCRP mantuvo una posición de política monetaria expansiva,

fijando la tasa de interés de referencia en 3,25 por ciento hasta setiembre y
elevándola hacia finales del año hasta en dos oportunidades en 25 puntos básicos
cada vez, hasta 3,75 por ciento. Los ajustes en la tasa de interés de referencia
tuvieron como objetivo mantener ancladas las expectativas en el rango meta de
inflación. Estas habían sido afectadas por choques temporales de oferta, tales
como la mayor depreciación del Sol y el aumento en las tarifas de algunos servicios
públicos, como electricidad. Los incrementos de la tasa de referencia se
decidieron, además, en un escenario de recuperación gradual de la actividad
económica doméstica, así como de condiciones de elevada volatilidad en los
mercados externos financieros y cambiarios.
Grafica 05
En 2015 el crecimiento del crédito al sector privado fue 9,6 por ciento y al igual
que en años previos, se observó un proceso de sustitución hacia préstamos en
soles: mientras el crédito en moneda nacional aumentó 28,4 por ciento, los
préstamos en moneda extranjera se contrajeron 20,9 por ciento. Por el contrario,
la preferencia por depósitos en dólares aumentó en 13,5 por ciento en 2015; en
tanto que los depósitos en soles crecieron solo 2,3 por ciento. Como consecuencia
de ello, los bancos experimentaron una menor disponibilidad de fuentes de
financiamiento para el crédito en moneda nacional, lo que se compensó con
medidas de inyección de liquidez a largo plazo por parte del Banco Central. Así, el
BCRP redujo la tasa de encaje en moneda nacional de 9,5 por ciento en 2014 a 6,5
por ciento a junio de 2015, y el requerimiento de cuenta corriente de 2,5 a 0,75
por ciento entre diciembre 2014 y abril de 2015, con la finalidad de brindar la
liquidez necesaria para satisfacer la demanda de crédito en moneda nacional. Esta
medida permitió inyectar alrededor de S/ 2 681 millones al sistema financiero.
24
Tabla 08
Adicionalmente, el BCRP implementó instrumentos alternativos de provisión de

liquidez en soles a plazos largos, como las operaciones de reporte de moneda de
sustitución y expansión, a fin de apoyar el Programa de Desdolarización del
Crédito y seguir atendiendo la demanda por préstamos en moneda doméstica. El
primer instrumento (repos de sustitución) tenía como finalidad apoyar la
sustitución de créditos en moneda extranjera por préstamos en soles. El segundo
instrumento (repos de expansión) buscaba atender la demanda creciente de
créditos en moneda nacional, usando parte de los fondos de encaje que mantienen
los bancos en el BCRP. Al cierre de 2015, el saldo de repos de sustitución, era de
S/ 4 805 millones y de repos de expansión, de S/ 7 900 millones, respectivamente.
Asimismo, se realizaron operaciones de reporte de monedas regular por un monto
de S/ 14 400 millones, a un plazo de 22 meses, en promedio. Por su parte, el Sector
Público inyectó liquidez en soles por S/ 6 476 millones, a la vez que aumentó sus
depósitos en dólares en el BCRP en US$ 1 683 millones. Al mismo tiempo, aunque
las Reservas Internacionales Netas se han mantenido estables, se observó una
recomposición entre Posición de Cambio y Depósitos del Sistema Financiero.
Durante 2016, el BCRP moderó su posición expansiva de política monetaria con el
objetivo de mantener las expectativas de inflación en el rango meta. Para lograr
este objetivo, el Banco elevó la tasa de interés de referencia de 3,75 a 4,25 por
ciento entre diciembre 2015 y febrero 2016. Estas acciones permitieron reducir la
inflación, que se había afectado por choques de oferta durante 2015 e inicios de
2016, desde 4,4 por ciento a fines de 2015 hasta 3,2 por ciento a fines de 2016, y
las expectativas de inflación de 3,3 por ciento a 2,9 por ciento para el mismo
periodo.
25
Grafica 06
En diciembre 2016, el BCRP anunció la reducción de la tasa de encaje en moneda

nacional de 6,5 a 6,0 por ciento, el encaje marginal en dólares de 70 a 48 por ciento,
y el límite al encaje medio en dólares de 65 a 48 por ciento, efectivas desde enero
de 2017, con el objetivo de flexibilizar las condiciones crediticias domésticas,
tomando en cuenta los incrementos esperados en las tasas de interés
internacionales. Estas medidas, efectivas desde enero 2017, se dieron en un
contexto de desaceleración del crédito al sector privado consecuente con el menor
dinamismo de la demanda interna.
Para el 2017 en línea de las expectativas de mercado, BCRP acordó un recorte de
0.25% en la tasa de referencia, fijando su tasa de interés de referencia en 3.75%,
donde Esta tasa de referencia es compatible con una proyección de inflación que
se mantiene dentro del rango meta durante 2017 y 2018.
En este contexto, el Directorio del BCRP redujo la tasa de referencia, por cuarta
vez en el año, a 3,25 por ciento en noviembre y la mantuvo en dicho nivel en
diciembre. La disminución de la tasa de interés de referencia es consistente con
una convergencia de la tasa de inflación hacia el 2,0 por ciento, una vez disipada la
reversión de los choques de oferta que han ubicado la inflación en el tramo inferior
del rango meta.
26
Política Fiscal
Resultado Económico Convencional.
A partir del 2017 se inicia un proceso de consolidación fiscal más gradual que el
establecido en el anterior MMM. De esta forma, la Ley Nº 30499, Ley que establece
la trayectoria del resultado fiscal estructural del Sector Público No Financiero para
los años 2017, 2018, 2019, 2020 y 2021, aprobada el 25 de agosto de 2016,
establece una trayectoria del déficit fiscal estructural desde 2,4% del PBI potencial
estimado para el 2016 hasta 1,0% del PBI en el 2021. Esto permite evitar un retiro
abrupto del impulso fiscal en el 2017 que impactaría adversamente en la
recuperación del PBI, en un contexto de lento dinamismo de la demanda interna y
múltiples riesgos externos.
Para el 2017, la guía ex ante del resultado fiscal estructural es de -2,2% del PBI
potencial, lo que es consistente con un déficit fiscal observado de 2,5% del PBI. Es
de precisar que, con el objetivo de darle una mayor transparencia al seguimiento
de las metas fiscales, se establece para el año fiscal 2017 que la ejecución
presupuestal del Sector Público No Financiero esté sujeta a un déficit fiscal
observado de 2,5% del PBI.
Esta nueva trayectoria fiscal permitirá acomodar el plan de reformas estructurales
que se ha planteado la presente administración y que permitirá alcanzar un
crecimiento potencial en torno al 5,0%. Esto, a su vez, redundará en mayores
empleos, ampliación de la base tributaria e incremento de los ingresos fiscales
necesarios para continuar con la consolidación fiscal en el mediano plazo sin
comprometer la expansión del gasto público ni, por tanto, del crecimiento
económico.
Además, dicha nueva trayectoria fiscal es consistente con un manejo fiscal
prudente pues la deuda pública no supera el límite legal de 30% del PBI (27,0%
del PBI al 2021) y se mantiene en niveles aún muy por debajo de la mediana de
países con calificación crediticia A3/BBB+ de Moody´s (52,7% del PBI al 2019).
La nueva trayectoria de la guía ex-ante del resultado económico estructural busca
evitar un retiro abrupto del impulso fiscal que pondría en riesgo la recuperación
de la economía. De considerarse la guía ex-ante prevista en el MMM de abril (-1,5%
del PBI potencial) y la nueva proyección del déficit estructural para el 2016 (2,4%
del PBI potencial), se estima que el gasto no financiero del Gobierno General
habría tenido un crecimiento nulo en términos reales respecto del 2016 y, en
términos del PBI, el gasto pasaría de 20,7% en el 2016 a 19,8% en el 2017, la
mayor disminución (en términos del PBI) desde el año 2011. Por su parte, el
crecimiento del PBI 2017 proyectado en el presente MMMR sería menor en
aproximadamente 0,5 puntos porcentuales respecto de la proyección actual.
27
Grafica 07
La nueva trayectoria de la guía ex-ante del resultado económico estructural busca

evitar un retiro abrupto del impulso fiscal que pondría en riesgo la recuperación
de la economía. De considerarse la guía ex-ante prevista en el MMM de abril (-1,5%
del PBI potencial) y la nueva proyección del déficit estructural para el 2016 (2,4%
del PBI potencial), se estima que el gasto no financiero del Gobierno General
habría tenido un crecimiento nulo en términos reales respecto del 2016 y, en
términos del PBI, el gasto pasaría de 20,7% en el 2016 a 19,8% en el 2017, la
mayor disminución (en términos del PBI) desde el año 2011. Por su parte, el
crecimiento del PBI 2017 proyectado en el presente MMMR sería menor en
aproximadamente 0,5 puntos porcentuales respecto de la proyección actual.
Grafica 8
28
3.3.2. Fuerzas económicas y financieras (E).

Evolución del PBI nacional y el PBI del Sector Construcción
En la Grafica 9 apreciamos el comportamiento del PBI global y el PBI nacional

entre los años 2008-2017, los cuales como vemos tienen un comportamiento
directamente proporcional. En 2016 el crecimiento de la economía peruana se ha
visto afectado por la crisis económica internacional y conflictos sociales
nacionales, disminuyendo en más de 8 % desde el año 2008. Sin embargo, la
reacción de la economía en el segundo semestre de 2017, aumentando las
previsiones de crecimiento de un 0,9% (Reuters) al 1,12% alcanzado finalmente,
hace que las expectativas sean positivas.
Grafica 9
Uno de los sectores que ha frenado la caída de la economía peruana ha sido el de

la construcción, que ha crecido en un 6,14% en 2017. Desde el año 2008 al 2017
se ve claramente una tendencia positiva y negativa en los últimos años del PBI del
sector nacional y construcción, sin embargo en el año 2016-2017 el crecimiento
del sector se vio claramente afectado por la crisis económica que solamente creció
6.1% en comparación al año anterior que creció 16.5%. Tal incremento del 6.1%
en 2016 se ve reflejado por un lado en el mayor consumo interno de cemento
(4,62%),proveniente principalmente de la construcción en empresas mineras,
obras de saneamiento, obras de construcción de pistas y veredas, obras de
conjuntos habitacionales y departamentos, obras en el sector energía,
construcción de centros comerciales y obras relevantes como el nuevo Terminal
de Contenedores del Callao; y por otro, en el crecimiento de la inversión del avance
físico de obras (52,72%), explicado por la continuación de las obras efectuadas por
el programa PROVIAS nacional .
La siguiente grafica detalla el análisis del PBI en las diferentes actividades
económicas del Perú:
29
Grafica 10
La producción de La Región de Cusco, históricamente, representa

aproximadamente el 5% del PBI nacional, llegando a obtener en el año 2007 la
máxima participación de 5,9% durante los últimos 10 años. Como puede
apreciarse en la gráfica 9 en el área de construcción en la región del Cusco
representó el 10.6 % del PBI Regional, esta cifra mostró una evolución creciente
hasta el período 2017, mostrando una creciente evolución en esta actividad
económica.
Dentro de la Región del Cusco, el PBI del sector construcción representó 10.0%
del total promedio hasta el año 2017. Por lo que la equivalencia del Valor
Agregado Bruto en dicha actividad fue de 1´503,702 Soles.
Tabla 09
Cusco valor Agregado Bruto por años, según actividades
económicas valores a precios corrientes (Estructura porcentual)
30
Tabla 10
Valores a precios constantes (2007) – (miles de soles)
Evolución del poder adquisitivo del consumidor
Como podemos apreciar en los siguientes cuadros, hay una tendencia positiva del poder
adquisitivo del consumidor, del ingreso del consumidor y su propensión a gastar, los
cuales han ido en aumento desde el 2007 hasta el 2016, siendo el año 2016 con el mayor
gasto de parte del consumidor, debido a la política anticíclica del gobierno que estimulaba
la demanda interna para reducir los efectos de la crisis internacional.
Según los resultados obtenidos para el año 2016, el ingreso real promedio per cápita
mensual ascendió a 947 soles, lo que representó un incremento de 3,2% respecto al nivel
alcanzado el año 2015.
Grafica 11
31
Al desagregar la información por área de residencia, se observa que el ingreso real

promedio en el área urbana fue de S/.1 097 soles y en el área rural fue de S/.448 soles. Al
comparar estos resultados con el año 2015 se observa que creció el área urbana en 3,1%
y el área rural 0,3%.
Grafica 12
Por dominios geográficos, los mayores incrementos del ingreso real se registraron en
Costa rural con 6,2%, seguido de Lima Metropolitana con 4,3%, y Costa urbana con 3,1%.
También creció la Sierra urbana, Selva urbana y la Selva rural con 1,4%, 0,7% y 0,4%;
respectivamente. Por el contrario, en la Sierra rural, el ingreso real disminuyó en 1,1%.
Tabla 11
32
Riesgo país.
Según el MEF señaló que: “El reporte diario del Riesgo País muestra la evolución el
comportamiento de los diferenciales de los instrumentos de deuda soberana de Perú
respecto a los bonos emitidos por el Tesoro norteamericano” (MEF, 2016). Durante el año
2017, el recio del título de deuda de Perú a 10 años mostró una ligera reducción al cierre
de la presente sesión. Como podemos apreciar en el cuadro, 2 el indicador EMBI ha ido
descendiendo en los últimos años, siendo más notable su estabilidad entre los meses de
Enero y Febrero.
Grafica 13
Situación de la economía mundial.
La actividad económica global se recuperó en 2010, aunque con matices en los distintos
países. Así, por ejemplo, la reactivación de la demanda interna de las economías
emergentes estuvo acompañada por mayores precios de materias primas o commodities
e incrementos en los flujos de capitales. La economía mundial creció 3,69 % en 2017, las
proyecciones del crecimiento mundial no han cambiado y ocultan contribuciones
ligeramente diferentes de las economías nacionales. Mientras que las economías
desarrolladas crecieron en promedio 3,0 %, las emergentes lo hicieron a una tasa
significativamente mayor, 7,2 %. El crecimiento de Estados Unidos, se sustentó en la
reposición de inventarios, el dinamismo de la inversión no residencial y, en menor
medida, en el consumo privado. La recuperación del consumo fue lenta debido al alto
nivel de endeudamiento de las familias.
33
3.3.3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S).

Tasa de crecimiento poblacional.
En la siguiente tabla se aprecia que la población del Cusco fue creciendo desde el
2008 al 2015, y a la fecha sigue en ascenso, lo que implica mayor flujo económico
en el departamento del Cusco, por consiguiente mayor población con la necesidad
de adquirir un predio, que se traduce como incremento de mercado en la venta de
concreto pre mezclado, sin embargo también implica mayor competencia en el
rubro al ser un mercado llamativo y rentable.
Tabla 12
Tasa de crecimiento poblacional del departamento del Cusco respecto al PERÚ
AÑO 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
CUSCO 1,256,770 1,265,827 1,274,742 1,283,540 1,292,175 1,300,609 1,308,806 1,316,729
PERÚ 28,807,034 29,132,013 29,461,933 29,797,694 30,135,875 30,475,144 30,814,175 31,151,643
Fuente: INEI
Tasa de desempleo y subempleo.
Desde un punto de vista de total Nacional se tuvo reducción del desempleo desde
el 2004 al 2015 de 5.3% a 4.2%, que significa que el Perú fue progresando en este
aspecto, por otro lado se tiene al departamento del Cusco con una reducción de
4% a 3.3% entre los años 2004 y 2015, como se muestra en la siguiente tabla, esto
se justifica con la creación de la zona industrial e incremento de manufactura local,
además del crecimiento turistico en la región luego de ser declarado a la Ciudadela
de Machupiucchu como maravilla del Mundo.
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Tabla 13
Tasa de crecimiento poblacional del departamento del Cusco respecto al PERÚ
AÑO Cusco Lima Callao Total Nacional
2004 4 8.2 9.3 5.3
2005 4 8.2 8.1 5.4
2006 3.3 6.6 8.2 4.7
2007 4.2 6.2 7.8 4.8
2008 3.9 6.3 7.5 4.6
2009 4.1 6.1 5.5 4.5
2010 2.6 5.7 5.2 4.1
2011 2.8 5.4 6.8 4
34
2012 1.9 4.7 6.5 3.7
2013 4.5 4.6 4.2 3.9
2014 3.2 4.6 5.9 3.7
2015 1.7 5 4.8 3.5
2016 3.3 6.3 6 4.2
Fuente: INEI
3.3.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T).
Avance en las ciencias de los materiales.

