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EN COACHING
MÓDULO “TEORÍA DEL COACHING”
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3. RECURSOS DE APOYO
3.1. Los niveles Neuro Lógicos
3.2. Explorar las elecciones posibles
3.3. Saber concentrarse sobre las metas.
3.4. Establecer un plan de acción
3.5. La toma de decisión y el manejo del cambio
4. HERRAMIENTAS OPCIONALES
4.1. Utilización de las ruedas
4.2. Misión de vida
4.3. Cuadrante Ecológico
4.4. Matriz FODA
5. EMPEZAR UN ASESORAMIENTO
5.1. La relación coach/coachee
5.2. Competencias clave del coach
5.3. Evaluase como coach
5.4. Utilizar las técnicas de coaching de manera permanente
5.5. Poner en marcha un negocio de coaching de éxito
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HOJA DE TRABAJO
Escuchar a su intuición
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1. Introducción al coaching.
¿Qué es coaching?
De acuerdo con la Asociación Internacional para profesionales del Coaching y Mentoring (AICM):
“El Coaching es una relación profesional que consiste en el acompañamiento a medida de uno o
varios coachees durante un proceso no directivo, que potencia la capacidad de autodescubrimiento
e invita a la acción en las áreas propuestas por el coachee.
Mediante el uso de sus competencias, el coach tiene en cuenta a la persona y su relación con el
entorno, para promover tanto la reflexión como el incremento de consciencia y la toma de acción,
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así como la toma de decisiones para conseguir los objetivos que el coachee defina.”
(www.aicoaching.org).
El coaching es el arte de asistir a las personas para que logren sus objetivos, superando sus
limitaciones y potenciando sus fortalezas.
A lo largo de un proceso de coaching, el coach ayuda a su cliente a identificar su situación actual y
el lugar al que desea llegar y juntos establecen objetivos y reflexionan sobre el plan de acción más
adecuado para lograrlos. Durante las sesiones, el coach escucha y observa a su cliente y, a través
de sus preguntas, le hace reflexionar acerca de sus acciones, pensamientos, opiniones, etc.
Decimos que el coaching genera un aprendizaje transformacional porque tiene la capacidad de
producir cambios profundos en las personas de forma muy eficaz y de manera relativamente
sencilla. Para ello, el coach no enseña, dirige ni aconseja, sino que actúa más bien como un
facilitador de los procesos de reflexión y toma de decisiones de su cliente.
Son muy dispares las diferentes teorías respecto del origen del coaching y los supuestos padres de
la criatura. Tanto es así que pareciera que aún hoy, después de más de veinte años de desarrollo y
crecimiento de la profesión en todo el mundo, siguen surgiendo personajes como fundadores o
padres de esta nueva metodología basada en procesos de aprendizaje catalizadores del desarrollo
del ser humano. Sin ir más lejos, hace unas semanas atrás, recibí la información de que uno de los
fundadores y antecedentes del Coaching Ontológico [1] se encontraba en las enseñanzas y
métodos de Werner Erhard. Es así como solicité que me enviarán desde los Estados Unidos, su
biografía, escrita por William Warren Bartley, III. Una vez recibido el libro, analicé detenidamente
sus 267 páginas. Descubrí la historia de un hombre, poco común, que desarrolló lo que se conoció
como este (Erhard Seminars Training). Curiosamente en dicho libro, publicado en 1978, ya
aparecen algunos de los fundamentos o principios propios de la metodología del coaching. Este
ejemplo no es aislado, son varias las personas que a lo largo de la historia han desarrollado
métodos similares a los que el coaching utiliza hoy día.
La pregunta obligada que debemos hacernos, frente a esta realidad, es: Si reconocemos un axioma
o principio del coaching en una metodología desarrollada en el pasado ¿significa esto, que la
misma es fundadora de la profesión? Lo cierto es que con un criterio semejante ocurre,
curiosamente, un efecto paradójico: en prácticamente todos y cada uno de los pensadores,
filósofos y formadores de la historia del pensamiento, se encuentran elementos propios de la
naturaleza del coaching. Por tanto, siguiendo con este razonamiento, como todo es coaching,
termina siendo nada.
La dificultad para establecer los orígenes del coaching, radica justamente en este acercamiento del
todo a la nada en un sinfín de teorías del desarrollo humano. Esto ocurre porque el coaching, como
axioma fundamental, se basa en la observación y subjetividad de la acción humana para el
desarrollo, desde una perspectiva personal y privada. Muchos de estos pensadores, tal como
Werner Erhard (e incluso anteriores a él), han tenido esta visión del hombre.
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¿Es este un panorama desalentador para el coaching?, de ninguna manera. El coaching, es una
profesión capaz de ofrecer una conjunción teórico/práctica en pro del desarrollo del ser humano
verdaderamente eficaz y sin antecedentes en la historia del hombre. Esto lo consigue gracias a
que, a lo largo de la historia, el ser humano ha acumulado conocimientos propios de sí mismo, que
le permiten, al día de hoy, desarrollar una metodología que se conoce como coaching y que sin
lugar a dudas, ha venido para quedarse. [2]
Por todo esto, el coaching no es producto de una teoría personal con copyright (por más que
intentemos buscar genios creadores de la criatura). Tampoco fue el resultado de un grupo de
personas que tuvieran la intención de crear una metodología catalizadora del potencial del ser
humano. Y tampoco, contrariamente a como muchos aún han sugerido, nos ha llegado del país de
los “gurús” del management. Debemos entender al coaching como el producto de una conjunción
de conocimientos adquiridos a lo largo de la historia del pensamiento, en relación estrecha con el
desarrollo del potencial de los seres humanos, y que describo a continuación a modo de síntesis.
Para ello, comenzaré con una descripción literal del término coach que nos aporta bastante luz
respecto de su verdadera naturaleza y esencia.
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Influencia de Sócrates
Otra influencia propia de la filosofía Socrática, es que ayudamos a que nuestros clientes en ciertos
momentos sean conscientes de sus incompetencias, para luego estar en mejor posición frente a la
consecución de sus objetivos. Saber que no sabemos nada, es siempre un punto de partida
imprescindible de la buena práctica del coaching. También, reconocemos la importancia de no
confundirnos con los “coaches sofistas” de nuestro tiempo (que utilizan la persuasión por la
persuasión y venden éxito y fama incondicionalmente).
Influencia de Platón
En el pensamiento de Platón, reconocemos la estructura de sus diálogos, como sesiones de
coaching primitivas [3]. Una de las conclusiones más evidentes, del análisis de sus diálogos, es la
importancia de las preguntas como herramienta de trabajo que potencia las conversaciones
(diálogos), y que sirven de método para la adquisición del conocimiento en nuestros clientes. Las
preguntas poderosas y la escucha activa, son las dos herramientas o habilidades más importantes
que un coach debe aprender para transformarse en un verdadero catalizador del otro.
De hecho, gran parte de la formación en coaching consiste en el desarrollo y fortalecimiento de
éstas habilidades profesionales.
También, al igual que Platón, entendemos a la educación como formadora del carácter. Nuestro
trabajo consiste en ser catalizadores del autoconocimiento, tanto del espíritu, como del cuerpo, la
mente, el corazón y las relaciones sociales de nuestros clientes. El conocimiento de uno mismo es
el marco a través del cual nuestros clientes pueden acceder a un desempeño extraordinario,
producto de un proceso de aprendizaje fuera del alcance técnico y formal. El autoconocimiento se
transforma, de esta manera, en la fuente real de todo proceso de coaching. Platón disentía en
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algunos aspectos ideológicos con su maestro Sócrates y sin embargo entendía el valor de las
conversaciones tal como le enseñó su maestro. Nosotros, los coaches, entendemos que el coaching
no es una ideología, sino más bien un método basado en procesos de relaciones humanas que
puede trabajar con las personas independientemente de sus credos, religiones y filosofías
personales.
Influencia de Aristóteles
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Otra influencia propia de la filosofía existencialista, es que en nuestro trabajo nos orientamos al
qué y al cómo, y no tanto al porqué de las cosas y las conductas. Este principio es un axioma
fundamental de la metodología del coaching. [6]
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de presencia y práctica en todo el mundo. A partir de los años 80´, entonces, el coaching comienza
a consolidarse como una metodología con identidad propia. Bajo esta identidad, se han
desarrollado tres grandes áreas de trabajo, que hoy conocemos como: coaching personal (Life
Coaching), coaching ejecutivo (Executive Coaching) y coaching organizacional (Corporate
Coaching). La difusión del coaching, como disciplina, se expande de formas diferentes según los
diferentes contextos culturales, produciendo un desarrollo exponencial que ha hecho que el
coaching se haya transformado, en muy poco tiempo, en una de las profesiones más desarrolladas
del siglo XXI.
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Oliver, Ingeniero de Investigación Y Desarrollo, llamó a un coach hace dos años. El asegura que:
“El coaching me enseñó lo que necesitaba saber para afrontar los obstáculos en mi entorno laboral.
De hecho, yo siempre conseguía muchas razones falsas para no actuar. Ahora tengo la confianza y
estoy orgulloso de mí y de mis resultados. Acepto mis defectos (los que me negaba a ver sin ser
consciente), y mis cualidades. Este asesoramiento me hizo más persistente y constante. Después
de solo 12 sesiones empecé a disfrutar de una mejor comunicación con los demás, e incluso soy
capaz de poder establecer complicidad e intimidad.»
El coaching tiene esta gran ventaja de poder resolver un problema en pocas sesiones.
“Si usted está trabajando con un coach desde hace tres años, entonces no es un coach sino un
estafador” nos explica Yannick Riviere.
El cliente expone su problemática, el coach determina con el número de sesiones y establece un
presupuesto. Las sesiones se llevan a cabo de manera regular y al final de cada sesión se plantea
un plan de acción a lograr para la cita siguiente.
Cambiar los comportamientos, como le propone el coaching, requiere calmar las emociones
contenidas, y disminuir su protagonismo, siempre insuficiente para la situación.
“Practicar el coaching, concluye Yannick Riviere, es apreciar a alguien, ayudarlo a desarrollarse, a
saber que tiene en él mismo sus problemas y sus soluciones. Es ponerlo ante sus miedos y
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conducirlo a superarlos. Desde que soy coach, identifiqué modelos que permiten avanzar de
manera más rápida y más eficiente con cada cliente.”
Coaching no es terapia, consultoría, formación, desarrollo deportivo o “mentoría”; sin embargo, las
diferencias pueden ser tan sutiles que pueden provocar confusión al momento de distinguir unas de
otras. Además, existe la posibilidad de que un consultor, mentor, educador o terapeuta ofrezca
coaching, lo cual puede ser otro motivo por el cual a un cliente se le dificulte tener claridad entre
una profesión y otra. Por ello es importante que el coach asuma la responsabilidad de ofrecerle
claridad al cliente cuando está siendo coaching versus otras ramas del saber para minimizar la
confusión que puede ocasionar. Veamos la información correspondiente presentada por la
Federación Internacional de Coaching (ICF).
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1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje
que va al grano y anima a la persona que está haciendo «coacheada» a ser específica. Se focaliza
en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado
solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente
lo mismo que se está discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y
respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una
responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los
participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo más útil posible y
por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.
4. FORMA ESPECÍFICA: Esta forma está determinada por dos factores primordiales: la meta de la
conversación está claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la
cual se amplía la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que
los participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversación.
5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica
en todo momento su respeto por la persona que recibe el
coaching.
La alianza del cliente y del coach
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La relación de coaching es una asociación rica e intensa. Se convierte en una fuente donde el
cliente va a sacar su inspiración y su potencia para cumplir sus objetivos. El cliente aprende a
crear, a dar y a evaluar esta asociación. El arte del coaching es de favorecer este proceso.
Al cliente, la alianza le permite crecer, cambiar, equivocarse, volver a levantarse, alcanzar sus
metas. La alianza ofrece un espacio único multiforme y dinámico. Sin duda, un espacio nunca
probado por el cliente en toda su vida.
Un espacio de confidencialidad
Hay que conseguir un acuerdo preciso, desde la primera
sesión. Sin duda, lo ideal es una confidencialidad total y
recíproca, salvo permisos particulares negociados de
manera explícita.
Un espacio de confianza
Un espacio de verdad
El cliente y el coach deben poder decirse todo lo que quieren, sin ningún temor a las consecuencias
o los juicios. Esta honestidad mutua convierte al proceso de coaching en algo único y potente. A
veces, decir la verdad puede obligar al cliente a enfrentarse a algo incómodo. Es parte del hecho
de ser coach.
Un espacio de exploración
El cliente se acerca generalmente al coach con objetivos ante todo profesionales. Poco a poco, va
descubriendo una perspectiva sistémica donde su vida personal es determinante. Durante las
sesiones, el cliente tiene el espacio para soñar, experimentar, expresar, liberarse y crear.
Un espacio de compromiso
El coach experimentado pida a su cliente comprometerse a cumplir con ciertas acciones según una
cierta planificación. El coach es el guardián de estos compromisos y pide al cliente de rendir
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cuentas. El proceso de compromiso está a la orden del cliente. El coach no tiene ningún interés
personal o juicio particular, según a que los compromisos estén cumplidos por el cliente o no. Pedir
que se rinda cuenta es sólo un feed-back (retroalimentación) que permite avanzar y progresar. En
el transcurso de las sesiones, el cliente aprende a negociar su nivel de compromiso, para alcanzar
de mejor manera, sus objetivos.
Este espacio de compromiso, consentido de manera libre por el cliente, es un motor muy potente que se
tiene que formalizar a la medida con cada cliente.
1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido
discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas
de comunicación interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como
consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora
continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones
esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades críticas y manejar adecuadamente una
conversación de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de
entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos,
ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
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El valor de un modelo es reforzar la habilidad para recordar los componentes que son claves en un
sistema o proceso. El modelo de estrella de 5 puntas del Momentum Coaching ilustra elementos
esenciales del proceso de coaching.
El cliente (la persona que recibe el coaching) es « la estrella » central del modelo. En
contraste con otros procesos de apoyo al desempeño, el coaching es un enfoque centrado
en el aprendiz.
Con la práctica se demuestra que el flujo de una conversación de coaching avanza siguiendo
el modelo en el sentido en que se mueven las manecillas del reloj. Esto no significa que
coaching sea un proceso lineal.
El coaching es un proceso de acción y reflexión repetidas y simultaneas.
La metáfora de « la estrella » es usada en este modelo por que los coaches ven el más alto
potencial en aquellos a quienes les están haciendo coaching.
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1. Introducción
1.1 Este Código Ético (en adelante CÉ) agrupa un conjunto de normas que pretenden orientar el
comportamiento ético de un coach profesional según la Asociación Internacional de Coaching (en
adelante AICM)
1.2 La finalidad de este CÉ es velar por el buen ejercicio de la profesión del coach desde el respeto
por el cliente/coachee y el estímulo de las buenas prácticas profesionales.
1.3 Este CÉ está dirigido a todos los coaches profesionales certificados por el AICM que declaren la
aceptación de estas normas y se comprometan con su cumplimiento. También pretende facilitar
orientación a otros coaches que elijan acogerse al mismo.
1.4 El incumplimiento demostrado de alguno de los puntos de este CÉ podría conllevar la anulación
de la certificación del coach, si el Consejo Rector del AICM así lo acordara.
1.5 Los nombres, mail, teléfono y lugar de residencia de los coaches certificados por el AICM, se
publicarán y actualizarán regularmente en la página web del AICM.
2. Aspectos legales
2.1 La ley del país en el que ejerza mi profesión como coach prevalecerá sobre las normas de este
CÉ.
2.2 Si percibo que la finalidad del Proceso del Coaching (en adelante PdC) está relacionada con
algún tipo de actividad ilegal, delictiva o no ética, deberé renunciar o suspender el PdC.
2.4 Respetaré los derechos de la propiedad intelectual y patentes relacionados con el material y la
información necesarios para el ejercicio de mi profesión como coach.
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2.5 Estaré al corriente de mis obligaciones fiscales y ejerceré mi profesión como coach en base al
marco legal establecido en el lugar de actuación.
3.2 Los datos de carácter personal, objeto del tratamiento, sólo los comunicaré a un tercero previo
consentimiento por escrito del coachee, salvo que sea exigido por el Defensor del Pueblo, el
Ministerio Fiscal, los Jueces, Tribunales u otras Instituciones con funciones análogas. También en
aquellas situaciones en las que la vida de alguna persona pudiera correr peligro.
3.3 Informaré a mi cliente/coachee del marco de confidencialidad que regirá el PdC sobre sus datos
y la información relacionada con éste.
3.4 En los PdC en los que intervengan terceras personas, pactaré previamente la información que
se facilitará fuera del marco de privacidad y confidencialidad que tiene el PdC.
3.5 Solicitaré autorización del cliente/coachee (persona física o empresa) antes de publicar
cualquier documento escrito o efectuar declaraciones públicas (como ponencias, folletos, artículos,
currículos, etc.) relacionadas con el PdC.
4.2 En todo momento, me esforzaré por ser consciente de temas personales que puedan impedir o
interferir en mi desempeño como coach. Cuando los hechos y circunstancias así lo requieran,
determinaré la acción a tomar incluyendo, si resulta apropiado, el suspender o finalizar mi/s PdC.
4.3 En el caso anterior, o en el supuesto de que por cualquier motivo tuviera dudas sobre mi
capacidad de atender un PdC, derivaré al cliente a otro profesional que esté en disposición de
atenderlo.
5.3 Solicitaré feedback de forma regular a mis coachees para conocer el impacto del PdC e
identificar áreas de mejora que me permitan potenciar mis competencias como coach.
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5.4 Ofreceré mis servicios como coach dentro de los límites de mis competencias, rechazando
aquellos encargos que estén fuera de las mismas.
5.5 Cómo coach certificado por AICM, desarrollaré mis PdC en base a su modelo de competencias.
6.2 Antes de proceder a la aceptación del PdC informaré al cliente/coachee sobre la definición y
funcionamiento del Coaching según el AICM, e identificaré sus posibles expectativas sobre el
mismo.
6.4 Siempre que acepte un PdC será porque tengo la suficiente confianza inicial en mis
competencias y en el potencial del coachee.
6.5 Consultaré con el coachee la posibilidad de que esté en tratamiento psicológico o psiquiátrico y,
si fuera el caso, me abstendré de aceptar el proceso o consultaré con el profesional que esté
llevando al coachee.
6.6 Si durante el PdC percibo que el coachee podría precisar ayuda psicológica le sugeriré que se
dirija a un profesional y me aseguraré de la compatibilidad de ambos procesos.
6.7 Cuando acepte un PdC en el que intervengan varias personas (responsable de Recursos
Humanos, responsable directo del coachee, el coachee, etc.) aclararé desde el comienzo del
servicio los distintos roles y su relación con el PdC así como las expectativas y objetivos del PdC de
todas las partes.
