A0393 MA Psicología Del Comportamiento Organizacional ED1 V1 2017

Comercio Exterior y Aduanas
1
MANUAL AUTOFORMATIVO
PSICOLOGÍA DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Autor: Renato Villegas Nicoletti

Psicología del Comportamiento Organizacional
Primera edición
Huancayo, septiembre de 2016
De esta edición
© Universidad Continental
Av. San Carlos 1980, Huancayo-Perú
Teléfono: (51 64) 481-430 anexo 7361
Correo electrónico: recursosucvirtual@continental.edu.pe
http://www.continental.edu.pe/
Versión e-book
Disponible en http://repositorio.continental.edu.pe/
ISBN electrónico N.° 978-612-4196-
Asesora didáctica: Karine Bernal Serna
Dirección: Emma Barrios Ipenza

Edición: Eliana Gallardo Echenique
Asistente de edición: Andrid Poma Acevedo
Corrección de estilo: Kerwin Terrones Vegas
Diseño y diagramación: José Maria Miguel Jáuregui Muñico
Todos los derechos reservados. Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
Este manual autoformativo no puede ser reproducido, total ni parcialmente, ni registrado en o transmitido por
un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio sea mecánico, fotoquímico,
electrónico, magnético, electro-óptico, por fotocopia, o cualquier otro medio, sin el permiso previo de la Universidad
Continental.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 7
PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA 9
COMPETENCIAS DE LA ASIGNATURA 9
UNIDADES DIDACTICAS 9
TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO 9
UNIDAD I: INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 11

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I 11
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 11
TEMA N° 1: EVOLUCIÓN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 12

1 Disciplinas científicas del comportamiento organizacional 12
2 La labor de los gerentes 14
TEMA N° 2: LA PERCEPCIÓN PERSONAL Y LOS VALORES DEL INDIVIDUO 17

1 Fundamentos del comportamiento individual 17
2 Evaluación de la personalidad en el trabajo y la autoestima 20
LECTURA SELECCIONADA N° 1 24
ACTIVIDAD Nº 1 24
TEMA N° 3: LA PERCEPCIÓN PERSONAL Y LOS VALORES DEL INDIVIDUO 25

1 La percepción: importancia 25
TEMA N° 4: ÉTICA Y VALORES 29

1 Ética en la toma de decisiones en las organizaciones 29
2 Sistema de valores del individuo 30
GLOSARIO DE LA UNIDAD I 34
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I 35
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I 35
UNIDAD II: MOTIVACIÓN, GRUPOS DE TRABAJO Y LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 36

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II 36
TEMA N° 1: TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN Y GRUPOS DE TRABAJO 37

1 Integración con las teorías contemporáneas 37
2 Fundamentos del comportamiento de grupo 39
ACTIVIDAD Nº 2 42
TEMA N° 2: LA COMUNICACIÓN 43
1 Proceso y fundamentos de la comunicación 43
2 Comunicación organizacional 46
GLOSARIO DE LA UNIDAD II 48
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD II 48
AUTOEVALUACION N.º 2 49
UNIDAD III: LIDERAZGO Y ORGANIZACIONES 50

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III 50
TEMA N° 1: LIDERAZGO 51
1 Teorías del liderazgo 51
2 El liderazgo y su contraste con el poder 55
TEMA Nº 2: LAS ORGANIZACIONES 56

1 Bases de la estructura de la organización 56
2 Diseño de organizaciones y el comportamiento del empleado 61
ACTIVIDAD Nº 3 61
TEMA Nº 3: EL TRABAJO 61
1 Diseño del trabajo 61
2 La tecnología y los nuevos diseños del trabajo 64
TEMA Nº 4: RR. HH. 65

1 Políticas y prácticas de Recursos Humanos 65
LECTURA SELECCIONADA Nº 2 70
GLOSARIO DE LA UNIDAD III 70
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III 71
AUTOEVALUACIÓN N.°3 71
UNIDAD IV: DESARROLLO ORGANIZACIONAL 72

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV 72
TEMA N° 1: CAMBIO ORGANIZACIONAL 73

1 Administración del cambio planeado 73
2 Resistencia al cambio 76
TEMA Nº 2: CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL 77

1 Importancia del estudio de clima y cultura organizacional 77
2 Cómo crear y conservar la cultura organizacional 80
ACTIVIDAD Nº 4 82
TEMA Nº 3: RESPONSABILIDAD SOCIAL 82

1 La responsabilidad social de la organización y su interacción con los grupos de interés 82
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV 87
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV 87
AUTOEVALUACIÓN N°4 88
ANEXOS 89
INTRODUCCIÓN
E l comportamiento organizacional es un campo

de estudio que investiga el impacto que los
individuos, los grupos y las organizaciones tienen
Luego de culminar el curso, los invito a que ustedes
mismos puedan hacer un pequeño análisis de cómo
pueden funcionar las organizaciones a las que
sobre el comportamiento dentro de las empresas, pertenecen (grupo de estudio, equipo deportivo,
con el propósito de aplicar tal conocimiento al comunidad, etcétera) y a poner en práctica lo
mejoramiento de la eficacia de la organización aprendido en el curso para mejorar estas relaciones
(Robbins & Judge, 2009). en beneficio de todos.
A lo largo del curso, podremos ver, a través de

las lecturas, videos y trabajos cómo es que se
produce esta interacción entre individuos, grupos
y organizaciones; cuáles son los factores que la
favorecen y los que generan efectos negativos.
Es importante tomar en cuenta el orden del manual,

pues iniciamos viendo el aspecto individual, pasando
por el aspecto grupal y finalizamos con el aspecto
organizacional.
PSICOLOGÍA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
MANUAL AUTOFORMATIVO
PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA
COMPETENCIAS DE LA ASIGNATURA:
Comprende y explica la trascendencia de la gestión del talento humano, así como la importancia de desarrollar una visión estratégi-
ca de la cultura y los valores de la organización, asumiendo una postura crítica a partir de los mismos, generando el cambio interno
de la organización para la mejora de la productividad.
UNIDADES DIDACTICAS:
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
Introducción al Comportamiento Motivación, Grupos de Trabajo y la Liderazgo y Desarrollo

Organizacional Comunicación Organizacional Organizaciones Organizacional
TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO:

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
1.ª semana y 2.ª semana 3.ª semana y 4.ª semana 5.ª semana y 6.ª semana 7.ª semana y 8.ª semana
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas
UNIDAD I INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL MANUAL AUTOFORMATIVO 11
INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I
CONTENIDOS EJEMPLOS ACTIVIDADES
AUTOEVALUACIÓN BIBLIOGRAFÍA
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES
CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Tema N° 1: Evolución del Comportamiento 1. Describe la importancia del comporta- 1. Valora la complejidad del individuo en su
Organizacional miento organizacional en el desarrollo relación con las organizaciones e identifica
1. Disciplinas científicas del comportamiento de las empresas, contrastando la visión diferentes tipos de personalidad y de su
organizacional. personal e institucional. influencia en la organización.
2. La labor de los gerentes, retos,
oportunidades y su importancia en el 2. Describe la personalidad del individuo 2. Estima la importancia de una comunica-
conocimiento del comportamiento y su relación con el tipo de trabajo que ción efectiva y eficaz en la organización
organizacional. desempeña. Identifica su propia perso- para el logro de los objetivos.
nalidad y evalúa los diferentes tipos para
Tema N° 2: La Percepción Personal y los Valores conocer otros tipos de personalidad. 3. Fomenta el trabajo en equipo en el
del Individuo proceso de liderazgo y su aplicación para
1. Fundamentos del comportamiento Actividad Nº 1 la consecución de los objetivos de forma
individual, factores que determinan la Vea el siguiente video y realice un breve eficaz y eficiente.
personalidad del individuo y el impacto en resumen de lo explicado. Luego súbalo
el aprendizaje. al aula virtual. 4. Asume una postura crítica respecto a la
2. Evaluación de la personalidad en el trabajo https://www.youtube.com/ visión estratégica y los valores en la orga-
y la autoestima. watch?v=fft8JmZUsfg nización para lograr mayor eficacia en su
desarrollo.
Lectura Seleccionada N° 1: 3. Describe la influencia de la percepción
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento e identifica la intuición en la toma de 5. Experimenta la aplicación de los temas
organizacional: la dinámica del éxito en las decisiones. expuestos en las organizaciones.
organizaciones. Páginas 6 a 11
4. Identifica los propios valores y actitudes
Tema N° 3: La Percepción Personal y los Valores del individuo, para lograr influencia en
del Individuo ellos.
1. La percepción: importancia.
2. Factores que influyen en la percepción
personal y su relación con la toma individual Control de lectura N.º 1: Prueba objetiva
de decisiones. de los temas 1 a 4 y lecturas selecciona-
Tema N° 4: Ética y Valores das.
1. Ética en la toma de decisiones en las
organizaciones.
2. Sistema de valores del individuo, tipos e
importancia. Actitudes y la relación con el
desempeño laboral.
Lectura Seleccionada N° 2:
Chiavenato, Idalberto (2009).
Comportamiento organizacional: la
dinámica del éxito en las organizaciones.
Páginas 43 a 45.
Robbins, S. & Judge. T. (2009).
Comportamiento organizacional (13ª ed.).
México, D. F.: Pearson. Páginas 116 a 118.
Autoevaluación Nº 1
12 UNIDAD I Introducción al Comportamiento Organizacional
TEMA N° 1: EVOLUCIÓN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

introduccion
Nos adentraremos en el porqué de la importancia del comportamiento organizacional (CO) y cómo es que distintas
disciplinas enfocan su estudio desde los individuos hasta los grupos. Además, veremos cómo es que nos percibimos cada uno
dentro de la organización a la que pertenecemos.
1 Disciplinas científicas del comportamiento organizacional
Figura 1. El comportamiento organizacional como un iceberg (Chiavenato, 2009).
El CO se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una organización y de cómo afecta su comportamiento en
el desempeño de esta. Y, como el CO estudia en específico las situaciones relacionadas con el empleo, no es de sorprender
que haga énfasis en que el comportamiento se relaciona con los puestos, trabajo, ausentismo, rotación de los empleados,
productividad, desempeño humano y administración