En los últimos años, la evolución favorable de la construcción se reflejó en el
comportamiento de algunos costes indirectos. Destacó el crecimiento de los
materiales destinados al levantamiento de edificaciones, como los concretos,
agregados, ladrillos y cemento, rubros que empiezan a recuperar un mayor
dinamismo en 2016, tras la desaceleración de la inversión al año previo. En línea
con lo anterior y conforme se asiente la actividad constructora, se tendría una
mayor dinámica de los materiales destinados a los acabados de inmuebles, como
pintura, revestimientos, barnices y esmaltes convencionales (embajada de
España, Lima 2015).
Como se puede observar en la siguiente tabla entre los años 2014-2016, hubo un
mayor incremento en el uso de Pintura Latex, seguido por el tradicional cemento
portland y un descenso en el uso de los barnices y esmaltes convencionales, el cual
se debió por su cambio en el uso de materiales alternativos de acabados.
Tabla14
Indicadores del sector construcción (variación porcentual de la producción)
Enero-
Material 2012 2013 2014 Febrero
2015
Ladrillos 16,20% 10,40% -2,30% -1,60%
Cemento Portland 5,60% 10,30% 5,10% 11,60%
Pintura Latex 21,30% 18,40% 18,20% 47,90%
Revestimientos para pared y pisos 19,20% 9,60%

2,20% 22,00%
-
Barnices convencionales 28,40% 23,30% 28,00% -41,90%
-
Esmaltes convencionales 20,00% 10,70% 21,60% -20,50%
Nota. Adaptación de "Indicadores del sector" por Ministerio de la producción,
2016
35
Inversión en I+D
Es importante saber que el Perú es uno de los países que menos gasta en
investigación y desarrollo (ID), se sigue dedicando alrededor del, 0.15% del PBI
en ID desde el 2017 a pesar de haber crecido a un ritmo de 2,5% anual según el
INEI. Sin embargo, un gran apoyo para este sector es la rueda de negocios de
materiales y acabados para la construcción (MAC) Perú en el transcurso de sus 11
ediciones ha crecido año a año, generando un total de 84 millones de dólares en
compromisos comerciales, en la que participaron los principales proveedores de
obra y acabado, informó Promperú.
Esta rueda se realiza anualmente con la finalidad de posicionar la línea de
materiales y acabados para la construcción en el mercado internacional, dada la
alta calidad de nuestra oferta, afirma la Comisión de Promoción del Perú para la
Exportación y el Turismo (Promperú).
Los compradores que mayor interés han mostrado a lo largo de estos años
provienen de Bolivia, Colombia, Canadá, Costa Rica, Chile, Ecuador, Estados
Unidos, Guatemala, Panamá y República Dominicana.
Aplicaciones multimedia y tecnología
Dentro de las principales Tecnologías de la Información (TI) utilizadas en las
constructoras para la planificación, presupuesto y construcción se tiene Microsoft
Project, Primavera e Impera, Microsoft Excel asimismo el sistemas integrados o
sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) que tiene mayor
importancia es el SAP que es utilizada por la constructora líder en el mercado
peruano Graña y Montero. La influencia en la eficiencia y eficacia con la que se
realice el desarrollo de una obra y se entregue un proyecto finalizado de calidad
son las maquinarias con las que se cuenta para ello se tiene a tres principales
proveedores como son Caterpillar, Volvo y Case las cuales constantemente ofrecen
nuevas tecnologías en lo que respecta a maquinarias (Instituto Español de
Comercio Exterior 2016).
Mejoras e innovaciones
En el Perú las universidades juegan un rol importante para el desarrollo de un país
ya que nos ayuda a encontrar el estado del arte en la información necesaria para
cada tema, actualmente la Universidad Pontificia Católica del Perú Y la
Universidad Nacional de Ingeniería realizan investigaciones en materiales de
construcción de viviendas lo cual dará un creará nuevas ideas tecnológicas para
este sector.
36
3.3.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
El departamento del Cusco se encuentra ubicado en la zona sur-oriental del país

en las coordenadas 11º10'00" y 15º18'00" de latitud sur; 70º25'00" y 73º58'00"
de longitud oeste, abarcando zonas de selva y sierra, con una extensión territorial
de 17,891.97 km2.
En el Tema de Cambio Climático la creciente contaminación atmosférica tiene su
origen en la emisión de gases, producto de las quemas e incendios en las selvas de
la región, el crecimiento en un 14 % anual del parque automotor los cuales vierten
a la atmósfera alrededor de 1,500 Tn/año de partículas en suspensión producto
de gases potencialmente peligrosos (C02, CO, N02, S02); sin embargo, en la región
del cusco no se ha excedido los Límites Máximos Permisibles. Son fuentes
contaminantes aquellas provenientes del parque automotor, quema de yeso,
fábricas de ladrillos y tejas, uso de combustibles como leña y kerosene.
En el tema de Biodiversidad se señala que esta se encuentra en franco proceso de
erosión, existe además una acelerada pérdida de biodiversidad genética y de
especies a causa de las quemas e incendios de formaciones vegetales, la
deforestación andina y amazónica, la introducción de especies exóticas, cambios
de hábitos de consumo lo que hace dejar de lado los cultivos andinos.
Los proyectos se realizan dentro de una organización cuya cultura, estilo y
estructura influyen en la forma en que se llevan a cabo dichos proyectos. Los
directores de proyecto deben ser conscientes de esta realidad y adaptarse a los
factores ambientales de la organización donde el proyecto se desarrolla.
Vale la pena comenzar por una advertencia: no hay que confundir los factores
ambientales de un proyecto con las consideraciones sobre el impacto
medioambiental de las actividades de una organización, que son especialmente
importantes en el caso de obras públicas o actividades industriales que derivan en
desechos químicos y otras formas de contaminación. Mientras que dichas
evaluaciones se circunscriben a ciertos ámbitos de actividad y están altamente
reguladas en la mayor parte de los países desarrollados, los factores ambientales
existen siempre, en todos y cada uno de los proyectos que se ejecuten: desde un
proyecto interno de pequeño alcance hasta un macroproyecto de cientos de
millones de dólares de presupuesto.
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Efectivamente, la noción de factor ambiental de un proyecto es mucho más
general, refiriéndose a todas las circunstancias que rodean al proyecto durante su
ejecución. Así, podemos considerar como factores ambientales todas aquellas
condiciones que escapan del control directo del equipo del proyecto y que influyen
positiva o negativamente en el mismo, restringiéndolo o modificándolo. Todas
37
estas condiciones deben considerarse en la gestión del proyecto y varían

notablemente en tipo y naturaleza dependiendo de la organización.
Como referencia, los principales factores ambientales que pueden afectar a la
gestión de proyecto se pueden clasificar en los tres ejes de organización, recursos
humanos y sistemas tecnológicos.
Factores ambientales inherentes a la organización
 Visión, misión, valores, creencias y expectativas compartidas de la organización
 Cultura, estructura y gobierno de la organización
 Disponibilidad y distribución geográfica de instalaciones, recursos,
infraestructura y materiales
 Estándares de la industria o gubernamentales que afectan a la organización
 Normas, políticas, métodos y procedimientos internos
Factores ambientales de tipo humano
 Los recursos humanos existentes, sus habilidades y conocimientos

 Gestión de personal, sistemas de motivación e incentivos
 Percepción del liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad
 Tolerancia al riesgo de la organización
 Las partes interesadas en el proyecto, o stakeholders.
Factores ambientales de tipo tecnológico
 Entornos operativos y sistemas de autorización de trabajos de la compañía

 Los canales de comunicación formales e informales establecidos en la
organización
 Las bases de datos disponibles
 El sistema de información para la dirección de proyectos
Además, también se pueden clasificar los factores ambientales de un proyecto
entre factores internos y factores externos. Mientras que los factores internos
serán estables para cada organización independientemente del proyecto, los
factores externos son más cambiantes y exigen una atención analítica superior por
parte de quien dirige el proyecto. Por ejemplo, la localización del proyecto en un
país en el que nunca se ha trabajado expondrá a un entorno regulador
desconocido, generando muchos riesgos sobre la viabilidad jurídica, el marco
laboral, etc.
En cualquier caso, es fundamental que cada organización conozca cuáles de los
factores internos actúan como condiciones limitantes y cuáles son impulsores de
los proyectos. Es conveniente que este análisis esté compartido
En la gestión de proyectos es posible influir en aquellos factores más cercanos y
directamente relacionados con la gestión, como son los recursos o los sistemas de
información para la dirección de proyectos, pero será mucho más complicado
poder afectar a factores culturales y ambientales más generales o externos a la
38
organización. Así, por ejemplo, aunque pueda parecer que la cultura de la

organización es un factor flexible y que se puede moldear con facilidad, es
necesario tener siempre en cuenta la inercia producida por la resistencia al cambio
y cómo dicha cultura no es una idea abstracta, sino que se inscribe en las prácticas
cotidianas de todos los miembros de la organización.
Cambiar los factores ambientales de tipo cultural que más perjudican una eficaz
gestión de los proyectos puede ser mucho más largo y costoso que decidirse a
apoyar dicha gestión con nuevos sistemas de información. A su vez, la adopción de
nuevos sistemas de información puede servir como catalizador desde el cual
modificar el aspecto conductual de los factores humanos, incidiendo en la cultura
empresarial desde su base.
En todos los casos, el director de proyecto deberá ser consciente de estos factores
y actuar en consecuencia, incluyendo entre los riesgos del proyecto aquellos
factores ambientales perjudiciales sobre los que no pueda ejercer algún control y
comunicando a todo su equipo la importancia de estar alerta sobre señales que
indiquen la activación del riesgo o el cambio en las circunstancias ambientales.
3.3.6. Fuerzas competitivas (C)
La Cámara Peruana de la Construcción – CAPECO, a través de su organismo básico,

el Instituto de la Construcción y el Desarrollo – ICD, en su tarea de fomentar la
inversión inmobiliaria y la construcción de viviendas en el país, en el I Estudio “EL
MERCADO DE EDIFICACIONES URBANAS EN LA PROVINCIA DE CUSCO” el objeto
de orientar las inversiones de las empresas, propiciar la descentralización y
anticipar los riesgos implícitos durante la toma de decisiones de las mismas.
Esta investigación permite, analizar el comportamiento de la actividad y la oferta
de edificaciones y las características de la demanda de la vivienda.
La oferta de empresas ejecutoras de obras de infraestructura en el país es variada,
respecto a la participación de mercado esta principalmente dominado por grupos
económicos, entre los que destacan el grupo GYM y COSAPI, así mismo se puede
apreciar el ingreso de empresas extranjeras como las brasileras Andrade
Gutierrez, Queiroz Galvao, empresas españolas como Torres Camara, San José,
Fomento de Construcciones y Contratas S.A. debido a que este mercado se
encuentra en crecimiento la oferta aún no está saturada por lo que permite el
ingreso y desarrollo pequeñas y medianas empresas (Ministerio de Economía y
Finanzas, 2013).
Renzo Rossini, gerente general del BCR, afirmó que, ante la situación de las
constructoras brasileñas cuestionadas, las empresas de otros países podrían
ingresar al Perú. A pesar de sus efectos negativos para la economía, el escándalo
de corrupción de Lava Jato y las constructoras brasileras representa un reto para
generar mayor competencia en el sector construcción, pues posibilitará el ingreso
de nuevas empresas al país, afirmó el gerente general del Banco Central de
39
Reserva (BCR), Renzo Rossini. “El tema de Lava Jato y las constructoras brasileras
es una gran oportunidad también porque ya va a haber más competencia en esa
esfera, en construcción sobre todo”, señaló: Empresas sólidas. Durante su
participación en un foro organizado por la Asociación Peruana de Finanzas
(APEF), Rossini explicó que esta situación permitirá el ingreso de empresas
constructoras sólidas de otros países que no estén cuestionadas.
Las contrataciones con el sector público están enmarcadas bajo la ley de
adquisiciones y contrataciones del estado la cual establece un margen del +-10%
sobre el precio de referencia estimado por los estudios previos, lo precios
dependerán de la capacidad de cada empresa para reducir costos y generar
mejores utilidades, esto radica principalmente en factores como:
- Maquinaria propia
- Disponibilidad de proveedores en zonas de trabajo
-Mano de obra calificada en zonas de trabajo
- Disponibilidad para el traslado de personal y maquinarias.
La plana gerencial de las principales empresas está conformada por profesionales
especialistas en ingeniería con experiencia en gestión empresarial,
adicionalmente el mercado ofrece capacitación especializada en gerencia de
construcción, gestión de proyectos. Para la rehabilitación y mejoramiento de
carreteras uno de los principales recursos es uso de maquinaria pesada por lo que
el costo del combustible hace sensible el resultado final, el combustible, en los
últimos años ha sufrido variaciones en el precio nacional respecto al internacional
por la instalación del fondo de estabilización del combustible el 2004 el cual
permitía tener una banda de precios cuyas variaciones son mínimas, sin embargo
en el 2012 se excluyeron algunos combustibles, teniendo como consecuencia
mayores fluctuaciones de precio durante el año.
El mercado financiero otorga créditos directos, entre los que resaltan el leasing
para que las empresas constructoras pueda incrementar sus maquinarias, en los
últimos años se ha dado facilidades de leasing tanto para maquinaria nueva y
usada, e indirectos representados principalmente por las cartas fianza necesarias
para la firma de contrato y uso de adelantos, respecto a créditos de capital de
trabajo las empresas financieras son más reservadas ya que la mayoría de
constructoras contratistas del estado han tenido desfases de caja durante el último
año, antes los plazos de pago eran cada 30 días, ahora la demora de pago es de 45
a 60 días calendario (Ministerio de Economía y Finanzas, 2013).
La Cámara Peruana de la Construcción – CAPECO, a través de su organismo básico,
el Instituto de la Construcción y el Desarrollo – ICD, en su tarea de fomentar la
inversión inmobiliaria y la construcción de viviendas en el país, tiene el agrado de
presentar el I Estudio “EL MERCADO DE EDIFICACIONES URBANAS EN LA
PROVINCIA DE CUSCO” que se ejecuta por primera vez con el objeto de orientar
40
las inversiones de las empresas, propiciar la descentralización y anticipar los

riesgos implícitos durante la toma de decisiones de las mismas. Esta investigación
permite, asimismo, analizar el comportamiento de la actividad y oferta de
edificaciones y las características de la demanda de la vivienda.
Para la realización de un determinado proyecto inmobiliario que requiere grandes
o medianas cantidades de inversión, se parte con frecuencia del supuesto que
dicho proyecto será rentable por cuanto existe una demanda tal que permitirá
efectuar las ventas y obtener con ello las utilidades y rendimientos adecuados, que
constituyen en definitiva los móviles fundamentales y esenciales para su
realización.
3.4. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)
A continuación, se muestra la matriz de factores externos
Tabla 15
MATRIZ EFE DE IFC Grupo Empresarial
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
Oportunidades
1. Disminución de tasa de referencia a 3.75%
(Acceso de financiamiento) 0,11 4 0,44
2. Ley de reconstrucción del norte peruano Nº
30556 0,07 1 0,07
3. Mercado global de la industria inmobiliaria es
creciente 0,10 3 0,3
4. Incremento poblacional en 0.7% 0,09 3 0,27
5. Mayor Inversión en I+D 0,03 1 0,03
6. Uso de nuevas herramientas tecnológicas para la
industria de la construcción 0,05 2 0,1
7. Incremento en el precio del cobre 0,08 1 0,08
8. Déficit de infraestructura gubernamental 0,07 2 0,14
0,60 1,43
Amenazas
1. Inestabilidad Política y Gubernamental 0,09 3 0,27
2. Inestabilidad económica 0,10 3 0,3
3. Problemática social y cultural 0,03 1 0,03
4. Incremento de los costos de materiales de
construcción 0,07 2 0,14
5. Incremento de competidores en el sector de la
Construcción 0,05 3 0,15
6. Corrupción en los procesos de Licitación 0,06 2 0,12
0,40 1,01
Total 1,00 2,44
41
La matriz de la empresa constructora IFC Grupo Empresarial cuenta con 14

factores determinantes de éxito, 8 oportunidades y 6 amenazas, un número
importante de factores tal como se observa en la tabla N° 15. El valor de 2.44 nos
indica que la empresa tiene una respuesta promedio en cuanto respecta a su
entorno para capitalizar las oportunidades y neutralizar las amenazas. En la tabla
también se refleja que las oportunidades 2, 5, 6, 7 y 8 están siendo poco
aprovechadas, así mismo existe una pobre respuesta ante las amenazas, 3, 4 y 5.
Este análisis permite desarrollar las estrategias necesarias para responder mejor
a la influencia del entorno, capitalizando las oportunidades y neutralizando las
amenazas.
3.5. IFC Grupo Empresarial y sus competidores

3.5.1. Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de

una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los
bienes y servicios que ofrecen. De ese modo, los más poderosos reducen
drásticamente la rentabilidad en una industria incapaz de recuperar los
incrementos de costes con sus precios.
Las circunstancias que hacen poderosos a los poderosos a los proveedores reflejan
en general las que producen el mismo efecto en los clientes. Un grupo de
proveedores es poderoso si se cumplen condiciones:
a) El grupo está dominado por pocas empresas y muestra mayor concentración
que la industria a la que le vende; los proveedores que venden a clientes más
fragmentados casi siempre influirán profundamente en los precios, en la
calidad, y en las condiciones de la transacción.
b) El grupo de proveedores no está obligado a competir con los otros productos
sustitutivos para venderle a la industria; se controla el poder de proveedores
aún más grandes y poderosos, si compiten con productos sustitutivos.
c) La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores; cuando
los proveedores venden 'a varias industrias y una de ellas no representa una
proporción importante de las ventas, serán mucho más propensos a ejercer el
poder. Si la industria es un cliente importante, la prosperidad de los
proveedores estará estrechamente vinculada a ella y querrá protegerla con
precios razonables y asistiéndola en sus actividades, entre ellas las de
investigación y desarrollo.
d) El producto de los proveedores es un recurso productivo importante para el
negocio del cliente. El recurso productivo contribuye al éxito del proceso de
manufactura o a la calidad del producto del cliente. Aumenta así el poder de
los proveedores. Esto sucede cuando el recurso productivo no puede
almacenarse, de modo que el cliente acumula existencias.
e) Los productos del grupo de proveedores están diferenciados o han acumulado
costes cambiantes; la diferenciación o los costes cambiantes de los
42
compradores les impiden enfrentar a los proveedores entre sí, el efecto se

invierte si estos tienen costes cambiantes. 58 "Estrategias Competitivas para
la gestión empresarial del Centro Comercial el Molino 1 de la Ciudad del Cusco.
Caso: negocios de Equipos Tecnológicos"
f) El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integración
vertical; entonces puede coartarse la capacidad de la industria para mejorar
los términos con que realiza las compras. Las condiciones que rigen el poder
de los proveedores no están sujetas solo al cambio, sino algunas veces también
al control de la empresa. Sin embargo, como sucede con el poder de los
compradores, a veces puede mejorar su situación aplicando una estrategia.
Entonces intensificara la amenaza de recurrir la integración hacia atrás,
tratara de eliminar los costes cambiantes y tomara otras medidas pertinentes.
El negocio de los proveedores de cemento está compuesto por cuatro grupos
empresariales distribuidos en siete empresas productoras de cemento: Cementos
Lima y Cemento Andino, que atienden principalmente a las regiones del centro del
país y pertenecen al grupo Rizo-Patrón; Cementos Yura y Cementos Sur, que
operan en el sur del Perú y están vinculadas al grupo Rodríguez Banda; Cementos
Pacasmayo y Cementos Selva, las cuales atienden principalmente a las regiones
del norte del país y pertenecen al Grupo Hochschild; y Cementos Inca, la cual
destina su producción a la zona centro y pertenece a la familia Choy. (Apoyo y
Asociados Internacionales, Informe Anual Cementos Pacasmayo, 2010, p.4)
En cuanto a la provisión de acero necesario para la construcción, los productos
que son más usados son los fierros largos (no planos) como: barras de
construcción, alambrones, barras lisas, donde la empresa Aceros Arequipa posee
una participación de mercado del 60% a nivel nacional superando a SIDERPERU.
El precio de los materiales de construcción entre ellos el acero, no ha variado
significativamente en los últimos años, debido a que ambas empresas (SIDER
PERU y ACEROS AREQUIPA) compiten entre sí por precios para ganar
participación de mercado, además para ellos existe la amenaza de los aceros
importados; lo cual limita su poder de negociación hacia el cliente.
3.5.2. Poder de negociación de los compradores.