6.8 Explicaré la naturaleza de mis responsabilidades en el PdC y mantendré a todas las partes
adecuadamente informadas de acuerdo con este CÉ.
7. Contrato de Coaching
7.1 Para cada PdC diseñaré un contrato de Coaching por escrito en el que se especificarán las
condiciones del servicio, los objetivos y las responsabilidades de cada parte.
7.2 También especificaré los aspectos logísticos como el tipo de sesiones (presencial o no), lugar
de realización, desplazamientos, etc.
7.3 Antes de iniciar un PdC informaré al coachee de mis honorarios, los servicios que incluye y los
que no, los posibles costes adicionales (desplazamientos, dietas, gastos telefónicos, etc.), así como
las condiciones de pago.
7.4 Si el cliente/coachee incumpliera los compromisos de pago, previo aviso por escrito, podría
suspender las sesiones y recurrir a medidas legales o agencias de cobro.
7.5 El contrato de Coaching procurará establecer un marco temporal o duración inicial del PdC, que
podrá modificarse en base a las necesidades.
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7.6 Previamente, pactaré con el cliente/coachee cómo proceder en el supuesto de que se produzca
alguna anulación de sesiones, cambios en horarios, interrupciones largas (viajes, enfermedad,
etc.) o cancelación anticipada del PdC por algún motivo (causas de fuerza mayor, insatisfacción,
etc.)
7.7 Efectuaré dos copias del contrato que firmaré con el cliente/coachee.
7.8 Me aseguraré de que mi cliente/coachee comprenda las explicaciones y puntos del contrato
solicitando feedback y aclarando cualquier duda que pueda surgir.
8.3 Actuaré con integridad respetando los valores, objetivos y prioridades del cliente/coachee,
centrándome en ayudarle a generar consciencia y facilitándole el logro de la situación deseada.
8.4 Tendré máximo cuidado en establecer límites claros y adecuados en relación a cualquier
contacto físico que pueda tener con mi cliente/coachee, no involucrándome sexualmente con
ninguno de ellos.
9.2 Estaré atento al feedback de mi cliente/coachee sobre el impacto del PdC para identificar
cualquier señal que revelara que el mismo no le está siendo de utilidad y contemplando la
posibilidad de rescindir el contrato.
9.3 Si, por cualquier razón, considero que el coachee podría recibir un proceso de Coaching más
ajustado a sus necesidades por parte de otro coach, le invitaré a efectuar el cambio.
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El coaching se enfoca en el potencial del individuo para lograr metas y objetivos claramente
definidos al comienzo de un proceso de coaching, sin perder de vista que debe conocerse dónde se
está en el presente para enfocarnos después hacia el futuro.
El apoyar al coachee para crear autoconocimiento dará la pauta para que entienda y comprenda
cómo es que ve su realidad y cómo la está interpretando. Por tanto, es primordial un proceso de
autoconocimiento por parte del coachee para conocer cómo es internamente, el conjunto de lo que
piensa, siente, estados de ánimo, sensaciones, y con base en este autoconocimiento, poder
conocer y entender
cómo se relaciona
consigo mismo, con
otros, con la
naturaleza y con el
medio ambiente.
En un proceso de
coaching, al
pretender
concientizar sobre
el
autoconocimiento,
se busca lograr la
evaluación de
diferentes acciones enfocadas en lograr objetivos deseados. Se estimula hacer consciente a la
persona de sus acciones, conductas y asumir responsabilidad de sí mismo, así como adueñarse de
la situación.
El apoyar a un coacheado a crear auto-conciencia es equivalente a «hacer visible lo invisible»,
porque si el cliente lo pudiera observar, tendría la oportunidad de hacer algo al respecto sobre la
situación/tema que se presenta dentro del proceso de coaching.
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Hay que entender que la persona no conoce lo que no puede ver, por ello es que el coach ofrece
apoyo para estimular el autoconocimiento. Luego, cuando el cliente expresa: «OK, ya lo vi, y ahora
qué hago...», con esto continúa el proceso de coaching, en donde el coach a través de sus
competencias, habilidades, y el lenguaje de coaching, estimula un mayor autoconocimiento al
coachee sobre sí mismo. Esto le permite al coacheado ver posibilidades de acciones que antes no
veía, y enfocarlas a los objetivos deseados. De ahí la importancia del autoconocimiento, ya que
apoya a la persona a saber más de las cualidades que no sabía que poseía.
Por ejemplo: Piensa en una situación compleja desde tu punto de vista y analiza cómo te sientes.
¿Cómo te definirías en relación con la siguiente imagen?
Te sientes fortalecido, listo para enfrentar la situación, o te sientes quebrado y sin fuerzas para
atender la situación. ¿Qué estás dispuesto a hacer para fortalecerte? ¿Quién te puede apoyar?
¿Cómo lo lograrás? Estas son algunas de las preguntas que hay que considerar en un proceso de
coaching.
Para que las preguntas y la forma de abordar el proceso de coaching sean efectivas, es
imprescindible que el coach tenga conocimiento sobre el coachee. Por ejemplo, sus fortalezas,
áreas de oportunidad, circunstancias actuales, situación que presenta como tema del coaching y
muchos otros factores. De ahí que la capacidad del coach para entender el entorno del coachee sea
de suma importancia.
El proceso de coaching consiste en entender en dónde está el cliente, qué es lo que desea lograr y
apoyarlo para que conozca sus propios recursos, y para que sepa cuáles han sido los factores
limitantes para lograr los objetivos deseados. El enfoque de coaching es de hoy hacia el futuro. Es
decir, se busca entender cuál es la situación actual y de qué desea lograr el coachee e futuro.
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Formula de coaching
¿Qué es una creencia? La Real Academia Española define la creencia como el firme asentimiento y
conformidad con algo.
Las creencias son principios de acción sobre los que actuamos como si fueran ciertos. Buda decía
“No os creáis nada. No importa dónde lo leáis, o quién lo haya dicho, aunque lo haya dicho yo, a
menos que concuerde con vuestra propia razón y vuestro sentido común“.
¿Dónde nacen estas creencias? Muchas de nuestras creencias fueron “implantadas” durante
nuestra infancia, antes de que fuésemos conscientes de su impacto. La educación que nos
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El resto de creencias se han ido creando a partir de nuestras propias experiencias, y a su vez, las
creencias influyen sobre nuestras experiencias, haciendo que algunas sean posibles y otras no.
¿Cuándo es una creencia buena y cuándo no? Las creencias no son buenas ni malas, sino
potenciadoras o limitantes. Cuando alguien cree que puede hacer algo, lo hace, mientras que si
está convencido de que no es posible, no importa lo que se le diga que no se le convencerá de lo
contrario.
Cuántas veces habremos escuchado la frase “No puedo“. Según Paul R. Scheele, presidente de
Learning Strategies Corporation, esta frase “es la fuerza de la negación más poderosa de la psique
humana“.
Por su parte, Eleanor Roosevelt dijo “Nadie puede hacer que te sientas inferior si tú no se lo
permites“. El coaching actúa a partir de creencias potenciadoras para que consigas el objetivo
marcado.
¿Cómo identifico una creencia limitante? Antes de nada hay que ser consciente de que tenemos
esas creencias, para lo cual hay que expresarlas. Una pregunta que puede ser de gran ayuda a la
hora de identificar las creencias que nos limitan en la consecución de un objetivo específico es:
“¿Qué te impide alcanzar tu objetivo?” Si no eres capaz de identificar ninguna creencia limitante tal
vez no hayas pensado suficientemente en el objetivo.
Lo bueno de todo esto es que las creencias cambian y, por tanto, las experiencias cambian como
resultado de estas. Así que busca aquellos objetivos que no hayas podido alcanzar hasta ahora e
identifica que es lo que te impedía conseguirlos (el trabajo que deseas, la pareja con la que
compartir tu tiempo, una buena relación…)
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HOJA DE TRABAJO
Conocer a sus creencias limitantes
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Las personas son felices cuando hacen aquello que les gusta y que está alineado con sus deseos
más profundos. Por el contrario, se sienten mal cuando se ven obligadas a realizar aquello que no
les agrada o va en contra de sus principios.
Toda persona tiene un conjunto de criterios de valoración que denominamos valores sobre aquello
que es importante y le permite sentirse bien, por ejemplo: la salud, la seguridad, la tranquilidad, el
amor, etc. Estos son valores o estados internos hacia los que la persona tiende.
Si una persona valora mucho la creatividad, será feliz cuando pueda desempeñar un trabajo que le
permita aportar y desarrollar sus ideas. Si tiene que realizar un trabajo rutinario donde sus ideas
no son tenidas en cuenta, probablemente se sentirá frustrada y quizá se plantee cambiar de
trabajo.
Existen otros estados que nos hacen sentir mal como pueden ser la humillación, la frustración, la
depresión, etc. Estos valores o estados internos son aquellos de los que las personas tratan de
alejarse.
Una persona que tenga un compañero de trabajo con más experiencia que le corrija aquello que no
le sale bien puede sentirse humillada cada vez que el otro lo hace. Si la humillación está muy alta
en la jerarquía de valores de los que esa persona trata de alejarse probablemente tratará de evitar
relacionarse con ese compañero, perdiendo quizá la oportunidad de aprender de su experiencia.
Nuestros valores nos permiten disponer de criterios que son aplicables a una amplia variedad de
situaciones y contextos.
Por otro lado, nuestros valores están relacionados con ciertos estados internos con los que
conectamos placer o dolor y que deseamos tener o evitar.
En nuestra vida también hay cosas que deseamos tener por el estado que pensamos nos pueden
proporcionar. A este tipo de cosas las denominamos valores intermedios, dado que nos permiten
alcanzar un valor básico.
Un ejemplo de valor intermedio puede ser el dinero. Para descubrir cuál es el valor básico que hay
detrás de un valor intermedio conviene hacerse la pregunta: ¿Que me da el dinero?. La respuesta
puede ser: seguridad. El dinero es pues un valor intermedio dado que nos puede permitir alcanzar
un valor básico: la seguridad.
Los valores nos permiten disponer de criterios que son aplicables a una gran variedad de
situaciones y en general indican para que hagamos algo (que es lo que estamos buscando al
realizar una determinada conducta).
Para progresar y evolucionar de forma consistente en nuestra vida es conveniente que conozcamos
nuestra escala de valores. Si nos hacemos conscientes de lo que es realmente importante
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En algunas ocasiones se pueden también producir situaciones en las que dos valores estén en
conflicto.
Por ejemplo:
Complacer a los demás Hacer lo que es justo
Esta situación de incongruencia puede mantener a una persona en estados de duda o indecisión
durante ciertos periodos de tiempo que pueden prolongarse y hacérselo pasar bastante mal.
En estos casos será necesario resolver la situación de conflicto de valores producida. Aclarar cuál
es el valor más importante y resolver el conflicto evitará que surjan conflictos similares en el
futuro.
Dentro de las dos categorías de valores que hemos comentado todos tenemos establecida una
jerarquía, consciente o inconsciente, de nuestros valores básicos. Es decir, hay valores a los que
damos más importancia y por ello influyen de una forma más directa en nuestra conducta.
A veces, ciertos valores como tener éxito o poder pueden ser de tanta importancia para una
persona que lleguen a desequilibrar otros aspectos de su vida como sus relaciones personales.
Quizá todos hemos oído hablar o conocemos personalmente a alguien que tiene dinero y parece
haber alcanzado el éxito profesional pero sin embargo se encuentra solo y sus relaciones dejan
mucho que desear.
Conocer nuestra escala de valores nos permitirá saber a qué presta atención nuestro cerebro
cuando elige un determinado comportamiento. Cuando se actúa sobre los valores de una persona
normalmente se ajusta la importancia relativa de cada valor haciendo que sea más o menos
importante que antes. Lo que tiene de valioso el identificar y cambiar la jerarquía de valores de
una persona, adaptándolos a lo que sea más ecológico para ella y los que la rodean, es que este
cambio afectara a la persona en todos los contextos y situaciones.
Este cambio realizará un ajuste automático en sus conductas, dado que todos tendemos a
satisfacer los valores que consideramos más importantes y actuamos de forma congruente con
nuestra jerarquía de valores o no actuamos. Si cambiamos la jerarquía de nuestros valores
influiremos en la dirección que tomará nuestra vida a partir de ese momento y, por tanto,
influiremos en nuestro destino.
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HOJA DE TRABAJO
Un proceso sencillo para descubrir la jerarquía de valores para una determinada conducta es el que
indicamos a continuación:
1. Elige algo que podrías hacer pero que no deseas realizar.
Ejemplo: Lavar los platos
2. ¿Qué te hace no lavar los platos?
- Ahorrar tiempo al no haberse acumulado suficiente cantidad.
3. ¿Qué es más importante que ahorrar tiempo y que te haría lavar los platos?
- La visita de una persona con la que no tengo mucha confianza y en la que deseo causar una
buena impresión.
4. Puedes continuar descubriendo los valores que son cada vez más importantes utilizando la
pregunta:
¿Qué es más importante que... (Causar buena impresión)? (último valor)
A continuación se indica un ejemplo de la jerarquía de valores (de menor a mayor) que hace que
una persona realice o no esa conducta.
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El elefante encadenado
Hace algunos años descubrí que alguien había sido lo suficientemente sabio como para encontrar la
respuesta: «El elefante del circo no escapa porque ha estado atado a una estaca parecida desde
que era muy, muy pequeño.»
Cerré los ojos e imaginé al indefenso elefante recién nacido sujeto a la estaca. Estoy seguro de
que, en aquel momento el elefantito empujó, tiró y sudó tratando de soltarse. Y a pesar de todo su
esfuerzo, no pudo. La estaca era ciertamente muy fuerte para él. Imaginé que se dormía agotado
y al día siguiente lo volvía a intentar, y al otro día y al otro...
Hasta que un día, un terrible día para su historia, el animal aceptó su impotencia y se resignó a su
destino.
Este elefante enorme y poderoso que vemos en el circo no escapa porque ¡CREE QUE NO PUEDE!
Tiene grabado el recuerdo de la impotencia que sintió poco después de nacer. Y lo peor es que
jamás se ha vuelto a cuestionar seriamente ese recuerdo. Jamás, jamás intentó volver a poner a
prueba su fuerza.
Y tú, ¿tienes algo de elefante?
Cada uno de nosotros somos un poco como ese elefante: vamos por el mundo atados a cientos de
estacas que nos restan libertad.
Vivimos pensando que «no podemos» hacer un montón de cosas simplemente porque alguna vez
probamos y no pudimos. Hicimos entonces lo mismo que el elefante, y grabamos en nuestra
memoria este mensaje: NO PUEDO, NO PUEDO Y NUNCA PODRÉ.
Muchos de nosotros crecimos portando ese mensaje que nos impusimos a nosotros mismos y
nunca más lo volvimos a intentar ni cuestionar.
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Esto es lo que nos pasa, vivimos condicionados por el recuerdo de una persona que ya no existe en
nosotros, que no pudo.
BIBLIOGRAFÍA
Daniel Goleman, Emotional Intelligence, Bantam Books, 1994.
John Whitmore, Coaching for Performance, Nicholas Brealey Publishing, Londres, 2002.
Una película...
En 1981, en San Francisco, el hombre de familia Chris Gardner invierte los ahorros
familiares en escáneres de densidad ósea, un aparato dos veces más caro que un aparato de
radiografía, pero con una imagen ligeramente más clara. Este elefante blanco económicamente
rompe la familia, generando problemas con su esposa Linda, quien lo abandona para trasladarse a
Nueva York donde ha conseguido empleo en una pizzería. Ella desea traer consigo a su hijo
Christopher pero Chris rechaza la idea porque ambos saben que Linda sería incapaz de cuidar de
él. Sin dinero y sin esposa pero comprometido con su hijo Christopher, Chris ve la oportunidad de
luchar por una posición de puesto interno de Corredor de Bolsa en Dean Witter.
Citación: «No dejes que alguien te diga, no se puede hacer algo. Ni siquiera yo. ¿De acuerdo?».
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HOJA DE TRABAJO
¿Qué entendemos?
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El ser humano es el único ser viviente que tiene el don o regalo de poder hablar como un medio
adicional de comunicación. Cuan bien y cuan efectivos seamos dependerá de muchos factores, y lo
esencial es conocer cómo nos comunicamos: si somos de pocas palabras, si hablamos más de lo
indicado, si nos gusta comunicarnos de forma analítica, o preferimos entablar una conversación
para establecer relaciones. En general, la forma como hacemos uso de este don para realizar
nuestras interacciones y fomentarlas, fortalecer la forma de relacionamos con nosotros mismos y
otros nos distingue, y hace una diferencia en cómo usamos el regalo de la comunicación.
Como menciona Fernando Rafael Gómez Urrea, autor del libro El secreto para superar las pérdidas:
"Las personas recuerdan lo que uno les hizo sentir a través de las palabras y las acciones que
llevamos a cabo." De ahí la importancia de tomar responsabilidad tanto de nuestras acciones como
de lo que comunicamos verbalmente.
Cabe recordar, que cuando hablamos de nosotros mismos nos referimos al diálogo interno que
siempre llevamos dentro, y que muchas veces puede pasar inadvertido. Así que la recomendación
es crear nuevamente autoconocimiento sobre nuestro estilo para comunicarnos. Primero debemos
darnos cuenta de cómo nos comunicamos internamente, y luego observar cuál es el estilo de
comunicarnos a nivel externo.
Según Octavio Paz:
La Cultura comienza con el lenguaje y el lenguaje es esencialmente traducción, comienza en el
interior mismo de cada lengua, la madre traduce al niño, el sabio a las palabras de los antiguos, el
brujo a los animales y las plantas, el astrólogo a las constelaciones. Traducir no es sólo trasladar,
sino transmutar; esa transmutación cambia al traductor y a lo que se traduce.
Con base en lo anterior, la comunicación en el coaching constituye un elemento vital para el éxito
del proceso. Debido a que la comunicación es un proceso interactivo en el que una persona desea
comunicar/trasmitir un mensaje, y otra persona recibe ese mensaje/ comunicación, para que una
comunicación sea efectiva se requiere que el interlocutor tenga la capacidad de manejarla; de ahí
surge la importancia de que el coach domine el arte de poder llevar a cabo una comunicación
efectiva en favor de su coachee. Es decir, comunicarse de forma tal que el interlocutor, el coachee,
logre un entendimiento claro y preciso de lo que se desea trasmitir/comunicar.
Por tal motivo, una de las competencias clave que establece la Federación Internacional de
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• Escucha activa.
• Preguntas poderosas.
• Comunicación directa.
Para entender mejor cómo se lleva a cabo la comunicación, consideremos los siguientes elementos
que la componen. Para comenzar, m dos los elementos más importantes:
• La persona que envía el mensaje (A).