Hay un acuerdo creciente en los componentes o temas que constituyen el campo de estudio del CO. Aunque aún existe
mucho debate sobre la importancia relativa de cada uno, parece que se coincide en que el CO incluye los temas fundamenta-
les de la motivación, el comportamiento y poder del líder, la comunicación interpersonal, la estructura y procesos de grupo,
el aprendizaje, el desarrollo y percepción de actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseño del trabajo y tensión laboral
(Robbins & Judge, 2009).
Son cuatro las ciencias que se encargan de estudiar y tratar estos temas: la psicología, la psicología social, la sociología
y la antropología. Los psicólogos son los que de un tiempo a esta parte han logrado más avances en cuanto al estudio del
individuo, identificando cuáles son sus motivaciones, personalidad, satisfacción laboral, capacidad de liderazgo y toma de de-
cisiones, estrés en el trabajo, etcétera. Por ejemplo, hoy en día, en muchas empresas se realizan evaluaciones de desempeño,
las cuales sirven para medir el éxito del trabajo y también para motivar a sus empleados a superar metas y objetivos organiza-
cionales. Por otro lado, tenemos las encuestas de clima y satisfacción laboral, con las que se evalúan las relaciones de trabajo
con pares y superiores y cómo percibe un colaborador el centro de trabajo.
La psicología social combina aspectos de la psicología y la sociología, pero hace un importante hincapié en cómo se
influyen las personas entre sí. Otro factor importante es la evaluación de situaciones de cambio en las organizaciones, cómo
estos son implementados y cómo impactan en los individuos. Evaluemos, por ejemplo, la fusión de dos empresas: en este caso,
siempre surgen miedos por despidos masivos, cambios en los procesos, estructuras, etcétera. La idea es que estos cambios
sean graduales y que el impacto que se pueda generar sea el mínimo, para así no generar estrés, desmotivación, clima tenso,
etcétera.
“La sociología estudia a las personas en relación con su ambiente social o cultura” (Robbins & Judge, 2009, p. 15). Esto
es de gran aporte para lo que llamamos cultura organizacional, pues genera una serie de comportamientos y formas dentro
de la organización que permiten la identificación de los individuos con la misma.
La antropología, siendo el estudio de las sociedades, permite que se entienda la diferencia respecto a valores, actitudes y
comportamientos en personas de organizaciones diferentes (Robbins & Judge, 2009). Por ejemplo, si tienes una empresa de
alcance internacional, es muy probable que se replique la cultura de la misma, más su interpretación respecto a las actitudes,
valores y comportamientos puede variar de acuerdo con la cultura y creencias del espacio geográfico específico.
Figura 2. Hacia la disciplina del CO (Robbins & Judge, 2009).
Las ciencias políticas están relacionadas con conceptos como poder, conflicto, política organizacional. Esto, porque, mu-
chas veces, los beneficios laborales pueden distar mucho de una empresa a otra, influyendo en cómo percibe el colaborador
la retribución a su trabajo, calidad de vida, seguridad, etcétera. Por otro lado, en las empresas que cuentan con sindicatos, las
ciencias políticas intervienen para las negociaciones colectivas y en cómo se manejan estas sin que se vea afectada la productivi-
dad de la empresa.
La complejidad del estudio del CO está en entender que, por ser las personas su objeto de observación y estudio, no habrá
verdades o teorías absolutas, porque todos los seres humanos son distintos. Por tal razón, el CO podrá emitir juicios siempre y
cuando se trate de un grupo específico y en un contexto determinado. Tomemos como ejemplo a una empresa X del rubro de
bebidas en Perú, cuyo incentivo a los trabajadores es darles una ración de bebidas a fin de mes a modo de beneficio por su tra-
bajo, gracias a que se identificó, mediante un estudio, que esto los hace sentirse más pertenecientes a la institución y valorados
como parte de la cadena de producción. Cuando expandieron su producción a Chile, quisieron implementar la misma política,
porque entendieron que, si funcionaba en Perú, funcionaría también en Chile. Lamentablemente, la realidad fue distinta: los
trabajadores reclamaban que, por su situación económica, era más importante poder percibir más ingresos, y, en este caso, la
empresa se vio obligada a modificar el beneficio y lo convirtió en un equivalente monetario a la ración que se entregaba a fin de
mes junto con el sueldo. Esto nos demuestra que siempre, antes de implementar una política, norma o reglamento, debemos
tener claras las motivaciones, costumbres, creencias, necesidades y demás características del individuo. Además, se debe tener
en cuenta el grupo con el que interactúa y la sociedad a la que pertenece.
2 La labor de los gerentes
Tiempo atrás, se tenía la creencia de que un buen gerente era aquel que mantenía en orden la contabilidad y finanzas
de la empresa, llamados “aspectos técnicos de la administración”, pero, con el pasar el tiempo y a medida que la industria
se volvió más dinámica, se fueron percatando de que las habilidades de liderazgo y comunicación serían importantes, por el
hecho de que los trabajadores buscan un modelo que se debe seguir, alguien que los inspire y los motive a hacer su trabajo de
manera excepcional, fidelizándolos con las metas de la empresa y la marca a la que representan.
Lo que viene de tener un buen gerente es que más gente va a querer trabajar con ellos, y, asimismo, esta persona sabrá
potenciar sus capacidades y acompañarlos en el proceso de crecimiento, creando un trabajo placentero para todos. La prin-
cipal dificultad es encontrar un gerente que, además de buenas capacidades técnicas, sepa realmente escuchar y atender las
necesidades de su grupo de trabajo.
Los gerentes hacen cosas a través de otras personas. Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros
a fin de alcanzar ciertas metas. Los gerentes realizan su trabajo en una organización, que es una unidad social coordinada
de forma consciente, que se compone de dos o más personas, que funciona con relativa continuidad para lograr una meta
común o un conjunto de ellas. Según esta definición, las empresas de manufactura y servicios son organizaciones, igual que
las escuelas, hospitales, iglesias, unidades militares, tiendas al menudeo, departamentos de Policía y las instituciones de los
gobiernos federal, estatal y local. Los individuos que supervisan las actividades de otros y que son responsables de alcanzar
las metas de dichas organizaciones son los gerentes (aunque, en ocasiones, se les llama administradores, en especial en las
organizaciones sin fines de lucro) (Robbins & Judge, 2009).
A continuación, detallaremos las funciones principales de los gerentes:
• Planear: Una organización siempre debe establecer metas y cómo es que estas serán alcanzadas, está función recae sobre
el Gerente, llamado a planear una estrategia y el desarrollo de un plan de comunicación que tenga impacto en los cola-
boradores. Su rol es de integrador y coordinador de las actividades.
• Organizar: Se debe establecer un organigrama, determinar los puestos para cada una de las áreas, sus funciones, repor-
tes, lineamientos organizacionales, etc.
• Dirigir: Existe personal, el cual debe ser supervisado, dirigido y coordinado. La labor del Gerente en este caso sirve para
conciliar en conflictos, determinar nuevas funciones, proponer promociones de puesto, etc.
• Controlar: Se debe evaluar los resultados de la organización y ponerlo en contraste con las metas que se establezcan para
la misma, de no haberse cumplido se deben establecer planes de mejora y supervisar que se cumpla.
Existe también un conjunto de comportamientos o roles administrativos que se atribuyen al trabajo de los gerentes:
• Roles interpersonales: Existen situaciones en las que es importante que un gerente se haga presente, como lo son las re-
uniones anuales, visitas a las instalaciones, etcétera; así cumple una función de representante. Debe proponer y aprobar
la contratación de nuevo personal, capacitar y disciplinar a quien no cumpla con su trabajo, mostrando que es un buen
líder. Finalmente, debe mantener relaciones con sus pares tanto internos como externos, favoreciendo así la retroalimen-
tación de sus funciones.
• Roles informativos: Debe revisar todo tipo de medios de información para, así, poder estar enterado de la coyuntura po-
lítica, industrial, los movimientos de la competencia, adquisiciones, fusiones, etcétera, ya que todos estos factores pueden
afectar al negocio si no son tomados en cuenta.
• Roles de toma de decisiones: Inician y gestionan proyectos y, si estos presentan problemas, plantean soluciones que ge-
neren el menor impacto posible, determinan los grupos de trabajo y sus funciones y negocian beneficios y alianzas que
puedan favorecerlos.
Finalmente, explicamos las aptitudes gerenciales:
• Aptitudes técnicas: Se obtienen de dos formas, siendo ambas importantes: primero están los estudios que la persona pue-
da haber realizado a lo largo del tiempo, no solo de pregrado, sino también de posgrado, seminarios, congresos, foros,
etcétera; y, en segundo lugar, está la experiencia laboral y el conocimiento de las diversas funciones de una organización
a lo largo de su paso por ellas durante su carrera profesional. Así, si requerimos un gerente para una minera, buscaremos
a alguien que cuente con algún tipo de experiencia en el rubro, porque entenderá mejor las necesidades de la misma,
así como su manejo y dificultades.
• Aptitudes humanas: Existen muchos casos en que los gerentes cuentan con excelentes habilidades técnicas, pero carecen
de un buen trato o relación con su personal, lo sienten lejano y poco comprometido con su equipo de trabajo. Un buen
gerente debe saber comunicarse con su equipo de trabajo, así como motivarlo y designar funciones a cada uno de ellos.
• Aptitudes conceptuales: Ante un problema, el gerente es quien debe evaluar la información para encontrar una solución
que se ajuste a las posibilidades y a las necesidades de la empresa en un plazo determinado de tiempo.
2.1. RETOS Y OPORTUNIDADES DE LOS GERENTES
Hoy en día, el mercado laboral es inmensamente más dinámico que 20 años atrás, y los llamados “millenials”
son los que empiezan a asumir protagonismo en las organizaciones y se producen cambios en las formas de relacionarse,
que generan que todo sea más rápido y directo. Se busca trabajar en otros países, facilitado por los programas de estudios
internacionales, y así obtener un mayor estatus y experiencia laboral, y, gracias a estos factores, se generan nuevos retos y
oportunidades dentro del CO:
• La globalización: Afecta las habilidades de trato con la gente de dos formas:
oo Si el gerente es trasladado al extranjero, debe lidiar con una fuerza laboral que presenta diferentes necesidades, aspira-
ciones y actitudes.
oo Es una práctica común hoy en día el contar con personal extranjero dentro de una empresa nacional, lo que ocasiona
que los factores que influyen en la motivación y comunicación puedan ser distintos para unos y otros.
• Manejo de la diversidad laboral: Existen diferencias de género, raza, nacionalidad, edad, orientación sexual, religión, et-
cétera. Hoy por hoy, debemos entender que no todos tenemos las mismas creencias ni costumbres, y las empresas deben
adaptarse a eso, brindando espacios y momentos para las necesidades de la organización en función de la diversidad de sus
individuos. Por ejemplo, en la ciudad de Lima, es más frecuente encontrar que las empresas eligen trabajar a las afueras de
la ciudad para tener una ubicación estratégica respecto a la vivienda de sus trabajadores, mientras que los que no pueden
trasladar sus oficinas implementan servicios de movilidad para brindar facilidades a sus empleados.
• Mejoramiento de la calidad y la productividad: Se plantea la implementación de administración de la calidad, así como la