Los clientes compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios,
cuando negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan a los
competidores entre sí. El poder de negociación de los grupos importantes de
clientes depende del número de características de su situación de mercado y del
valor relativo de su compra en relación con la industria global. Un grupo de
compradores será poderoso si se cumplen las siguientes condiciones:
• El grupo está concentrado o compra grandes volúmenes en relación con las
ventas del proveedor: Si un cliente realiza gran volumen de compras, crecerá
la importancia de la transacción. Los que adquieren grandes volúmenes son
fuerzas muy poderosas, si la industria se caracteriza por elevados costes fijos,
entonces crece el interés por aprovechar la capacidad al máximo.
43
• Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte

considerable de los costes o de las adquisiciones que realiza: Los clientes
tienden a invertir los recursos necesarios para buscar un precio favorable y
efectuar una compra selectiva. Cuando el producto que se vende en la
industria constituye una parte pequeña de los costes de los compradores,
estos suelen ser mucho menos sensible al precio.
• Los productos que el grupo adquiere en la industria son estándar o
indiferenciados. Con la seguridad de que siempre encontraran proveedores,
los clientes pueden enfrentar a una empresa contra otra.
• El grupo tiene pocos costes cambiantes. Los costes cambiantes ligan el
comprador a determinados vendedores. En cambio, el poder de aquel crece si
cambian los costes de estos. 56 "Estrategias Competitivas para la gestión
empresarial del Centro Comercial el Molino l de la Ciudad del Cusco. Caso:
precios de Equipos Tecnológicos"
• El grupo obtiene bajos beneficios. Esta circunstancia da origen a grandes
incentivos para disminuir los costes de la compra. Así, los proveedores se
quejan de que son presionados para que concedan mejores condiciones. En
cambio, los clientes con beneficios elevados suelen ser menos sensibles al
precio y pueden adoptar una perspectiva a más largo plazo que les permite
preservar la salud financiera de sus proveedores.
• Los clientes representan una seria amenaza contra la integración hacia atrás.
Si están parcialmente integrados o ponen en riesgo la integración hacia atrás,
están en condiciones de exigir concesiones. El poder de un cliente puede ser
neutralizado parcialmente, cuando las compañías lo amenazan con implantar
la integración hacia adelante en su industria.
• El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos del
grupo ni para sus servicios. Cuando el producto de la industria influye
profundamente en la calidad de los que genera el cliente, este generalmente
muestra menor sensibilidad al precio. La mayoría de las fuentes de poder de
negociación del cliente que hemos comentado pueden atribuirse a los
consumidores, lo mismo que a los clientes industriales y comerciales; solo hay
que modificar el marco de referencia. Por ejemplo, los clientes suelen ser más
sensibles al precio cuando compran productos no diferenciados y costosos en
relación con sus ingresos o aquellos en que la calidad no les interesa mucho.
El sector construcción tiene dos vertientes: Sector inmobiliario y de construcción
de obras públicas. Dentro del sector inmobiliario, el mercado tiene limitado poder
de negociación debido a que está altamente disgregado en construcciones
residenciales y no residenciales y no está concentrado, tales construcciones han
mostrado un aumento debido a una combinación de bajos intereses hipotecarios,
esto a la par con el ratio de asequibilidad (precio de m2 de inmueble vs PBI per
cápita) que se ha mantenido sobre el promedio en los dos últimos años.
Este sector ha sido manejado además inversiones en la industria hotelera debido
al crecimiento del turismo, con el incremento de la demanda para espacios de
oficina para compañías nacionales y extranjeras, finalmente la construcción de los
44
grandes centros comerciales a lo largo de todo el país con proyectos por más de
$400 millones recién completados o en proyecto de ejecución. Por otro lado,
dentro del sector inmobiliario, en las viviendas los compradores tienen más poder
de negociación debido a la cantidad de oferta de casas y departamentos que ofrece
el mercado, sin embargo la oferta de este sector está disgregado por los sectores
económicos: A, B, C, D y E.
3.5.3. Amenaza de los sustitutos

Un sustituto a largo plazo que afecta directamente a las empresas constructoras
son las concesiones viales ya que las empresas que ganan este tipo de
contrataciones toman un contrato por varios años para el mantenimiento vial, lo
que significa que ya no se requeriría los servicios de una empresa constructora
por un buen tiempo.
El estado peruano en los próximos años tiene planes de promover el sector
vivienda a través de programas como: Fondo Mi Vivienda y Techo Propio. Si la
oferta del estado continúa haciéndose extensiva hacia las provincias del CUSCO
más desfavorecidas y quiere superar el difícil acceso (lo que incrementa el precio
de la vivienda) hacia tales provincias, existen en el mercado procedimientos
constructivos no convencionales que se pueden usar en el subsector vivienda las
casas prefabricadas que ya son usados en campamentos mineros. Finalmente es
necesario aclarar que este sustituto constituiría una competencia en el subsector
vivienda en comunidades de bajos recursos del Cusco hacia las constructoras que
trabajan con materiales tradicionales, por otro lado, no constituiría un sustituto
en el mismo subsector en la costa, donde el material predominante en las casas
son los tradicionales: cemento, ladrillo, acero.
La amenaza de sustitutos es generalmente mayor cuando el valor de un producto
no es relevante es decir si el precio y las características de este no son únicas. Esto
puede lastimar a una empresa cuando por ejemplo el precio de un producto
similar en el mercado va hacia abajo. A medida que aparecen más sustitutos, tanto
la demanda y el precio de los productos se hace más elástica. Como el precio de los
sustitutos cae, los fabricantes pueden asegurarse subiendo los precios o la propia
empresa se ve forzada a bajar sus propios precios. Los sustitutos también pueden
venir de fuera de la industria del producto original y pueden servir para la misma
función o para un propósito similar – por ejemplo, botellas de vidrio y plástico se
consideran un sustituto de latas de aluminio en este contexto.
Una buena manera de reducir la amenaza de sustitutos es aumentar la lealtad del
cliente de cualquier manera posible. La producción de un producto con ventajas
obvias en los sustitutos y / o el uso de publicidad efectiva y la marca son útiles
para una empresa individual. Si no hay ninguna diferencia entre dos productos,
los consumidores necesitan ver la diferencia entre las dos compañías y lo que
representan, o pueden simplemente elegir la opción más barata. La innovación
también puede ayudar a las empresas a seguir trabajando en mejorar sus
productos para reducir la amenaza de los sustitutos.
45
3.5.4. Amenaza de los entrantes

En Perú, la mayor parte de empresas de construcción nacionales como extranjeras,
se encuentran concentradas en Lima, ya que es el centro financiero, de negocios y
poblacional (reúne a un tercio de los habitantes) de Perú. Esto no implica que la
actividad de la construcción también se encuentre concentrada en la capital. Tal y
como se ha visto a través del presente estudio, la actividad constructora está
creciendo en ciudades de todo el país como: Arequipa, Chiclayo, Trujillo y Piura.
Según el reporte de Top 10, 000, se observa que dentro de las que facturaron más
en el año 2017, aparecen numerosas empresas o bien extranjeras, debido a su
capacidad de operación, o bien que se han constituido como consorcios para
proyectos específicos de obras civiles. En la Región del Cusco, ha habido
empresarios interesados en buscar alianzas estratégicas pero no se ha llegado a
concretar nada principalmente debido a una falta de madurez empresarial.
Como vemos en la Tabla 16, las empresas con mayor facturación fueron MECH
S.R.L y JJC Contratistas, en comparación de sus demás competencias en el año
2017 en la Región de Cusco.
Tabla 16
Principales empresas del sector constructor en la región
Cusco
Facturación 2017
Empresa
(Miles de Soles)
MECH S.R.L 1-1.5(Millones)
JJC Contratistas 860-880
PUMA Constructoras 690-695
HERGO Construcciones 530-550
KAYSER S.A.C 400-420
Consorcio VAUS 380-400
Fuente: Elaboración propia
Finalmente las empresas MECH S.R.L y JJC de capitales nacionales y regionales,

vienen realizando obras de infraestructura en las regiones del sur del Perú de
Lima, así como la empresa peruana JJC contratistas Generales. Como vemos los
más grandes empresas constructoras regionales han hecho obras de grande
alcance con grandes inversiones, otro tema interesante para aplicar en la región
es que para obras grandes como la carretera interoceánica se juntaron cuatro
empresas constructoras, dándonos como lección que podemos lograr algo similar
con las empresas del sector construcción en la región del Cusco.
3.5.5. Rivalidad de los competidores
En el Mercado de construcción hay numerosos competidores, los cuales se

presentan a la hora de realizar licitaciones para: Obras públicas promovidas por
el Gobierno Central, Regional o Municipalidades, obras privadas, como edificios,
remodelaciones de clínicas; finalmente están la oferta de bienes inmuebles:
46
condominios residenciales, departamentos y casas, que es promovida por

capitales privados. No hay un líder claro en el sector, muchos de los competidores
son parecidos en tamaño. En especial en las obras de infraestructura pública o
privada hay una competencia ardua por los costos, comprometiendo la
rentabilidad y muchas veces la calidad de las construcciones. En el grafica 14
vemos de una muestra de 6 empresas que tienen participación en el departamento
de Cusco, hay dos empresas que participan en un 30% del total facturado (MECH
y JJC contratistas), sin embargo tales empresas no se encuentran muy lejos de sus
similares, por lo que no muestran un liderazgo diferenciado en participación de
mercado.
Grafica 14
Facturación de Principales Empresas de Construcción en el Departamento de Cusco
Facturacion de las competencias - Ejercicio 2017

1,200.00
1,000.00
Miles de soles
800.00
600.00
400.00
200.00
-
1-1.5 860-880 690-695 530-550 400-420 380-400
MECH S.R.L JJC Contratistas PUMA HERGO KAYSER S.A.C Consorcio VAUS
Constructoras Construcciones
Competidores
Fuente: Adaptación de “Facturación de Principales Empresas de Construcción”, por TOP 500 Perú.
3.6. Matriz perfil competitivo y matriz perfil referencial
En la Matriz de Perfil Competitivo la empresa IFC Grupo Empresarial tiene una

ponderación total de 2.36, debido a que cuenta con la diversidad de Servicios en
Inmobiliaria y Créditos Financieros para poder realizar proyectos de gran
envergadura que requieren una mayor inversión optimizando de esta manera su
tecnología en maquinarias, la principal estrategia que tienen es la diversidad de
los Servicios y calidad en concreto en los que compite ya que esta empresa
pretende ingresar a la construcción de puentes, así convirtiéndose en la
Constructora Líder en la Región.
Actualmente cuenta con maquinarias de Segunda Mano que necesitan ser
renovadas para no seguir causando gastos en reparación y también no cuenta con
un software de gestión. Finalmente Constructora IFC con una ponderación de 2.36
47
tiene dos debilidades fuertes en las cuales tiene que trabajar para poder estar a la
par con los competidores líderes en el mercado, la razón de no invertir en
tecnología para una mejor gestión en la organización afecta al control de los costos
de producción, asimismo se debe adquirir maquinaria de calidad para no generar
mayores gastos en reparaciones y tener una mayor vida útil de la misma.
La constructora MECH S.R.L que obtuvo una ponderación de 3.5, la debilidad
principal que tiene esta empresa es la de no ser líder en el mercado en Precios ya
sea por los materiales de alto costo o por la mano de obra cara. Esta debilidad hace
que la organización no sea accesible y competitivo en el mercado.
La Constructora Kayser S.A.C que obtuvo una ponderación de 2.9 tiene una
tecnología aceptable en maquinarias, así mismo el costo de materiales es alto.
La constructora JJC Contratistas Generales S.A. que obtuvo la mejor ponderación
que es de 3.57 el cual refleja que tiene mayores Fortalezas que Debilidades,
teniendo como referencia a algunas de sus obras de poca Calidad.
Tabla 17
Matriz perfil competitivo y de referencia de IFC Grupo Empresarial
IFC Grupo Empresarial - LA EMPRESA MECH KAYSER JJC Contratistas
FACTORES CLAVE Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
DE ÉXITO
1. Tecnología. 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 4 0.36
2. posicionamiento 0.12 1 0.12 4 0.48 3 0.36 4 0.48

de la Empresa
3. Competitividad 0.05 3 0.15 1 0.05 2 0.10 3 0.15

del precio
4. Participación en 0.10 1 0.10 4 0.40 2 0.20 4 0.40

el mercado.
5. Servicios de 0.11 4 0.44 4 0.44 3 0.33 4 0.44

construcción.
6. Certificaciones. 0.13 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52
7. Disposición de 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 4 0.40

materia prima
8. Disponibilidad de 0.11 3 0.33 0.33 3 0.33 4 0.44

mano de obra.
3
9. Calidad de 0.11 2 0.22 4 0.44 3 0.33 2 0.22

servicio.
10. Costos de 0.08 3 0.24 1 0.08 2 0.16 2 0.16

materiales.
Total 1 2.36 3.5 2.9 3.57
48
3.7. Conclusiones
En la Matriz de Perfil Competitivo la empresa

La Empresa IFC Grupo Empresarial tiene que mejorar en Tecnología, comprando
maquinarias nuevas, para dejar de generar gastos y obtener mayor utilidad.
 A diferencia de las Empresas Competidoras que tienen su mercado a nivel
nacional e internacional, IFC Grupo Empresarial solo abarca el mercado de la
Región Cusco, teniendo una participación de 0.10%.
 IFC Grupo Empresarial tiene como fortaleza la diversidad de servicios,
pudiendo ofrecer trabajos mucho más completos como los de su competencia.
 Dentro del análisis de la matriz perfil competitivo la empresa IFC tiene como
competidor más cercano a la Empresa Kayser.
 La empresa con mayor competitividad en el mercado es la Empresa
Constructora JJC Contratistas Generales S.A.
49
CAPITULO IV: EVALUACIÓN INTERNA
4.1. Análisis interno AMOFHIT

4.1.1. Administración y gerencia (A)
La empresa IFC GRUPO EMPRESARIAL es una constructora especializada en la

construcción de Inmobiliarias y Saneamiento básico teniendo como principal
cliente al estado peruano y el sector privado, de esa forma obtiene presencia a
nivel regional. La dirección está a cargo del accionista mayoritario y gerente el cual
es de profesión Ing. Civil con amplia experiencia como residente de obras, se
puede identificar un estilo gerencial Autocrático las decisiones están basadas en
la experiencia técnica acumulada y al criterio de la misma persona, por lo que estas
están orientadas a la resolución de problemas del momento para “garantizar” la
ejecución de las obras a como dé lugar sin prever las consecuencias colaterales
futuras de estas decisiones y su incidencia en el retorno del capital y la
operatividad futura.
A fines del 2012, después de una evaluación interna a la empresa, se concluye que
es necesario la implantación de un sistema de mayor participación, estilo gerencial
consultivo, que genere la toma de decisiones conjuntas con los accionistas a fin de
medir correctamente los riesgos del manejo de capital e inversiones futuras,
asegurando su retorno, en la actualidad la empresa cuenta también con un
administrador financiero con amplia experiencia en estructuración de créditos y
análisis contable de cuentas, así mismo cuenta con un asesor legal arbitro y
especialista en la ley de contrataciones del estado, que son los encargados de
planificar y medir las acciones con visión al corto, mediano y largo plazo.
Actualmente las decisiones ya no están centralizadas solo en la opinión del gerente
y del accionista mayoritario sino en el consenso de los accionistas, demostrando
una base racional y de menor centralización. En lo referido a estrategia la empresa
cuenta con una misión y visión definida, los cuales se enmarcan aun en forma
empírica con enfoque a corto y mediano plazo, pero no cuentan con un Plan
Estratégico. Los aspectos relacionados al control y procedimientos están en una
etapa ya que manejada en donde se utilizan únicamente cuadros de Excel que
reportan las unidades sin embargo aún no se ha establecido un mecanismo o
sistema automatizado que permita el seguimiento para la medición del
desempeño de cada unidad de la empresa.
4.1.2. Marketing y ventas (M).
La empresa está dedicada a la construcción Inmobiliaria e infraestructura básica;

tiene como cliente principal al Estado por lo que los servicios contratados son
regulados por el Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado (OSCE) con
quien contrata presentándose en procesos de licitación, concursos públicos entre
50
otros. Además de realizar obras en el ámbito privado en la industria de la