• La persona o personas que reciben el mensaje (B)
Sin embargo, no se pueden perder de vista otros factores, como:
• El mensaje en sí.
• El medio por el cual sea trasmitido el mensaje, ya sea verbal, escrito o electrónico.
• La forma como se elaboró el mensaje, es decir, cómo se decidió (pensó) la forma de trasmitirlo,
el cuidado al procesarlo sobre cómo emitirlo mejor tomando en consideración quién o quiénes lo
recibirán.
• En cuanto a quienes reciben el mensaje, conocer si lo entienden con la intención con que se
trasmitió.
• En relación con quienes recibieron el mensaje, una vez recibido, cómo se elabora la respuesta
tomando en consideración la interpretación del mensaje y los puntos antes mencionados al
momento de enviarlo.
Constituye un ciclo, desde (A), quien envió el mensaje, hasta (B), responde a (A).
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Como se puede observar, la comunicación es un arte, ya que para lograr el ciclo total se requieren
habilidades que le permitan a uno ser efectivo al dialogar. Esto es así porque la comunicación,
puede ser interrumpida en cualquier momento por factores tanto internos como externos.
Para complicar más la situación, durante toda comunicación, también existe lo que se conoce como
ruido, el cual está representado por diversos factores, como un claxon, el murmullo de personas
hablando, etc. También puede haber ruidos internos, como cuando una persona está en apariencia
escuchando a su interlocutor, mientras está pensando en otro asunto o formulando su respuesta
antes de terminar de escuchar lo que le están diciendo.
El proceso de comunicación se lleva a cabo en forma circular, es decir, se completa cuando ambas
partes entienden el mensaje y se ofrece una retroalimentación de lo entendido durante el proceso.
En este capítulo se presentarán algunas sugerencias sobre cómo comunicarnos al momento de dar
y recibir una retroalimentación que permita que la comunicación sea más efectiva.
Además de poder ofrecer una retroalimentación efectiva, durante el proceso de coaching es de vital
importancia la habilidad de los participantes, en particular la del coach, para "escuchar", el poder
hacer "preguntas poderosas" y ofrecer al coachee "distinciones" que lo apoyen para buscar
posibilidades de acciones.
Al final, lo que se busca a través de la comunicación y el lenguaje del coaching es devolverle al
cliente su poder y honrarlo. Por ejemplo "Mi jefe me trata mal, me grita, no me hace sentir que soy
competente.” Entonces el coach, con empatía y en un marco de confidencialidad, puede hacerle
preguntas como las siguientes:
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Richard Bradler y John Grinder, los fundadores de la PNL, descubrieron que cuando la gente habla,
adopta de manera espontánea tres procesos clave relativos al lenguaje, procesos que denominaron
así: eliminación (o supresión), generalización y distorsión. Estos procesos nos permiten contarles a
los demás nuestras experiencias mediante palabras sin necesidad de entrar en interminables
detalles y aburrirlos hasta más no poder.
Estos procesos tienen lugar permanentemente, todos los días, a lo largo de nuestros encuentros
cotidianos. Eliminamos información al no contar la historia completa. Hacemos generalizaciones
cuando pasamos de una experiencia a otra. Y distorsionamos la realidad dejando volar nuestra
imaginación.
A ambos les interesaba encontrar las reglas que determinaban cómo usamos el lenguaje los seres
humanos. Estaban bajo la influencia de sus propios conocimientos de lingüística y gramática
transformacional, una idea que generó representaciones sobre cómo la gente describe y registra su
experiencia mediante el lenguaje. Sus resultados los publicaron en 1975 en un libro titulado The
Structure of Magic (La estructura de la magia). A pes de que su trabajo inicial provenía de la
psicoterapia —en tanto que querían enriquecer las capacidades de quienes se dedicaban a «ayudar
a la gente»—, los modelos a los que llegaron aportaron luces (a personas como tú y nosotras)
sobre situaciones tan cotidianas y corrientes como hablar con amigos, parientes y colegas.
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La tabla siguiente resume algunas de las muchas maneras en las que podemos suprimir,
generalizar y distorsionar una experiencia mediante el lenguaje que usamos. Por el momento no te
preocupes por el nombre de los patrones de la PNL; por ahora es mucho más importante que
aguces los oídos y escuches bien lo que dice la gente. A medida que aprendes a detectar los
patrones de tus metamodelos preferidos y los que prefieren los otros, te verás cada vez mejor
preparado para responder de manera adecuada. Te ofrecemos algunas sugerencias respecto a qué
decir cuando buscas información que te ayudaría a estar seguro de que entiendes lo que la otra
persona quiere decir.
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IMPRECISIONES PREGUNTAS
Pensar, creer, adivinar, ¿Cómo lo sabes?
imaginar
Hace Dame un ejemplo de cómo lo
haces
Saber hacer ¿Cómo lo sabes?
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HOJA DE TRABAJO
Utilizar las preguntas de precisión
2. Me siento mejor.
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HOJA DE TRABAJO
Perseguir los metamodelos del lenguaje
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Cuando escribo sobre comunicación en el contexto de coaching, me refiero a tener una ventaja
competitiva que puede utilizarse al considerar el lenguaje de coaching, en especial el de escuchar.
Primero uno escucha para entender, para comprender quién es nuestro coachee, o nuestro
interlocutor; qué es lo que nos quiere comunicar; cuál es su historia y qué nos cuenta o deja de
contar sobre la historia; cómo se presenta al contar la historia, qué rol asume y quiénes son los
actores que incluye en su historia; cómo se relaciona con éstos, y mucha más información que
arroja nuestro coachee. Esto, sin incluir cómo otros ven la historia y cómo la cuentan. De ahí que
el arte de escuchar se convierta en nuestra primera oportunidad para comenzar nuestra
comunicación.
En relación con el arte de escuchar, se propone lo siguiente: en primer término, darnos cuenta que
para llevar a cabo una comunicación efectiva, el escuchar es prioritario. Primero uno escucha para
luego poder hablar: cuando una persona te está compartiendo algo, hay que escuchar para
entender qué nos dice, y luego formar parte de la comunicación. Por otro lado, si uno es quien va a
comenzar la conversación, primero debemos formular el diálogo interno (escucharnos a nosotros
mismos), para luego conocer cómo vamos a trasmitir el mensaje que llevamos en nuestro
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pensamiento, de ahí surge la gran importancia del arte de escuchar. Enseguida se ofrecen algunas
sugerencias:
No interrumpir mientras la persona esté hablando. Como cortesía, darle el tiempo a la persona
para que termine de comunicar lo que desea y no interrumpir. En ocasiones he oído que alguien le
dice a otra persona: «Sí, ya sé lo que me vas a decir.» También, he observado en reuniones o
juntas que alguien está hablando y otra persona interrumpe, comienza a hablar lo que tiene en su
mente y hace caso omiso de la otra persona, como si no hubiera estado hablando, de esta forma
no sólo ignora lo que ella estaba diciendo, sino también a la persona.
Confidencialidad. Respetar lo que nos dicen y no comentarlo con otras personas. Recuerdo una
anécdota de dos hermanas pequeñas, de siete y ocho años. Julieta le compartía a Rocío, su
hermana mayor, algo que para ella era muy importante, y era algo muy simple, le pedía que por
favor guardara el secreto y no se lo fuera a decir a su madre. Luego, Julieta se enteró que Rocío se
lo había comentado a su mamá y le preguntó por qué había roto su promesa. La respuesta de
Rocío fue que lo comentó porque el secreto no era algo tan serio, a lo cual Julieta le comentó:
«Para ti habrá sido algo sencillo, pero yo sólo lo hice para ver si podía confiar en ti, aunque el
secreto no era muy importante te lo compartí y tú rompiste nuestro acuerdo y ya no podré volver a
confiar en ti.»
Mantener contacto visual con la otra persona. Si una persona le está hablando, lo menos que puede
hacer es prestarle atención, manteniendo contacto visual para expresarle que sí está escuchando lo
que se e está comunicando. Imagine que le está hablando a una persona y ésta comienza a hacer
otra cosa, o a mirar hacia otro sitio, ¿cómo se sentiría?
Darse unos segundos antes de contestar para asimilar la información recibida. Es mejor respirar unos
segundos antes de contestar, con el fin de evaluar cómo va a expresar su respuesta, para que la
misma esté enfocada en el asunto que se está platicando y pueda ofrecer una respuesta clara,
sencilla y enfocada en el tema.
Separar el comunicado del comunicador. Debemos enfocarnos en el mensaje versus la persona, para
mantener objetividad sobre el tema que se está conversando.
Repetir lo que nos dicen. Para reafirmar que se escuchó bien lo que nos dijeron, y aclarar y
confirmar que fue entendido el comunicado, debemos parafrasear. Esto nos ayudará a estar
atentos durante la comunicación, reafirmar que se entiende lo que se está hablando y crear un
diálogo más efectivo.
No permitir distracciones, como el teléfono, otras personas, el correo electrónico, etc. Es una situación
que parece básica, pero no tenemos idea de cuántas veces suele escucharse: «Es que cuando voy
a la oficina de tal y tal, les estoy hablando y siguen mirando su computadora o escribiendo
mensajes.» Otra situación muy común es cuando uno está hablando con alguien, suena el teléfono
y lo primero que hacen es contestarlo y comenzar una conversación con la persona que llamó.
¿Cómo se sentiría?
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Desarrollar la empatía. Tratar de conectar con la otra persona, entender desde la postura del otro,
qué es lo que está comunicando y qué desea comunicar, tratar de entender no sólo los
pensamientos o la comunicación del otro, sino también las emociones del otro.
Escuchar cómo te gustaría que te escucharan a ti. Trata de tener presente cómo te gusta que te
escuchen, para que cuando estés en una comunicación, te acuerdes de escuchar a la otra persona.
Estar presente. Significa estar con todos los sentidos despiertos y atentos a la información que nos
están comunicando, esto nos ayuda a escuchar lo que nos dicen y lo que no nos dicen, estar
atentos a todo lo concerniente a la persona, estar ahí para la persona incondicionalmente.
Este concepto es muy importante, en particular como coach. No podemos estar en una
conversación pensando en lo que pasó o lo que va a pasar, porque esto nos desvía de estar en el
presente durante una conversación. Es importante darnos cuenta de cómo la mente nos lleva
constantemente de un lado hacia otro, y esto no nos permite estar totalmente en el presente, a
menos que hagamos conciencia de esto y un compromiso con estar en el aquí y en el ahora. Al
estar consciente sobre esto y lograr estar presentes, viviremos la vida con mayor plenitud.
Usar el humor cuando sea apropiado. El humor nos sirve de apoyo en momentos de tensión, o como
apoyo para relajar a nuestro interlocutor. De ser este el caso se da un respiro a la conversación;
ayuda a ver las cosas desde una perspectiva más relajada, y apoya en la comunicación entre las
dos personas.
Hay que tener cuidado de no usarlo en exceso o en momentos que no sean oportunos. Saber
cuándo sí y cuándo no usar el humor, sobre todo en una conversación de coaching.
Ser inclusivo en la comunicación utilizando más el «y» versus «pero». Al ofrecer retroalimentación y/o
estar en una conversación de coaching, debemos aprender a ser más inclusivos, incluyendo más el
«y» versus el «pero», que puede restar valor a la comunicación que se desea impartir. Por
ejemplo: «Qué bien te quedó esta presentación, pero...», donde lo positivo que se pudo haber
dicho pasa a otro nivel.
Por ejemplo: «Pedro, hiciste un buen trabajo al organizar los archivos, pero no me gustó el tiempo
que te tomó hacerlo.» Al incluir el «pero», se descarta todo lo positivo que se intentó decir.
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En la vida cotidiana recurrimos de manera natural a todos nuestros sentidos VAK. Sin embargo,
cuando se trata de un contexto específico, es probable que predomine uno de nuestros sentidos.
Sin embargo, te aseguramos que, a medida que te sensibilices con el juego simultáneo de los tres
grandes grupos de lo visual, lo auditivo y lo kinestésico, hacerlo te proporcionará grandes
beneficios. Imagina, por ejemplo, que quieres hacer cambios en una habitación en tu casa. Quizá
sólo has pensado en el asunto en término visuales: de qué color pintar las paredes o en el diseño
de la tela para las cortinas. Si empiezas a incorporar la dimensión auditiva, puedes empezar a
pensar también en el sonido de los objetos que tienes en la habitación, por ejemplo, las tablas del
suelo que crujen o cómo acabar con el ruido del tráfico en la calle o dejar que entre el trino de los
pájaros, qué música y qué tipo de conversaciones te gustaría tener en esa habitación. ¿Qué
ocurriría si consideraras dicho espacio en términos de texturas y olores, es decir, las dimensiones
kinestésica y olfativa? Quizás entonces optarías por una alfombra bien afelpada o por un tapete de
mimbre. Quizá decidas dejar al descubierto el ladrillo en una pared o estucarla con un color suave,
dependiendo de lo que prefieras.
En el contexto del aprendizaje, cuando sabemos cómo usar la percepción VAK. nos es posible jugar
con distintas maneras de recibir y asimilar la información dependiendo de la sensación global que
mejor nos vaya. Si alguna vez estudiaste algún idioma, quizá lo hiciste con la ayuda de unas cintas
(auditivas) para escuchar en el coche; sin embargo, cabe la posibilidad de que lo habrías podido
aprender más rápido viendo películas extranjeras, practicando un deporte, compartiendo una cena
o aprendiendo a bailar con una pareja que hablara el idioma en cuestión. Cuando la gente aprende
a desarrollar sus capacidades para acceder a imágenes, palabras, sentimientos y sensaciones, con
frecuencia descubre talentos que no había identificado antes.
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Conocer su sistema dominante
Haz la prueba contigo mismo y con tus colegas para empezar a aprender algo sobre nuestros
sistemas de representación primarios. Encierra en un círculo la opción que mejor te describa con
relación a cada una de las afirmaciones.
2. Cuando asisto a una reunión o presentación, considero que tiene éxito cuando la gente:
a) Ilustra con claridad los puntos clave.
b) Esgrime un argumento sensato.
c) Toca asuntos concretos y reales.
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• V (visual): Una preferencia por lo visual puede significar que ves con claridad tu camino, sueles
tener un ojo puesto en las cosas y piensas a largo plazo. Es probable que disfrutes de las imágenes
visuales, los símbolos, el diseño, ver deportes, la física, la matemática y la química. Quizá
requieras de un entorno diseñado atractivamente.
• A (auditivo): Una preferencia por lo auditivo puede significar que tienes facilidad para estar a
tono con las nuevas ideas y para mantener relaciones armoniosas, que pueden gustarte la música,
el drama y la literatura, escribir y conversar.
• K (kinestésico): Una preferencia por lo kinestésico puede significar que eres capaz de lidiar con
las nuevas tendencias, mantener el equilibrio y que te aferras bien a la realidad. Quizá te gusten
los deportes de contacto físico, el atletismo, el montañismo, trabajar con materiales electrónicos o
de forma manual. Quizá necesites estar rodeado por in entorno cómodo.
Las estadísticas indican que en países como Estados Unidos y en el Reino Unido lo visual prevalece
en aproximadamente el 60% de la población. A duras penas sorprende, si se piensa en el
bombardeo al que es sometido nuestro sentido visual.
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El arte de hacer preguntas con meta comunicación es uno de los medios más importantes del para
las sesiones de coaching. Las preguntas sirven para muchas cosas. Con preguntas puedes
explorar todo lo que realmente importa al otro y ayudarle a resolverlo. Puedes profundizar en su
pensamiento y averiguar qué quiere, por qué lo quiere y qué le impide alcanzarlo. En el transcurso
de las sesiones de coaching las preguntas forman como secuencias de una película que conducen
al otro a una manera de pensar que impulsa decisiones y éstas, a su vez, nuevas acciones. Las
preguntas tienen una cualidad especial, no puedes dejar de responderlas. Te obligan a reflexionar
sobre tu experiencia. La metáfora que considera una pregunta como una linterna es muy
adecuada. Las preguntas arrojan luz sobre unas áreas y dejan otras en la oscuridad. Es muy
eficaz empezar por preguntas integrales o generales, siempre abiertas, y continuar con preguntas
derivadas, de detalle. Deben ser formuladas en el momento oportuno. Todas las preguntas tienen
propósito. Se centran en la experiencia del otro. Son honestas y esperan igualmente respuestas
honestas y sinceras. Recaban información. Construyen y mantienen sintonía. Y son también muy
útiles para crear o cambiar estados emocionales. Las preguntas son muy poderosas si comparten
las características básicas que hemos experimentado:
Cuando te encuentras con clientes con un lenguaje que denota un pensar limitado las preguntas te
servirán para ampliarlo, liberarlo y hasta impulsarlo a actuar. Las preguntas son útiles para
cuestionar la incoherencia del pensamiento. Las preguntas también pueden influir en el estado
emocional del otro. Por ejemplo:
Le inducen a estar peor. Son preguntas de anti-coaching. En cambio hay preguntas que favorecen
un estado de dominio personal. Las preguntas que tienen este propósito pueden referirse a
experiencias satisfactorias, recursos poderosos que posee o puede poseer, relaciones que aprecia y
las que inducen a pensar en algún objetivo alcanzado. Estás preguntas sí que pueden referirse al
pasado. En el módulo del estado emocional verás la importancia que tienen las preguntas para su
gestión.
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Diagnóstico de Fortalezas
Diagnóstico de Debilidades
Definiendo Objetivos
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Definiendo Acciones
54. ¿Qué ha hecho la persona que ha logrado los objetivos que tú quieres alcanzar?
55. ¿Cuáles son las acciones que tienes que tomar para obtener la información que necesitas?
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Creando Perspectiva
72. ¿Cuál sería el mayor impacto en alguna área de tu vida o en los que más quieres si lograras
alcanzar tu objetivo más importante?
73. ¿Si no tuvieras preconcepciones y/o tabúes, qué harías que te cuesta hacer ahora?
74. ¿Qué has logrado en tu vida hasta ahora por lo que te sientas realmente orgulloso?
75. ¿Hay algún tabú o preconcepción que te limita a tomar acción?
76. ¿Qué hace que puedes estar agradecido actualmente?
77. ¿Hay alguien que aprecies o admires que tenga una visión opuesta o muy diferente a la tuya?
Cuéntame cómo ve este asunto.
78. ¿Qué pasaría si cambias tu modo de ver las cosas?
79. ¿Para qué decidiste que esa era la mejor opción?
80. ¿Qué has aprendido de esto / de esa experiencia?
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Clara. Ser lo más claro y conciso con el mensaje que se desea trasmitir, no ir en círculos o salirse
del tema que se desea tratar. Ejemplo: «Rita, ¿qué impacto puede tener en tu rol como líder el
evadir los conflictos?»