reingeniería y simplificación de procesos. Todo esto solo se logra con el apoyo de los empleados y es medido a través de la
evaluación de desempeño, que luego servirá para determinar los bonos si es que se cumplieron o no los objetivos. Se ha
vuelto una práctica común el incentivar a los trabajadores de diversas industrias a simplificar procesos o plantear soluciones
en los mismos que representen un ahorro para la empresa, ya sea en la producción o en los insumos que se utilizan para
la misma.
• Respuesta a la escasez de mano de obra: Muchas veces, cuando las empresas se encuentran en recesión, los buenos salarios
y beneficios no bastan para evitar la fuga de talento, por lo que los gerentes deben trabajar en sus habilidades de selección
y retención de sus empleados.
• Mejoramiento de servicio a los clientes: Los gerentes deben ser los primeros en promover un buen servicio al cliente tanto
interno como externo, teniendo en cuenta que la gran mayoría de empresas brindan de una u otra forma un bien o ser-
vicio. El CO permite identificar la mejor forma de comunicar la importancia de esto a sus colaboradores y cómo hacerlo
sostenible a lo largo del tiempo.
• Mejoramiento de las capacidades del personal: Una función importante de todas las organizaciones es la de potenciar a su
personal mediante capacitaciones. De esta forma, no solo se genera un buen trabajo, sino que se les brinda herramientas
para poder crecer dentro de la empresa.
• Enfrentamiento de la temporalidad: Se encuentra muy de la mano con la globalización y los avances tecnológicos, lo que
genera que se produzcan constantes cambios en las organizaciones en cuanto a los organigramas, funciones, procesos, per-
sonal, etcétera. Hoy por hoy, con la ayuda del CO, los gerentes deben lidiar con estos cambios y ser flexibles, para vencer
así la resistencia al cambio.
• Estimular el cambio y la innovación: Una vez que se comprende la temporalidad, es importante promover el cambio y la
innovación, estimulando así la creatividad mediante técnicas proporcionadas por el CO.
• Ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos trabajo vida: El CO ayuda en el desarrollo de programas para los traba-
jadores que los beneficien a ellos o a sus familias, tales como vacaciones útiles para los hijos, becas de estudio para trabaja-
dores destacados, etcétera.
• Mejorar el comportamiento ético: Se deben generar manuales o lineamientos que dejen claros cuáles son los comporta-
mientos éticos de la organización.

2.2. IMPORTANCIA EN EL CONOCIMIENTO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Figura 3. Modelo del CO (Robbins & Judge, 2009).
Debemos entender que, dentro del CO, existen variables dependientes e independientes. A continuación, pasaremos a
explicarlas brevemente:
• Variables dependientes: Son los factores fundamentales que hay que explicar o pronosticar que sufren el influjo de algún
otro factor.
oo Productividad: Es un componente importante del CO determinar cuáles son los factores que influyen en la eficacia y
eficiencia de los individuos, de los grupos y de la organización en su conjunto (Robbins & Judge, 2009).
oo Ausentismo: Si bien el ausentismo puede tener un impacto negativo en la eficacia y eficiencia de una empresa, este es
aceptable cuando se controla y tiene un porcentaje bajo.

oo Rotación: Es importante que los gerentes puedan comprender por qué un empleado decide retirarse de la empresa y
cuáles son los componentes de su insatisfacción para tomar acciones al respecto.
oo Satisfacción del trabajo: Es importante brindar calidad de vida más allá de solo un sueldo atractivo. Según estudios rea-
lizados con base en el CO, los trabajadores satisfechos mejoran su rendimiento y producción.
• Variables independientes: Es la causa supuesta de algún cambio en la variable dependiente.
oo Variables en el plano de los individuos: Los gerentes deben comprender que cada individuo que llega a una organiza-
ción es diferente y, por ende, esto influirá en su desempeño laboral.
oo Variables en el plano de grupo: A medida que los grupos se van conformando, los individuos se conocen y pueden
cambiar. Esto influye en el estudio del CO, ya que estos grupos desarrollan equipos de trabajo efectivo, estilos de comu-
nicación, liderazgo, etcétera.
oo Variables en el plano de la organización: Es el plano que engloba los dos anteriores. Son las políticas de Recursos Huma-
nos (RR. HH.) y el diseño de la organización lo que tiene efecto en las variables dependientes.
TEMA N° 2: LA PERCEPCIÓN PERSONAL Y LOS VALORES DEL INDIVIDUO