Construcción Inmobiliaria, ya sea solo de acuerdo a la capacidad técnica,
disponibilidad de profesionales cantidad de maquinaria u otros que requiera la
licitación, o en consorcio para complementar requerimientos así mismo para el
cálculo del monto ofertado de acuerdo a la ley de Contrataciones.
Al momento de licitar una obra se prevé un precio base producto del expediente
técnico, en la presentación de propuestas se tiene un margen de +-10% sobre el
precio base, para que cada postor pueda ofrecer su propuesta económica, esto
dependerá de la capacidad de la empresa en base a su pull de maquinarias, mano
de obra de obra calificada, entre otros aspectos que permitan reducir sus costos y
mejorar su productividad.
Durante el desarrollo de la obra se pueden encontrar diferencia entre el
expediente técnico y la realidad del campo, por lo que también se pueden
proponer mejoras que en algunos casos producen reducciones de costos y en otros
incrementos; estos son llamados adicionales los cuales pueden exceder el
presupuesto contratado hasta en un 25%.
La utilidad operativa promedio por obra de Inmobiliarias es de 40%, en el área de
saneamiento básico es de 30%; la investigación de mercados está a cargo del
gerente general quien revisa y se mantiene al tanto de las licitaciones y
adjudicaciones que son publicadas en los gobiernos regionales ,municipalidades y
sector privado. Se está incursionando en un nuevo mercado que son las
subcontrataciones de proyectos para mayores empresas que quieren reducir
costos y/o no son especialistas en el rubro.
Actualmente al promoción y publicidad de la empresa se basa en las certificaciones
de culminación y calidad de procesos constructivos los cuales son emitidas por las
entidades públicas y privadas a las cuales se ha brindado un servicio, siendo esta
la única forma de reconocimiento para la empresa incrementando valor al
momento de presentarse a nuevas licitaciones; la única publicidad que se maneja
es el merchandising hacia los clientes.
El manejo de inventarios no está sistematizado por lo cual no se tiene un control
eficiente, generando el algún caso demoras en los procesos de gestión e
incrementando el costo de inventarios, por lo que también influye a no poder
centrarnos en obras de edificaciones.
A continuación, se demuestra en un gráfico donde se observa en términos
porcentuales las obras realizadas desde el inicio de la empresa a través de
consorcios y únicamente la empresa respectivamente, se puede observar
claramente que la construcción de condominios residenciales es donde la empresa
se ha especializado durante años.
51
Tabla 18
OBRAS % Obras realizadas

desde su creación
como empresa
Inmobiliaria 60.15
Saneamiento Básico 39.85

Fuente: Adaptación
4.1.3. Operaciones y logística – Infraestructura (O).
El sector de construcción está conformado básicamente por las actividades de

construcción de edificios, obras de ingeniería civil y actividades especializadas de
construcción, de acuerdo a la Clasificación Industrial Internacional Uniforme
(CIIU), que utiliza SUNAT para identificar la actividad económica de las empresas
constructoras en el Perú. Los costos de las empresas del sector construcción
dependen directamente del monto de ejecución total de las diferentes obras y
estos precios son determinados previo costeo unitario por partidas o actividades
que ejecutarán. En el precio unitario de cada partida intervienen tres clases de
insumos: La mano de obra, los materiales y las herramientas y equipos. Con
respecto al costo de la mano de obra se paga a valor del mercado o en su defecto
obedeciendo los costos dados por el sindicato, en obras públicas estos costos
obedecen a un rendimiento dado por CAPECO (Cámara Peruana de la
Construcción). Los materiales varían de acuerdo a la zona de ejecución de la obra
y los equipos y herramientas dependen si la empresa cuenta o no con maquinaria
o en su defecto al valor de alquiler del mercado.
El aspecto logístico, la empresa se centran en primer lugar en el conjunto de
maquinarias necesarias para el movimiento de tierras ya sean estas propias o
alquiladas en relación a la competencia, las cuales permite reducir el número de
contratos de alquiler y/operación con proveedores externo considerando que el
ahorro generado por la empresa es menor en un 30% al costo de alquiler , aun así
en caso de obras paralelas es necesario contratar hasta el 90% de equipo
mecánico, sino el dinamismo descentralizado del sector en general permite
encontrar proveedores disponibles en la región de Cusco con el que se tiene un
poder de negociación ligeramente superior al del proveedor, lo mismo ocurre con
los materiales de construcción principalmente con cemento y fierro, si es una obra
de rehabilitación se compra de proveedores distribuidores locales de la región, en
caso de obras de infraestructura donde se requiere mayor cantidad de material se
hace una evaluación de costos para determinar la rentabilidad de comprar en la
región o comprar desde la misma planta.
52
Tabla 19
Inventario de maquinarias y equipos de IFC Grupo Empresarial
Nº DENOMINACIÓN MARCA
Partida N°
1 Departamento A-201 ubicado en av. Los Incas N° 1044
11146622
Camión N° VIN, N° de motor 87635954, color
2 blanco/verde/anaranjado, carroceria hormigonera, fórmula CAMC
rodante 6 x4, año de fabricación 2013.
Balanza de 20 TN tipo tolva: inluye celdas de carga, indicador
3 eléctronico, eslabones de celdas de carga, pernos de soporte,
soportes de acero para celda de carga, cableado general.
4 Balanza de 30 Kg, HEKROTEK
5 Faja transportadora.
Faja 30 EP250/2 -4+2 RMAII B GOODYEAR 2 140E GRAPA - LEXCO
6
U.S.A.
Horno de laboratorio digital, capacidad 80 LT, incluye 02 bandejas
7
de acero.
8 Maq. dig ens, tam. en b. fondo con tap. para tamiz, escl, tamz.
Mezcladora de concreto, capacidad 1/2 bolsa, con motor eléctrico
9 Siemens
monofásico siemens 3 HP, color naranja.
Tornillo helicoidal de 6m x 8" para transportar cemento fabricado
10 SUMITOMO
en acero LAC incluye moto reductor de 12 HP.
11 Demoledor Makita
Nord SK772
12 Motorreductor (parte de faja transportadora) 1XF/
132/8.97
13 Motorred MNHL (parte de faja transportadora)
14 Compresora 3HP 100
Mercedes
15 Bomba Hormigonera blanco diesel petrolero blanco amarillo verde.
Benz
Camioneta pick up color plata año de modelo 2016 fabricación 2016
16 CHANGHE
motor DA465QE-1A 5400020-F3 carroceria baranda
Camion Volquete, color blanco, fórmula rondante 6 x2, combustible
17 MITSUBISHI
diesel, capc. de pasajeros 2, N° de asientos 3, N° de ejes 3,
Motocicleta A150, año de fabricación 2013, color rojo, motor
18 Ronco
SK162FMJ-A1300305875 chasis LGVSKP603DZ407021.
Mercedes
19 Camion azul blanco DUA 118-2014-10-488102-01-6-00
Benz
20 Impresora LX350 Epson
21 Impresora L-210 multifuncional. Epson
Computadora core i7, placa dhg1 memoria 4gb disco 500gb, tarjeta
22
de video 1gb, multi dvd, monitor 18 .5 led LG.
Computadora core i7 3.4ghz placa DB 85 intel memoria 4gb
23 Core i 7
discotera tarjeta de video 2gb monitor 19" led Sansung.
24 Hidrolavadora
53
Motorreductor Nord SK772.1XF/132/8.97 Orden de trabajo

25
702216
Polipastro electrico cadena c/trolley 2T SSDHL02-01+DPC-02-TXK
26
C/MANDO INALAMBRICO
27 Motor 434196 hidráulico OMP 160.
28 Máquina de soldar Solandinas
1 Máquina bloquetera mod. ind. con 3 moldes de descarga.

2 Cepilladora de 12" con motor trifasico de 3HP alta. DELCROSA
3 Equipo de computo corei 7 con placa intel memoria 4gb.
4 Demoledor 1510w hm.
5 Elavador eléctrico de 500 klg
6 Encofrado metálico usado.
7 Encofrado metálico nuevo.
8 Encofrados metálicos.
9 Encofrados (Angulos panel manual mordaza para alineador)
10 Estación Total (teodolito topografo) Topcom
11 Estufa a gas.
12 Formas metálicas para encofrado.
Formas de encofrado metálico para fondos de vigas y costados de 25 X 20,
13
25 X 60 25 X 1.2, 30 X 0.20.
14 Formas de encofrado metálico para fondos de vigas y costados.
Laptop Toshiba P55 - A5104SL PROC. Core i7, Memoria 12 gb., disco1 tera,
17 Toshiba
tarjetae de video 2 gb. pantalla is 6wd w-8
18 Maquina de soldar. Solandina
19 Martillo eléctrico SDS PLUS 26MM 800W 3.OJ M/P BOSH GBH2-26DRE. Bosh
Mezcladora de concreto tipo batea Sienmes de 10HP en baja serie
20 Sienmes
N°136382.
21 Mezcladora de concreto de 9p3 motor de 12hp. Dinamic
Minicargador marca: JCB Modelo: robot, N° chasis
22 JCB
GE0260WVKB1747171, N° Motor SD320/40407u0767912.
23 Moto color negro. Italika
24 Motobomba de 2 x 2 a gasolina. kaili
BRIGGS
25 Motor gasolinero de16 HP incluye bolsa.
STRATTON
26 Notebook Qosmio X775-SP7203L core S/N 1CO026884K mouse ecotrend. Toshiba
27 200 puntales metálicos de 3m.
28 Puntales metálicos de 3mts.
54
29 700 puntales metálicos 3m

30 Regruesadora 15" con motor eléctrico 3hp alta. Lexico
Rodillo de una rola con motor Honda de 6 x160 Gasolinero N° serie
31 Honda
2473849.
32 Teodolito electrónico. Topcon
33 Tronzadora de metal de 14" BOSH
34 Tupi fierro fundido con motor.
35 Vibradora P/ concreto G.5 HP KL-MV KL-603 kaili c/manguera. Kaili
36 Vibradora d/concr. 1 1/2´´ x 6m manguera. DYNAPAC
37 Vibrador portable tipo pistola con 1 1/2 *1.5 MT de largo. Monofásico
39 Vibroapisonadora en segundo uso motor honda 6x120 serre: 168 . ANHANN
40 Volquete color rojo, con 03 asientos, año 2012, combustible diesel. STRONG
41 Winche de elevación para construcción.
42 Winche de elevación para construcción con motor trifásico. Sienmes
43 Winche de baldes incluye cable de acero 3/8 motor eléctrico. Sienmes
44 Winche de baldes motor eléctrico SHP trifásico. Siemens
Winche para construcción con 02 valdes,02 brazos notor electrico de SHP
45 Siemens
SIEMENS mas 30 metros de cable de acero 3/8.
46 Impresora multifuncional
Bomba de Concreto Motor Diesel, Serie motor 11204698 marca motor
1 PUTZMEISTER
DEUTZ, Año 2011.
2 Linea de tuberia de transporte de concreto premezclado.
Retroexcavadora Chasis JCB3C4TCC02099846, Motor
3 JCB
SB320/40338U0726712, Año 2012, Procedencia Inglaterra.
Camión Chasis Cabinado, Año de fab. 2011, Color blanco, Chasis
N°JHDFC4JJUBXX18457, Motor N° J05C-TF23390, N° Cilindros 4,
4 Hino
Capacidad motor 05307 cc, Combustible petroleo, Peso seco 02991 KG,
Carga util 07409 KG, Peso bruto 10400 KG, Cap. pasajeros 2
5 Tolva Fabricada con acero ASTM A36 para montar sobre chasis 4x2.
6 Hormigonera N° de motor 87661660, Año 2012, Color blanco. CAMC
Hormigonera N° Motor 87644786, Color blanco, Año de fabricación
7 CAMC
2013, Fórmula rodante 6 x4.
Vehículo Camioneta Rural Carroceria SUV, Color plata metálico N° serie
8 MR0YZ59G3D1135870, N° de motor 1KD-A231903, Nº de ejes 02, año Toyota
2013
9 Canioneta Pickup. Toyota
Mixer N° Motor 78062150, Color blanco, Año de fabricación 2014, Año
10 CAMC
de modelo 2015, versión M-340
Camioneta Pickup, blanco perla, motor 1GD 0115166, año de fab. 2016,
11 Toyota
Nro de chasis MR0HA8CD0G1052201
Camioneta Toyota Pickup plata metalico Nro chasis
12 Toyota
MR0HA8CDXG1053923
Camioneta Pickup, Año 2005, gasolinero, carroceria baranda, N° de
13 Toyota
motor 5TENX22NX5Z050174 color blanco.
14 Cargador frontal marca caterpillar 950 G serie Nro. II
55

15 JCB
Laptop Toshiba P55 - A5104SL PROC. Core i7, Memoria 12 gb., disco1
17 Toshiba
tera, tarjetae de video 2 gb. pantalla is 6wd w-8
18 Máquina de soldar. Solandina
19 Martillo eléctrico SDS PLUS 26MM 800W 3.OJ M/P BOSH GBH2-26DRE. Bosh
Mezcladora de concreto tipo batea Sienmes de 10HP en baja serie
20 Sienmes
N°136382.
21 Mezcladora de concreto de 9p3 motor de 12hp. Dinamic
22 JCB
23 Moto color negro. Italika
24 Motobomba de 2 x 2 a gasolina. kaili
BRIGGS
25 Motor gasolinero de16 HP incluye bolsa.
STRATTON
Notebook Qosmio X775-SP7203L core S/N 1CO026884K mouse
26 Toshiba
ecotrend.
27 200 puntales metálicos de 3m.
28 Puntales metálicos de 3mts.
29 700 puntales metalicos 3m
30 Regruesadora 15" con motor eléctrico 3hp alta. Lexico
Rodillo de una rola con motor Honda de 6 x160 Gasolinero N° serie
31 Honda
2473849.
32 Teodolito electrónico. Topcon
33 Tronzadora de metal de 14" BOSH
34 Tupi fierro fundido con motor.
35 Vibradora P/ concreto G.5 HP KL-MV KL-603 kaili c/manguera. Kaili
36 Vibradora d/concr. 1 1/2´´ x 6m manguera. DYNAPAC
39 Vibroapisonadora en segundo uso motor honda 6x120 serre: 168 . ANHANN
40 Volquete color rojo, con 03 asientos, año 2012, combustible diesel. STRONG
41 Winche de elevación para construcción.
42 Winche de elevación para construcción con motor trifásico. Sienmes
43 Winche de baldes incluye cable de acero 3/8 motor eléctrico. Sienmes
44 Winche de baldes motor eléctrico SHP trifásico. Siemens
Winche para construcción con 02 valdes,02 brazos notor electrico de
45 Siemens
SHP SIEMENS mas 30 metros de cable de acero 3/8.
46 Impresora multifuncional
47 Encofrado panel
48 Panel manual
49 Panel manual
50 Equipo consumibles
Volquete color blanco / azul motor D13816577A1E, longitud 7.85, altura
51
3.20 ancho 2.60, carga util 12500
52 Laptop star wars – isandoila
53 Retroexcavador motor: CRS74355, Año 2013 Caterpillar
56
4.1.4. Finanzas y contabilidad (F).

En la declaración anual a diciembre del 2012, la empresa cuenta con un ratio de
liquidez de 1,356, el cual permite atender las responsabilidades a corto plazo con
holgura; sus ratios de endeudamiento indican que el 73.74% de sus activos totales
están siendo financiados por terceros, así mismo de liquidarse todos los
compromisos quedaría un 26.26% de activos. El margen neto obtenido es el
5.48% sobre las ventas netas, cabe resaltar que durante el periodo se
incrementaron los costos y gastos financieros, producto de certificaciones, y
compra de Maquinaria.
El costo de capital de la empresa es aproximadamente del 309,818.00, no existe
información disponible sobre el costo de capital estimado para empresas
constructoras “medianas”, sin embargo se concluye el costo de inversión de las
empresas como MECH, KAYSER, JJC en un rango de 1 a 1.5 millones de soles, el cual
es atribuible a grupos empresariales y empresas transnacionales, cuya principal
característica es el alto nivel de capacidad financiera permitiendo un mejor
margen; consideramos que el costo de capital de la empresa es apropiado para el
sector dentro de las Medianas empresas que lo conforman. La empresa cuenta con
líneas de capital de trabajo, leasing y cartas fianza en el BBVA, la cual permite a la
empresa seguir contratando con el estado brindando las garantías
correspondientes
Durante el último año se ha replanteado esta estructura ya que la compra de
material, las planillas de construcción civil, los subcontratos de partidas
especiales, entre otros son costos reflejados directamente en la obra, y los gastos
como pólizas, comisiones, sueldos de personal de planta entre otros son
considerados gastos de administración de ventas. Desde el 2008 la empresa IFC
Grupo Empresarial entro a hacer sus actividades en el mercado, sin embargo la
falta de cuidado en el correcto registro de operaciones ha generado el
desconociendo de las utilidades y gastos dentro de la Empresa.
También se debe mencionar la situación patrimonial que está con una suma un
total de 3, 881,818.00. Al haber incluido a todos los accionistas en la toma
conjunta de decisiones, se ha logrado incluir a los accionistas en el día a día de la
empresa, estando informados al detalle de los avances de la empresa y/o de las
necesidades y posibles contingencias futuras, pudiendo así aplicar acciones
correctivas a tiempo. La cartera de morosidad está representada por el 73.14%,
dado que las liquidaciones finales de las obras ya culminadas, la razón de liquidez
aumentará en el tiempo.
4.1.5. Recursos humanos (H).

El área de recursos humanos, en la empresa está en una etapa ya de manejo y
desarrollo, en la actualidad esta orientaba básicamente al reclutamiento, selección
e incorporación a la empresa y el control de asistencia, trámites ante el ministerio
de trabajo, Essalud y seguros especiales por el tipo de trabajo así mismo es
encargado de las revisiones de los tareas enviadas por el personal en obra para el
57
cálculo de sus remuneraciones, elaboración de liquidaciones, programación de

vacaciones y cálculo de beneficios sociales.
También está a cargo de mantener la relación con entidades como el Ministerio de
trabajo, AFPS entre otros con las cuales inicia negociaciones laborales bajo el
estricto seguimiento del gerente general y el asesor legal. En cada obra en la que
trabaja la empresa se encarga de reclutar incluso a personal sin conocimientos
técnicos encargándose de la formación y el entrenamiento desarrollando
destrezas específicas en cada obrero. Se debe poner énfasis que la empresa IFC
GRUPO EMPRESARIAL con más de 100 trabajadores en el área de campo y oficina
pero se pudo obtener información que solo 15 empleados aproximadamente están
en planilla, con todos los beneficios sociales. Debemos resaltar que existen
procesos formales de reclutamiento, selección, capacitación e inducción estas
funciones las realiza una persona en la oficina principal o el administrador de obra
en la misma ubicación donde se encuentra el proyecto, la falta de identificación
con el personal ocasiona la alta rotación del personal y esto parte de la motivación
que se les pueda ofrecer, como capacitaciones que les ayuden a su desarrollo
profesional, crear indicadores para medir el desempeño y poder recompensar o
incentivar al que logre sus objetivos o metas ya sean mensuales o anuales (IFC
Grupo Empresarial). De igual manera el clima organizacional, la comunicación y
algunos procesos han mejorado desde que la estructura organizacional se hizo de
forma horizontal; con un refuerzo en temas como trabajo en equipo y el uso de
sistemas de información ayudará a crear una cultura organizacional que facilite
el proceso estratégico.
4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I).