Oportuna. Que la retroalimentación se ofrezca lo más cercana posible al evento que se desea tratar
como área de beneficio o mejora inmediata para la persona. Por ejemplo: «Rita, acabo de observar
que evadiste el tema del conflicto cuando hablabas con Juan», versus «Rita, hace dos semanas
observé que evadiste el tema del conflicto durante nuestra conversación.» De ahí la importancia de
que el coach esté totalmente inmerso y presente durante su interacción con el coachee.
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Constante. Como líder, debo ofrecer retroalimentación constante que sirva de apoyo a otros. Debe
ser una actividad aislada y escasa. Las personas se benefician de una retroalimentación constante
para mantenerse enfocados en el logro de sus objetivos. En ocasiones, los líderes se limitan a
ofrecer retroalimentación únicamente durante la evaluación anual o semestral de sus
subordinados, pues de ello depende un aumento de sueldo, promoción, etc. Existen otros factores
que pueden influir en la forma de ofrecer la retroalimentación y de cómo ésta pueda ser asimilada.
Por ello es importante tratar de ofrecer la retroalimentación con la mayor regularidad posible y
encauzarla a lo que se desea lograr.
Enfocado en el asunto, no en la persona. Esto es imprescindible, centrarse en el asunto que hay que
solucionar, resolver, etc.; no en asociar el evento o la situación a la persona, sino al asunto per se.
Ejemplo: Recuerdo una persona que me comentaba sobre una compañera de trabajo, que hacía
varios años le había causado muchos problemas por comentarios que había expuesto sobre ella.
Aún trabajaban de forma cercana, y a pesar del tiempo transcurrido, cuando esta persona le
solicitaba algo, hablaba con ella o hacía cualquier tipo de acercamiento (todo a nivel laboral), ella
la ignoraba, no le prestaba atención a lo que le decía, porque aún tenía el resentimiento de lo que
había sucedido. Dejaba de escuchar porque se estaba enfocando en la persona, y no en el
mensaje.
Reconocer el esfuerzo y compromiso de la persona, aun cuando el avance no sea total. Es importante
reconocer que hay personas que están haciendo un esfuerzo aunque no sea total. En este caso
debemos reconocer que hay un avance y motivar a la persona a lograr el objetivo que busca. Por
ejemplo: si un empleado llega tarde, después de las 10:00 a. m., todos los días, y lo que se busca
es que llegue a las 8:30 a. m., al observar que está llegando a las 9:00 a. m., se debe hacerle
saber que reconocemos su esfuerzo, pero que éste debe ser mayor para llegar a la hora acordada.
Evite emitir juicios. El caso anterior de la amiga que sólo emitió juicios y provocó un cierre en la
comunicación, es contrario al objetivo de ofrecer la retroalimentación, en un principio en donde se
busca fomentarla. Si emite juicios, primero obsérvese para que pueda comprender por qué lo hace,
qué lo provoca, qué puede hacer al respecto, y qué puede aprender para su propio beneficio.
Ofrezca retroalimentación sobre la conducta que la persona puede modificar. Como ya se mencionó, si
la persona no puede hacer algo respecto a la situación, cuál es el propósito de ofrecerle la retro-
alimentación: tener claro qué se desea trasmitir, que pueda servir de apoyo a la persona al tomar
acción sobre el asunto planteado.
Haga preguntas para asegurar que la persona entendió el mensaje. El hacer preguntas abiertas
conduce y estimula a una comunicación con mayor apertura, en donde ambas personas tienen la
oportunidad de dialogar y compartir aprendizajes; lo que se busca es estimular una conversación
de apertura, que promueva una mejor comunicación, relación, logro de objetivos, etcétera.
Demuestre empatía, ofrezca apoyo, seleccione el momento y lugar indicado. Recordemos el ejemplo del
coach, que con su entusiasmo quería ofrecerle coaching constante a sus subordinados directos; se
debe tener la empatía, la sensibilidad de cuándo sí y cuándo no, seleccionar el sitio (de preferencia
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Pida permiso a la persona. Evite imponer una retroalimentación. Pida permiso previamente para que
se dé la apertura a la retroalimentación. Si una persona no está dispuesta a recibirla, cuál podrá
ser entonces la apertura para actuar sobre la retroalimentación que se desea ofrecer. Entienda a la
persona para conocer cómo abordarla de tal forma que esté dispuesta a recibir la
retroalimentación, que pueda percibir que hay un beneficio personal, que la estimule a tener una
mayor receptividad hacia la retroalimentación.
Para la persona que va a recibir la retroalimentación, considerando que se trata de una comunicación de
dos vías, a continuación se enuncian algunas sugerencias que hay que considerar en el momento de
recibir retroalimentación:
Escuche sin interrumpir. Trate de escuchar sin interrumpir para poder escuchar el mensaje
completo, y poder estar en posición de entender cuál es el mensaje y el beneficio para usted.
Ábrase para recibir la retroalimentación; si ya está ahí, mejor escuche y trate de entender cuál es
el mensaje que le están ofreciendo.
Sea consciente de sus reacciones emocionales. Como parte del proceso de autoconocimiento,
reconozca lo que siente y conéctese con el impacto del mensaje, para crear un mayor
entendimiento sobre sí mismo. De acuerdo con lo ya mencionado sobre las emociones, éstas
siempre nos están ofreciendo información valiosa. Podrá conocerse mejor si las siente y las
comprende.
Haga preguntas aclaratorias y/o pida ejemplos. Esto le sirve de apoyo para entender mejor el
mensaje y observe su interés y aprecio al mensaje que está escuchando. Esto le ayudará a
comprenderlo mejor y a saber qué le están ofreciendo, y así establecer un diálogo de apertura que
facilite la comunicación.
Resuma y confirme lo que ha escuchado. Igual que el punto anterior, al confirmar que entiende el
mensaje recibido contribuye a una comunicación más clara y efectiva.
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Reaccione de manera que genere más retroalimentación en el futuro. Esto apoya un compromiso de
crecimiento y desarrollo a largo plazo y establece un compromiso de autoconocimiento continuo.
Dé las gracias por la retroalimentación recibida. Según lo antes mencionado, es un regalo, recíbalo
como tal, y dé las gracias.
Reflexione sobre lo que ha escuchado. Tome el tiempo necesario para reflexionar y llegar a una
mayor comprensión del tema presentado, que le permita considerar posibilidades de acción.
Decida lo que hará diferente basado en ello (comprométase). Una vez hecha la reflexión, decida hacer
algo en particular, acciones contundentes que lo apoyen a desarrollarse sobre el tema o temas
platicados.
Reflexione si honestamente «se pone el saco» de lo que le han retroalimentado o no. Si al reflexionar
decide que no hará algo, comuníqueselo a quien le ofreció la retroalimentación, así mantendrá una
comunicación clara y transparente.
Tenga la apertura y disposición para recibir la retroalimentación. Lo puede demostrar con expresiones
corporales; observe cómo se siente, cómo se presenta y cómo interactúa, y muéstrese dispuesto a
recibir la retroalimentación, entendiendo que es en beneficio de su persona.
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La sintonía o empatía
Es ser capaz de dar a entender a un nivel consciente y no consciente, un mensaje como «Yo estoy
dispuesto y capacitado para ponerme en tu punto de vista.» «Tenemos un terreno común.» Para
lograrlo, utilizamos diversos tipos de sincronización, verbales y no verbales. Sincronización que
consiste en utilizar las prácticas verbales y no verbales para mostrarle al otro que se está en
consonancia con él, y que se encuentra en la misma longitud de onda.
La sincronización o sintonía
Postura
La sincronización es adoptar la misma postura que
el interlocutor. Es reflejar su postura. Esta técnica
es la más fácil de practicar. Es también una de las que se debe aplicar con mayor naturalidad y
discreción. Por lo tanto, no sería apropiado imitar al otro.
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Gestos
La sincronización consiste en identificar los movimientos repetitivos del cliente y reproducirlos, por
ejemplo cruzar las manos cuando el cliente las está cruzando o inclinar la cabeza siguiendo el
mismo ángulo que el cliente, o también reflejar las expresiones faciales de su cara.
También se puede optar por otro método, el acompañamiento cruzado.
Consiste en reproducir un movimiento por uno diferente.
Por ejemplo:
Cuando el cliente se frota la barbilla, el coach puede tocar la pluma sobre el escritorio.
Cuando uno cruza las piernas, el otro puede cruzar las manos.
Cuando uno toque repetidamente el sillón con la mano, el otro puede oscilar su pie al mismo ritmo.
La desincronización voluntaria por el coach es útil en algunos casos para evitar ser atrapado por las
emociones de su cliente y mantener su potencialidad de escucha.
Así como la sincronización promueve la relación entre dos personas, la desincronización puede
interrumpir la comunicación directa u orientarla en una dirección diferente. Por ejemplo, estar
deliberadamente fuera de sincronización, puede ser útil en algunos casos, cuando la conversación
toma un giro que no le conviene, para mostrar a su cliente que usted no quiere seguirle en ese
terreno.
BIBLIOGRAFÍA
Richard Bradler y John Grinder, The Structure of Magic, Science and Behavior Books, 1975.
Joseph O’Connor y Andrea Lages, Coaching con PNL, Ediciones Urano, 2005.
Richard Bradler y John Grinder, De Sapos a Príncipes, Editorial Cuatro Vientos, 1982.
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Una película...
Una madre divorciada dos veces con tres hijos tiene dificultades para encontrar un empleo.
En cierto momento sufre un accidente automovilístico y demanda al culpable. Después de haber
perdido dicha demanda decide pedirle trabajo a su abogado, pues ella considera que éste tiene una
deuda con ella por no haber ganado su caso. En el desarrollo de su puesto descubre por casualidad
que se está tratando de encubrir un fraude de contaminación de agua, el cual está causando
enfermedades mortales a las personas cercanas a la comunidad. Erin investiga muy a fondo y logra
descubrir que demasiadas personas que viven en los alrededores de las instalaciones de Gas y
Electricidad del Pacífico tienen cáncer a causa de tal contaminación.
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3. Recursos de apoyo
Medio Ambiente: En dónde, cuándo y con quién. ¿Cuáles son las influencias externas en ti? Lo
que somos es una reacción de nuestro entorno.
Comportamiento: Qué haces o dices. Aquí hablamos de acciones específicas hechas por ti.
Capacidades: Como lo estamos haciendo. Aquí hablamos de tus habilidades, destrezas, talentos y
conocimientos que tienes y que dictan tus comportamientos.
Creencias y Valores: ¿Qué es importante y significativo para ti? Creencias es lo que es cierto
para ti, y los valores es que es importante para ti. Los valores y las creencias generalmente
trabajan a nivel subconsciente.
Identidad: ¿Quién eres? Aquí hablamos de quien piensas que eres. Porque todas tus acciones se
derivarán de quien tú piensas quien eres.
Espiritualidad: Cuál es tu propósito más alto en la vida. Aquí estamos en el nivel más alto de la
jerarquía de valores, es la conexión que tenemos hacía el mundo.
De acuerdo a Robert Dilts, los niveles neurológicos son un modelo de la PNL que tiene que ser
considerado como un sistema. Cambiar un atributo en los niveles de abajo puede no impactar en
los niveles de arriba, pero cambiar algo en los niveles de arriba sin duda influirá en los niveles de
abajo.
Los tipos de cambio que se relacionan con Niveles Neurológicos de la PNL son:
Cambio Remediativo: Si estás mal en una situación determinada y la situación cambia, es decir
cambia el entorno es posible que pases a encontrarte bien. Si habitualmente haces las cosas de
una determinada manera y empiezas a hacer alguna cosa diferente es probable que las cosas
empiecen a mejorar. El problema es cuando la situación vuelve a cambiar, o de repente eso que te
ha funcionado durante un tiempo deje de hacerlo, entonces volvemos a lo mismo, es decir al
terapeuta. En procesos de cambio es posible que un terapeuta o un coach te ayude a conseguir
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estos cambios y que te funcionen bien durante un tiempo, pero con la PNL buscamos algo más.
Cambio Generativo: Ocurre cuando aprendes a cambiar, entonces ya no importa tanto que
cambie el entorno o que una determinada conducta ya no funcione porque eres capaz de generar
nuevas alternativas. Y si la cosa se tuerce, eres más capaz de buscar soluciones. Esto es un gran
avance aunque la PNL que me interesa aún va más allá.
Cambio Evolutivo: En este tipo de cambio hay una transformación profunda en las cosas que son
importantes, tu identidad dentro del sistema es otra, descubres tu misión en la vida y tu lugar
dentro del sistema. Y descubres el Líder que hay dentro de ti y que es capaz de dirigir su propia
vida. Y este es el tipo de cambio que me interesa en las personas.
1. Identificar en qué entra el cliente cuando empieza a hablar. Por ejemplo si él dice “Cuando
estoy en reunión de trabajo, me quedo callado”, estamos en el nivel CONDUCTA.
2. El coach explora este nivel preguntando sobre la CONDUCTA actual. Se habla del presente.
3. El coach baja de un nivel (aquí el nivel ENTORNO) para conocer más de la situación actual.
4. El coach vuelve al nivel inicial (aquí el nivel CONDUCTA) pero cambiado de perspectiva.
Aquí: ¿Cúal es la CONDUCTA nueva que desea obtener el cliente mañana?
5. El coach sigue subiendo los niveles poco a poco para identificar que puede ayudar al cliente
a obtener la CONDUCTA deseada. ¿Qué le hace falta para alcanzar lo deseado?
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(CAPACIDADES) ¿Qué le deja pensar que no lo puede alcanzar? (CREENCIAS) ¿Para qué lo
quiere alcanzar? (VALORES), ¿Cómo se visualisa el cliente como persona una vez alcanzada
la meta? (IDENTIDAD) ¿Qué cambiará el alcance de la meta en el marco de la relación del
cliente al mundo que lo rodea (MISIÓN)
6. Una vez este trabajo hecho, se sube de nuevo todos los niveles uno tras otro, empezando
por el entorno, para asegurarse que estén correctamente alineados.
Una de las mejores maneras de explorar las opciones existentes es buscar en lo desconocido
y así probar algunas para ver si son viables.
Pero a veces puede sentirse un poco reticente porque desea estudiar más a fondo los
caminos disponibles para usted. Sus metas pueden ser grandes y usted puede tener dificultad
para saber exactamente cómo va a hacer para superar la distancia que lo alejan de su
objetivo. Sus metas pueden ser muy realistas y lo que desea es solo encontrar más equilibrio
en su vida. ¿Cuáles serán las mejores rutas y las más eficientes para llegar a su objetivo?
Este paso es a veces muy frustrante, porque alcanza a ver su vida ideal, pero se siente
bloqueado, incapaz de moverse hacia adelante. Todo el mundo lo sabe y por eso algunas
personas se quedan atrapadas en un trabajo que odian o en una relación que los cansa, a
pesar de que saben muy bien que pudieran tener una vida mejor.
Este sentimiento de bloqueo es normal, pero puede desaparecer. La manera más segura para
salir del estancamiento es explorar las opciones que usted podría tomar... incluso si una
parte de usted quiere rechazar las opciones por ser sueños inaccesibles, poco realistas o no.
En este capítulo aprenderá a desafiar sus propias suposiciones y empezar a proponer rutas
alternativas interesantes.
La sensación de estar en un callejón sin salida es una tendencia natural del ser humano a ver
los problemas en lugar de las soluciones. Esta sección identifica las formas de abordar las
soluciones y mirar profundamente dentro de sí mismo.
José se queja a menudo con su amigo Ángel de que a la edad de 42 años empieza a sentirse
fuera de forma y poco saludable. Le gustaría regresar a la condición física que tenía sus 20
años. La siguiente conversación ilustra la mentalidad de «sí, pero», es decir ver los
problemas en lugar de las soluciones.
- Ángel: ¿Por qué no retomas el deporte para ponerte en forma?
- José: Sí, podría, pero no tengo tiempo. Estoy con horarios locos y no sería capaz de
sostener ese ritmo de vida.
- Ángel: ¿Por qué no nadas con los niños? Tú los llevas siempre a la piscina los sábados por
la mañana, ¿no?
- José: Sí, pero no sería lo ideal, porque tengo que vigilarlos constantemente.
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- Ángel: Ok. En el trabajo, ¿podrías ser parte del grupo que se ejercita los miércoles por la
mañana? Sé que el director va allí con regularidad. No haría daño a tu carrera.
- José: Es realmente una gran idea! Pero no puedo ya que tengo un ligamento de la rodilla
dañado. Es demasiado frágil. Si lo intentara, sería ridículo ante el jefe!
- Ángel: Si el deporte es demasiado difícil para ti, ¿por qué no perder algo de peso? Para
empezar, te sentirías mejor y, a continuación, podrías reconsiderar la idea de hacer deporte.
¿Has pensado en el nuevo régimen alimenticio que hacen todos los chicos de la oficina?
- José: Es cierto que sería bueno si pudiera perder algunas libras, pero no me gusta la idea
de hacer estas dietas de moda.
- Ángel: Tú puedes preguntar a tu médico, te aconsejará sobre la dieta.
- José: ¿Has tratado de conseguir una cita con nuestro médico últimamente? ¡Esta cita es
como pedirle una audiencia a la Reina! De todos modos, no creo que una dieta sea una buena
solución. Me encantaría hacer deporte, pero he revisado todas las soluciones y es
simplemente imposible...
Las objeciones de José no son inadmisibles. Estas son verdaderas razones por las cuales él
considera el hecho de estar en forma como un problema sin solución. A él le “gustaría”
realmente hacer algo, pero él juega al juego de «sí, pero» que le impide considerar todas las
contingencias asociadas con muchas opciones sugeridas por Ángel (incluso el beneficio de
mejorar su imagen ante el Director). El juego de «sí, pero» cierra la puerta a toda la gama de
soluciones y ayuda a José a permanecer encerrado en su trampa, sin duda le causa una
sensación incómoda pero que le permite confirmar que al menos él tiene razón. José busca
tanto un «pero» que no explora otras maneras de superar su problema. Una cita con el
médico, o una sesión con el terapeuta, pueden ayudar a curar o mejorar su ligamento y, a
continuación le podría permitir unirse al grupo de empleados que están ejercitándose los
miércoles al mediodía.
Si José empieza a considerar las alternativas disponibles, su «deseo» de empezar a cambiar
se convertirá en un ‘objetivo’ que podrá alcanzar.
¿Cuándo y cómo se juega personalmente en el juego de «sí, pero»? ¿Qué puertas se cierran
al jugar este juego? En su lugar, pruebe el «sí y» y notará la diferencia.