INTRODUCCIÓN
Este tema nos servirá para explicar el proceso de percepción de las personas, así como la manera en que las personas per-
ciben e interpretan el mundo que las rodea. Por otro lado, veremos la perspectiva individual dentro del CO y compararemos
los dos tipos de aptitudes, demostrando su relevancia para el CO.
1 Fundamentos del comportamiento individual
Dentro del CO, existen características comunes como el lenguaje, la comunicación y la motivación, pero también es cierto
que las personas pensamos, actuamos y sentimos diferente. El comportamiento individual es relevante para las organizaciones
y ha evolucionado a lo largo del tiempo, de tal manera que, hoy en día, las organizaciones resaltan las diferencias individuales y
el trato personalizado para aprovechar todas las características, habilidades y competencias de cada sujeto (Chiavenato, 2009).
Ya que el CO se encuentra orientando al desempeño, evaluaremos características de los individuos relacionadas con las
organizaciones:
• Las personas tienen capacidades diferentes: Estas pueden ser fijas, como las aptitudes; mientras que otras, como las
habilidades, pueden cambiar por medio de la capacitación o la experiencia.
• Las personas tienen necesidades diferentes: Las personas están motivadas por diversas necesidades en distintos mo-
mentos de sus vidas.
• Las personas piensan en el futuro y eligen su comportamiento: Las personas eligen comportamientos que darán re-
sultados y que, a su vez, les resulten atractivos.
• Las personas perciben su ambiente en función de necesidades y experiencias pasadas: Cada quien actúa según cómo
percibe su realidad, comprendiendo lo que puede hacer y alcanzar.
• Las personas reaccionan de forma emocional: Siempre existirá una reacción emocional cuando algo nos gusta o no,
ya sea el salario, nuestro líder, las relaciones personales, etcétera.
• Los comportamientos y las actitudes son provocados por muchos factores: Están sujetos a la persona y al entorno en
el cual se desempeñan.
Todos estamos compuestos por aptitudes, unas en mayor grado que otras, y eso genera diferencias en el comportamiento
de cada uno, además de determinar características inherentes a la persona, que nos harán destacar en una u otra actividad.
Así, podemos afirmar que todos estamos compuestos por fortalezas y debilidades, siendo importante para el CO saber cómo se
diferencian las aptitudes de los individuos para, de este modo, incrementar la probabilidad que un empleado realice bien su
trabajo.
¿Qué significa aptitud? En el sentido en que lo usaremos, el término aptitud se refiere a la capacidad que tiene un indivi-
duo para llevar a cabo las diferentes tareas de un trabajo. Es una evaluación actual de lo que es posible que alguien haga. Las
aptitudes generales de un individuo, en esencia, están constituidas por dos conjuntos de factores: (a) intelectuales, y (b) físicos
Las aptitudes intelectuales son las que nos permiten pensar, razonar y resolver problemas. Así, las personas que son con-
sideradas como inteligentes, de acuerdo con las evaluaciones de coeficiente intelectual (CI), son aquellas que tienen mejores
puestos de trabajo, mejor salario y niveles de educación más altos y, por otro lado, son los llamados a ser líderes de grupos.
Existen siete dimensiones que se deben tomar en cuenta como constituyentes de la inteligencia:
1. Habilidad numérica: Es aquella que nos permite realizar operaciones de forma rápida.
2. Comprensión verbal: Nos permite entender lo que se lee o escucha y cómo es que las palabras tienen relación entre
sí.
3. Velocidad de percepción: Permite identificar semejanzas y diferencias visuales con rapidez y exactitud.
4. Razonamiento inductivo: Habilidad para identificar una secuencia lógica en un problema y luego resolverlo.
5. Razonamiento deductivo: Habilidad para emitir un argumento utilizando la lógica.
6. Visualización espacial: Habilidad para percibir cómo se vería un objeto respecto a su posición en el espacio.
7. Memoria: Retener y recordar experiencias, conceptos, etcétera.
Cabe resaltar que, si bien la inteligencia es importante para realizar ciertos trabajos especializados o de mayor compleji-
dad, no genera mayor felicidad o mayor satisfacción con el trabajo que desempeñan.
Las aptitudes físicas permiten ejecutar ciertas labores con éxito. Existen nueve aptitudes básicas y no se poseen todas en
el mismo grado:
1. Resistencia dinámica: capacidad para aplicar fuerza muscular de forma repetida o continua durante un lapso de
tiempo.
2. Resistencia del tronco: capacidad para ejercer fuerza abdominal.
3. Resistencia estática: aplicar la fuerza contra objetos externos.
4. Resistencia explosiva: liberar energía en un acto o serie de ellos.
5. Flexibilidad de estiramiento: movimiento de músculos del tronco y espalda tan lejos como sea posible.
6. Flexibilidad dinámica: movimientos de flexión rápidos y repetidos.
7. Coordinación corporal: coordinar acciones de diferentes partes del cuerpo en el mismo momento.
8. Equilibrio: mantenerlo contra fuerzas que puedan hacer perderlo.
9. Resistencia: mantener un esfuerzo en un lapso de tiempo.
Además de los factores intelectuales y físicos, existen también características biográficas:
1.1 FACTORES QUE DETERMINAN LA PERSONALIDAD DEL INDIVIDUO
Si las aptitudes son aquello que una persona puede hacer bien, la personalidad se refiere a lo que es la persona. Para
ser más exactos, la personalidad es el patrón de pensamientos y comportamientos que persisten a lo largo del tiempo y
las situaciones y que distinguen a la persona (Chiavenato, 2009). La pregunta que todos se hacen es si la personalidad
está predeterminada desde el momento que nacemos, o si es que es el resultado de la persona con su ambiente; pero lo
cierto es que tiene un poco de ambos.
Hablamos de herencia cuando nos referimos a factores que se considera que están influidos por nuestros padres y su
constitución biológica, fisiológica y psicológica (estatura, rasgos faciales, género, temperamento, complexión, nivel de
energía, etcétera).
Existen rasgos de personalidad, los cuales son evidentes en cada uno de nosotros (agresividad, impulsividad, sociabi-
lidad, etcétera), y estos explican cómo reaccionamos ante diversas situaciones. Mediante diversos estudios, se intentó
agrupar los mismos, aunque las clasificaciones más importantes corresponden al Indicador de Tipos de Myers-Briggs
(ITMB) y el Modelo de los Cinco Grandes.
El ITMB es el instrumento de evaluación de la personalidad que se utiliza más ampliamente en el mundo. Es una prueba
de personalidad con 100 preguntas acerca de lo que sienten las personas o la forma en que actúan en situaciones parti-
culares. Con base en las respuestas que dan los individuos a prueba, se clasifican como: (a) extrovertidos o introvertidos
(E o I), (b) sensibles o intuitivos (S o N), (c) pensadores o sentimentales (T o F), y (d) enjuiciadores o perceptivos (J o
P). Estos términos se definen como sigue:
• Extrovertidos versus introvertidos. Los individuos extrovertidos son expresivos, sociables y asertivos. Los intro-
vertidos son silenciosos y tímidos.
• Sensibles versus intuitivos. Los de tipo sensible son prácticos y prefieren la rutina y el orden. Se centran en los
detalles. Los intuitivos se basan en procesos inconscientes y ven el ”panorama general”.
• Pensadores versus sentimentales. Los pensadores utilizan la razón y la lógica para enfrentarse a los problemas.
Los de tipo sentimental se basan en sus valores y emociones personales.
• Enjuiciadores versus perceptivos. Los enjuiciadores quieren tener el control y prefieren que el mundo esté or-
denado y estructurado. Los de tipo perceptivo son flexibles y espontáneos. (Robbins & Judge, 2009, pp. 107-108)
Figura 4. Factores de la personalidad Myers-Briggs (Chiavenato, 2009).
A continuación, presentamos el siguiente cuadro con el Modelo de los Cinco Grandes:
Figura 5. El Modelo de los Cinco Grandes en los criterios del CO (Robbins & Judge, 2009).
Se han realizado muchas investigaciones que encuentran relaciones entre esas dimensiones de la personalidad y el desem-
peño en el trabajo, y, así, se determina que los individuos de los que se puede depender son confiables, cuidadosos, meticulosos,
capaces de planear, organizados, trabajadores, persistentes y orientados al logro.
2 Evaluación de la personalidad en el trabajo y la autoestima
Existen también otros atributos específicos de la personalidad que también son índice del comportamiento en las orga-
nizaciones, y quizá uno de los principales es la autoestima, que permite determinar el grado de aceptación de uno mismo y
de cuán capaces o eficaces nos consideramos. Quienes poseen autoestima positiva se agradan a sí mismas, se perciben eficaces
y en control de su entorno, mientras que quienes poseen autoestima negativa tienden a no agradarse y a dudar de sus capa-
cidades, viéndose como carentes de poder ante su entorno. Decimos que la autoestima se relaciona con la satisfacción en el
trabajo, porque quienes tienen autoestima positiva buscan más retos en su trabajo, se fijan metas más ambiciosas, se compro-
meten con estas y buscan la forma de alcanzarlas.
A continuación, tenemos al maquiavelismo, que le permite al individuo ser pragmático y mantener una distancia emo-
cional, afirmando que el fin justifica cualquier de los medios para llegar a él. Estas personas suelen ser manipuladoras y muy
persuasivas cuando se comunican cara a cara con alguien. Tomemos como ejemplo la actitud que puede tener un vendedor
cuando intenta que compremos un producto: primero, se preocupará por ser el primero en abordarnos, asegurando de cierta
forma que, sea lo que compremos, su comisión estará asegurada; y, en segundo lugar, se desvivirá comentándonos sobre todas
las bondades del producto que vemos y los descuentos especiales con ciertos medios de pago o promociones por alguna fecha
en particular. Así, por ejemplo, no tendrá escrúpulo alguno en robar alguna venta si es que esta le permite llegar a su cuota
lo más rápido posible.
Por otro lado, está el narcisismo, característica de los individuos con un sentido de grandeza y hambrientos por ser ad-
mirados, además de ser el centro de atención e importancia máxima donde se encuentren. Estas personas suelen minimizar
y explotar a los demás, utilizándolos como un fin para su propio beneficio. Asimismo, suelen puntuar bajo cuando se evalúa
la ayuda a los demás.
Otro atributo importante es el automonitoreo, que le permite al individuo ajustar su comportamiento a factores situacio-
nales externos. Quienes poseen tal cualidad son sensibles a las señales externas y se comportan de manera distinta en situacio-
nes diferentes. Tomemos como ejemplo un mal día del personal: las cosas no salieron bien y, simplemente, no estás de humor
para escuchar a nadie o siquiera cruzar una palabra con alguien; lamentablemente, te encuentras en el trabajo y tu jefe viene
a pedirte que, por favor, lo ayudes con una información para una presentación. Si tienes buena capacidad de automonitoreo,
serás capaz de identificar que, por tu trabajo, tienes que guardar las apariencias y ser profesional, dando lo mejor de ti en la
tarea encomendada. Si careces de la capacidad de automonitoreo, tanto tu actitud como tu comunicación denotarán fastidio
y molestia, lo cual podría ser visto como falta de interés por la tarea encomendada.
La propensión al riesgo hace referencia a individuos que toman decisiones difíciles y riesgosas con mayor rapidez y con in-
formación mínima al respecto. Por ejemplo, si hablamos de corredores de bolsa, son aquellos que poseen esta cualidad, pues
las decisiones deben ser tomadas en el momento y con la mayor rapidez posible, ya que de ello depende que puedan obtener
un buen trato o precio por la compra de una determinada acción en el mercado. Por otro lado, las personas con menor
propensión al riesgo pueden ser emprendedores, que tendrán más cautela cuando inician un negocio y en cómo invierten
su dinero en él.
La personalidad Tipo A indica personas muy competitivas que desean alcanzar lo que se proponen en el menor tiempo posi-
ble, sin importar si esto afecta o no a los demás. Su opuesto es la personalidad Tipo B, que indica personas con poco sentido
de urgencia y que suelen estar relajadas sin tener ningún sentimiento de culpa.
La personalidad proactiva describe a las personas que son dinámicas, buscan oportunidades y tienen iniciativa para realizar
acciones que generen un cambio positivo sin necesidad de darles una orden o indicación. Muchas veces, son vistos como líde-
res o agentes de cambio en las organizaciones, por sus actitudes y porque inspiran a imitar su comportamiento.
Por otro lado, si bien todos estos rasgos de personalidad nos definen y nos hacen únicos, en el ámbito del CO, es muy difícil
poder evaluarlos de manera objetiva, ya que las personas tienden a responder los cuestionarios de acuerdo con cómo deben
ser vistos para un determinado trabajo. Por eso, las organizaciones se han concentrado en las cinco dimensiones descritas en
la figura 5 y las han relacionado con aspectos que influyen en el desempeño de las personas en sus puestos, como muestra la
figura 6.
Figura 6. Dimensiones de la personalidad y su probable influencia en el desempeño de los puestos (Chiavenato, 2009).
Algunas características, como la extraversión y la afabilidad, están relacionadas con habilidades específicas exigidas por
algunas tareas, como hablar con las personas o en público, o tener contacto con los clientes.
Las dimensiones, como el sentido de responsabilidad y la adaptación emocional, son importantes porque influyen en la
motivación para el trabajo y la superación continua. Como el desempeño depende tanto de la motivación como de la aptitud,
la predicción de los rasgos de la personalidad que afectan la motivación, como el sentido de responsabilidad y la estabilidad
emocional, podría aumentarse por medio de la aplicación de pruebas para estos rasgos, pero después de que el candidato hu-
biese sido seleccionado satisfactoriamente por medio de una prueba de aptitud. La persona puede tener un enorme sentido de
responsabilidad, pero, si le falta la aptitud, ni toda la motivación del mundo bastará para que logre un desempeño deseable. En
otras palabras, en ausencia de aptitud, el sentido de responsabilidad no representa ventaja alguna.
El interés facilita el aprendizaje relativo al puesto. El desempeño depende de la motivación y la capacitación de la persona
para el puesto. Si estos indicadores son elevados, el desempeño también lo será.
La capacitación para el puesto tiene que ver con el conocimiento general y las aptitudes específicas, que, a su vez, depen-
den de las aptitudes físicas y mentales, así como de ciertos rasgos de la personalidad, como la extraversión y la afabilidad. El
conocimiento general del puesto es resultado de la aptitud cognitiva general y de rasgos de personalidad (como el interés), que
propician la improvisación y el aprendizaje en el empleo. Con estas coordenadas, algunos autores sugieren un modelo para
explicar la forma en que las diferencias individuales influyen en el desempeño del puesto (Chiavenato, 2009), como muestra la
figura 7.
Figura 7. La influencia de las diferencias individuales en el desempeño del puesto (Chiavenato, 2009).
Para finalizar, abordaremos las competencias esenciales, que son la comunicación, la participación y un profundo com-
promiso de las personas para trabajar en busca de los objetivos de la organización. Estas competencias permiten ofrecer a los
clientes un valor único y diferenciado, que hace distinguir a la organización frente a las demás.
Figura 8. Ejemplo de competencias personales relacionadas con el desempeño en la organización (Chiavenato, 2009).
UNIDAD IUNIDAD
INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO
I Introducción ORGANIZACIONAL
al Comportamiento Organizacional MANUAL AUTOFORMATIVO 23
Cuando las organizaciones han determinado las competencias básicas que la harán destacar frente a sus competidores,
tienen dos opciones respecto a las personas: la primera de ellas es atraer y admitir nuevos talentos alineados a las mismas, y la
segunda opción es capacitar y desarrollar al personal con el que ya cuentan.
El papel de los líderes es fundamental en este punto, pues está en ellos el incentivar y desarrollar competencias que sean
estratégicas para las personas y para la organización, ya que estas dependen del aprendizaje al no ser innatas, por lo que debe
fomentarse el conocimiento, las habilidades y las capacidades de las personas, creando una cultura de aprendizaje.
A continuación, veremos ejemplos de competencias organizacionales y cómo han evolucionado las exigencias tanto para
los trabajadores como para los gerentes:
Figura 9. Las nuevas exigencias a los trabajadores de la organización (Chiavenato, 2009).
Figura 10. El gerente de ayer y el gerente de hoy (Chiavenato, 2009).