En la actualidad la constructora no cuenta con un sistema de información gerencial
ni con un soporte informático para la toma de decisiones, estas se centran en los
reportes redactados por la administración, basados en reportes contables DScont,
y los elaborados por la gerencia de operaciones, basados en el MS Proyect y Excel
(Grupo Empresarial IFC, 2017).
4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T).

La empresa cuenta con un conjunto de maquinarias adquiridas desde el año 2011
de características chinas, americanos, entre otros. Las cuales funcionan a un nivel
netamente operativo con la necesidad permanente de un operador especializado,
esta genera altos costos en el mantenimiento de la maquinaria y en la sustitución
de piezas. Cuenta con una alta capacidad de adaptación a nuevas tecnologías las
cuales pueden ser dadas por el expediente técnico en lo relacionado a técnicas
constructivas en las inmobiliarias y obras de saneamiento básico y mejora de
materiales (uso de aditivos). La empresa no cuenta con un área orientada a la
investigación de nuevos materiales, sin embargo por invitación de distintos
proveedores se capacitan a los responsables de operaciones en el uso de nuevos
insumos y materiales orientados a la actividad, los mismos que durante la
ejecución de las obras sugieren el cambio para mejorar el producto final, esto se
da con la aprobación previa del supervisor de obra (IFC Grupo Empresarial, 2017).
58
4.2. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
Tabla 20
MATRIZ EFI DE IFC Grupo Empresarial
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
Fortalezas
1. Posee un retorno de inversión positivo 0,10 4 0,4
2. Posee un amplio análisis y evaluación de mercado
donde se desenvuelve 0,07 3 0,21
3. Cuenta con maquinaria y equipamiento propio 0,10 4 0,4
4. Cuenta con plan de capacitación para su personal 0,08 3 0,24
5. Cuenta con un alto compromiso de los
trabajadores 0,04 4 0,16
6. Cuenta con certificaciones de calidad de sus
procesos 0,06 4 0,24
7. La empresa se desarrolla netamente con capital
local y nacional 0,08 3 0,24
8. Cuenta con productos y servicios diferenciados en
la realización de sus obras 0,07 3 0,21
0,60 2,1
Debilidades
1. Falta de sistematización en el manejo de logística e
inventarios 0,09 1 0,09
2. Desconocimiento de las políticas de la empresa por
parte de los empleados 0,10 1 0,1
3. No cuenta con un área de investigación de nuevos
materiales 0,03 2 0,06
4. Falta de análisis de sus estados financieros 0,06 1 0,06
5. No cuenta con un plan estratégico 0,07 1 0,07
6. Baja liquidez 0,05 2 0,1
0,40 0,48
Total 1,00 2,58
En la tabla 20 se puede apreciar la matriz de la constructora IFC GRUPO

EMPRESARIAL cuenta con 14 factores determinantes de éxito, 8 fortalezas y 6
debilidades, un número adecuado de factores; el valor de 2.58 obtenido en la
ponderación nos indica que la empresa es ligeramente más fuerte que débil, se
debe tener en cuenta que las debilidades son uno de los puntos a mejorar en corto
plazo a través de estrategias internas.
59
CAPITULO V: INTERESES DE IFC GRUPO EMPRESARIAL Y OBJETIVOS DE

LARGO PLAZO
5.1. Intereses de la organización
Los intereses de la empresa están enmarcados en el crecimiento y necesidades del

sector construcción, dentro de la inversión pública y privada siendo el mercado
privado más amplio y atractivo durante estos últimos años en la región del Cusco.
Se pretende incursionar en los demás subsectores del sector construcción,
consolidando la restructuración de procesos y financiera que actualmente está
aplicando con el fin de maximizar su rentabilidad, es decir desarrollar, adaptar y
adoptar estándares de calidad en procesos e implementar nuevos paradigmas.
La constructora IFC grupo empresarial dedicada principalmente a la ejecución de
obras de infraestructura mobiliaria, busca la eficiencia y calidad de sus procesos a
fin de garantizar la óptima culminación de obras dentro de los márgenes deseados.
Desde el punto de vista de número de contratos suscritos, en la actualidad la
empresa se desempeña solo como ejecutor de obras de infraestructura
inmobiliaria, el crecimiento con los actuales clients, deberá desarrollar de mejor
manera la atención de todo tipo de obras (viales, saneamiento, irrigación,
pavimentaciones, entre otros), elaboración de perfiles de proyectos, y venta de
bienes y servicios al estado, los cuales representan una menor inversión, en costos
y una mayor rentabilidad neta.
En la actualidad el mercado laboral cuenta con una amplia gama de profesionales
y técnicos especializados en cada rama de la ingeniería, así mismo la empresa
cuenta con programas formativos en cada zona de influencia donde ejecuta sus
obras desarrollando capacidades técnicas entre los pobladores,(proyección
social), logrando una optimización de costos de mano de obra y reduciendo
posibles conflictos con sindicatos, asegurando la calidad de la obra y la correcta
ejecución de procesos constructivos.
El sector construcción cuenta con una gran oferta de proveedores en cada uno de
sus subsectores, desde ejecutores de obras viales, proyectistas, promotores y
constructores inmobiliarios, abastecedores de materiales entre otros, por lo que
la competitividad entre las empresas que lo conforman dependerá de estrategias
de diversificación o de integración vertical por tanto la empresa tendrá que buscar
diversificar clientes así como servicios.
Un elemento que también influenciará en los resultados finales tanto operativos
como financieros será la inversión en la tecnología que nos ayude a mejorar la
gestión y el control dentro de la empresa ya que la empresa se encuentra recién
iniciando propuestas para mejorar este aspecto y lograr mayor competitividad en
el mercado.
60
La población siempre ha buscado su desarrollo por lo que la comunicación es un

factor determinante, es así que las exigencias para tener servicios de calidad y un
crecimiento sostenido nos da el beneficio de que se creen nuevos proyectos de
infraestructura de obras estatales, pero ante este aspecto favorable existe la
extorsión a través de amenazas y hostigamientos de parte de personas de la
misma comunidad, según Capeco las medianas empresas de la construcción pagan
alrededor del 2% del valor de la obra a estos extorsionadores que se hacen pasar
por gremios sindicales. Finalmente los sindicatos juegan un rol muy importante
en la ejecución o paralización de una obra ya sea con huelgas o por la fuerza
asimismo su poder de negociación es cada vez más fuerte y exigente ya que tiene
como objetivo la contratación de más trabajadores afiliados al sindicato dentro del
proyecto.
Lazos pasados y presentes: La empresa siempre ha tenido una fuerte competencia
con las empresas locales más antiguas ya que tienen más experiencia en las
licitaciones del sector público esto se traduce en la estimación de costos, tiempo,
requerimiento de mano de obra y materiales en el trabajo, también contra
empresas más grandes que cuentan con mayor capacidad de contratación,
capacidad financiera, tecnología, experiencia y personal calificado.
Contrabalance de intereses: Las inversiones en el sector construcción en nuestro
país se han afianzado y más aún en la macro región sur con un dinamismo
importante en las regiones de Arequipa, Cusco y Apurímac debido a las
importantes obras de infraestructura inmobiliaria lo que implica una oportunidad
de inversión para todas las empresas del rubro construcción que es atractiva por
que el retorno de la inversión se hace de manera más dinámica debido a que el
cobro generalmente se hace finalizada la obra, además que el costo beneficio
puede ser alto cumpliendo con los controles de calidad, rendimiento y gastos.
Este dinamismo en el sector construcción atrae a empresas extranjeras y
nacionales de mayor magnitud lo que nos permite tener oportunidades para
realizar consorcios en licitaciones de obras mayores con el estado por diferentes
razones entre las de capacidad operativa, capacidad tecnológica experiencia en
obras similares, financiamiento, etc. Buscando alcanzar mayor rentabilidad al
término de estas, que se convierten para las empresas en intereses comunes por
los diferentes beneficios que percibe.
También se dan conflictos de los intereses entre las empresas de este sector al
competir en licitaciones buscando cumplir con las bases de estas en las que se
pueden ocasionar prácticas poco éticas como la filtración de información entre
empresas competidoras, traslado de profesionales competentes y calificados de
una empresa a otra para cubrir su déficit de recursos humanos.
Conservación de los enemigos: Los rivales que tiene la empresa actualmente son
todas las constructoras que participan en proyectos de infraestructura
inmobiliaria teniendo como principales a Mech, Hergo y JJC Contratistas los cuales
manejan eficientemente factores como costos de producción, capacidad financiera
61
y disposición de tecnología, esto nos demuestra que si realizamos mejoras en estos

puntos aumentará nuestra competitividad y no será una inversión sin retorno
como piensan los accionistas. También debemos mencionar a los sindicatos ya que
de los trabajadores depende mucho la culminación de una obra así como su
rentabilidad final por lo que se debe tener siempre comunicación abierta para
negociaciones siempre con la seguridad correspondiente.
5.2. Intereses de la organización
Tabla 21
Matriz de intereses de la organización
Intensidad de interés
Intereses Organizacionales Vital Importante Periférico
Protección del capital de los Junta general de
accionistas los Accionistas
Aumento del retorno sobre la Junta general de
inversión los Accionistas
Aumento de la participación del Junta general de
mercado los Accionistas
Estándares de calidad en Junta general de
procesos los Accionistas
5.3. Objetivos de Largo Plazo
 OLP 1: Lograr para el 2022, una utilidad bruta de 5 millones de soles.

 OLP 2: Incrementar al 30% nuestra participación en el mercado regional en los
5 años siguientes.
 OLP 3: Aumentar nuestra capacidad instalada en un 20% al 2022.
 OLP 4: Ingresar a 2 nuevos rubros de construcción en los próximos 5 años.
5.4. Conclusiones
1. La constructora IFC grupo empresarial debe comenzar a desarrollar mejor sus otros
servicios como infraestructura vial, saneamiento, irrigación, pavimentaciones, entre
otros y participar en nuevos subsectores como elaboración de perfiles de proyectos, y
venta de bienes y servicios al estado los cuales representan una menor inversión y
mayor rentabilidad neta.
2. No existe un soporte administrativo eficiente que se encargue de manejar varias obras

simultáneamente por lo que las utilidades no se pueden incrementar, para ello se
62
necesita implementar sistemas de gestión que influenciaron en los resultados no sólo

administrativos sino también a la financieros y operativos.
3. La influencia y el favoritismo por parte de partidos políticos forma parte de la

corrupción que impide el desarrollo de la empresa en el sector público, también se
encuentran gremios sindicales falsos que realizan extorsiones y hostigamientos en las
obras los cuales piden cierto porcentaje de los ingresos de la obra para que se ejecuten
con normalidad
4. La competencia de la empresa en el sector público, son las más antiguas por la

experiencia que tienen y mayor capacidad de contratación, lo cual tiene como ventaja
la facilidad para realizar consorcios, pero también se convierten en fuertes
competidores una vez que se tiene conflicto de intereses para una determinada
licitación.
6. Finalmente debemos tener en cuenta que la competencia motiva a la empresa a seguir

desarrollando e innovando nuevos servicios y procesos con lo cual la empresa siempre
estará en constante crecimiento alcanzando en un determinado momento a los líderes
del mercado en el sector construcción.
63
CAPITULO VI: PROCESO ESTRATÉGICO

6.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Según D´Alessio en base a las matrices MEFI y MEFE se realizará un

emparejamiento de los factores con lo cual crearemos las estrategias específicas,
estas será nuestra primera base de datos que serán confirmadas o descartadas en
las otras matrices donde se crean matrices alternativas; en la siguiente tabla se
observa el desarrollo de la matriz FODA de IFC Grupo Empresarial:
64
Tabla 22
Matriz FODA – IFC Grupo Empresarial
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Posee un retorno de inversión positivo. 1. Falta de sistematización en el manejo de
2. Posee un amplio análisis y evaluación de mercado donde se desenvuelve Logística e inventarios.
3. Cuenta con maquinaria y equipamiento propio 2. Desconocimiento de las políticas de la
4. Cuenta con plan de Capacitación para su personal empresa por parte de los empleados.
Matriz FODA 5. Cuenta con un alto compromiso de los trabajadores 3. No cuenta con un área de investigación de
6. Cuenta con certificaciones de calidad de sus procesos nuevos materiales.
7. La empresa se desarrolla netamente con capital local y nacional. 4. Falta de Análisis de sus estados financieros.
8. Cuenta con productos y servicios diferenciados en la realización de sus obras 5. No cuenta con un plan estratégico.
6. Baja liquidez.
1. Disminución de tasa de referencia a E1. F1+O2. Buscar alianzas estratégicas con otras constructoras para poder E1.D1+06. Desarrollo de un sistema de
3.75% (Acceso de financiamiento) participar en las licitaciones públicas para la reconstrucción del norte. Logística e Inventarios.
2. Ley de reconstrucción del norte E2. F2+O3. Elaborar una mapeo de obras en estudio y/o licitación por región en E2.D3+06. Creación de un Área de
OPORTUNIDADES
peruano Nº 30556 el sur del Perú para explorar y penetrar nuevos mercados en el sector Investigación en Materiales de Construcción
3. Mercado global de la industria construcción. E3.D2+06. Implementar un programa de
inmobiliaria es creciente E3. F6+O6. Compra de nuevas maquinaria que reduzca los costos de inducción y capacitación al personal.
4. Incremento poblacional en 0.7% mantenimiento actuales. E4. D6+01. Buscar líneas de financiamiento
5. Mayor Inversión en I+D E4. F4+O5.Implementacion de un programa de investigación Y desarrollo de para obtener liquidez en nuestros proyectos.
6. Uso de nuevas herramientas productos en el plan de capacitación E5.D5+O5. Buscar la implementación de un
tecnológicas para la industria de la E5. F8+O8. Promoción de nuestros servicios y productos al estado. plan estratégico a través de empresas
construcción E6. F7+06+O5+O1. Buscar nuevas fuentes de financiamiento para la consultoras especializadas.
7. Incremento en el precio del cobre. investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios. E6.D4+06. Implementar de un sistema
8. Déficit de infraestructura E7. F2+O3. Creación de nuevos servicios financiero para la mejora de procesos.
gubernamental.
1. Inestabilidad Política y E1. F1+A4. Establecer un colchón de seguridad para la prevención de E1. D1+A4. Implementación de auditorías
Gubernamental. incremento de costos. internas.
2. Inestabilidad económica E2. F2+A1. Ocupar mercados que fueron desistidos por empresas vinculadas a E2. D3+A4. Buscar sustitutos.
AMENAZAS
3. Problemática social y cultural procesos de corrupción. E3. D4+A4. Solicitar el informe de estados
4. Incremento de los costos de E3. F3+A2. Implementación de estrategias de Compra en el Plan de Marketing. financieros trimestralmente.
materiales de construcción E4. F6+A5. Establecer estrategias de Diferenciación de los procesos de la E4.D5+A5. Desarrollo de un plan estratégico.
5. Incremento de competidores en el Empresa.
sector de la Construcción. E5.F7+A6. Implementación de una plataforma de transparencia en procesos y
6.Corrupcion en los procesos de finanzas.
licitación E6. F8+A3. Establecer políticas de negociación y pacto social.
65
6.2. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
Tabla 23
Matriz PEYEA – IFC Grupo Empresarial
Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa
Fortaleza Financiera Estabilidad del Entorno
1.Retorno de inversión 4 1.Rango de Precios de -3

Servicios de la Competencia
2.Capital de Trabajo 4 2.Variabilidad de la Demanda -1
3.Facilidad de salir del 5 3.Presión competitiva -4

Mercado
4.Flujo de Caja 5 4.Cambios tecnológicos -5
4.5 -3.25
Ventaja Competitiva Fortaleza de la Industria
1.participación en el Mercado -4 1.Aprovechamiento de 5

Recursos
2.Calidad de servicios -2 2.Potencial Crecimiento 6
3.Control sobre Proveedores -1 3.Estabilidad Financiera 4
4.Cartera de Servicios -1 4.Poder de Negociación 3
-2 4.5
X=4.5-2 2.5 Y=4.5-3.25 1.25

66
Grafica 15
Matriz PEYEA – IFC Grupo Empresarial
La constructora IFC Grupo Empresarial tiene una postura agresiva por lo cual aplicaremos
estrategias como: 1. Penetración de mercado: (a) elaborar una mapeo de obras en estudio
y/o licitación por región en el sur del Perú para explorar y penetrar nuevos mercados en
el sector construcción. (b) Ocupar mercados que fueron desistidos por empresas
vinculadas a procesos de corrupción. 2. Diversificación: (a) Establecer estrategias de
Diferenciación de los procesos de la Empresa. (b) Promoción de nuestros servicios y
productos al estado (c) Buscar alianzas estratégicas con otras constructoras para poder
participar en las licitaciones públicas para la reconstrucción del norte.3. Diferenciación:
(a) Buscar nuevas fuentes de financiamiento para la investigación y desarrollo de nuevos
productos y servicios. (b) Implementación de una plataforma de transparencia en procesos
y finanzas.
67
6.3. Matriz Boston Consulting Group (BCG)
Grafica 16
Matriz BCG – IFC Grupo Empresarial
La constructora tiene sus servicios de construcción ubicados en un solo cuadrante, lo cual

se realizará estrategias que puedan mejorar cada aspecto ya que requieren una
consideración más acuciosa:
1. Penetración de mercado:
a) Explorar y penetrar con mayor fuerza el mercado privado y público en el sector
construcción.
b) Realizar consorcios para participar en obras que requieran mayor capacidad
financiera y operativa.
c) Elaborar una mapeo de obras en estudio y/o licitación por región en el sur del Perú.
2. Desarrollo de productos:
Adquirir e implementar sistemas de gestión (ERP) que permitan una adecuada gestión
de obras y gestionar ejecuciones de más obras paralelas.
68
6.4. Matriz INTERNA-EXTERNA
Para la elaboración de la matriz interna-externa, se utilizaron las ponderaciones

obtenidas en el MEFE y MEFI para ubicar a IFC Grupo Empresarial en una de las
nueve celdas en las que se divide la matriz IE, y, según esa posición, definir las
estrategias.
Grafica 17
Matriz Interna-Externa – IFC Grupo Empresarial
De acuerdo a los valores obtenidos en las Matrices EFE (2.43) y EFI (2.66)
observados en los cuadros elaborados, IFC Grupo Empresarial se encuentra en el
cuadrante V donde debe desarrollarse selectivamente para mejorar, teniendo en
cuenta las estrategias:
-Penetración en el mercado actual donde está operando la Constructora, con el fin
de incrementar su participación tomando en cuenta el posicionamiento y
reconocimiento de la marca en el sector construcción de obras públicas del
Departamento de Cusco.
-Desarrollo de productos, con la finalidad de incrementar las ventas en los
mercados actuales, se deberá desarrollar nuevos servicios y productos dirigidos
al sector privado como la edificación de condominios, departamentos
multifamiliares, módulos familiares, entre otros.
69
Al ubicarse en la región II, sugiere retener y mantener para invertir selectivamente

y gerencia las utilidades desarrollándose selectivamente en la obtención de
nuevos servicios y productos.
6.5. Matriz Gran Estrategia
Grafica 18
Matriz GE – IFC Grupo Empresarial
RAPIDO CRECIMIENTO DE MERCADO
CUADRANTE II CUADRANTE I
IFC Grupo
Empresar
POSICION
POSICION
COMPETITIVA
COMPETITIVA
FUERTE
DEBIL CUADRANTE III CUADRANTE IV
LENTA CRECIMIENTO DE MERCADO