El juego de «sí y» hacen vernos obligados a considerar soluciones positivas. Cuando Ángel le
sugiere a José nadar con sus hijos, José presentó una reclamación porque él juega el juego
de «sí pero». Al sustituir el «pero» por el «y» la forma en que prefiere arreglar las cosas: por
ejemplo, «Sí, y yo podría ir con mi esposa para que cada uno nade a su vez, mientras que el
otro cuida a los niños”.
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Si usted sigue teniendo dificultad en explorar los factores pertinentes, busque profundamente
dentro de sí mismo y vea muy bien a su alrededor, porque las respuestas no siempre son
obvias.
Imagínese encerrado en una isla desierta como en la serie Lost. Su vida normal está a años
luz de distancia, y con razón, está asustado por la perspectiva de tener que sobrevivir día a
día y tratar de ser rescatado. Pero ¿Se imagina cómo aprovechar la fuerza y el ingenio que
nunca supo que tenía? ¿Qué papel le gustaría jugar en esta situación? ¿Prefiere el papel de
guiar, trabajar, planificar, apoyar al otro? ¿Qué le ayudaría a mantenerse y seguir adelante?
¿No cree que podría ser muy inteligente? ¡Piense en esto!
¿Alguna vez tuvo que enfrentar alguna situación para la cual no se sentía nada preparado?
Dar un improvisado discurso sin apuntes. Esquiar con cero visibilidad para llegar a la
estación. Salvar a alguien en peligro. ¿Se acuerda de si sabía que podía gestionar con éxito la
situación? Hay posibilidad de que sintió que actuaba por instinto y no se pudo explicar cómo
encontró los recursos ocultos.
Todo el mundo tiene ese talento en sí mismo y también lo puede utilizar cuando lo necesite.
Tiene que tomar consciencia del talento, las habilidades y los conocimientos que pueden
participar en muchas áreas de su vida.
Usted tiene poderosos recursos: sus habilidades, talentos y potenciales. Y usted también
tiene acceso a la exploración de los recursos externos a su voluntad. Tómese el tiempo para
desarrollarlos y usted cosechará las recompensas.
Aunque usted pueda ser capaz de sobrevivir solo en una isla desierta si no tiene otra opción,
tener un poco de compañía puede ayudarle, motivarle, inspirarle, sin duda, y así subir
considerablemente su moral. Sus opciones van en aumento cuando involucra a otros en su
viaje, no sólo porque pueden tener habilidades complementarias a la suya, sino también
porque cuanto más se puede aprovechar de una red de apoyo, mayores serán sus
posibilidades de recibir alguna ayuda inesperada.
¿Alguna vez ha oído hablar del juego grados de separación? La idea es que usted no se
encuentre nunca a más de cinco personas de distancia desde cualquier parte del mundo:
usted conoce a alguien que conoce a alguien, y así sucesivamente, hasta que encuentra a la
persona que tiene en mente. Por lo tanto, teóricamente, con la red adecuada, puede pasar
una entrevista con Steven Spielberg o que tome el té con la Reina de Inglaterra! En serio,
piense en todas las personas que conoce que puedan tener una pieza de su rompecabezas.
Uno de sus conocidos puede conocer a alguien que le ayude a recaudar los fondos necesarios
para convertir su hobby en una profesión. Un vecino le puede mostrar cómo hacer
carpintería. Usted tiene un ex compañero de trabajo que conoce el país donde tiene intención
de comprar una segunda casa.
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Si usted tiene un objetivo específico en mente, es posible que desee crear un sitio web y
pedir a las personas que van al sitio que le den su opinión. También se puede observar los
detalles de los que tienen recursos que pueden ser útiles en el futuro.
Esta pequeña rutina hace que usted se sienta más seguro. Además, usted sabe que le gusta
este plato, ¿no?
¿Tal vez usted prefiere un menú sencillo más fácil de elegir? Pero después de un tiempo se
aburre. ¿Tal vez, entrando en un restaurante con amplio menú, usted puede caer en pánico
de hacer una mala elección? Pero cuanto más innove y pruebe otras opciones, más sabrá lo
que le gusta. Sin duda, le puede suceder que haga una mala elección, pero un día puede
descubrir que en realidad le gusta el hígado encebollado que había evitado durante años.
Por lo tanto, con el tiempo, usted comenzará a preferir cartas más amplias, con más
opciones. La posibilidad de cometer errores de vez en cuando no será tan preocupante. Hacer
una elección será mucho más simple y más rápido, dedicará menos tiempo en el proceso de
elección, ya que, usted considerará una carta amplia con varias elecciones no como un
problema sino como un abanico de posibilidades.
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Para desarrollar su capacidad de crear más opciones, debe ser más creativo en todos los
ámbitos de su vida. Su lado derecho del cerebro es responsable de la creatividad. Las
investigaciones muestran que cuando el hemisferio derecho del cerebro es más solicitado,
usted puede sorprenderse de su capacidad de resolver problemas mediante la aplicación de
enfoques innovadores como por arte de magia. El hemisferio izquierdo sobresale por su parte
en el análisis y la evaluación. Por lo tanto, debe movilizar a su cerebro entero para tomar
decisiones en su vida.
¿Vive con la creencia limitante que le falta creatividad? Este es el caso de muchas personas.
La creatividad es innata, pero se pierde un poco con el tiempo, ya que nos centramos en los
procesos, y análisis de los resultados. La creatividad cotidiana es del mismo tipo que el genio
de los grandes artistas. Usted puede usar el suyo para abrir su mente, desarrollar su
flexibilidad y ayudar a considerar sus opciones de manera innovadora.
Ser creativo puede ser tan simple como poner fin a los esquemas de operación en los cuáles
se quedó bloqueado. Pero decidir un día de considerar sus opciones de manera creativa
puede ser una tarea difícil. Una estrategia más eficaz consiste en acostumbrar a su cerebro
dedicándole tiempo regularmente a actividades creativas que poco a poco puede introducir en
su rutina.
Aquí están algunas ideas para su creatividad:
- ¿Usted tiene niños o sobrinos? Juegue con ellos de vez en cuando, no como un adulto, pero
realmente disfrutándolo como un niño.
- En casa, mueva seis objetos de su lugar habitual. ¿Qué nuevas conexiones vienen a su
mente al ver los elementos conocidos en una nueva posición?
- Hable con un desconocido mientras espera en la caja del supermercado. ¿Qué tienen en
común? ¿Cuáles son sus diferencias?
- Tome una ruta diferente durante cinco días consecutivos para llegar al trabajo.
- Lea un libro sobre un tema que no le atrae. Si le gustan las novelas más bien ligeras, opte
por una revista científica, por ejemplo.
- Escuche música opuesta a su gusto: por ejemplo, el tom-tom: de África en lugar de un
recital de Mozart o un músico de hard-rock en vez de una orquesta.
- En caso de que rara vez use el transporte público, tome el bus o el tren todos los días
durante una semana y preste atención a lo que está sucediendo a su alrededor.
- Lea una sección de su periódico que por lo general ignora (economía, deporte, por
ejemplo).
- Los fines de semana, almuerce en su restaurante favorito en lugar de ir a cenar. Tenga en
cuenta que es diferente.
- Camine por la calle principal de la ciudad y entre en una tienda donde usted nunca ha
puesto un pie.
Estas recomendaciones requieren sólo pequeños cambios en sus rutinas. Durante el día,
dedique unos instantes para desarrollar una estrategia creativa. Pronto, usted mejorará la
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“Quiero ser un ejecutivo brillante y así ganar suficientemente dinero para ofrecer a mi familia el estilo de
vida deseado.”
Aquí están las cuatro etapas de la creación de opciones para la declaración de su meta:
1. ¿Qué es posible?
Recuerde que debe respetar el principio de ‘sí y’ en lugar de «sí, pero». Estar de acuerdo en
admitir que casi todo es posible para usted, siempre y cuando usted quiera hacer suficientes
esfuerzos y utilizar todos sus recursos. Para cada uno de sus deseos, piense en maneras
diferentes de lograr los objetivos asociados. Tal vez será útil dividir las opciones en diferentes
categorías:
- La opción más rápida. Usted puede tener la oportunidad de tener una gran promoción
laboral. Esta opción puede ser atractiva porque es la manera más segura para alcanzar su
meta.
- La opción más aterradora. ¿La idea de independizarse le puede asustar a pesar de las
ventajas que se ven? A veces se puede convertir el miedo en adrenalina para una mayor
motivación
- La opción más difícil. ¿También podría considerar la posibilidad de aceptar la promoción
laboral mientras se concreta un negocio al cual dedicará sus fines de semana? Es quizás la
opción más difícil porque tiene que equilibrar su horario. Usted puede considerarla como la
mejor opción.
- La opción más arriesgada. Usted puede pensar en invertir dinero en bienes raíces o valores.
Esta opción puede ser más atractiva debido a la perspectiva de altos rendimientos, en
reconocimiento de los riesgos relevantes.
- La opción más interesante. ¿Cómo vender su casa y mudarse al extranjero para ganar más
dinero mediante el uso de sus habilidades? Esta opción puede atraer si le ofrece a su familia
una calidad de vida mejor.
Cada opción tiene sus ventajas y desventajas. ¿Qué es seguro, atemorizante, difícil,
arriesgado o atractivo para usted? ¿Cuál es el impacto de cada una de estas opciones en sus
metas de vida? ¿Qué factores debe considerar (responsabilidades y compromisos, las
condiciones actuales de vida)? Tenga en cuenta el principio de «sí y” al revisar estas
opciones. No hay nada malo en tener ideas sin sentido y se preguntarse «¿qué pasa si». Su
coach interno sabe las preguntas que debe hacerse para evaluar estas opciones de manera
segura y realista.
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Observe lo que le viene a su mente cuando piensa acerca de las opciones disponibles para
usted. ¿Tiene confianza en sus habilidades o usted piensa que hay creencias limitantes que
podrían surgir? Si usted piensa que: «yo no podría hacer eso!», Pregúntese ¿Qué me hace
pensar eso?. ¿Es porque es algo nuevo, es porque usted piensa que puede fracasar o es
porque esa opción se opone a uno de sus valores importantes?
Mediante el análisis de cada opción, piense que puede contribuir a la aplicación de su plan.
¿Cómo podrían ayudarle a seguir adelante?
¿Cuáles son las fallas en sus conocimientos o habilidades para decidir exactamente qué hacer
con cada opción? Cómo cerrar estas brechas? Necesita investigar en Internet, leer un libro,
afiliarse a un club o un grupo de apoyo?
Una vez estos cuatro factores los tomó en cuenta, usted está dispuesto a reformular sus
deseos. Haga lo mismo con todas las opciones disponibles para hacer una comparación.
Exprese su deseo de tal manera que parezca aún más cercano:
“Soy un ejecutivo brillante y gano suficientemente dinero para ofrecer a mi familia el estilo de vida
deseado. Para lograrlo me enfoco en obtener una promoción laboral mientras busco las condiciones
adecuadas para independizarme”.
Reúne lo mejor
- ¿Cuál es la mejor opción para mí? ¿Soy capaz de verme a mí tratando de alcanzar mi meta,
a pesar de mis dudas y temores posibles hoy en día?
- ¿Tengo algún recelo? ¿Existe una opción por la cual estoy indeciso debido a los temores,
dudas, preocupaciones o la falta de habilidad, conocimiento? Esta resistencia se debe al juicio
severo de mi crítica interior o a los consejos oportunos de mi coach interno?
- ¿Soy honesto acerca de las consecuencias de mi opción preferida? Esta opción está en línea
con mis valores en otras áreas de mi vida? Si realmente quiero tomar esta dirección a pesar
de las consecuencias adversas en otros ámbitos y no debo hacer un ajuste de mis valores y
de mi motivación?
- ¿En qué aspecto debo enfocarme para privilegiar esta opción? ¿Debo mejorar mis
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Por último, pregúntese cuál será su primer paso para impulsarlo a la acción. Puede ser un
salto a lo desconocido, sino probablemente algo más simple. Puede que tenga que tomar el
teléfono y llamar a alguien que escuche su plan de acción, le ayude a clarificarlo y que le
empuje a comenzar. Note lo que se siente natural y la promesa de dar el primer paso sin
demora.
ACLARAR UN OBJETIVO
1- ¿Cuál es su objetivo?
(El objetivo debe ser formulado de manera específica y verificable).
2- ¿Qué va a permitirle?
¿Cuál es el resultado esperado? ¿Cuál es la finalidad?
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¿En qué están implicadas? ¿Cuáles son sus puntos de vista sobre el objetivo?
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Imagínate que vas a entrar en una aventura de lograr algo que es sumamente importante para ti y
que si defines cómo lo harás, lograrás obtener un recurso que te estará guiando, dando los pasos
que debes seguir para lograr esa aventura. Esto es equivalente a crear un «plan de acción», es
tener un recurso en donde vas a plasmar lo que deseas lograr a futuro, y las acciones que estás
dispuesto a llevar a cabo para lograr ese objetivo. Claro que en el camino pueden surgir obstáculos
y no siempre se podrá ir en línea recta, por tanto éste sólo es el plan y puede requerir cambios.
El plan de acción es equivalente a planear todo un viaje a Europa: comprar los mapas, hacer los
planes de fechas, los países que visitará sitios que desea visitar, etc. Se establecen los cimientos
sobre cómo se llevará a cabo el viaje para tener un marco de referencia.
Crear un plan de acción a corto y largo plazos ayudará a mantener el compromiso, y a mantenerlo
dirigido hacia donde se quiere llegar para obtener lo que se ha propuesto.
Ser consistente y tener disciplina. Como ya se mencionó, si realmente se desea lograr algo, la
disciplina y la constancia son imprescindibles para el logro de lo que se busca. Es tener el enfoque,
la dirección y mantenerse en el camino bajo sus propios criterios, y no regirse por lo que otros
puedan decir u opinar. Se trata de mantenerse firme en el compromiso con uno mismo, conociendo
las fortalezas y el potencial que se posee.
Recordar que es un trabajo individual. Recuerde que su vida y su trabajo son personales, nadie los
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puede hacer por usted. Puede tener el apoyo de un coach, de un mentor, pero requiere tomar el
control de su vida de forma proactiva, reconociendo y entendiendo que es su responsabilidad.
Claro que sí es bueno tener quien lo apoye en un comienzo, como un bebé que empieza a caminar,
o una persona que quiere estar a dieta y recibe el apoyo de alguien. Sin embargo, lo que va
fortaleciendo (empoderando) al individuo, es el reconocer que éste es un trabajo individual, que
requiere de conocer la propia fortaleza interna para lograr lo que se propone hacer en el plan de
acción.
El propósito de completar un «plan de acción» es establecer el compromiso con uno mismo, en
relación con áreas específicas que uno desea fortalecer; dicho plan lo apoyará para mantenerse
concentrado y motivado con los logros que desea alcanzar.
Es como ir subiendo una pirámide, a su propio paso y ritmo. En varias ocasiones había ido a las
pirámides de Teotihuacán, y al querer ir al ritmo acelerado sucedía que, o no llegaba hasta arriba,
o cuando llegaba estaba tan exhausta y sin respiración, que no lograba apreciar la belleza que se
observa desde la parte superior de la pirámide. En la última ocasión que visité Teotihuacán, decidí
ir como en un proceso de coaching: honrándome y a mi paso. Iba lenta, pero dando mis pasos
firmes y a mi ritmo. Cuando llegué hasta arriba estaba asombrada de lo bien que me sentía, que
podía respirar y, sobre todo, ver la belleza a mi alrededor, que en las otras ocasiones no había
podido apreciar. Fue un gran descubrimiento.
Al momento de preparar el «plan de acción» se sugiere tomar en consideración el SMART (por sus
siglas en inglés); en español se conocen como:
• Específico: que el plan sea lo más detallado posible.
• Medible: que pueda evaluarse de forma que se puedan comparar los avances con lo que se
propone hacer.
• Acordado: que haya sido convenido con otros y sea un tema o asunto relevante.
Realista: que sea posible alcanzar, de lo contrario se estaría tratando de hacer algo que no se
puede lograr, y por tanto, no sería de gran valor mencionarlo o incluirlo. Tiempo: que establezca
un periodo en el cual se compromete a completar la acción que se menciona en el plan.
En lo personal, relaciono el hacer un «plan de acción» con un libro. El título es el tema principal
que vamos a tratar; los capítulos son los subtemas relacionados con el título, para luego ir más al
detalle, que es el contenido de los capítulos per se, todo en una secuencia clara y comprensible. Es
decir, al hacer un «plan de acción» se recomienda escribirlo, de manera que si se desea compartir,
otros puedan entender qué es lo que se busca hacer, y servir de apoyo para llevar a cabo nuestros
objetivos y ofrecer a la vez retroalimentación sobre los avances obtenidos.
Es como si te pusieras a dieta y no se lo dices a nadie. Así, en cualquier momento te puedes comer
una rebanada de pastel y nadie te dirá nada, porque no saben que estás a dieta. Sin embargo, si
compartes con otros que estás a dieta y te ven comiéndote la rebanada de pastel, ellos, te harán
tomar una decisión más consciente sobre si debes comerte o no el pastel.
Un «plan de acción» se basa en la información adjunta sobre cada tema la cual:
• Identifica la situación actual, para que tengas clara cuál es la situación sobre la cual tomarás la
decisión de hacer algo al respecto. Si no sabes lo que sucede, no sabrás cómo enfrentarlo.
• Establece objetivos a largo plazo: este es el gran motivador que te mantendrá concentrado en
hacer, paso a paso, lo que deseas alcanzar. Como en el ejemplo de la pirámide, mi objetivo a largo
plazo era ir hasta arriba de ella, y por tanto, cada objetivo a corto plazo era ir subiendo cada
escalón.
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• Identifica objetivos a corto plazo, es decir, cuáles son los pasos que debes realizar para ir hacia
el objetivo que deseas lograr.
• Reconoce tus fortalezas, esto te dará la pauta para conocer de qué estas hecho y con qué
cuentas para lograr lo que buscas de forma consciente.
• Identifica tus áreas de oportunidad, para determinar tus propias limitantes y ver cómo las
puedes tratar para que no impidan lograr tus objetivos.
• Reflexiona, sé consciente tanto de tus fortalezas como de tus áreas de oportunidad para que
puedas estar de forma realista en la mejor disposición de plantear tu plan de acción.
• Identifica las áreas por fortalecer, como temas principales.
• Establece acciones específicas, divide cada tema principal en subtemas con acciones específicas
que te propones realizar, las cuales apoyarán el fortalecimiento de los «temas principales».
• Asigna la fecha para comenzar y la frecuencia de cada acción, especificando cuándo vas a
comenzar, cuándo planeas terminar, y con qué frecuencia estarás haciendo cada acción enunciada.
• Identifica quién puede apoyarte y cómo, anotando a las personas que estén dispuestas a
apoyarte en tu propósito.
• Determina cómo vas a medir el avance al momento de completar tu plan de acción, para que
puedas evaluar tus logros.