LECTURA SELECCIONADA N° 1
Leer desde la p. 5 hasta la p. 11.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional: la dinámica del éxito en las organizaciones (2ª ed.). México D. F.,
México: McGraw-Hill/Interamericana Editores. Disponible en http://bit.ly/2bR9r52
ACTIVIDAD Nº 1
INSTRUCCIONES:
1. Revise los temas y las lecturas seleccionadas de la Unidad I.

2. Ingrese al siguiente link y vea el siguiente video: https://www.youtube.com/watch?v=fft8JmZUsfg
3. Realice un breve resumen de lo explicado.
4. Suba al aula virtual el resumen elaborado.
5. Esta actividad es obligatoria.
UNIDAD IUNIDAD
TEMA N° 3: LA PERCEPCIÓN PERSONAL Y LOS VALORES DEL INDIVIDUO

INTRODUCCIÓN
Ahora abordaremos la percepción, hablaremos de su importancia y presentaremos una visión de cómo perciben e inter-
pretan las personas el mundo que las rodea. También trataremos los factores que influyen en la percepción personal y cómo se
relacionan con la toma de decisiones.
1 La percepción: importancia
Es el proceso consistente en captar información del exterior y organizarla de modo que tenga un significado en nuestro
interior y nos permita tener conciencia del mundo que nos rodea. Por ello, la percepción modifica continuamente nuestro
comportamiento. Conocer es captar información y la percepción es la ventana por la cual la información ingresa al organismo
humano; además, es importante resaltar que los hechos pueden ser percibidos de diferentes maneras por distintas personas y,
muchas veces, las percepciones son distorsionadas debido a los estereotipos (Chiavenato, 2009).
La percepción es importante para el CO, puesto que los estímulos correctos dados por la organización permiten al indivi-
duo almacenar información, la cual se verá reflejada en su conducta, en su desempeño en la organización.
Figura 11. Percepción y conducta. Elaboración propia.
Al ser un proceso, la percepción consta de las siguientes etapas:
1. Selección: Se determina qué información se toma y cuál se deja fuera.

2. Organización: Se otorga orden (estructura) y categoría (importancia) a los estímulos.
3. Almacenamiento: Se guarda el estímulo en algún lugar y por un tiempo determinado.
También existen ciertas características respecto al proceso:

1. Es inmediata: Ocurre de forma veloz, sin que medie esfuerzo mental de interpretación.
2. Tiene estructura: Los datos sensoriales desordenados y carentes de sentido se estructuran, en parte, por nuestra
experiencia, y, en parte, debido a ciertas leyes que gobiernan nuestro funcionamiento fisiológico:
2.1.Ley de la similitud: Los estímulos que poseen alguna característica común tienden a ser agrupados dentro de
una misma categoría.
2.2.Ley de la continuidad: Los estímulos que percibimos consecutivamente tienen a ser captados como relacionados
entre sí.
2.3.Ley de cierre: Tendemos a completar conjuntos incompletos o partes inconexas añadiendo el elemento que
parece faltante.
2.4.Ley de figurafondo: Percibimos los objetos en relación con un ambiente dado, en oposición a un segundo plano.
2.5.Ley de la proximidad: Aquellos estímulos que se ubican en un mismo espacio tienden a ser percibidos como
parte de un conjunto.
3. Es estable: La realidad cambia permanentemente, pero nuestra percepción es estable.
4. Tiene un significado: La percepción implica un proceso de ordenamiento de estímulos y de asignación de impor-
tancia.
5. Es selectiva: El oído humano puede escuchar mucha más información de la que el cerebro puede procesar, y esto
obliga a registrar, ordenar y almacenar la información que percibimos dentro de determinadas categorías.
Figura 12. Factores que influyen en la percepción (Robbins, 2009).
1.1 Factores que influyen en la percepción personal

Tal como hemos descrito anteriormente, las personas perciben su entorno en función de sus necesidades y experiencias
pasadas y, ya que el entorno es cambiante y complejo, las personas no lo perciben en su totalidad.
Figura 13. Factores que influyen en la percepción (Chiavenato, 2009).