De acuerdo a la gráfica 18 y las estrategias apropiadas para esta empresa son:

 Desarrollo de mercados: Lograr alcance en zonas rurales y urbanas de todo
el país.
 Penetración en el mercado: (a) Explorar y penetrar el mercado privado en el
sector construcción, (b) Realizar consorcios para participar en obras que
requieran mayor capacidad financiera y operativa, (c) elaborar una mapeo
de obras en estudio y/o licitación por región en el norte del Perú debido al
fenómeno de la niña.
 Desarrollo de productos: a) Adquirir e implementar sistemas de gestión
(ERP) que permitan una adecuada gestión de obras y gestionar ejecuciones
de más obras paralelas, b) Búsqueda de nuevos proyectos en otros rubros
como por ejemplo, carreteras y puentes.
70
 Integración vertical hacia atrás: Creación de empresas que produzcan algunos de

los materiales utilizados en la fabricación de sus productos. Por ejemplo, una
chancadora de piedra, distribuidora de cemento, concretera, etc.
6.6. Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Las estrategias generadas en matrices anteriores realizadas en este documento, se

tendrá que resumir en una sola matriz con el único objetivo de identificar las
repeticiones de cada una de ellas. Las que más se repiten será retenidas, el criterio
de retención varia: las que se repiten tres o más veces se escogen. Los demás
restantes serán consideradas como de contingencia, como se observa en la tabla.
Tabla Nº 24
Matriz de Decisión Estratégica de IFC Grupo Empresarial
Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL
E1. F1+O2. Buscar alianzas estratégicas con otras X X X X 4

constructoras para poder participar en las
licitaciones públicas para la reconstrucción del norte.
E2. F2+O3. Elaboración de un mapeo de obras en X X X X X 5
estudio o licitación para ingresar y penetrar nuevos
mercados en el sector construcción.
E3. F6+O6. Compra de nuevas maquinaria que X 1
reduzca los costos de mantenimiento actuales.
E4. F4+O5. Implementación de un programa de X 1
investigación Y desarrollo de productos en el plan de
capacitación
E5. F8+O8. Promoción de nuestros servicios y X X X 3
productos al estado
E6. F7+06+O5+O1. Buscar nuevas fuentes de X X 2
financiamiento para la investigación y desarrollo de
nuevos productos y servicios
E7. F2+O3 Creación de nuevos servicios X X X 3
E8. F1+A4. Establecer un colchón de seguridad para
la prevención de incremento de costos X 1
E9. F2+A1. Ocupar mercados que fueron desistidos
por empresas vinculadas a procesos de corrupción. X X X 3
E10. F3+A2. Implementación de estrategias de 2
Compra en el Plan de Marketing. X X
E11. F6+A5. Establecer estrategias de Diferenciación
de los procesos de la Empresa X X 2
E12. F7+A6. Implementación de una plataforma de 2
transparencia en procesos y finanzas. X X
E13. F8+A3. Establecer políticas de negociación y X 1
pacto social.
71
E14. D1+06. Desarrollo de un sistema de Logística e X X X 3

Inventarios.
E15. D3+06. Creación de un Área de Investigación en X X 2
Materiales de Construcción.
E16. D2+06. Implementar un programa de inducción X 1
y capacitación al personal.
E17. D6+01. Buscar líneas de financiamiento para X 1
obtener liquidez en nuestros proyectos.
E18. D5+O5 Buscar la implementación de un plan X 1
estratégico a través de empresas consultoras
especializadas.
E19. D4+06. Implementar de un sistema financiero X 1
para la mejora de procesos.
E20. D1+A4. Implementación de Auditorías Internas. X 1
E21. D3+A4. Buscar sustitutos. X X 2
E22. D4+A4. Solicitar el informe de estados X 1
financieros trimestralmente.
E23. D5+A5. Desarrollo de un plan estratégico. X 1
Las estrategias retenidas son las siguientes:

1. F2+O3. Elaboración de un mapeo de obras en estudio o licitación para
ingresar y penetrar nuevos mercados en el sector construcción.
2. F1+O2. Buscar alianzas estratégicas con otras constructoras para poder
participar en las licitaciones públicas para la reconstrucción del norte.
3. F8+O8. Promoción de nuestros servicios y productos al estado.
4. F2+A1. Ocupar mercados que fueron desistidos por empresas vinculadas a
procesos de corrupción.
5. F2+O3 Creación de nuevos servicios
6. D1+06. Desarrollo de un sistema de Logística e Inventarios.
Las estrategias F7+06+O5+O1, F6+A5, F7+A6, D3+06, D3+A4, F6+O6, F4+O5,

F1+A4, F8+A3, D2+06, D6+01, D5+O5, D4+06, D1+A4, D4+A4, D5+A5, no se
retienen porque solo se han repetido 1 o 2 veces y serán consideradas como
estrategias de contingencia en caso algunas de las estrategias retenidas tuviera
dificultades en el proceso de implementación del presente plan estratégico.
6.7. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)

Según la Tabla N°25 Las estrategias apropiadas para esta empresa son: 1.
Elaboración de un mapeo de obras en estudio o licitación para ingresar y penetrar
nuevos mercados en el sector construcción.2. Buscar alianzas estratégicas con
otras constructoras para poder participar en las licitaciones públicas para la
reconstrucción del norte.3. Promoción de nuestros servicios y productos al
estado.4. Ocupar mercados que fueron desistidos por empresas vinculadas a
procesos de corrupción.5. Creación de nuevos servicios.
72
TABLA N°25 MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
vinculadas a procesos
que fueron desistidos
para poder participar
sector construcción.
productos al estado
nuestros servicios y
Creación de nuevos
otras constructoras
mapeo de obras en
estudio o licitación
reconstrucción del
Elaboración de un
Ocupar mercados
en las licitaciones
penetrar nuevos
estratégicas con
públicas para la
mercados en el
Buscar alianzas
para ingresar y
de corrupción.
Promoción de
por empresas
servicios
norte.
FACTORES CLAVE PESO VALOR PONDERACION VALOR PONDERACION VALOR PONDERACION VALOR PONDERACION VALOR PONDERACION
Oportunidades
1. Disminución de tasa de referencia a 3.75%
(Acceso de financiamiento) 0.11 3 0.33 4 0.44 3 0.33 3 0.33 4 0.44
2. Ley de reconstrucción del norte peruano
Nº 30556 0.09 4 0.36 2 0.18 2 0.18 3 0.27 2 0.18
3. Mercado global de la industria inmobiliaria
es creciente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 4 0.4 3 0.3
4. Incremento poblacional en 0.7% 0.09 1 0.09 3 0.27 2 0.18 2 0.18 2 0.18
5. Mayor Inversión en I+D 0.03 3 0.09 3 0.09 4 0.12 2 0.06 2 0.06
6. Uso de nuevas aplicaciones multimedia y
tecnología 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 4 0.24 2 0.12
7. Incremento en el precio del cobre 0.08 1 0.08 2 0.16 1 0.08 2 0.16 1 0.08
8. Déficit de infraestructura 0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Amenazas 0 0 0 0 0
1. Inestabilidad Política que limita nuevas
inversiones 0.09 3 0.27 2 0.18 1 0.09 3 0.27 2 0.18
2. Inestabilidad económica 0.11 2 0.22 3 0.33 2 0.22 2 0.22 1 0.11
3. Problemática social y cultural 0.04 1 0.04 1 0.04 3 0.12 1 0.04 2 0.08
4. Incremento de los costos de materiales de
construcción 0.07 3 0.21 2 0.14 2 0.14 3 0.21 1 0.07
73
5. Incremento de competidores en el sector

constructor 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 1 0.06 2 0.12
Fortalezas 0 0 0 0 0
1.Posee una utilidad operativa alta en el
desarrollo de sus obras 0.11 4 0.44 3 0.33 4 0.44 3 0.33 1 0.11
2. Posee una buena investigación de
mercado 0.07 3 0.21 2 0.14 3 0.21 4 0.28 2 0.14
3. Cuenta con maquinaria y equipamiento
propio 0.05 4 0.2 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
4. Capacitación de personal 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12 2 0.12 1 0.06
5. Identificación del personal con la empresa 0.07 3 0.21 2 0.14 2 0.14 2 0.14 1 0.07
6.Posee una rentabilidad positiva 0.09 4 0.36 3 0.27 4 0.36 3 0.27 2 0.18
7. La empresa se desarrolla netamente con
capital local y nacional. 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 2 0.12 1 0.06
8. Cuenta con productos diferenciados en la
realización de sus obras 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27 3 0.27 2 0.18
0 0 0 0 0
Debilidades 0 0 0 0 0
1. Falta de sistematización en el manejo de
inventarios 0.06 2 0.12 2 0.12 1 0.06 1 0.06 1 0.06
2. Desconocimiento de la política de la
empresa por parte de los empleados 0.04 1 0.04 1 0.04 2 0.08 2 0.08 1 0.04
3. No cuenta con un área de investigación de
nuevos materiales 0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1 1 0.05 2 0.1
4. Falta de Análisis de sus estados financieros 0.07 2 0.14 1 0.07 1 0.07 2 0.14 1 0.07
5. No cuenta con un plan de planeamiento
estratégico 0.08 1 0.08 2 0.16 1 0.08 1 0.08 1 0.08
6. Baja liquidez 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1 2 0.2
TOTAL 2.00 5.14 4.89 4.57 4.84 3.63

74
6.8. Matriz RUMELT
Evaluaremos esta matriz acorde a los cuatro criterios propuestos por Richard P.
Rumelt (1986) que son consistencia, consonancia, ventaja y factibilidad, las
estrategias aprobadas garantizan la correcta implementación y el buen
desempeño de las área clave de la organización, en este caso todas las estrategias
cumplen con todos los aspectos como se observa en la tabla que sigue a
continuación.
Tabla 26
Matriz RUMELT
PARA EVALUAR ESTRATEGIAS DE IFC Grupo Empresarial
Se
Estrategias Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad acepta
Elaboración de un mapeo de
obras en estudio o licitación
para ingresar y penetrar Sí Sí Sí Sí Sí
nuevos mercados en el sector
construcción.
Buscar alianzas estratégicas
con otras constructoras para
poder participar en las Sí Sí Sí Sí Sí
licitaciones públicas para la
reconstrucción del norte.
Promoción de nuestros
servicios y productos al Sí Sí Sí Sí Sí
estado.
Ocupar mercados que fueron
desistidos por empresas
vinculadas a procesos de Sí Sí Sí Sí Sí
corrupción.
Creación de nuevos servicios Sí Sí Sí Sí Sí
Desarrollo de un sistema de
Logística e Inventarios. Sí Sí Sí Sí Sí
6.9. Matriz de Ética
La auditoría de ética, finalmente intenta verificar que las estrategias escogidas no

violen los aspectos relacionados a los derechos y justicia (Rowe et al. ,1994). Se
observa en la Tabla, que ninguna de las estrategias elegidas viola los derechos
humanos o es perjudicial para los resultados estratégicos que persigue el sector,
entonces se aceptan todas las estrategias.
75
Tabla 27
Matriz de ÉTICA
Elaboració
n de un
mapeo de
Buscar alianzas
obras en Ocupar
estratégicas con
estudio o mercados Creación
otras Promoció
licitación que fueron de nuevos
constructoras n de Desarrollo de un
para desistidos servicios
para poder nuestros sistema de
Estrategias ingresar y
participar en las servicios y
por
Logística e
penetrar empresas
licitaciones productos Inventarios.
nuevos vinculadas a
públicas para la al estado.
mercados procesos de
reconstrucción
en el corrupción.
del norte.
sector
construcci
ón.
1. Impacto en el
NEUTRAL NEUTRAL NEUTRAL
derecho a la vida NEUTRAL NEUTRAL NEUTRAL
2. Impacto en el
derecho a la NEUTRAL EXCELENTE PROMUEVE NEUTRAL
propiedad PROMUEVE PROMUEVE
3. Impacto en el
derecho al libre PROMUEVE JUSTO PROMUEVE PROMUEVE
pensamiento PROMUEVE PROMUEVE
Derechos
4. Impacto en el
derecho a la NEUTRAL EXCELENTE PROMUEVE PROMUEVE
privacidad PROMUEVE PROMUEVE
5. Impacto en el
derecho a la
NEUTRAL NEUTRAL NEUTRAL NEUTRAL
libertad de NEUTRAL NEUTRAL
conciencia
6. Impacto en el
EXCELENTE
derecho a hablar EXCELENTE EXCELENTE EXCELENTE EXCELENTE
libremente EXCELENTE
7. Impacto en el JUSTO
derecho al debido EXCELENTE PROMUEVE JUSTO JUSTO
proceso EXCELENTE
JUSTO
8. Impacto en la
PROMUEVE JUSTO JUSTO JUSTO
distribución JUSTO
Justicia
NEUTRAL
9. Equidad en la
NEUTRAL PROMUEVE NEUTRAL JUSTO
administración PROMUEVE
NEUTRAL
10. Normas de
JUSTO PROMUEVE NEUTRAL PROMUEVE
compensación PROMUEVE
11. Fines y EXCELENTE

Utilitarism
resultados EXCELENTE EXCELENTE EXCELENTE EXCELENTE

estratégicos EXCELENTE
o
12. Medios PROMUEVE

PROMUEVE
estratégicos PROMUEVE PROMUEVE PROMUEVE
PROMUEVE
empleados
Fuente: Adaptación
6.10. Estrategias Retenidas y de Contingencia

En el siguiente listado se detallan las estrategias retenidas que son aquellas
estrategias finales que han sido aceptadas después de haber pasado por varias
76
matrices, las cuales son conocidas también como estrategias primarias, y las
estrategias de contingencias o no retenidas, son las que se denominan como
secundarias. Se deben tener en cuenta las estrategias que no fueron retenidas en
algunas matrices filtro para su utilización de ser necesario.
Tabla Nº 28
Cuadro de estrategias retenidas y de contingencia
Estrategias retenidas
1. Elaboración de un mapeo de obras en estudio o licitación para ingresar y penetrar
nuevos mercados en el sector construcción.
2. Buscar alianzas estratégicas con otras constructoras para poder participar en las
licitaciones públicas para la reconstrucción del norte.
3. Promoción de nuestros servicios y productos al estado.
4. Creación de nuevos servicios.
5. Ocupar mercados que fueron desistidos por empresas vinculadas a procesos de
corrupción.
6. Desarrollo de un sistema de Logística e Inventarios.
Estrategias De Contingencia
1. Compra de nuevas maquinaria que reduzca los costos de mantenimiento actuales.
2. Implementación de un programa de investigación Y desarrollo de productos en el plan de
capacitación.
3. Buscar nuevas fuentes de financiamiento para la investigación y desarrollo de nuevos
productos y servicios.
4. Establecer un colchón de seguridad para la prevención de incremento de costos.
5. Implementación de estrategias de Compra en el Plan de Marketing.
6. Establecer estrategias de Diferenciación de los procesos de la Empresa.
7. Implementación de una plataforma de transparencia en procesos y finanzas.
8. Establecer políticas de negociación y pacto social.
9. Creación de un Área de Investigación en Materiales de Construcción.
10. Implementar un programa de inducción y capacitación al personal.
11. Buscar líneas de financiamiento para obtener liquidez en nuestros proyectos.
12. Buscar la implementación de un plan estratégico a través de empresas consultoras
especializadas.
13. Implementar de un sistema financiero para la mejora de procesos.
14. Implementación de Auditorías Internas.
15. Buscar sustitutos.
16. Solicitar el informe de estados financieros trimestralmente.
17. Desarrollo de un plan estratégico.
6.11. Estrategias de Estrategias y Objetivos a Largo Plazo
Según D’Alessio en este matriz se debe verificar que los objetivos de largo plazo
serán alcanzados por las estrategias, en caso de que alguna estrategia no alcance
ninguno de los objetivos pasará a ser una estrategia de contingencia más, en la
tabla 29 podemos observar que todas las estrategias son aceptables.
77
Tabla Nº 29
Matriz de Estrategias vs Objetivos de Largo Plazo
Objetivos de Largo Plazo.
Incrementar al Ingresar a 2
Lograr para el 30% nuestra Aumentar nuevos rubros
2022, una participación en nuestra de
Estrategias Retenidas utilidad bruta el mercado capacidad construcción
de 5 millones regional en los instalada en un en los
de soles. 5 años 20% al 2022. próximos 5
siguientes. años.
Elaboración de un
mapeo de obras en
estudio o licitación
para ingresar y x x x
penetrar nuevos
mercados en el
sector construcción.
Buscar alianzas
estratégicas con
otras constructoras
para poder
participar en las x X x
licitaciones públicas
para la
reconstrucción del
norte.
Promoción de
nuestros servicios y x X x
productos al estado.
Creación de nuevos
x x
servicio.
Ocupar mercados
que fueron
desistidos por
x x x
empresas vinculadas
a procesos de
corrupción.
Desarrollo de un
sistema de Logística x x
e Inventarios.
78
6.12. Matriz de posibilidades de los competidores