• Cómo vas a celebrar cada logro para motivarte a seguir en el camino de lograr lo que te estás
proponiendo.
Y no olvides que siempre habrá piedras en el camino, ya sean factores externos o internos. Lo
importante es poder preverlas para estar preparado y tratar de impedir que se interpongan en tu
camino.
Es inevitable que exista resistencia al cambio; es desconcertarse por la gran cantidad de formas
que adopta. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo
defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se expresa mediante demoras y
ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias, pérdida de motivación, moral más baja y
tasas de accidentes o errores más altas.
Una de las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y de compromiso de los
empleados con los cambios propuestos, hasta cuando tienen oportunidades de participar. La
necesidad al cambio proviene de fuentes diversas:
1. Resistencia individual al cambio
• Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en
forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez establecida una comprensión de la
realidad, se resisten a cambiarla. Las personas se resistirán a los posibles impactos del cambio
sobre sus vidas.
• Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a resistirse
al cambio tales como:
_ El dogmatismo es la rigidez de las creencias de una persona. La gente muy dogmática posee un
pensamiento cerrado y se resistirá con mayor probabilidad al cambio que una persona menos
dogmática.
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cambio radica en incluir a los empleados de manera directa en la planeación y la puesta en práctica
del cambio. La inclusión en la planeación del cambio aumenta la probabilidad de que los intereses
del empleado se tomen en cuenta y disminuya la resistencia. Los empleados participantes están
más comprometidos para poner en práctica los cambios planeados y con mayor certeza se
asegurarán de que operen.
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4. Herramientas opcionales
RUEDA DE LA VIDA
Nombre del Cliente: ………………………………………………….
Fecha:…………………...
Evalúe (de 1 a 10) su grado de satisfacción en los 8 sectores de la rueda de la
vida. Coloque esta evaluación en el gráfico (0 en el centro, 10 en la periferia),
llenando de negro el límite exterior de cada sector evaluado, uniendo los 8 límites,
usted obtiene una figura más o menos circular.
Ejemplo
CARRERA
AMBIENTE
PROFESIONAL
TIEMPO DINERO
LIBRE
DESARROLLO SALUD
PERSONAL
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AMIGOS
PAREJA RELACIONES
HIJOS SOCIALES
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Ejemplo
1. Desarrollar una visión a largo plazo.
Lograr mantener y desarrollar perspectivas a largo plazo e imaginar estrategias que permitan
de manera progresiva los cambios necesarios para desarrollar esta visión
2. Plantear objetivos, planificar y establecer un presupuesto.
Plantear objetivos concretos en el marco de la visión al largo plazo
Establecer planes para lograr estos objetivos
Prever los recursos y medios necesarios (materiales y financieros)
3. Contratar, organizar y delegar.
Establecer estructuras apropiadas para cumplir lo que se planificó. Plantear una organización
material y humana para que funcione en conjunto.
4. Lograr los objetivos.
Ejercitar potencia y autoridad hasta conseguir el resultado final
Mantener coherencia y estructura a todos los niveles
5. Juntar, reunir.
Comunicar instrucciones claras que faciliten la cooperación entre las personas y la
organización, sobre una visión y unas estrategias comunes.
6. Animar, inspirar
Transmitir energía suficiente para que las personas ordinarias ejecuten tareas extraordinarias
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Su dibujo:
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Su dibujo: Ejemplo
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Su dibujo: Ejemplo
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Suponga que dispone de un millón de dólares. Escriba una lista con las cosas que cambiaría en su
vida y responda a estas dos preguntas.
¿En qué grado es cierto que haría esto si dispusiese de un millón de dólares?
1. Posiblemente, pero más bien no.
2. Quizás.
3. Posiblemente.
4. Seguro.
El segundo ejercicio nace de una idea de un padre de la gestión del tiempo americano llamado
Stephen Covey: escriba su propia biografía una vez haya muerto y la manera como le gustaría
oírla. Deje de derecha e izquierda un margen libre. A la izquierda escriba todas las actividades que
exigen gran parte de su tiempo pero que no salen en su biografía. A la derecha escriba, si hace
falta, motivos por los cuales su biografía no es la que hubiese escrito para sí mismo. Desarrolle
ideas que le permitan cambiar esta situación.
• Valores y sueños: vuelva a fijarse en sus valores centrales. ¿Qué es lo que sus valores le
podrían ayudar realizar? No se ponga aquí ningún límite. Sencillamente, sueñe. ¿Quiere llegar a ser
cosmonauta, director, rey, presidente, jefe de una empresa importante, descubridor? ¿Desea
salvar a especies en extinción, ayudar a personas enfermas, erradicar el hambre en el mundo?
Escriba una lista con las actividades que sueña realizar y los valores que las impulsan.
• Capacidades y plenitud: reflexione sobre aquellas cosas que le han producido sentimientos
de plenitud en su vida.
• Todo lo que se puede hacer: haga una lista de sus capacidades. Escriba todo lo que se le
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ocurra. Todas las capacidades cuentan. Subraye las capacidades que le han colocado en las
situaciones que ha recordado en el punto 2.
• Capacidades y sueños: escriba las capacidades que necesitaría para llegar a las metas
soñadas que ha descrito en el punto 1. ¿Cuáles de esas capacidades ha descrito ya en el punto 3?
Agrupe esas capacidades.
• Ayuda del subconsciente: déjese ayudar por su subconsciente en la búsqueda de su misión.
Formule una frase que describa su misión.
El cuadrante ecologico permite al cliente aclarar lo que quiere realmente hacer en función de una
situación actual. Por ejemplo: En en marco de mi relación de pareja cuales son las cosas (tanto al
nivel relacional, emocional, material) que quiero CONSERVAR, cuales son las cosas que quiero
QUITAR, cuales son las cosas que quiero OBTENER, y cuales son las cosas que quiero dejar.
Una vez establecido el cuadrante, el coach pedirá al cliente de formular una serie de acciones que
podrían permitir al cliente de alcanzar la situación ideal (Aquí mi relacion de pareja), ayudándose
de los resultados obtenido en el cuadrante.
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ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el
futuro. Su nombre deriva del acrónimo formado por las iniciales de los términos: debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades. La matriz de análisis dafo permite identificar tanto las
oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades
que muestra nuestra empresa.
ANÁLISIS EXTERNO
En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para nuestra
empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de clientes, competencia,
cambios del mercado, tecnología, economía, etcétera. Se debe tener un especial cuidado dado que
son incontrolables por la empresa e influyen directamente en su desarrollo. La matriz dafo divide
por tanto el análisis externo en oportunidades y en amenazas.
• Oportunidades: representan una ocasión de mejora de la empresa. Las oportunidades son
factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de la empresa. Para identificar las
oportunidades podemos responder a preguntas como: ¿existen nuevas tendencias de mercado
relacionadas con nuestra empresa?, ¿qué cambios tecnológicos, sociales, legales o políticos se
presentan en nuestro mercado?
• Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor medida afectar a
nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con suficiente antelación podremos
evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar las amenazas de nuestra organización,
podemos responder a preguntas como: ¿qué obstáculos podemos encontrarnos?, ¿existen
problemas de financiación?, ¿cuáles son las nuevas tendencias que siguen nuestros competidores?
ANÁLISIS INTERNO
En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para nuestra
empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiación, marketing, producción,
organización, etc. En definitiva se trata de realizar una autoevaluación, dónde la matriz de análisis
dafo trata de identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa.
• Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa para
explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. Para identificarlas podemos
responder a preguntas como: ¿qué ventajas tenemos respecto de la competencia?, ¿qué recursos
de bajo coste tenemos disponibles?, ¿cuáles son nuestros puntos fuertes en producto, servicio,
distribución o marca?
• Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es inferior a la
competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar. Para identificar las
debilidades de la empresa podemos responder a preguntas como: ¿qué perciben nuestros clientes
como debilidades?, ¿en qué podemos mejorar?, ¿qué evita que nos compren?
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Una vez terminado el análisis dafo trataremos de aprovechar nuestros puntos fuertes para sacar el
máximo partido a las oportunidades que ofrece el mercado, y de reducir las amenazas detectadas,
corrigiendo o eliminando nuestros puntos débiles.
Como hemos podido observar, es una herramienta efectiva y de fácil aplicación, por tanto
la matriz de análisis dafo se puede aplicar a cualquier empresa, independientemente de su tamaño
y de su actividad.
5. Empezar un asesoramiento
Un coach apoyará para crear un proceso de reflexión en el coachee, que le permita conocer y
observar cómo ve, percibe la vida, cómo es su forma de pensar, qué siente sobre algo en
particular, y qué hace que piense y sienta lo que siente, así como qué hace que vea y viva una
situación de una forma en particular.
Por tanto, y con base en lo anterior, es imprescindible conocer sobre la relación coach/coachee, las
características del coach y las competencias asociadas con un coach definidas por la Federación
Internacional de Coaching.
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la oportunidad de tener un tiempo para reflexionar sobre los temas que se abordan. Esto es
importante en un proceso de coaching, debido a que podemos estar actuando de forma autómata y
no darnos cuenta de lo que nos pasa, tanto interna como externamente, y cómo somos observados
por otros.
Vamos tan de prisa en la sociedad actual y en el mundo de los negocios, que incluso se nos olvida
respirar. Este parece ser el legado que hemos recibido del siglo xx: correr, ir de prisa, no pensar,
no sentir, sólo actuar. Hacer y hacer, causando una falta de conexión con uno mismo y con otros
que cada vez es mayor. Por ello, es necesario conectarse con uno mismo para sentir y asociar lo
que pensamos, y qué hace que pensemos y actuemos de una formar en particular.
Érase una vez un coachee, persona sumamente competente y comprometida con sus
responsabilidades. Él comentaba que había observado que en algunas ocasiones se quedaba «sin
respirar» por la prisa con que quería hacer las cosas, y que sólo se daba cuenta cuando se sentía
sin aire y exhausto. Esto le estaba afectando ya su salud y tuvo que tomar acciones específicas
para permitirse tomar pequeños descansos, para poder conectarse consigo mismo y estar en mejor
disposición de cumplir con sus compromisos, desde un estado de mayor presencia. Cabe recordar
la frase de Napoleón: «Vísteme despacio que voy de prisa.»
Así como se busca que el coachee se dé tiempo para la reflexión e introspección, también el coach
debe dárselo para la reflexión sobre su relación con su coachee, e ir evaluando el proceso y el
progreso. Otorgar el tiempo requerido para cada coachee, entendiendo a qué niveles de
profundidad debe incursionar, cómo lo llevará a cabo y ser selectivo con el número de clientes que
puede atender en realidad, para poder ofrecerles la calidad que cada uno amerita.
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La figura siguiente nos muestra cómo dos personas pueden participar en un proceso interactivo en
vez de sólo considerar una sola forma de ver algo, y al crearse la relación y la compenetración
entre los participantes generan una perspectiva de mayor envergadura. De acuerdo con James
Flaherty: «La manera en la que vemos el mundo en un momento dado determina las acciones que
tomamos.”
Lo que ofrece la oportunidad para que esta gama de posibilidades se genere a través de la
relación, es que cada individuo trae consigo su identidad, la cual está definida por su cultura,
religión, creencias, nivel social, educación, experiencias, etc., que lo definen como un ser humano
único y particular. El que los seres humanos tengamos diferentes identidades, nos ofrece la
oportunidad de expandir nuestra forma única de cómo percibimos y vemos la vida, y desde esta
perspectiva podemos apoyar a otros en su propia visión de interpretación. Construimos nuestras
vidas con base en cómo la concebimos. Interpretamos nuestras vidas de acuerdo con lo que cada
uno de nosotros «somos» o «creemos ser» en este momento de nuestra vida. Es decir, pensamos,
sentimos que somos, y lo que hemos realizado y alcanzado, constituye nuestra percepción de
nuestra propia realidad.
Por ejemplo, recuerdo una anécdota que me sucedió hace ya algunos años. Estaba en Francia, e
iba a entrar al condominio en donde vivía y me encontré de frente con una mujer extranjera que
se me presentó para establecer contacto. Ella, en vez de decirme su nombre, me estrechó la mano
y me dijo: «yo soy (título de su puesto) y trabajo en (nombre de la empresa).» Esa era su
identidad. Nunca llegué a conocer su nombre, su identidad era la posición que ocupaba en la
empresa que trabajaba.
Otro ejemplo: Imaginamos que naciste en Venezuela, de padres venezolanos; de una familia
donde predominan las mujeres. Imaginamos que fuisite educado en colegio católico; que asististe
a la universidad en Venezuela; los valores de tu familia son diversos (parte de la herencia
recibida), has vivido en Venezuela, Estados Unidos, México y Chile. Tuviste la oportunidad de
visitar países en Latinoamérica, Centroamérica, Caribe, Europa, Asia, Canadá, África, Estados
Unidos; lo cual ta ha dado la oportunidad de interactuar con varias y diversas culturas. Toda esta
historia, que consideras tu herencia de vida, te hace ser un ser único y particular, con una forma
determinada de ver la vida y las situaciones, y esto forma parte de cómo eres y cómo interactúas
con otros. Esto es lo que constituye tu forma de pensar, sentir, vivir; son tu esencia; constituyen
tu identidad.
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pauta a ti (su coach) sobre cómo entenderlo, y desde esa perspectiva poderlo apoyar, enfocando
su visión con otros lentes que permitan ampliar la gama de posibilidades para observar una
situación específica y tomar acciones encaminadas al logro de los objetivos deseados por tu
coachee. En realidad es un precioso arte el servir de enlace en la transformación.
Al aclarar lo anterior, no sólo escuchamos la historia según la presenta el coachee, sino también
cómo la comunica, cómo se percibe a sí mismo en el marco de referencia de su vida y el rol que
ocupa.
El coach ayuda al coachee, a través de una comunicación que lo apoya para evaluar y considerar
diferentes perspectivas, reflexionando y evaluando cómo es que interpreta o vive una situación
particular desde su propio punto de vista, para que a través de la reflexión, ésta le permita
expandir su visión presente y crear una visión alternativa.
El que el coach conozca lo mejor posible a su coachee, también permitirá conocer cómo es que a
éste le gusta que se lleve a cabo la interacción. Por ejemplo, hay coachees a quienes les gusta que
los reten; a otros, que los lleven de la mano a su ritmo, y así por el estilo. De esta forma, el coach
sabrá cuándo debe hacer preguntas que saquen al coachee de su área de confort, cuándo debe ir
con más cautela para asegurar que el coachee se siente involucrado e ir interactuando durante la
relación coach/cocheado. Cabe mencionar que no sólo debe mantenerse un mismo estilo durante el
proceso de coaching, ya que en cada reunión de coaching pueden surgir situaciones que den la
pauta para que el coach entienda cómo puede proceder mejor durante cada reunión específica.
El identificar cómo relacionarse mejor y llevar a cabo el proceso de coaching por parte del coach,
reflejará cuánta empatía tiene con su coachee, al conocer cómo ir dirigiendo mejor las
conversaciones de coaching. Por tanto, además de ser el coach un buen observador, es de suma
importancia la empatía, por medio de la cual se profundiza y se consolida la relación
coach/coachee y permite dar la oportunidad de trascender y poder comunicar lo que se observa de
forma tal que sea entendido por el coachee y que pueda ver el beneficio.
Por ejemplo: si el coachee no se siente en libertad de ser él mismo o siente que el coach está
haciendo juicio o no está ahí del todo para él, entonces puede percibir que la relación no está
siendo fluida y puede perderse la intención de la comunicación, al no conectar con el coachee a un
nivel más profundo. Esta es la importancia de dónde se lleve a cabo la comunicación, ya que
influirá sobre cómo escuche el coachee y cómo acepte la comunicación.
De ahí que el coaching sea un proceso interactivo de dos vías, en donde el coachee es quien está
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receptivo a lograr sus objetivos, y el coach debe ponerse, desde su propia perspectiva, en los
zapatos de su cliente y por tanto, él mismo madurar6 como ser humano, crecer, entender que para
lograrlo debe ser capaz de saber cómo llevar a cabo una interacción efectiva, enfocada al logro de
los objetivos de su cliente y por ende de los suyos.
Cabe señalar que al hablar del desarrollo del coach, éste se interpreta en su calidad de ser humano
y no como experto profesional en un área particular.
Las siguientes once competencias básicas de coaching han sido desarrolladas para fomentar una
mayor comprensión sobre las habilidades y los enfoques utilizados actualmente en la profesión.
También son útiles para comparar y contrastar lo que se espera de un programa de formación
específico de coaches y la formación que usted haya recibido o va a recibir.
Las competencias básicas se han agrupado en cuatro apartados que se encajan lógicamente según
el modo habitual de trato de las mismas. Los grupos y las competencias individuales no están ni
ponderadas ni ordenadas según su importancia o prioridad. Todas pueden considerarse críticas o
claves y por tanto deben ser demostradas por cualquier coach competente.
5. Escuchar activamente
6. Realizar preguntas potentes
7. Comunicar directamente
8. Crear consciencia
9. Diseñar acciones
10. Planificar y establecer metas
11. Gestionar progreso y responsabilidad
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clasifican los comportamientos como aquellos que deben estar presentes y visibles en cada
interacción de coaching (escrito en letra regular), o aquellos que se requieren en situaciones
específicas de coaching y, por tanto, no estarán necesariamente presentes en cada interacción de
coaching (en cursiva).
a) Entiende y trata con el cliente de una manera efectiva las líneas generales y parámetros
específicos de la relación de coaching (por ejemplo: aspectos logísticos, honorarios, concertación
de citas, participación de terceras personas si fuera necesario, etc.)
b) Alcanza acuerdos sobre lo que es adecuado y lo que no dentro la relación, lo que se ofrece y lo
que no se ofrece, y todo lo referente a las responsabilidades del coach y del cliente.
c) Determina si hay un encaje efectivo entre su método de coaching y las necesidades del cliente
potencial.
3. Establecer confianza e intimidad con el cliente - Habilidad para crear un entorno seguro
que contribuya al desarrollo de respeto y confianza mutuos.