UNIDAD IUNIDAD
Por ejemplo, cuando se juega algún deporte como el fútbol o el vóley, se presta atención a algunos aspectos del partido,
tales como el árbitro, el entrenador, el balón o sus compañeros de equipo, y se deja de lado otros aspectos que ni siquiera
percibe, tales como los espectadores, los fotógrafos, los comentaristas, etcétera. Solo se captará lo que es útil o importante
en una situación dada, y esto se debe a que nuestra percepción es selectiva. Aun cuando un objeto o situación sean adver-
tidos, no existe garantía alguna de que serán percibidos de forma realista y objetiva, lo que también implica que el signifi-
cado que un objeto o situación tiene para determinada persona está influido por sus necesidades. Por todo esto, decimos
que existen factores externos e internos que ejercen influencia en la percepción del individuo.
• Factores de la situación: Son elementos del contexto en el cual se perciben los objetos, las personas o situaciones,
teniendo cada caso escenarios distintos; estos escenarios pueden llevar a las personas a tener diferentes percepcio-
nes.
• Factores situados en el blanco: Están dentro del blanco observado; los movimientos, los sonidos, el tamaño y otros
atributos de un blanco también influyen en la forma en que es percibido. Los más importantes son los siguientes:
oo Intensidad: cuanto más fuerte sea el estímulo, mayor es la probabilidad de percibirlo.

oo Tamaño: cuanto más grande sea el estímulo, mayor es la posibilidad de percibirlo.
oo Cambio: cuanto más cambiante sea el estímulo, mayor es la posibilidad de percibirlo.
oo Contraste: cuanto más contrastante sea el estímulo, mayor es la posibilidad de percibirlo.
oo Repetición: cuanto más repetitivo y frecuente sea el estímulo, mayor es la posibilidad de percibirlo.
• Factores internos: Se refieren a los elementos psicológicos del observador que tratan de explicar lo que percibe.
Las características individuales, como la motivación, las actitudes, los intereses, las experiencias pasadas y las expec-
tativas, influyen en su interpretación.
oo Atención: Es un factor importante de la percepción, porque la concentra en una fracción pequeña de los fenó-
menos que nos interesan. Durante el estado de vigilia, concurren numerosos estímulos sensoriales que buscan
captar la atención, pero las personas no reaccionan de la misma manera ante todos. En ciertos momentos, algu-
nas seleccionan ciertos estímulos, mientras que los demás permanecen en segundo plano.
oo Motivos o aspectos situacionales: Los motivos influyen en la percepción. Por ejemplo, si una persona tiene ham-
bre, los estímulos asociados a ese motivo se convertirán en el centro de su percepción. Los motivos hacen que
la percepción sea selectiva.
oo Intereses y valores: Las personas tienden a concentrarse en aquellos aspectos del mundo que están relacionados
con sus intereses y valores (Chiavenato, 2009).
Lo que una persona percibe casi siempre es fundamentalmente diferente de la realidad objetiva. Como el comportamiento
de las personas se basa en su percepción de la realidad y no en la realidad en sí, es necesario conocer los factores que pueden
distorsionarla, pues ello determina el comportamiento de las personas. Las principales distorsiones de la percepción son las
siguientes:
• Percepción selectiva: Las personas interpretan de forma selectiva todo lo que ven, de acuerdo con sus intereses,
antecedentes, experiencias y actitudes.
• Efecto de halo: Es la tendencia a generalizar una percepción. La persona se forma de una impresión global a partir
de una sola característica; así, tiende a ver a los demás con base en generalizaciones (todos son buenos, todos son
honestos, todos son responsables, etcétera).
• Efectos de contraste: Consiste en comparar a una persona con otra que reúne las mismas características, aunque
en distinto grado. Por ejemplo, decimos que Messi es mejor delantero que Guerrero.
• El estereotipo: Es un juicio de opinión sobre una persona, basado en la percepción del grupo al cual esta pertenece
(raza, credo, nacionalidad, afiliación política, etcétera).
• La proyección: Consiste en atribuir características propias a otra persona. Si alguien tiene ciertos rasgos de perso-
nalidad, tenderá a verlos en los demás.
La disonancia cognitiva, por lo general, se deriva de situaciones que involucran algún proceso de decisión personal y de
conflicto que resulta de cogniciones que chocan o no concuerdan. El elemento cognitivo es una especie de creencia, conoci-
miento u opinión que la persona tiene sobre sí misma o sobre el entorno, y pueden estar relacionados de tres maneras:
• Una relación disonante: Tomemos como ejemplo a una persona que realiza deportes extremos: ella sabe que esto es
peligroso, pero igual lo sigue haciendo. Son dos cogniciones contradictorias, es decir, disonantes: (a) la conciencia
del peligro, y (b) la persistencia del hábito. La persona se comporta de tal manera que no acepta íntimamente su
comportamiento.
• Una relación consonante: Se presenta cuando alguien cree que los deportes extremos son peligrosos y, por lo
tanto, deja de practicarlos.
• Una relación irrelevante: Se presenta cuando la persona considera que los deportes extremos son peligrosos y le
gusta salir a correr por las mañanas. Son dos elementos de una relación irrelevante.
Cuando se presenta una relación disonante, la persona experimenta tensión y, para huir del conflicto interno, busca
algunas de las siguientes opciones:
• Puede tratar de reducir la disonancia cambiando sus propias convicciones para sintonizarlas o adecuarlas a la
realidad externa. La persona modifica su comportamiento para reducir la disonancia en relación con la realidad
externa.
• Puede tratar de reducir la disonancia cambiando la realidad externa para adaptarla a sus cogniciones personales.
La persona mantiene sus convicciones y trata de cambiar el mundo que la rodea, o, por lo menos, su percepción
del mundo, para adecuarla a ellas.
• Si no puede alterar sus convicciones personales ni la realidad externa, la persona tratará de convivir con el con-
flicto interno de la relación disonante o inconsistente.
La atribución se refiere a cada vez que percibimos personas o situaciones y tendemos a elaborar explicaciones sobre ellas
y las razones por las cuales se comportan de cierta manera. Esta teoría se concentra en la forma en que unas personas juzgan a
otras en función del significado que atribuyen a un comportamiento determinado, que puede ser (a) interno (controlado por
la persona), o (b) externo (factores de una situación en particular). La atribución depende de tres aspectos fundamentales:
• Diferenciación: Ocurre si la persona presenta comportamientos diferentes en situaciones distintas. En cambio,

el comportamiento usual es una reacción constante y repetida en cualquier situación. ¿El alumno que llega tarde
es perezoso e indisciplinado? El observador podría atribuir el retraso a una condición interna si es un comporta-
miento habitual, o a una condición externa, si el estudiante es puntual.
• Consenso: Si varias personas muestran la misma reacción ante un hecho similar, se presenta un comportamiento
de consenso. Por ejemplo, si todos los alumnos utilizan el mismo transporte urbano y también llegan tarde, el
retraso del estudiante será atribuido a un factor externo. Si todos llegan puntualmente, el consenso será bajo y,
probablemente, la demora del alumno será atribuida a un elemento interno.
• Coherencia: El observador busca que haya consistencia y coherencia en las acciones de otras personas. Si el alum-
no que llega tarde suele ser puntual, entonces su retraso será atribuido a un factor externo. Sin embargo, si fuera
consistentemente impuntual, seguramente su conducta será atribuida a un elemento interno. La atribución es el
proceso mediante el cual las personas buscan una explicación aceptable del comportamiento de los demás. La
teoría de la atribución estudia los errores y desviaciones que provocan distorsiones en la conducta de los indivi-
duos. Los factores externos son tan importantes como los internos, como ocurre con los paradigmas (Chiavenato,
2009), que veremos a continuación.
Los paradigmas están relacionados con la percepción y la atribución, y son un conjunto de reglas que definen fronteras
entre lo correcto y lo incorrecto, lo verdadero y lo falso, lo que se debe y no se debe hacer. Un paradigma delimita una línea
de pensamiento que indica que está dentro de lo permitido. Funciona como una pauta que define el comportamiento de las
personas. Presentan siete características básicas:
1. Son comunes a toda actividad estructurada: Rigen a las personas sin que se den cuenta.
2. Son útiles y funcionan como filtro: Se concentran en la información más importante y seleccionan lo que las
personas perciben sobre el mundo que las rodea.
3. Se pueden convertir en males terminales debido a la certidumbre: Mantienen a la gente atada a viejos hábitos.
4. Los nuevos paradigmas exigen una visión futurista para que la gente se adhiera a ellos: Resultan extraños y no
ofrecen datos suficientes para que los involucrados decidan racionalmente si es mejor o peor que el anterior.
5. Las personas tienen el poder de cambiar sus paradigmas: Al no transmitirse genéticamente, se pueden cambiar
o aprender.
6. Los paradigmas no son estáticos: Son reforzados por acontecimientos determinados, lo que provoca que se trans-
formen en nuevas conductas.
1.2 Relación de la percepción personal y la toma individual de decisiones