TABLA N°29
EstrategiasRetenidas
MECH KAYSER JJC
Posibilidades Competitivas
Elaboración de un mapeo de obras en Información para Información para mejorar capacidad de

estudio o licitación para ingresar y mejorar capacidad de licitación
penetrar nuevos mercados en el sector licitación
construcción.
Buscar alianzas estratégicas con otras Maquinarias y Equipos Realizar un Alianzas estratégicas con las Maquinarias y Equipos Disponibles
constructoras para poder participar en las Disponibles Empresa Constructora IFC Grupo
licitaciones públicas para la Empresarial
reconstrucción del norte.
Promoción de nuestros servicios y
Rebajar costos Rebajar costos Rebajar costos
Creación de nuevo servicio. Mayor Participación Competitiva
Ocupar mercados que fueron desistidos Mostrar su Plataforma Mostrar su Plataforma de transparencia Mostrar su Plataforma de
por empresas vinculadas a procesos de de transparencia transparencia
corrupción.
Desarrollo de un sistema de Logística e Renovar su sistema Renovar su sistema logístico Renovar su sistema logístico
Inventarios. logístico
79
6.13. Conclusiones
 En este capítulo se desarrolló el emparejamiento de los factores internos y
externos que generaron las estrategias para empresa IFC Grupo Empresarial
utilizando las diversas matrices de acuerdo D’Alessio (El proceso Estratégico
2008) filtrando 6 estrategias retenidas y 17 estrategias de contingencia.
80
CAPÍTULO VII: IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICO

7.1. Objetivos de Corto Plazo
1. OLP1: Lograr para el 2022, un margen de utilidad neta de 5 millones de soles.

OCP 1.1: Lograr para el año 2022 ejecutar 8 obras paralelas considerando que
actualmente solo se manejan 4 obras paralelas.
OCP 1.2: Implementar en el año 2019 un área de proyectos privados que
incremente los ingresos en un 10%.
OCP 1.3: Establecer controles para identificar y reducir gastos innecesarios en un
100% a partir del año 2019 hasta el año 2020.
2. OLP 2: Incrementar al 30% nuestra participación en el mercado regional de Cusco en
los 5 años siguientes.
OCP 2.1: Implementar en el año 2019 un área de licitación que incremente nuestra
participación en el mercado regional un 20%.
OCP 2.2: Elaborar e implementar un plan de mercadeo de obras públicas a nivel
de la región.
3. OLP 3. Aumentar nuestra capacidad instalada en un 20% al 2022.
OCP 3.1: Lograr hasta el año 2019 convenios con todas las instituciones
financieras locales y por lo menos 2 nacionales para renovación de equipos y
maquinarias con tasas de interés muy por debajo de las del mercado.
OCP 3.2: lograr una fidelización de proveedores incrementando las cantidades de
compra en un 20% para los años 2018 - 2022.
4. OLP 4: Ingresar a 2 nuevos rubros de construcción en los próximos 5 años.
OCP 4.1: Captar 5 especialistas con perfiles definidos para el rubro de puentes para
finales del 2018.
OCP 4.2: Participar en licitaciones públicas del rubro de puentes para finales del
2018.
OCP 4.3: Captar 5 especialistas con perfiles definidos para el rubro de carreteras
para finales del 2020.
OCP 4.4: Participar en licitaciones públicas del rubro de carreteras para finales del
2020.
81
7.2. Recursos asignados a los objetivos de corto plazo

TABLA N° 30
RECURSOS ASIGNADOS A LOS OCP
RECURSOS
OCP
TANGIBLES INTANGIBLES HUMANOS
OCP 1.1: Lograr para el año 2022 ejecutar 8 obras paralelas considerando Inversión en maquinaria, Capacitación a personal adicional para las 4 Gerencia de proyectos - Gerencia
que actualmente solo se manejan 4 obras paralelas. herramientas e infraestructura obras proyectadas de recursos humanos
OCP 1.2: Implementar en el año 2019 un área de proyectos privados que Inversión en implementación de Capacitación y contratación de personal Gerencia General - Gerencia de
incremente los ingresos en un 10%. infraestructura (oficinas) exclusivo para el área de proyectos privados Recursos Humanos
OCP 1.3: Establecer controles para identificar y reducir gastos innecesarios Implementación de sistemas informáticos Gerencia General - Gerencia de
en un 100% a partir del año 2019 hasta el año 2020. para control de gastos Administración y Finanzas
OCP 2.1: Implementar en el año 2019 un área de licitación que incremente Inversión en implementación de Gerencia General - Gerencia de
nuestra participación en el mercado regional un 20%. infraestructura (oficina) Recursos Humanos
OCP 2.2: Elaborar e implementar un plan de mercadeo de obras públicas a Plan de mercadeo de obras a nivel regional Gerencia de Administración -
nivel de la región. Gerencia de proyectos
Convenios con empresas de suministro de Gerencia General - Asesoría legal
OCP 3.1: Lograr hasta el año 2019 convenios con todas las instituciones equipamiento de infraestructura y - Gerencia de Administración
financieras locales y por lo menos 2 nacionales para renovación de equipos maquinaria pesada
y maquinarias con tasas de interés muy por debajo de las del mercado.
OCP 3.2: lograr una fidelización de proveedores incrementando las Descuentos especiales a clientes frecuentes Gerencia de marketing - Gerencia
cantidades de compra en un 20% para los años 2018 - 2022. General
Incremento de STAF profesional Gerencia de Proyectos - Gerencia

OCP 4.1: Captar 5 especialistas con perfiles definidos para el rubro de
para el rubro de construcción y de Recursos Humanos
puentes para finales del 2018.
mantenimiento de Puentes.
OCP 4.2: Participar en licitaciones públicas del rubro de puentes para finales Incremento de capital y experiencia en el Gerencia de Proyectos - Gerencia
del 2018. rubro de puentes General
Incremento de STAF profesional Gerencia de Proyectos - Gerencia
OCP 4.3: Captar 5 especialistas con perfiles definidos para el rubro de
para el rubro de construcción y de Recursos Humanos
carreteras para finales del 2020.
mantenimiento de carreteras
OCP 4.4: Participar en licitaciones públicas del rubro de carreteras para Incremento de capital y experiencia en el Gerencia de Proyectos - Gerencia
finales del 2020. rubro de carreteras General
FUENTE: Elaboración Propia
82
7.3. Políticas de cada estrategia

Por medio de las políticas se diseña el camino para orientar las estrategias hacia
la posición futura de la organización, la visión. Cada estrategia tiene sus políticas,
las cuales pueden servir a varias estrategias. Estas rutas deben estar enmarcadas
bajos los principios de ética, legalidad y responsabilidad social, que norman la
dirección de la organización. Las políticas son relevantes en una organización
porque constituyen:
En el proceso de estructuración de estrategias es muy importante establecer las
políticas vinculadas a cada uno de las estrategias aplicadas, estas servirán puede
ser de servicio múltiple o pueden aplicarse a cada una de ellas
independientemente, estas tendrán que estar sujetas a legalidad buenas
costumbres y cultura organizacional de la empresa. Planificadas estas son muy
importantes para cumplir los objetivos institucionales.
A continuación, se presenta en la Tabla N°31, la relación de políticas que fueron
establecidas para cada estrategia retenida:
83
Políticas Constructora IFC Grupo Empresarial ESCUELA DE POST-GRADO - UNSAAC
F2+O3. F1+O2.MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN:
Buscar F8+O8. MENCIÓNF2+O3.
GESTIÓN PÚBLICAF2+A1.
Y DESARROLLO EMPRESARIAL
D1+06.
Elaboración alianzas PLAN ESTRATEGICO
Promoción Creación IFC GRUPO EMPRESARIAL
Ocupar Desarrollo de
de un mapeo estratégicas de de mercados un sistema de
de obras en con otras nuestros nuevos que fueron Logística e
estudio o constructoras servicios y servicios. desistidos Inventarios.
licitación para poder productos por
POLÍTICAS ESTRATEGIAS
para ingresar participar en al estado. empresas
y penetrar las licitaciones vinculadas
nuevos públicas para a procesos
mercados en la de
el sector reconstrucción corrupción.
construcción. del norte.
Realizar un constante seguimiento del avance y presupuesto de las obras. X1 X X X
Contribuir al desarrollo de las localidades en donde se desarrollan las obras 2 X X X
Promover de manera continua la capacitación a los empleados en temas de
procesos, administración y calidad.
X3 X X X
Promover el compromiso con el medioambiente y respetar los pactos sociales. X4 X X X
Promover la certificación de los procesos 5 X X X
Promover la contratación de obreros y empresas de la zona de ejecución de las
obras.
X6 X
Constantemente Buscar Fuentes de financiamiento que permitan adquirir
maquinaria, equipos y sistemas nuevos
X7 X X X
Buscar en el mercado local a los profesionales y técnicos que participaran en

muestreo proyectos
X8 X X
Seguir Estrictamente el cumplimiento de las normas relacionadas con el sector

construcción y sancionar su incumplimiento
X9 X X X X X
Proyectar y Diseñar servicios complementarios X10 X X X X
Integrar Sistemas de gestión calidad a nuestros procesos X11 X X X X X
TABLA N° 31 FUENTE: Elaboración Propia
84
7.4. Estructura organizacional de IFC Grupo Empresarial
Teniendo en cuenta que el negocio principal de la empresa es la ejecución de obras

se tiene una organigrama diseñado en función a la razón de ser de la empresa el
cual se divide en dos niveles que son los órganos de dirección, órganos de asesoría
de la gerencia general y los órganos de línea los cuales se observan en la figura nº
Y y desarrollamos a continuación:
a. Órganos de dirección
Directorio: Encargado principalmente de evaluar, aprobar y dirigir la estrategia
corporativa; establecer los objetivos y metas así como los planes de acción
principales.
Gerente general: Encargado de aprobar las propuestas y planes de mercados y
ventas como representante de la empresa, así mismo realizar evaluaciones
periódicas en los procesos de la empresa.
b. Órganos de asesoría y apoyo de la gerencia general
Auditoria externa: Convocada por el gerente general a fin de hacer una revisión de
procesos, manejo de finanzas y contabilidad.
Asesoría legal: Encargada de representar a la empresa en aspectos legales,
asesoras en firma de contratos y diligencias que le competen a nivel organizacional
c. Órganos de línea
Gerencia de proyectos: Responsable de realizar proyectos.
Gerencia de operaciones: Responsable del funcionamiento del área productiva de
la empresa y el cumplimiento de los objetivos y políticas establecidas; supervisa a
la sub gerencia técnica, sub gerencia de administración de obra y sub gerencia de
maquinaria y equipo. Sub gerencia técnica: Encargada de conducir, orientar y
ejecutar las obras de acuerdo al expediente técnico aprobado, supervisa a
residencia de obras y administración de obras. Sub gerencia de administración de
obras: Encargado de gestionar los recursos requeridos por obra dentro de la
empresa, asegurando que la información sea oportuna y completa para tramitarla
en los niveles correspondientes, supervisa a administración de obras y logística.
Sub gerencia de maquinaria y equipo: Encargada de abastecer al área de
producción de la maquinaria y equipo requerido ya sea propio o alquilado.
Gerencia de administración: Encargado de alcanzar en forma eficiente y eficaz los
objetivos de la empresa mediante el proceso administrativo, además de coordinar
y supervisar el desarrollo, diseño, modificación e implementación de
procedimientos para modernizar y agilizar el funcionamiento de la empresa.
Supervisa a las áreas de contabilidad y finanzas y recursos humanos.
85
Gerencia de marketing: Es la encargada de suministrar clientes para la empresa,

desarrollando todas las actividades que derivan de ello, procesos de licitaciones,
preparación de expedientes técnicos entre otros. Entregando a la empresa el
contrato ya negociado para la ejecución. Esta área se encuentra fuera de la
empresa dada la estrategia de diversificación y especialización que ha sido
determinado por los accionistas.
Grafica Nº 19: Organigrama de IFC Grupo Empresarial.
7.5. Medio ambiente y ecología - Responsabilidad social
Se busca minimizar el impacto ambiental en las zonas donde se realizan los

trabajos de construcción; asimismo demostrar las ventajas que se tienen con los
avances tecnológicos en materiales para la protección de la flora fauna la
estabilidad de suelos y el medio ambiente en general. Cabe mencionar que la
ejecución de carreteras a través de contratos es un factor importante para el
desarrollo sostenible y la integración del país por ende la responsabilidad social
está directamente relacionada a nuestra actividad
86
7.6. Recursos Humanos
Los recursos humanos son una pieza clave para la empresa IFC Grupo Empresarial
ya que de ellos depende su buen funcionamiento y su competitividad, todo esto en
medida de como podamos desplegar todo su potencial a través del Plan de
capacitación, que permiten desarrollar sus actitudes, aptitudes y habilidades, de
esta manera podremos obtener resultados dentro de la organización para cada
proyecto con equipos de alto desempeño que reduzcan los tiempos y movimientos
en desarrollo de sus labores. Todo este proceso tiene que ser impulsada a través
de la motivación que incentivará a los empleados a lograr los objetivos de la
organización mediante recompensas atractivas ya sean extrínsecas como bonos
de trabajo, condiciones de trabajo y relación con superiores.
Además, se debe destacar el Liderazgo que deben poseer todos los gerentes y
responsables de la Empresa. Esta área es importante para el cumplimiento de
objetivos a largo plazo ya que se involucra a todos bajo la misma visión. La mano
de obra tanto obrera y técnica que se recluta debe poseer habilidades
especializadas y para ello se debe buscar la capacitación continua a todos a fin de
que exista un equilibrio para la ejecución de las acciones del presente plan. Toda
actividad o acción planteada debe encontrar en los responsables una motivación
especial de querer llevar el sector al que pertenecen a un nivel de desarrollo futuro
con mejores condiciones y que pueda generar beneficios tanto a la población como
a los empresarios y al estado.
7.7. Gestión del cambio
Uno de los desafíos actuales de las organizaciones es que deben adaptarse a un

entorno económico, político y tecnológico cambiante por lo que deben
implementar los cambios de manera rápida para seguir en el mercado, en las
empresas del sector construcción se deberá identificar y controlar los cambios
relacionados con la legislación vigente, las exigencias de Seguridad y Salud
industrial así como la implementación de procesos de calidad. Es difícil salir de la
zona de confort a una situación desconocida que pueda traer ventajas si la
organización no está realmente comprometida con el cambio. Cada organización
posee una cultura que trabaja a favor o en contra de ella misma; cuando esta
cultura no funciona se convierte en un increíble obstáculo para alcanzar los
resultados deseados. Para construir una nueva cultura, es necesario involucrar a
cada uno de los líderes dentro de la organización teniendo en cuenta que el cambio
debe ocurrir tanto en las acciones como en la manera de pensar de los
trabajadores, sin esto puede haber progreso pero no una mejora que perdure
(Connors, Rogers., Smith, Tom, 2001).
87
7.8. Conclusiones
 En este capítulo se realiza la implementación estratégica que nos ayudará

convertir los planes estratégicos en acciones para la obtención de resultados, para
esto se desarrolló elementos clave como Objetivos a Corto Plazo, los cuales son
medibles, cuantificables y realistas para luego poder establecer los parámetros de
medición, seguimiento y control en el cuadro de mando integral; asignación de
recursos que serán necesarios para el cumplimiento de nuestros objetivos, se
necesitara personal técnico y profesional con continua capacitación, una buena
estructura financiera e implementación de tecnologías para las diferentes áreas
de la empresa; desarrollar la estructura organizacional donde se propone
establecer una estructura horizontal para mejorar la comunicación y el desarrollo
de procesos y finalmente el desarrollo de políticas las cuales están alineadas con
la visión del plan estratégico que ayudan a la implementación de la estrategia.
88
CAPÍTULO VIII: EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

8.1. Perspectivas de Control
La herramienta a utilizar será el Tablero de Control Balanceado donde se
planteará el cierre del vacío entre lo que la organización debería hacer y lo que
hace a través del uso del tablero de control integral y las iniciativas estratégicas
planteadas, lo que da alineamiento estratégico que lleva a lograr cuatro resultados
estratégicos.
8.1.1. Interna
El Control interno consiste en un plan coordinado entre la contabilidad, las
funciones de los empleados y los procedimientos establecidos, de tal manera que
la administración de la Empresa IFC Grupo Empresarial pueda depender de estos
elementos para obtener información segura, proteger adecuadamente los bienes
de la empresa, así como promover la eficiencia de las operaciones y la adhesión a
las políticas Administrativas prescritas.
Esta perspectiva indicara como se fortalecen los activos intangibles, el capital
humano el uso de la tecnología y la cultura organizacional para así poder alcanzar
la misión y visión de la empresa, deberá responder a la pregunta ¿Cómo debe mi
organización aprender y mejorar? Considerando que la empresa IFC Grupo
Empresarial está en una etapa de diversificación de Servicios en donde se buscara
la capacitación del personal en aspectos técnicos y desarrollo de habilidades
blandas, por lo que el indicador será el número de personas capacitadas para los
nuevos servicios.
8.1.2. Aprendizaje
El aprendizaje de la organización que viene de la mano con la innovación que
genera competitividad y debe ser una meta constante para todos los directivos y
transmitidas a los demás miembros. Según el resultado de los índices de
competitividad regionales del Perú publicado por INCORE 2017, la competitividad
del Departamento de Cusco está ubicado en la posición número 10; dista mucho
de competitividad en relación con Lima en la posición número 1; por ello es
importante promover la innovación de sus procesos, sistemas de información,
personas.
8.1.3. Clientes Financiera