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4. Estar presente en el coaching - Habilidad para tener plena conciencia y crear relaciones
espontáneas de coaching con el cliente, usando un estilo abierto, flexible y que demuestre
seguridad y confianza.
a) Atiende al cliente y sus necesidades y objetivos, no según las necesidades y objetivos que el
coach tiene para el cliente.
b) Escucha las preocupaciones, metas, valores y creencias del cliente sobre lo que éste considera
que es posible y lo que no lo es.
c) Ve la diferencia entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal del cliente.
d) Resume, parafrasea, reitera, refleja lo que el cliente ha dicho para asegurar claridad y
comprensión.
e) Anima, acepta, explora y refuerza al cliente para que exprese sus sentimientos, percepciones,
preocupaciones, creencias, sugerencias, etc.
f) Integra y construye basándose en las ideas y sugerencias del cliente
g) Extrae lo esencial de lo que el cliente comunica y le ayuda a llegar a ello sin perderse en largas
historias descriptivas.
h) Permite al cliente expresar o “ventilar” su situación sin emitir juicios de valor ni quedarse
enganchado en ella, con el fin de poder continuar el proceso.
a) Hace preguntas que reflejan la escucha activa y la comprensión del punto de vista del cliente.
b) Hace preguntas que evoquen descubrimiento, toma de conciencia, compromiso o acción (por
ejemplo, aquellos que desafían las presunciones del cliente).
c) Hace preguntas abiertas que aporten mayor claridad, posibilidades o nuevos aprendizajes.
d) Hace preguntas que lleven al cliente hacia lo que desea, no preguntas que lleven al cliente a
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a) Va más allá de lo que se dice al determinar las preocupaciones del cliente, no dejándose llevar
por la descripción que hace el cliente.
b) Propone reflexiones e indagaciones en busca de una mayor comprensión, conocimiento y
claridad.
c) Identifica para el cliente sus preocupaciones ocultas, las maneras fijas y típicas de percibirse a sí
mismo y al mundo, las diferencias entre los hechos y su interpretación, las disparidades entre sus
pensamientos, sensaciones y acciones.
d) Ayuda a los clientes a descubrir para ellos mismos nuevos pensamientos, creencias,
percepciones, emociones, humores, etc. que le refuerzan en su capacidad para actuar y alcanzar lo
que es importante para ellos.
e) Comunica perspectivas más amplias a los clientes y les inspira a comprometerse para cambiar
sus puntos de vista y encontrar nuevas posibilidades para la acción.
f) Ayuda a los clientes a ver los diferentes factores interrelacionados que les afectan, tanto a ellos
mismos como a sus comportamientos (por ejemplo: pensamientos, emociones, cuerpo, historial).
g) Expresa nuevos descubrimientos a los clientes de maneras que sean útiles y con significado para
éstos.
h) Identifica en los clientes sus puntos fuertes, las áreas importantes de aprendizaje y desarrollo, y
qué es lo más importante para tratar durante el coaching.
i) Pide al cliente que distinga entre asuntos triviales y relevantes, comportamientos situacionales
sobre otros recurrentes, cuando detecte discrepancias entre lo que se ha dicho y lo que se ha
hecho.
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9. Diseñar acciones - Habilidad para crear con el cliente oportunidades para desarrollar el
aprendizaje continuo, tanto durante el coaching como en situaciones de la vida o el trabajo, y para
emprender nuevas acciones que conduzcan del modo más efectivo hacia los resultados acordados.
a) Desarrolla ideas conjuntamente y ayuda al cliente a definir acciones que permitan al cliente
demostrar, practicar y profundizar en nuevos aprendizajes.
b) Ayuda al cliente a enfocarse y explorar sistemáticamente las preocupaciones y oportunidades
específicas claves para alcanzar las metas.
c) Compromete al cliente a explorar ideas y soluciones alternativas, a evaluar opciones y a tomar
decisiones relevantes.
d) Promueve la experimentación y el auto-descubrimiento activos, en los cuales el cliente aplique
lo que ha sido discutido y aprendido inmediatamente después de las reuniones de coaching, bien
en su vida o en su trabajo.
e) Celebra los éxitos del cliente y las capacidades de crecimiento en el futuro.
f) Desafía las presunciones y perspectivas del cliente provocando nuevas ideas y encontrando
nuevas posibilidades para la acción.
g) Plantea y defiende puntos de vista que estén en concordancia con las metas del cliente y le
invita a que los considere sin ningún compromiso por su parte.
h) Ayuda al cliente a “hacerlo ahora” en la sesión de coaching, aportando apoyo inmediato.
i) Anima al cliente a ir siempre más allá y aceptar desafíos pero a un ritmo cómodo para el
aprendizaje.
10. Planificar y establecer metas - Habilidad para desarrollar y mantener con el cliente un
plan de coaching efectivo.
a) Plantea y pide claramente al cliente acciones que le dirijan hacia las metas planeadas.
b) Demuestra seguimiento a través de preguntas al cliente sobre las acciones a las cuales se había
comprometido en sesiones previas.
c) Da reconocimiento al cliente sobre lo que ha hecho, lo que no ha hecho, ha aprendido o se ha
dado cuenta desde la sesión anterior.
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d) Prepara, organiza y repasa eficazmente con el cliente la información obtenida a lo largo de las
sesiones.
e) Mantiene al cliente sobre la pista entre sesiones prestando atención al plan de coaching y sus
resultados, líneas de actuación acordadas y temas para futuras sesiones.
f) Se enfoca en el plan de coaching pero también está abierto para ajustar comportamientos y
acciones basadas en el proceso de coaching y cambios de dirección en las sesiones.
g) Es capaz de retroceder y avanzar en el escenario general a donde se dirige el cliente, fijando el
contexto de lo que se está discutiendo y a dónde quiere ir el cliente.
h) Promueve autodisciplina en el cliente e impulsa la responsabilidad del cliente sobre lo que dice
que va a hacer, por los resultados de una acción deseada, o por un plan específico con plazos
determinados.
i) Desarrolla la capacidad del cliente para tomar decisiones, tratar preocupaciones o temas claves,
y desarrollarse a sí mismo (obtener feedback, determinar prioridades, fijar el ritmo de aprendizaje,
reflexionar sobre y aprender de las experiencias propias).
j) Enfrenta al cliente de un modo positivo con el hecho de que no llevó a cabo las acciones
acordadas.
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Instrucciones: Al terminar una conversación y/o reunión evalúa si se observaron las siguientes
competencias y en qué nivel en la escala del 1 al 6, midiendo de menor "1" a mayor "6".
Escala de competencias 1 2 3 4 5 6
Competencias del coach:
1. Cumplí con los lineamientos éticos y estándares profesionales
a) Me adherí a una forma de coaching que honra a la persona
b) Me adherí a los estándares de conducta profesional
C) Mantuve una conducta profesional
d) Confidencialidad/privacidad, respeté la confidencialidad de la
información que me brindó mi cliente
e) Evité el conflicto entre mis intereses y los intereses de mi coachee
f) Mantuve mi compromiso de ética de la ICF, como coach profesional
honro mis obligaciones éticas
2. Establecí los términos de acuerdo de coaching
3. Establecí confianza y relación con el cliente
4. Mantuve la presencia durante la interacción de coaching
5. Escuché activamente
6. Hice preguntas poderosas
7. Establecí una comunicación directa y fluida
8. Creé y fomenté "auto-awareness"/autoconocimiento
9. Diseñé y/o apoyé a diseñar acciones
10. Planifiqué y/o apoyé a establecer metas/objetivos
11. Medí, observé el progreso y estimulé el "accountability"
Competencias adicionales:
1. Respeté (no hice juicios)
2. Solicité permiso
3. Mantuve la empatía
4. Mantuve la habilidad de observación
5. Mantuve un compromiso continuo con:
a)El cliente
b)Conmigo mismo
c)El proceso de coaching
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Saber venderse
Tienes que darte a conocer una vez que tu certificación es concedida. Antes del final de tu
formación, seguramente construiste vínculos con otros participantes y puedes realmente tomar
ventaja de esta nueva red al comenzar a ejercer. Si vas a empezar solo, no hay que subestimar la
ayuda que pueden proporcionate tus compañeros, incluido el intercambio de tus experiencias.
Antes de empezar a venderte, debes estar seguro un cien por ciento de querer trabajar como
coach y absolutamente creer en las virtudes del coaching. Si tu nueva carrera está en pleno
acuerdo con tus valores, harás todo lo posible para hacerlo saber. Siempre hay maneras de
dirigirte a las personas que cumplan con sus criterios y si no te gusta la idea de la captación de
clientes, puedes encontrar métodos más naturales que atraes a las personas adecuadas mediante
el establecimiento de una relación. Pero el marketing es una tarea difícil que requiere una inversión
considerable y la energía, como en cualquier nueva actividad que se ejecuta.
Numerosos coaches profesionales trabajan en el hogar y sobre todo a través del teléfono. Los
costos de instalación son mucho más bajos. Y siempre se puede trabajar a tiempo parcial (tardes y
fines de semana) y mantener tu trabajo actual hasta que puedas vivir exclusivamente del
coaching. De hecho, la mayoría de los coaches comienzan ofreciendo sesiones gratuitas para
probar suerte. Es más fácil de lo que piensas atraer a tus primeros clientes a través del boca a
boca practicando con la familia y los amigos!
Saber decidirse
En el verdadero espíritu del coaching, puedes hacerte las siguientes preguntas antes de decidir
convertirte en un coach profesional:
- ¿Qué es el acto de llegar a ser un coach profesional para mí? ¿Qué voy a perder si elijo este
camino?
- ¿Tengo la estabilidad financiera necesaria para realizar los cambios en mi estilo de vida
impuestos por mi nueva profesión?
- ¿Voy a empezar con el ejercicio a tiempo parcial y mantener mi trabajo actual o voy a trabajar
directamente tiempo completo? ¿Estoy convencido del valor financiero del servicio que voy a
proponer? ¿Cómo puedo fijar mis tarifas? ¿Cómo voy a vender?
- ¿Cuáles son los valores de mi empresa? ¿Estoy dispuesto a hacer lo que sea necesario con
integridad, para ser el mejor coach posible y tener clientes?
- ¿Qué habilidades todavía necesito para ser el mejor coach posible?
- ¿Estoy dispuesto a manejar mi tiempo y recursos? ¿Cómo voy a hacer para que yo siempre me
encuentre motivado y decidido? ¿Quiero trabajar en estrecha colaboración con otros coaches que
me podrían ayudar?
- ¿Voy a especializarme en un campo específico, tales como problemas de negocios o el
matrimonio?
No dudes en consultar a diversas fuentes, haz su investigación con cuidado, hacer preguntas
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pertinentes y asegurarse de que realmente quieres convertirte en un coach. No hay espacio para
coaches poco entusiastas. Esta profesión es demasiado importante para ti y las personas sobre las
cuales tendrás influencia. Si después de todo esto, crees que tu vocación es convertirte en un
coach, ¡felicidades y bienvenidos a una carrera que cambia la vida!
A todas estas afirmaciones, y definiendo el objetivo como coach, usted debería hacer la siguiente
pregunta:
¿Cómo sabrá que ya… más la afirmación?
Es decir, en el caso de la primera afirmación…
¿Cómo sabrá que ya tiene más confianza?
Es importante reconocer la diferencia entre los términos meta y objetivo para poder realizar un
buen análisis, ya que tienden a confundirse entre sí.
Una meta es un pequeño objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La meta se puede
entender como la expresión de un objetivo en términos cuantitativos y cualitativos.
Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al objetivo.
Todo objetivo está compuesto por una serie de metas, que unidas y alcanzadas conforman el
objetivo.
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Metas: son logros concretos que se van realizando paso a paso, es decir, una meta es un pequeño
proceso que se realiza para conseguir un gran objetivo. Las metas son procesos que se deben
seguir y terminar para poder llegar a un objetivo final.
Objetivos: son logros que se consiguen por lo general a largo plazo. El objetivo es la sumatoria de
todas las metas, es decir, es el resultado final de una serie de metas y procesos.
Tanto la palabra meta como objetivo se usan indistintamente, pero la diferencia fundamental
reside en la concreción. Las metas son muy concretas mientras que los objetivos suelen ser más
abstractos. La idea del Análisis de Objetivos es hacer que el objetivo también sea lo más preciso
posible.
Antes de entrar en los pasos para realizar un Análisis de Objetivos, es necesario tener en cuenta
ciertos elementos que caracterizan un objetivo bien formulado. Existen diversas herramientas que
le ayudarán a establecer correctamente objetivos junto a su coachee. Instrumentos como las
matrices SMART o SMARTEN UP son de gran utilidad y su uso es casi indispensable en un proceso
de Coaching.
No obstante, en este caso revisaremos las características sintácticas que refieren a la redacción de
buenos objetivos, específicamente en la utilización de los verbos. Tenemos entonces así tres
aspectos tomar en cuenta:
Los verbos en infinitivo deben terminar en las sílabas ar, er, ir. Por ejemplo: alcanzar, aprender,
escribir.
Cantidad de verbos:
A la hora de redactar objetivos, lo adecuado es que el mismo contenga tan sólo un verbo de acción
en el mismo. Ya que si introducimos más de uno se corre el peligro de estar refiriéndonos a varios
objetivos, lo que se traducirá en confusiones que complicarán el trabajo. Por ejemplo:
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Tipo de verbo.
Cuando hablamos del tipo de verbo en el Análisis de Objetivos nos referimos a si el verbo hace
referencia a una acción concreta o a un proceso. Los verbos que debemos utilizar para establecer
un objetivo son aquellos que hacen indican una acción concreta.
Para reconocer sin un verbo refiere un proceso o una acción concreta, podemos utilizar el siguiente
esquema como una prueba de comprobación. Si el verbo supera la fácilmente, entonces estamos
en presencia de un verbo de acción concreta.
Prueba de Comprobación
Reconocer si se ha
Definir el objetivo
Acciones para logrado el objetivo
(verbo en
alcanzar el objetivo (resultado o
infinitivo)
evidencia)
Así que, debemos asegurarnos que el verbo que utilicemos en la definición del objetivo nos indique
una acción concreta que concluye con un resultado o evidencia clara. No es que no se pueda usar
un verbo que haga referencia a un proceso, sólo que al hacerlo, necesariamente tendrá que ubicar
las acciones que observables que permitan evidenciar el fin de dicho proceso.
Al momento de llevar a cabo sesiones de Coaching y definir los objetivos de las mismas y del
proceso completo, el coachee nos hablará en términos imprecisos que es trabajo del coach aclarar.
De lo contrario, los avances serán complicados de medir y de evidenciar.
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En este sentido, aclarar la imprecisión es un paso neurálgico para el éxito del objetivo, del proceso
de coaching y de su cliente. Y para ello, usted debe ser capaz de identificar una imprecisión en
cuanto la vea.
Para ello, en cuanto se encuentre con algún término que crea que carezca de exactitud a la hora de
comprobarlo, puede hacerse la siguiente pregunta:
¿Existe una sola conducta o una clase de conductas que indiquen la presencia de
dicha acción?
Si la respuesta es sí, entonces estamos en presencia de una acción. Si la respuesta es no, se trata
entonces de una imprecisión.
Marca con una equis (X) las afirmaciones que sean imprecisiones:
1. _____ Entrevistar a un solicitante.
2. _____ Apreciar la música.
3. _____ Tener compromiso por el trabajo.
4. _____ Reparar una lavadora.
5. _____ Entablillar una pierna.
6. _____ Desarrollar el compañerismo para lograr objetivos comunes.
7. _____ Revisar un manuscrito.
8. _____ Sentir orgullo por la profesión.
9. _____ Defender la libertad.
10. _____ Escribir un artículo.
11. _____ Ser un buen ciudadano.
12. _____ Tener conciencia social.
Ahora practique con las siguientes afirmaciones:
Ahora que sabe reconocer imprecisiones y sabe cómo deben utilizarse los verbos en la redacción de
un objetivo, puede ahora aplicar el procedimiento paso a paso para definir los objetivos en su
práctica de Coaching y potenciar sus sesiones. Son cinco pasos que componen el proceso:
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1. Redactar el objetivo.
2. Clasificar las acciones o situaciones que evidencian el logro del objetivo.
3. Aclarar las impresiones.
4. Integrar y comprobar el objetivo.
5. Diseñar el indicador de medida.
2.- Clasificar las acciones o situaciones que evidencian el logro del objetivo.
En esta etapa usted recoge la información referida a las evidencias o estados que darán fe del
logro del objetivo. Puede hacer una lista de lo que le aporte su coachee para luego pasar al
siguiente paso. La idea es llegar a un acuerdo de aquello que indicará que se ha logrado el
objetivo.
Para lograr esto, puede apoyarse hacerle las siguientes preguntas al coachee:
¿Cómo sabrá que ya ha logrado su objetivo?
¿Qué aceptaría como prueba de que el objetivo ya ha sido logrado?
¿Qué cosas específicas tienen que pasar para lograr el objetivo?
¿Qué cosas debería ver/escuchar/saber/tener al haber logrado el objetivo?
Una vez logrado el objetivo, ¿qué habrá obtenido?
Tenga en cuenta que la evidencia acordada a la cual debe llegar, debe referir a una acción o
conducta que pueda ver o escuchar. De este modo sentará las bases para la elaboración del patrón
de medida o indicador.
En esta etapa puede ayudarse con las siguientes herramientas de coaching y PNL:
Preguntas poderosas.
Exploración 360.
Metamodelo del lenguaje.
Igualmente, al redactar de nuevo el objetivo deben mantenerse las características básicas del
mismo y asegurarse de no caer en una nueva imprecisión. De lo contrario, tendrá que iniciar el
proceso de nuevo.
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Existen distintas formas de diseñar indicadores. Para este caso utilizaremos una forma básica y
bastante sencilla de aplicar. Esto no quiere decir que no puede crear sus propias formas de
medición y ser creativo a la hora de establecer patrones de medida. No se limite a la hora de
acordar cómo medir el avance con su cliente. Diseñar el patrón de medida es una parte muy
importante del proceso de coaching, que una vez establecido, se vuelve un factor da apoyo
poderoso para el éxito del mismo.
Al transformar el objetivo y sus evidencias en hechos y acciones que se pueden observar, también
ganamos la posibilidad de poder contabilizarlas. Y, al poder contabilizarlas podemos diseñar un
indicador.
Inicialmente se redacta el objetivo en términos de resultado para que éste además se convierta en
una de nuestras medidas. De forma tal, que luego podamos relacionarla con el resultado que
realmente obtengamos en la práctica.
Estado alcanzado
Indicador =
Estado deseado
Las medidas de conducta o acciones deseadas deben ser acordadas con el coachee. Un cliente
que desee “alcanzar un mayor nivel de liderazgo con su equipo”, podría indicar que lo logrará
haciendo más reuniones con ellos, pidiéndoles feed back sobre su forma de liderar y reconociendo
su trabajo. En ese caso, acordaríamos la cantidad de reuniones y situaciones de feed back que
realizará en un tiempo determinado y luego compararlas con las efectivamente llevadas a cabo.
De acuerdo al objetivo y sus acciones relacionadas, los indicadores podrían ser los siguientes:
4 4 3
Nivel de liderazgo = + +
4 5 6
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Una vez llegados a este punto, podemos crear estrategias de mejora con toda la información
disponible y enfocándonos en los puntos correctos.