Los individuos en las organizaciones toman decisiones, eligiendo entre dos o más alternativas, y la manera en que toman
estas decisiones en las empresas y la calidad de sus elecciones finales está influida en mucho por sus percepciones. Nor-
malmente, la toma de decisiones ocurre como reacción a un problema, es decir, cuando hay una discrepancia entre el
estado actual de la realidad y algún estado deseable, por lo que se requiere considerar cursos de acción alternativos. Es
UNIDAD IUNIDAD
importante resaltar que las decisiones tomadas requieren primero de interpretación y evaluación de información.
Como mencionamos en el párrafo anterior, la toma de decisiones es un proceso que consiste en hacer un análisis y elegir
entre varias opciones un curso de acción, para lo cual se aplican seis elementos:
1. Una persona que toma la decisión frente a una situación y elige, entre varias opciones, la acción.
2. Los objetivos que la persona que toma la decisión pretende alcanzar con sus acciones.
3. Las preferencias son los criterios que la persona que toma la decisión aplica para hacer su elección.
4. La estrategia es el curso de acción que la persona que toma la decisión escoge para alcanzar sus objetivos de la
mejor forma posible.
5. La situación está formada por las condiciones que rodean a la persona que toma la decisión; muchas están fuera de
su control, no tiene conocimiento de ellas y no las comprenden, pero afectan su elección.
6. El resultado es la consecuencia o el resultante de una estrategia dada.
Es importante mencionar y resaltar que cada individuo define la situación por medio de una serie de procesos afectivos y cog-
nitivos, de acuerdo con su personalidad, motivación y actitudes, o también llamadas, en conjunto, características individuales.
Otro punto que se debe tomar en cuenta son los sesgos, ya que se debe tratar de minimizar su efecto. El individuo debe cen-
trarse en metas, ya que sin estas no se puede ser racional, no se sabe qué información se necesita ni tampoco cuál es relevante
o irrelevante. Las metas claras ayudarán a tomar decisiones con mayor facilidad.
Buscar información que contradiga lo que el individuo cree permite anular el exceso de confianza, ya que cuando se consideran
abiertamente los diversos modos en que podríamos estar equivocados, mitigamos nuestra tendencia a pensar que somos más
inteligentes de lo que en realidad somos.
No se debe dar significado a eventos aleatorios, ya que suele suceder que, cuando algo ocurre, tendemos a preguntarnos por
qué, tendiendo a inventar razones si es que no encontramos ninguna. El individuo debe aceptar que ciertos eventos en su vida
están 100% fuera de su control.
Siempre es bueno incrementar las opciones de elección, utilizando la creatividad para desarrollar un rango amplio de las mis-
mas.
TEMA N° 4: ÉTICA Y VALORES

INTRODUCCIÓN
Definiremos lo que es ética y cómo esta influye en la toma de decisiones dentro de las organizaciones, y, además, hablare-
mos de los sistemas de valores que poseen los individuos y cómo estos se relacionan con el desempeño laboral.
1 Ética en la toma de decisiones en las organizaciones
Se denomina ética al conjunto de principios morales o valores que definen lo que es correcto o incorrecto para una perso-
na o grupo, o incluso para una organización. Cuando los miembros aceptan sujetarse a tales principios y valores, se considera
que su comportamiento es ético. Asimismo, la organización fomenta que sus miembros observen un comportamiento ético con
el propósito de que sirvan de ejemplo a las demás organizaciones. El comportamiento no ético se presenta cuando las personas
violan los principios que han sido aceptados como correctos y adecuados para la actividad de la organización (Chiavenato,
2009).
En el mundo de los negocios, la ética influye en el proceso corporativo de toma de decisiones, determina cuáles son los
valores que afectan a los diversos grupos de interés y sirve para establecer la forma en que los directores pueden utilizar tales
valores en la administración diaria de la organización. Así, en las organizaciones, la ética constituye un catalizador de las accio-
nes socialmente responsables que estas realizan por medio de sus grupos de interés y directivos. Dados los estrictos controles y
reglamentos que existen hoy en día en todas las empresas e industrias, se refuerza la idea de un comportamiento ético y social-
mente responsable. Existen tres formas diferentes de dar a las decisiones un marco de ética:
a. El utilitarismo es un tipo de decisión que se toma solo con base en sus resultados o consecuencias, siendo su meta
proporcionar el mayor bien al mayor número de personas. En la gran mayoría de negocios, esta es la visión que
tiende a dominar, pues es consistente con metas como la eficiencia, la productividad y las utilidades.
b. Otro criterio ético es centrarse en los derechos, requiriendo que los individuos tomen decisiones consistentes
con las libertades y los privilegios fundamentales que establecen documentos como el Acta de Derechos. Cuando
se hace énfasis en los derechos, significa que se respetan y protegen aquellos que son básicos para los individuos,
como el derecho a la privacidad, a la libre expresión y a un juicio justo.
c. Un tercer criterio es el centrado en la justicia, requiriendo que los individuos impongan y hagan obedecer las reglas
con justicia e imparcialidad, de modo que se repartan equitativamente los beneficios y costos. Son normalmente los
miembros de sindicatos quienes ven este modelo como favorable.
Cada una de las tres formas presenta ventajas y desventajas. Por ejemplo, si nos centráramos en el utilitarismo, podríamos
estar tomando decisiones que fomenten la productividad, pero que, a su vez, vulneren los derechos de las minorías que no se bene-
fician de estas decisiones. Por otro lado, si nos enfocamos en el derecho, estamos protegidos respecto a la libertad y la privacidad,
pero esto conlleva a obstaculizar la productividad. Finalmente, el criterio de justicia protegerá intereses de los menos poderosos,
estimulando un sentido de tener derecho a algo que reduce la disposición a correr riesgos (Robbins & Judge, 2009).
Tal como lo mencionamos en un inicio, la ética influye en todas las decisiones que se toman dentro de las organizaciones,
pero no todos la aplican de la misma forma. Existen tres factores que influyen en las decisiones éticas:
a. Intensidad ética, referida al grado de preocupación que las personas tienen respecto a algún asunto. Cada decisión
está sujeta a una intensidad ética; esta es alta cuando las decisiones son integrales y precisas, tienen consecuencias
inmediatas y, en términos físicos y psicológicos, son cercanas a las personas afectadas por ellas.
b. Desarrollo moral, donde las decisiones éticas dependen del nivel de desarrollo moral que haya alcanzado la organi-
zación o la persona.
c. Definición de principios éticos, que muchas organizaciones definen para guiar el comportamiento de sus grupos de
interés. Tales principios son los fundamentos del comportamiento ético y orientan la conducta de la organización
(Chiavenato, 2009).
Aparte del marco ético y los factores que se toman en cuenta para las decisiones en las organizaciones, muchas de las mismas
cuentan con un código de ética, lo que les permite guiar el comportamiento de sus grupos de interés. Este código de ética es una
declaración formal que orienta la toma de decisiones y la conducta en una organización. Para que esto funcione, se deben cumplir
dos condiciones: la primera es que la organización debe dar a conocer el código de ética a todos sus grupos de interés, tanto in-
ternos como externos; y, la segunda es que la organización debe asegurarse de que sus participantes observen un comportamiento
ético, ya sea con una actitud de respeto a los valores básicos o en prácticas específicas de negocios.
El código de ética cumple la función de concientizar a las personas, ayudándolas a reconocer sus conflictos para evitar que
racionalicen el comportamiento carente de ética, todo esto se hace a través de situaciones reales para enseñar comportamientos,
ya que funciona mucho mejor que solo enseñar conceptos.
2 Sistema de valores del individuo
Los valores representan convicciones fundamentales acerca de que “a nivel personal y social, cierto modo de conducta o
estado final de la existencia es preferible a otro opuesto o inverso”. Contienen un elemento de criterio que incluye ideas perso-
nales sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Los valores tienen atributos tanto de contenido como de intensidad. El atributo
de contenido establece que un modo de conducta o estado de la existencia es importante. Cuando se ordenan los valores de un
individuo en términos de su intensidad, se obtiene su sistema de valores. Todos tenemos una jerarquía para ellos, que constituye
nuestro sistema de valores y que se identifica de acuerdo con la importancia relativa que se asigna a valores tales como la libertad,
placer, respeto de sí mismo, honestidad, obediencia e igualdad (Robbins & Judge, 2009).
Los valores tienen a ser estables y permanentes en el tiempo, porque son inculcados desde nuestros primeros años por
nuestros padres, los maestros, amigos, etcétera. Por ejemplo, nuestros padres siempre nos dicen que debemos ser honestos, res-
ponsables, educados, etcétera, dejando claro que hay comportamientos que siempre serán deseables y otros que siempre serán
indeseables. Este tipo de aprendizaje de “blanco o negro” garantiza que los valores sean estables y permanentes en el tiempo. No
obstante, siempre cabe la posibilidad de que nuestros valores sean cuestionados y que esto produzca un cambio.
2.1 Tipos e importancia