Dentro de esta perspectiva, hemos considerado que para obtener el desarrollo
deseado en el sector construcción a través de las inversiones en certificaciones de
normas ISO 9000 y 14001 e impulsar la inversión en equipos y maquinarias para
la construcción a través de convenios con instituciones financieras para facilitar
su adquisición.
Analizara los resultados financieros que requiere la Gerencia de la Empresa, para
demostrar el éxito de las medidas implementadas en la ejecución del plan
estratégico, respondiendo a la pregunta ¿Cómo miraremos a nuestros socios? Para
89
la empresa IFC Grupo Empresarial se utilizarán los ratios de costo/beneficio,

margen neto, mercado, endeudamiento y los resultados del apalancamiento.
Más adelante se muestra el tablero de control, el cual integra los objetivos de corto
plazo agrupados en perspectivas: clientes, financiera, interna y de aprendizaje e
innovación.
Las cuales tienen que ser controladas constantemente a través de las métricas
consideradas para cada perspectiva.
8.2. Tablero de Control Integrado
TABLA N°32
BALANCED SCORE CARD
OCP Objetivos a corto Plazo Indicador Unidades Área responsable
PERSPECTIVA FINANCIERA
Implementar en el año 2019 un área de

Monto Gerencia de
OCP 1.2: proyectos privados que incremente los Soles
Contratado Proyectos
ingresos en un 10%.
Establecer controles para identificar y

OCP 1.3 reducir gastos innecesarios en un 100% a Margen Neto Soles Área Financiera
partir del año 2019 hasta el año 2020.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Lograr para el año 2022 ejecutar 8 obras Gerencia de

Cantidad de
OCP 1.1: paralelas considerando que actualmente Numero Proyectos y
Obras
solo se manejan 4 obras paralelas. Operaciones
Elaborar e implementar un plan de

Clientes Gerencia de
OCP 2.2: mercadeo de obras públicas a nivel de la Numero
Potenciales Marketing
región.
Implementar en el año 2019 un área de

licitación que incremente nuestras Gerencia de
OCP 2.1: Proyectos Numero
participaciones en el mercado regional un Operaciones
20%.
PERSPECTIVA INTERNA
Lograr hasta el año 2019 convenios con

todas las instituciones financieras locales y
Utilización de
OCP 3.1: por lo menos 2 nacionales para renovación Numero Gerencia General
Flota
de equipos y maquinarias con tasas de
interés muy por debajo de las del mercado.
Captar 5 especialistas con perfiles

OCP 4.1: definidos para el rubro de puentes para Productividad Porcentaje Área RR.HH
finales del 2018.
Captar 5 especialistas con perfiles

OCP 4.3: definidos para el rubro de carreteras para Productividad Porcentaje Área RR.HH
finales del 2020.
Fuente: Elaboración Propia
90
8.3. Conclusiones
1. En este capítulo se desarrolla el tablero de control integral el cual permite el
control de los resultados a través de sus indicadores, asimismo se observa que la
constructora IFC Grupo Empresarial tiene sus objetivos de corto plazo más
concentrados en las perspectivas Interna y de clientes.
2. Se observa dentro de las perspectivas:
Perspectiva financiera: Los OCP se encuentran orientados a incrementar los
ingresos, reducir gastos y renegociar las deudas directas los cuales serán medidos
a través de indicadores como monto contratado, margen neto y apalancamiento
respectivamente.
Perspectiva del cliente: Los OCP se encuentran orientados a incrementar los
contratos, identificar clientes potenciales y diversificar nuestro mercado que
serán medidos a través de indicadores como cantidad de obras, clientes
potenciales y Proyectos.
3. Perspectiva interna: Los OCP se encuentran orientados a mejorar la operatividad
de nuestra maquinaria y centralizar nuestras operaciones en la región sur del país
utilizando indicadores para su medición como utilización de flota y número de
sedes en el país, así como, contratar nuevo personal para el ingreso a nuevos
rubros en el sector construcción.
91
CAPÍTULO IX: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

9.1. Plan Estratégico Integral
La siguiente Tabla presenta el plan estratégico integral y consolidado y su visualización sirva
para ayudar al control del proceso, ejecución del plan y reajuste si fuera necesario.
92
TABLA N° 33 PLAN ESTRATEGICO INTEGRAL

VISION
En el 2021 ser la empresa constructora cusqueña con mayor participación de mercado en la región sur del Perú, brindando a la población obras de calidad a través del uso de tecnología en materiales de construcción, maquinaria y capital humano, generando mayor confiabilidad en sus servicios
para garantizar un crecimiento económico sostenible.
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
3.- Sostenibilidad
2.- Cumplimiento
4.- Trabajo en
experiencia adquirida en el negocio y la búsqueda de la mejora continua con el profesionalismo de sus colaboradores basados en el
Somos una empresa competitiva en el sector inmobiliario, ejecutando obras civiles encargadas por las entidades del sector público y
1.- Respeto
privado para el beneficio de la población, en el costa y sierra del Perú satisfaciendo sus demandas y necesidades, respaldados en la
VALORES
OLP 2: Incrementar al 30% nuestra
equipo
OLP1: Lograr para el 2022, un OLP 3. Aumentar nuestra OLP 4: Ingresar a 2 nuevos rubros
ESTRATEGIAS participación en el mercado POLITICAS
respeto, trabajo en equipo, puntualidad y honestidad que impulsen el crecimiento sostenido y rentable de la organización.
margen de utilidad neta de 5 capacidad instalada en un 20% al de construcción en los próximos 5

regional de Cusco en los 5 años
millones de soles. 2022. años.
siguientes.
1. Realizar un constante seguimiento del

avance y presupuesto de las obras.
F2+O3. Elaboración de un mapeo de obras en 1,
estudio o licitación para ingresar y penetrar X X X 3,4,6,7,8,9,1
Cumplir con todos los proyectos respetando las especificaciones de nuestros clientes y el marco legal correspondiente.
nuevos mercados en el sector construcción. 0,11 2. Contribuir al desarrollo de las
localidades en donde se desarrollan las
obras
Asegurar que nuestros proyectos se realicen con un control eficiente en todos sus procesos.
3. Promover de manera continua la
capacitación a los empleados en temas de
F1+O2. Buscar alianzas estratégicas con otras
procesos, administración y calidad.
constructoras para poder participar en las
Cooperamos en programas de sostenibilidad social y medio ambiental.

X X X 2,8,9,10,11
licitaciones públicas para la reconstrucción del
4. Promover el compromiso con el
norte.
medioambiente y respetar los pactos
Fomentamos el respeto, honestidad y compañerismo
No se atenta contra la integridad y dignidad humana.
Rechazamos cualquier acto de acoso hacia terceros.

sociales.
No participamos en ningún acto de corrupción

No se tolera ninguna forma de discriminación.
Cumplir con los derechos laboraleS.

MISION
5. Promover la certificación de los

procesos
1, 2
CODIGO DE ETICA
F8+O8. Promoción de nuestros servicios y
X X X 3,4,5,7,9,10,
11 6. Promover la contratación de obreros y
empresas de la zona de ejecución de las
obras.
7. Constantemente Buscar Fuentes de

financiamiento que permitan adquirir
1, maquinaria, equipos y sistemas nuevos
F2+O3. Creación de nuevos servicios. X X 3,4,5,7,9,10,
11 8. Buscar en el mercado local a los
profesionales y técnicos que participaran
en muestreo proyectos
9. Seguir Estrictamente el cumplimiento
de las normas relacionadas con el sector
F2+A1. Ocupar mercados que fueron desistidos construcción y sancionar su
1,2,4,6,8,9,1 incumplimiento
por empresas vinculadas a procesos de X X X
0,11
corrupción.
10. Proyectar y Diseñar servicios
complementarios
D1+06. Desarrollo de un sistema de Logística e 11. Integrar Sistemas de gestión calidad a

X X 3,5,7,9, 11
Inventarios. nuestros procesos
OCP 3.1: Lograr hasta el año 2019

convenios con todas las
OCP 1.1: Lograr para el año 2022 OCP 2.1: Implementar en el año instituciones financieras locales y
OCP 4.1: Captar 5 especialistas con
ejecutar 8 obras paralelas 2019 un área de licitación que por lo menos 2 nacionales para
perfiles definidos para el rubro de
considerando que actualmente incremente nuestra participación renovación de equipos y
puentes para finales del 2018.
solo se manejan 4 obras paralelas. en el mercado regional un 20%. maquinarias con tasas de interés
muy por debajo de las del
mercado.
OCP 1.2: Implementar en el año OCP 3.2: lograr una fidelización de
OCP 2.2: Elaborar e implementar OCP 4.2: Participar en licitaciones
2019 un área de proyectos proveedores incrementando las
un plan de mercadeo de obras públicas del rubro de puentes para
privados que incremente los cantidades de compra en un 20%
públicas a nivel de la región. finales del 2018.
ingresos en un 10%. para los años 2018 - 2022.
OCP 1.3: Establecer controles para
OCP 4.3: Captar 5 especialistas con
identificar y reducir gastos
93 perfiles definidos para el rubro de
innecesarios en un 100% a partir
carreteras para finales del 2020.
del año 2019 hasta el año 2020.
OCP 4.4: Participar en licitaciones
públicas del rubro de carreteras
para finales del 2020.
9.2. Conclusiones
1. La empresa IFC Grupo Empresarial hacia el año 2022, deberá ser la empresa
constructora con mayor crecimiento en la región Cusco, la visión planteada es el
resultado de estrategias enmarcadas en valores practicados y aceptados por los
colaboradores de la empresa, la misión propuesta engloba los objetivos de corto
plazo y a la asignación de recursos necesarios para el cumplimiento de los
objetivos de largo plazo, generando confiabilidad través de nuestro código de
ética.
2. La empre IFC Grupo Empresarial no aprovecha las oportunidades adecuadamente

y tiene poca respuesta ante las amenazas.
3. Entre las fortalezas mayores de la constructora son: (a) Posee un retorno de

inversión positivo, (b) Cuenta con maquinaria y equipamiento propio, (c) Cuenta
con un alto compromiso de los trabajadores, (d) Cuenta con certificaciones de
calidad de sus procesos.
4. Las debilidades mayores son: (a) Falta de sistematización en el manejo de logística

e inventarios, (b) Desconocimiento de las políticas de la empresa por parte de los
empleados, (c) Falta de análisis de sus estados financieros, (d) No cuenta con un
plan estratégico.
5. Los Objetivos formulados al año 2022 son: (a) Lograr para el 2022, una utilidad
bruta de 5 millones de soles, (b) Incrementar al 30% nuestra participación en el
mercado regional en los 5 años siguientes, (c) Aumentar nuestra capacidad
instalada en un 20% al 2022, (d) Ingresar a 2 nuevos rubros de construcción en
los próximos 5 años.
6. Se ha formulado 23 estrategias, de las cuales se han retenido 6 las cuales son: (a)
Elaboración de un mapeo de obras en estudio o licitación para ingresar y penetrar
nuevos mercados en el sector construcción, (b) Buscar alianzas estratégicas con
otras constructoras para poder participar en las licitaciones públicas para la
reconstrucción del norte, (c) Promoción de nuestros servicios y productos al
estado, (d) Creación de nuevos servicios, (e) Ocupar mercados que fueron
desistidos por empresas vinculadas a procesos de corrupción, (f) Desarrollo de un
sistema de Logística e Inventarios.
7. Los servicios ofrecidos por IFC Grupo Empresarial están orientados a la atención
y ejecución de obras de saneamiento básico y construcción de inmobiliarias
teniendo como cliente al estado peruano y también inversiones privadas.
94
9.3. Recomendaciones
1. La implementación del plan estratégico deberá tener un seguimiento constante,

controlando la ejecución de los objetivos a corto plazo bajo las cuatro perspectivas
desarrolladas en el Tablero de Control Balanceado (BCG), a fin de monitorear
constantemente la correcta implementación y/o ejecutar medidas correctivas en
caso se solicite.
2. La empresa IFC Grupo Empresarial ha demostrado disposición al cambio y al
aprendizaje, por lo que deberá continuar en este rumbo implementando el
presente plan estratégico que constituye una guía optativa para el cumplimiento
de la visión estratégica al 2022 y alcance de los objetivos a corto plazo, de los
objetivos planteados a largo plazo, mediante las estrategias sugeridas bajo los
lineamientos establecidos por las políticas.
3. La empresa deberá diversificar su oferta de servicios relacionados a los rubros con
el fin de incrementar la participación en el mercado de la región cusqueña, la
cartera de clientes actuales, reducir la dependencia al sector público, y ser
participe activo del crecimiento de la inversión en el sector.
4. La filosofía empresarial deberá ser internalizada en cada uno de los colaboradores
liderados por el gerente general para ser aplicada en la organización, en los
canales de comunicación, en los procesos y en la política económica organizacional
bajo el código de ética declarado.
9.4. Futuro de la Empresa IFC Grupo Empresarial
El Perú, en el sector construcción, está caracterizado por el déficit de

infraestructura tanto vial como de vivienda, el estado peruano, los fondos de
fomento económico a nivel internacional, así como inversionistas privados han
considerado como prioridad la inversión para disminuir los desfases existentes,
en la actualidad el sector no está saturado por lo que se encuentra en pleno
crecimiento, IFC Grupo Empresarial deberá aprovechar esta oportunidad de
desarrollo económico y financiero a fin de obtener mayor participación de
mercado, que finalmente se verá reflejando en beneficios que compensen la
inversión de los accionistas, en obras que generen la integración de las
comunidades y en general el bienestar y la calidad de vida de la población. La
empresa cuenta certificaciones que acreditan la calidad de sus procesos y la
gestión de los mismos lo que le ayuda a estandarizara y sistematizara sus
procesos, reconociendo, valorando y capacitando constantemente al capital
humano. La diversificación de servicios ofrecidos al sector construcción por parte
de la constructora, permitirá que este pueda iniciar y participar en otros rubros
de la construcción como son: puentes y carreteras. Y de esta forma dar un paso a
su desarrollo como empresa.
95
ANEXOS
Estado de Resultado
Balance General
Notas Contables
Análisis de cuentas

001 Planeamiento Estrategico IFV V3.0

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD

PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA IFC GRUPO

3.5.3. Amenaza de los sustitutos ............................................................................................ 45

7.1. Objetivos de Corto Plazo ....................................................................................................... 81

CAPITULO I: SITUACIÓN GENERAL DE IFC GRUPO EMPRESARIAL

1.1. Situación General

De acuerdo a los estudios realizados por diversos Organismos Internacionales,

Se prevee que para el 2021 la brecha de infraestructura actual se duplicará

Evolución mensual de la actividad del sector construcción (PBI

El sector construcción registró un aumento de 14.25%, en octubre del 2017, ante

Evolución mensual del despacho total de cemento: 2014 - 2017

Evolución de mensual de Producción de Barras de Construcción 2014-2017.

La producción de Barras de Construcción en el mes de octubre del año 2017,

Para asegurar y garantizar este propósito tenemos una ¨POLÍTICA DE

canales de comunicación formales, hace que no se pueda tener un control sobre

1. La implementación de una adecuada infraestructura en un país constituye un

CAPITULO II: VISIÓN MISIÓN, VALORES, CÓDIGO DE ÉTICA

El sector construcción es un motor de la economía, reacciona de manera inmediata

OBRA: CONDOMINIO RESIDENCIAL “CALICANTO”. OBRA: RESIDENCIAL “INKA’S TERRA”.

OBRA: RESIDENCIAL “EL PRADO”. OBRA: RESIDENCIAL “BELLA ITALIA”.

OBRA: RESIDENCIAL “KANTU”. OBRA: AMPLIACIÓN Y REPOTENCIACIÓN EDIFICIO DE

OBRA: ADECUACIÓN DEL CEMENTERIO JARDÍN DE OBRA: ACONDICIONAMIENTO Y ADECUACIÓN LOCAL

En el 2021 ser la empresa constructora cusqueña con mayor participación de

Somos una empresa competitiva en el sector inmobiliario, ejecutando obras civiles

 Respeto: Tenemos la convicción de actuar correctamente frente a todos los

2.5. Código de ética

 Fomentamos la generación y fortalecimiento del respeto, honestidad y

 Rechazamos cualquier acto de acoso o aprovechamiento por parte de nuestro

2.6. Amenas de ética

Algunas amenazas de ética son las siguientes:

CAPITULO III: EVALUACIÓN EXTERNA

descentralizado de la infraestructura productiva y social a fin de lograr una

3.1.2. Potencial nacional.

que la inflación caiga por debajo de 1% en el primer trimestre y, posteriormente,

3.1.3. Principios cardinales.

3.2. Análisis competitivo del Perú

3.2.2. Condiciones de la demanda.

3.2.3. Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas.

3.2.4. Instituciones relacionadas y de apoyo.

 Ministerio de Vivienda, quienes son el ente rector en materia de urbanismo,

 Asociación de Productores de Cemento (ASOCEM), entidad gremial que congrega

3.3. Análisis del entorno PESTEC

La tasa de referencia ha experimentado muchos cambios desde Enero 2014 hasta

La evolución de la tasa de referencia durante el año fue complementada por

Adicionalmente, el BCRP introdujo medidas para acelerar la desdolarización del

Durante 2015, el BCRP mantuvo una posición de política monetaria expansiva,

Adicionalmente, el BCRP implementó instrumentos alternativos de provisión de

En diciembre 2016, el BCRP anunció la reducción de la tasa de encaje en moneda

Resultado Económico Convencional.

La nueva trayectoria de la guía ex-ante del resultado económico estructural busca

3.3.2. Fuerzas económicas y financieras (E).

En la Grafica 9 apreciamos el comportamiento del PBI global y el PBI nacional

Uno de los sectores que ha frenado la caída de la economía peruana ha sido el de

La producción de La Región de Cusco, históricamente, representa

Evolución del poder adquisitivo del consumidor

Al desagregar la información por área de residencia, se observa que el ingreso real

Situación de la economía mundial.

3.3.3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S).

CUSCO 1,256,770 1,265,827 1,274,742 1,283,540 1,292,175 1,300,609 1,308,806 1,316,729

PERÚ 28,807,034 29,132,013 29,461,933 29,797,694 30,135,875 30,475,144 30,814,175 31,151,643

2004 4 8.2 9.3 5.3

2005 4 8.2 8.1 5.4

2006 3.3 6.6 8.2 4.7