Si llegamos hasta este punto, no hay razón para no realizar para que no apliquemos otros
métodos de medición que nos permitan controlar mejor el avance del cliente y el proceso de
Coaching en sí mismo. Hacer gráficas y tablas comparativas ayudarán mucho a enfocarse en los
aspectos correctos y dará más perspectivas de la situación.
Para diseñar un método de medición se pueden tomar en cuenta los siguientes factores:
La relación entre lo que se espera lograr y lo realmente logrado.
La relación entre lo logrado y el tiempo.
Las veces que se logra una conducta en un tiempo determinado.
Las veces que mantengo una conducta dentro de un rango específico dentro de un lapso de
tiempo determinado.
Y, si es posible, la relación entre varios o todos los factores anteriores.
Para hacer ver esto de manera más gráfica, tomemos en cuenta el objetivo nuestro cliente del
ejemplo anterior:
Ya sabemos que nuestro coachee en el lapso específico de una semana alcanzó un nivel de
liderazgo de 76,66%. Dicho indicador significa la expresión cuantitativa entre lo esperado
y lo logrado. Eso es interesante pero no nos dice mucho sobre lo logrado a través del tiempo ni
de su progreso. En tal sentido, podríamos usar este indicador como una medida para observar su
evolución durante la semana en que se pusieron en práctica las acciones del objetivo.
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Digamos que el coachee programó sus actividades de la forma en que se muestran en la tabla,
registrando en la misma sus resultados:
60
50
40
30
20
10
0
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Días
Con la información que nos aporta las tablas y el gráfico, podemos ver fácilmente que nuestro
cliente tienes días en donde su nivel de liderazgo es muy bueno y otros en que decae.
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Dependiendo de las aspiraciones del coachee, pueden crearse distintas estrategias de mejora
efectiva con tan sólo observar los resultados de esta forma.
Ahora bien, este método nos permite ver la relación entre lo logrado y el tiempo. Está más
enfocado a revisar lo que se hizo en el pasado y que ocurrió. Se puede ampliar el alcance de este
método de manera de poder observar las veces que se logra una conducta en un tiempo
determinado proyectándonos al futuro.
Digamos que el coachee se propone seguir trabajando su nivel de liderazgo durante seis semanas.
Para lo cual estima los resultados que puede alcanzar en cada una de esta forma.
80
Porcentaje
60
40
20
0
Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem5 Sem6
Programado Logrado
La información que nos aporta este método es muy útil ya que nos permite ir realizando ajustes a
medida que avanza el tiempo, para así acercarnos cada vez más a la conducta o situación
deseada. No obstante, si bien observamos en resultados anteriores, en ninguno de los casos
nuestro cliente obtuvo el valor que estimó al principio. Esto es comprensible ya que hablamos de
conductas y acciones de humanos, que están lejos de ser perfectas.
Sin embargo, hay personas que son más susceptibles a los errores o que son más exigentes
consigo mismas. A éstas este método les va bien, pero también es posible usar otro método que
permita medir las veces que se mantiene una conducta dentro de un rango específico
dentro de un lapso de tiempo determinado.
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Usando el mismo ejemplo, digamos que nuestro cliente no estimó sus resultados por cada semana
sino que decidió mantenerse dentro de un rango específico. Lo que le brinda flexibilidad y margen
de maniobra. Así puede crear una zona óptima en la cual manejar su liderazgo.
Cada cliente decide sus rangos y márgenes. Para mostrar cómo funciona este método caso,
estableceremos la zona óptima entre 80 y 95 por ciento. Que, de acuerdo a los resultados que
hemos venido trabajando, se representaría de esta forma:
75
70
65
60
55
50
45
40
Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem5 Sem6
Tiempo
Crear una zona óptima es una estrategia que aporta tranquilidad al cliente, además de que pueden
crearse otro tipo de estrategias para potenciarlo y reconocerle sus esfuerzos. Por otra parte, es
muy positivo cuando el coachee logra superar una marca que el mismo se planteó.
Estamos seguros que con estas formas de medir y controlar el avance de sus próximos clientes de
coaching ya habrán imaginado distintas formas de llevar a cabo sus sesione y cómo pueden
ingeniarse diversas maneras de empoderar a las personas y ayudarlos a lograr objetivos.
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Preguntas:
1. ¿En la primera sesión, cuál fue la situación inicialmente planteada por tu cliente?
2. Una vez aclarado el tema, ¿Qué tipo de cambio ESPECÍFICO espera encontrar el cliente al
final del proceso de coaching?
3. Durante TODO el proceso, ¿Cuáles son las creencias limitantes y potenciadoras del cliente
que pudiste detectar?
4. Durante TODO el proceso ¿Cuáles son los valores del cliente que pudiste detectar?
5. ¿En función del problema inicial y después haber aclarado el tema, cual es el objetivo
planteado conjuntamente con el cliente? (Se espera que se respete el esquema SMARTEN-
UP)
6. Una vez planteado el objetivo, ¿Cuál es el plan de acción decidido conjuntamente con el
cliente? (lista de acciones específicos planteados de forma jerárquicas y CON FECHAS).
7. ¿Cuáles son las herramientas OPCIONALES que utilizaste como coach durante el proceso
de coaching?
8. ¿Cuáles son los resultados concretos y medibles conseguidos por el cliente?
9. A partir de tu desempeño en este proceso, ¿Qué aspecto consideras que debes mejorar
como coach con tu próximo cliente?
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Instrucciones: Al terminar una conversación y/o reunión evalúa si se observaron las siguientes
competencias y en qué nivel en la escala del 1 al 6, midiendo de menor "1" a mayor "6".
Escala de competencias 1 2 3 4 5 6
Competencias del coach:
1. Cumplí con los lineamientos éticos y estándares profesionales
a) Me adherí a una forma de coaching que honra a la persona
b) Me adherí a los estándares de conducta profesional
C) Mantuve una conducta profesional
d) Confidencialidad/privacidad, respeté la confidencialidad de la
información que me brindó mi cliente
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Instrucciones: Al terminar una conversación y/o reunión evalúa si se observaron las siguientes
competencias y en qué nivel en la escala del 1 al 6, midiendo de menor "1" a mayor "6".
Escala de competencias 1 2 3 4 5 6
Competencias del coach:
1. Cumplió con los lineamientos éticos y estándares profesionales
a) Adhirió a una forma de coaching que honra a la persona
b) Adhirió a los estándares de conducta profesional
C) Mantuvo una conducta profesional
d) Confidencialidad/privacidad, respetó la confidencialidad de la
información que le brindé como cliente
e) Evitó el conflicto entre sus intereses y mis intereses como cliente
f) Mantuvo su compromiso de ética de la AICM, como coach
profesional honró sus obligaciones éticas
2. Estableció los términos de acuerdo de coaching
3. Estableció confianza y relación conmigo
4. Mantuvo la presencia durante la interacción de coaching
5. Escuchó activamente
6. Hizo preguntas poderosas
7. Estableció una comunicación directa y fluida
8. Ha creado y fomentó "auto-awareness"/autoconocimiento
9. Diseñó y/o apoyó a diseñar acciones
10. Planificó y/o apoyó a establecer metas/objetivos
11. Midió, observó el progreso y estimuló el "accountability"
Competencias adicionales:
1. Respetó (no hice juicios)
2. Solicitó permiso
3. Mantuvo la empatía
4. Mantuvo la habilidad de observación
5. Mantuvo un compromiso continuo:
a)Conmigo
b)Consigo mismo
c)con el proceso de coaching
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Glosario
Anclaje
Un "ancla" puede definirse (en el contexto de PNL), como el estímulo que provoca un estilo
constante de respuesta hacia una persona.
Se trata de un fenómeno universal. A través de toda nuestra existencia, acumulamos muchas
vivencias que podemos recordar. Éstas están formadas por imágenes, sonidos, voces, en ocasiones
un olor o un sabor específico, así como algunas sensaciones. Y cuando en el presente estamos en
contacto con alguno de los parámetros sensoriales que componen la experiencia pasada o con la
etiqueta lingüística vinculada (la palabra), la vivencia completa es susceptible de aflorar.
En coaching, se utiliza el proceso de anclaje para asociar deliberadamente un estímulo a una
vivencia determinada, partiendo del postulado de que cada ser humano posee generalmente los
"recursos" que necesita para efectuar en su vida (personal, familiar o laboral), los cambios que
desea.
Calibración
Calibración es la palabra empleada por la PNL que significa reconocer cuándo la gente está en
estados diferentes. Es ésta una habilidad que todos tenemos y empleamos en la vida diaria, y que
es muy útil desarrollar y pulir. El calibrado, término técnico tomado de la ingeniería, se refiere en
la PNL al modo en que uno puede advertir las reacciones pequeñas y “medir” los cambios de las
demás personas momento a momento.
Coaching
El coaching es una relación profesional continuada que ayuda a que las personas produzcan
resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios u organizaciones. A través de este
proceso de coaching, los clientes ahondan en su aprendizaje, mejoran su desempeño y refuerzan
su calidad de vida.
Crear conciencia
La auto observación de parte del cliente permite de crear de conciencia, básicamente acerca de
nuestro poder de elección. El coach centrará al cliente en las elecciones que toma y sus
consecuencias, brindándole herramientas específicas para elegir conscientemente y con mayor
efectividad.
Creencias
Una creencia es el sentimiento de certeza sobre el significado de algo. Es una afirmación personal
que consideramos verdadera. Las creencias, que en muchos casos son subconscientes, afectan a la
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percepción que tenemos de nosotros mismos, de los demás y de las cosas y situaciones que nos
rodean.
Escucha activa
La escucha activa es la habilidad para enfocarse completamente en lo que el cliente dice y lo que
no dice, entender el significado de lo que se dice en el contexto de los deseos del cliente, y apoyar
al cliente para que se exprese.
Exploración 360
La exploración 360 es la exploración de parte del coach de todos los comportamientos y
habilidades del cliente en su ámbito personal o profesional. A través de este análisis, se genera la
formulación de un objetivo preciso y de un plan de acción.
Feedback
El feedback se define como es lo que hacemos cuando damos nuestra opinión o evaluación del
comportamiento o rendimiento de alguien. Es cualquier comunicación que facilita información a
otra persona acerca de nuestra percepción de los mismos y de cómo incide en nosotros su
conducta. La capacidad para facilitar feedback es fundamental para el éxito de cualquier
intervención como directivo, y es una de las funciones más importantes que debe desempeñar el
directivo como tutor, o como fuente de desarrollo de las personas.
Inteligencia Emocional
Todo lo que hacemos tiene una implicación emocional: cada una de nuestras acciones, cada una de
nuestras decisiones y cada una de nuestras opiniones se basan en una emoción, o en una mezcla
de varias de ellas. Quienes son emocionalmente inteligentes analizan sus pensamientos e
identifican sus raíces emocionales para no ser sus esclavos. Es decir, su comportamiento no está
regido por altibajos, ni depresiones, ni exabruptos.
En otras palabras, la Inteligencia Emocional te ayuda a sacar mejor partido de tu propia
información emocional y de la de las personas que te rodean, a integrar esta información en tu
forma de pensar y a usar esta valiosa información para tomar decisiones que te ayuden a
conseguir tus objetivos, sean éstos inmediatos o para tu vida en general. Es decir, la Inteligencia
Emocional intelectualiza nuestras emociones, creando una simbiosis entre emoción y razón, para
corregir nuestro comportamiento. De esta manera, mejorará nuestra relación con nosotros mismos
y con las personas de nuestro entorno.
Mapa mental
Un mapa mental es un diagrama usado para representar las palabras, ideas, tareas y dibujos u
otros conceptos ligados y dispuestos alrededor de una palabra clave o de una idea central. Los
mapas mentales son un método muy eficaz para extraer y memorizar información. Son una forma
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lógica y creativa de tomar notas y expresar ideas que consiste, literalmente, en plasmar nuestras
reflexiones sobre un tema. Se utiliza para la generación, visualización, estructura, y clasificación
taxonómica de las ideas, y como ayuda interna para el estudio, planificación, organización,
resolución de problemas, toma de decisiones y escritura.
Matriz Eisenhower
La matriz Eisenhower es un diagrama en el que el profesional debe clasificar las tareas según su
urgencia e importancia.
Matriz FODA
La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta),
Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas),
Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos
negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,
individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.
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como las que podríamos hacer pero aún no hacemos, determinando las que son funcionales y
eliminando las disfuncionales .
¿Qué? Describe dichas acciones, desde el punto de vista de las que sirven y hay que seguir
haciendo, las que no sirven y hay que eliminar, las que servirán y hay que incorporar y las que no
servirán y hay que evitar.
3.- Capacidades
Son las habilidades con las que contamos y que nos permitirán ejecutar determinadas conductas.
¿Cómo? Establece las estrategias con las cuales ponemos en práctica nuestros talentos y que
caracterizan nuestras acciones, por ejemplo: un arquitecto y un ingeniero constructor, ambos
pueden construir una casa, pero sus capacidades son diferentes y por ende las acciones que tomen
también lo serán. El arquitecto diseñará bellos espacios y el ingeniero sistemas constructivos
eficientes.
4.- Creencias y Valores:
Se refiere a como percibimos el mundo y su cosmos, y en definitiva abren o cierran la posibilidad
de desarrollas capacidades
¿Para qué? Esta pregunta saca a flote los valores que subyacen, es decir aquello que es importante
para la persona y que le entrega un propósito para el cual desarrolla sus capacidades, por ejemplo:
una persona que considere importante proteger a los niños maltratados puede terminar por
aprender siquiatría infantil.
5.- Identidad
Es la percepción que tenemos de nosotros mismos y define quienes somos, muchas veces se
confunde con las capacidades, por ejemplo cuando una persona dice: “Soy Gerente de una gran
empresa” y si esa persona pierde su cargo, deja de ser gerente, pero no deja de ser quien es
(aunque considerar la identidad propia en función de las capacidades puede generar una crisis de
identidad en un caso como este).
¿Quién Soy? Esta pregunta explora sobre cómo nos vemos a nosotros mismos y nuestra misión en
el mundo, si logramos verlo por sobre la capacidad y definirlo en función de lo que nos hace únicos
podemos modificar nuestros sistemas de creencias limitantes y re-estructurar nuestros valores.
6.- Transpersonalidad
Esta también puede denominarse como espiritualidad, pero sin limitarlo a lo meramente religioso,
tiene que ver con el propósito superior de nuestras vidas, y el sentido de pertenencia a un
colectivo mayor, por ejemplo: la humanidad, el cosmos, la Verdad.
¿A que pertenezco? Este puede ser un grupo claro o un concepto ambiguo, el cual le da el sentido
a nuestra identidad y nos define como seres entregándonos una misión, por ejemplo: si una
persona considera que su misión en la vida es salvar a las ballenas, podríamos decir que su
Transpersonalidad está ligada a la madre naturaleza.
Estos Niveles a su vez pueden agruparse en 3 niveles de cambios
Cambio Remediativo o terapéutico: Se refiere a las transformaciones a nivel de Entorno y
Conducta, las cuales tienen un sentido de reparar para conseguir el objetivo.
Cambio Generativo: Son los niveles de Capacidades y Creencias/Valores, los cambios en estos
niveles llevan a un desarrollo de la persona que le permite ser capaz de generar nuevas realidades.
Cambio Evolutivo: Son los niveles de Identidad y Transpersonalidad, los cuales llevan a una nueva
dimensión del ser y permite que cualquier persona se convierta en lo que ella decida, por ejemplo
una persona de escasos recursos puede convertirse en millonario, si logra crear una imagen de si
mismo que así se lo permita (existen muchos casos reales en los que ha ocurrido esto)
Pirámide de Maslow
La pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una teoría psicológica
propuesta por Abraham Maslow en su obra Una teoría sobre la motivación de 1943, que
posteriormente amplió. Obtuvo una importante notoriedad, no sólo en el campo de la psicología
sino en el ámbito empresarial del marketing o la publicidad. Maslow formula en su teoría una
jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más
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básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más
elevados (parte superior de la pirámide). La idea básica es: sólo se atienden necesidades
superiores cuando se han satisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a
satisfacer necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento
ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades
prepotentes hacia abajo en la jerarquía.
Plan de acción
El plan de acción se fundamenta en la identificación de un punto de partida, un lugar de llegada u
objetivo, y encontrar el mejor medio para obtener el resultado deseado, el cual incluye la
estrategia y la táctica de actuación.
En todos los planes de acción deberás considerar como mínimo, la descripción detallada y
cuantificable de los objetivos, los recursos que necesitas o requieres para poder llegar a ellos, los
responsables de su ejecución, y la metodología de seguimiento y revisión de que lo acordado se
cumpla conforme a lo planeado y programado.
Pregunta poderosa
Una pregunta poderosa refleja una escucha activa y un entendimiento de las perspectivas del
cliente y lo lleva a descubrir, profundizar, comprometerse, tomar acción, ganar claridad, abrir
posibilidades o aprender cosas nuevas.
Rapport
El rapport se produce cuando en presencia de otra persona mostramos conexión y sintonía hacia
ella. Consiste en coincidir sensiblemente y de forma muy sutil con lo que ella hace para que se
sienta cómoda en tu presencia. El rapport es una herramienta de comunicación esencial para crear
sintonía y conexión con otras personas.
Reencuadre
El reencuadre consiste en ser capaces de percibir cualquier situación o experiencia desde
perceptivas, y centrarnos en aquella que nos resulta más útil. De esta forma descubrimos que,
muchas veces, una situación aparentemente adversa puede convertirse en algo muy positivo.
Se basa en el hecho de que no percibimos las cosas tal como son, sino que podemos considerarlas
de forma muy diversas, y nuestra forma de verlas hace que nos sintamos y que actuemos den
formas también muy diferentes.
Rueda de la vida
La rueda de la vida es uno de los más valiosos recursos de Coaching. La rueda de la vida está
dividida en 8 áreas que son las más importantes en la vida del ser humano. Para utilizarlo sólo hay
que evaluar el grado de satisfacción del cliente en cada área presentada en la rueda de la vida
colocándole una puntuación del 1 al 10.
Sintonía
Estar en sintonía es hacer a un lado el enfoque a nosotros mismos y volcarnos con toda nuestra
atención en la persona que nos está hablando, escuchar con el corazón. La sintonía no sólo
involucra escuchar, sino captar lo que no se dice o lo que nos transmite de manera no verbal, tiene
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que ver con prestar atención a la emoción, la entonación y el dolor; es lo que se encuentra detrás
de las palabras.
Valores
Los valores son los estados a los que las personas dan importancia. Por ejemplo, éxito, seguridad,
amor, felicidad, etc. Un valor es una palabra que indica algo elevado en la jerarquía de nuestros
intereses. Los utilizaremos continuamente, en muchos casos de forma inconsciente, para juzgar lo
que está bien y lo que está mal. Son etiquetas que utilizamos para indicar diferentes niveles de
placer o dolor.
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