Los valores son importantes para el CO, ya que sientan las bases para la comprensión de las actitudes y la motivación de las
personas, además de influir en nuestras percepciones, actitudes y comportamiento. Los individuos ingresan a una organi-
zación con los conceptos preconcebidos de lo que “deben ser” y lo que “no deben ser”. Por supuesto, estas nociones no son
valores neutrales, sino que, por el contrario, contienen interpretaciones de lo que es correcto e incorrecto. Además, implican
que ciertos comportamientos o eventos son preferibles sobre otros. Como resultado, los valores nublan la objetividad y la
racionalidad (Robbins & Judge, 2009).
Los valores han sido clasificados en (a) terminales, y (b) instrumentales, siendo los primeros aquellos que se refieren a los
estados finales que son deseables y que constituyen las metas que una persona quisiera alcanzar durante su vida. Por otro
lado, los valores instrumentales se refieren a los modos preferibles de comportamiento, o medios para lograr los valores ter-
minales. Se sabe también que los valores pueden variar de un grupo a otro de acuerdo con los intereses comunes que estos
puedan tener, lo que puede generar conflicto en las organizaciones al momento de realizar negociaciones en beneficio de
un grupo determinado.
UNIDAD IUNIDAD
Figura 14. Valores dominantes en el trabajo de la fuera laboral actual (Robbins & Judge, 2009).
Años atrás, las organizaciones solo estaban preocupadas en la personalidad, siendo su objetivo principal que los individuos
fueran adecuados para sus puestos específicos. Hoy en día, la personalidad es un factor importante, pero se han incluido
los valores y cómo ambos se adecúan a la organización. Esto se da porque, en el mundo de las organizaciones del día de
hoy, se valora la flexibilidad que tengan los individuos para acomodarse a situaciones y compromisos cambiantes.
2.2 Actitudes y la relación con el desempeño laboral

Las actitudes son enunciados de evaluación -favorable o desfavorable- de los objetos, personas o eventos. Reflejan cómo
se siente alguien respecto de algo y pueden ser complejas, ya que hay muchas razones en las que subyace una respuesta.
Existen tres propiedades fundamentales de las actitudes:
a. La afirmación “Mi salario es bajo” es una descripción. Es el componente cognitivo de una actitud, aspecto que es
una descripción de esta o la creencia de cómo son las cosas. Sitúa el escenario para la parte más crítica de una
actitud.
b. El comportamiento afectivo es el segmento emocional o sentimental de una actitud y se refleja en el enunciado:
“Estoy enojado por lo poco que me pagan”.
c. El componente del comportamiento de una actitud se desprende del afecto y se refiere a la intención de compor-
tarse de cierta manera hacia alguien o algo: “Voy a buscar un empleo donde me paguen mejor” (Robbins & Judge,
2009).
Figura 15. Los componentes de una actitud (Robbins & Judge, 2009).
Existen otros casos donde el comportamiento no concuerda con las actitudes, lo que se denomina “disonancia cognitiva”.
Esto genera inconsistencias e incomodidades que el individuo tratará de reducir, buscando un estado estable en el que haya
un mínimo de disonancia, donde las actitudes divergentes estén alineadas a los comportamientos de modo que parezcan
racionales y consistentes.
No se puede evitar la disonancia completamente, pero el reducirla está relacionado con la importancia de los elementos
que la crean y el grado de influencia que el individuo tiene sobre los elementos. Por otro lado, si las recompensas de redu-
cir la disonancia son elevadas, ayudarán a reducir la tensión inherente a esta.
Estos factores de moderación sugieren que no necesariamente porque las personas experimenten disonancia tratarán de
reducirla de manera directa.
Figura 16. Desarrollo y cambio de actitudes de la persona (Chiavenato, 2009).
Si los asuntos que subyacen a la disonancia tienen importancia mínima, si los individuos lo perciben como algo impuesto
desde el exterior y no es muy controlable por ellos, o si las recompensas son significativas como para evitar que surja, en-
tonces no estarán sujetos a mucha tensión para reducirla (Robbins & Judge, 2009).
Se ha descubierto que los moderadores más poderosos de la relación entre las actitudes y el comportamiento son la im-
portancia de la actitud, su especificidad, su accesibilidad, si existen presiones sociales y si una persona tiene experiencia
directa con la actitud. Entre más específica sea la actitud y más específico el comportamiento, más fuerte será la relación
entre los dos.
Las principales actitudes hacia el trabajo han sido estudiadas por el CO, que se ha limitado a investigar las evaluaciones
positivas o negativas que los empleados tienen acerca de ciertos aspectos de su ambiente de trabajo, y ha detectado así tres
actitudes principales: (a) satisfacción en el trabajo, (b) involucramiento en el trabajo, y (c) compromiso organizacional.
La satisfacción en el trabajo se determina como una sensación positiva sobre el trabajo propio, a la que llegamos luego de
evaluar sus características. Un individuo con alta satisfacción laboral tendrá sentimientos positivos hacia el mismo; pero, en
caso de estar insatisfecho, sus sentimientos serán negativos.
El involucramiento en el trabajo mide el grado en que una persona se identifica psicológicamente con su empleo y con-
sidera el nivel de su desempeño percibido como benéfico para ello. Este comportamiento favorece a reducir las tasas de
renuncia y ausentismo en las organizaciones.
El compromiso organizacional se define como el grado en que un empleado se identifica con una organización en parti-
cular y las metas de esta, deseando mantener su relación con ella. La diferencia principal es que el involucramiento en el
trabajo se centra en una tarea específica, mientras que el compromiso organizacional identifica al individuo con la organi-
zación que lo emplea.
• El compromiso afectivo es la carga emocional hacia la organización y la creencia en sus valores. Por ejemplo, el
empleado de una universidad puede tener un compromiso afectivo con la compañía debido a su involucramiento
con la educación y el desarrollo de las personas.
UNIDAD IUNIDAD
• El compromiso para continuar se refiere al valor económico que uno recibe por permanecer en una organización
comparado con lo que significaría dejarla. Por ejemplo, si uno asume una responsabilidad financiera, como una
hipoteca por vivienda, difícilmente dejaría su trabajo bien remunerado, pues luego no tendría cómo pagar.
• El compromiso normativo es la obligación de permanecer en una organización por razones morales o éticas. Por
ejemplo, si se es líder de un proyecto a mediano o largo plazo y me ven como ejemplo para el mismo, difícilmente
se tomará la decisión de renunciar.
Hace 30 años, era común ver a nuestros padres o familiares pasar la mayor parte de su vida laboral en una empresa, ini-
ciando en labores bastante operativas hasta quizá obtener una posición de coordinación o jefatura que permitiera una
comodidad hasta la jubilación, lo que era conocido como “contrato de lealtad”. Este “contrato” no estaba suscrito en nin-
guna parte; sin embargo, era una especie de código implícito. Hoy por hoy, existe algo que se conoce como el compromiso
ocupacional, ya que refleja el flujo de la fuerza de trabajo que se da en la actualidad.
En la línea del compromiso ocupacional, se encuentra la percepción del apoyo organizacional (PAO), que es el grado en
que los empleados creen que la organización valora su contribución y se ocupa de su bienestar. Por ejemplo, una organiza-
ción establece un horario de entrada flexible y así permite a los padres poder dejar a sus hijos en la escuela sin llegar tarde
al trabajo. Estos comportamientos por parte de la organización generan en el empleado un mejor desempeño laboral.
La identificación del empleado es un concepto relativamente nuevo que se define como el involucramiento, satisfacción
y entusiasmo de un individuo con el trabajo que realiza, teniendo a la mano una amplia disponibilidad de recursos y
oportunidad de aprender aptitudes nuevas, sintiendo que su trabajo es importante y significativo. Los individuos con gran
identificación sienten pasión por su trabajo y una gran conexión con su empresa. La identificación es una preocupación
real para las organizaciones, ya que las encuestas indican que son pocos los empleados que tienen mucha identificación
con su trabajo. Como mencionamos, lo que el trabajador busca en la actualidad para quedarse en una empresa es que lo
capaciten constantemente, que promuevan iniciativas de proyectos que mejoren las labores, que se premie o se considere
al trabajador con actividades diversas, como días de integración, concursos, etcétera.
Existen dos enfoques para medir la satisfacción en el trabajo: (a) el método de calificación global mide a los individuos
que respondan una pregunta sencilla, como: ¿qué tan satisfecho está usted con su trabajo?, a la que responderán en una
escala del 1 al 5. El otro enfoque es la suma de facetas del trabajo y quizá resulte más sofisticado que el primero, ya que, en
este caso, se identifican los elementos clave de un trabajo y se interroga al individuo respecto de cada uno. Estos factores
comunes pueden ser la naturaleza del trabajo, supervisión, remuneración, oportunidades de crecimiento, relaciones con
los compañeros, etcétera.
Como mencionamos anteriormente, los empleos que brindan capacitación, planteamiento de retos que sean estimulantes,
independencia y control, puntúan superior respecto a los trabajos que son predecibles y rutinarios.
Cuando un individuo está satisfecho con su trabajo, hay consecuencias que son muy distintas a lo que sucede cuando no
está a gusto. Cuando no lo está, buscará la salida de la organización, ya sea en busca de una mejora en otra empresa o sim-
plemente renunciando. Otra opción es tratar de forma activa y constructiva y mejorar las condiciones sugiriendo algunas
mejoras o analizando los problemas con los superiores.
Si existe lealtad, los individuos esperarán que los líderes y la organización hagan algo por mejorar la situación. Si esto no
sucede, quizá iniciarán una actitud negligente, con lo que se permitirá pasivamente que las condiciones empeoren, reali-
zando pocos esfuerzos.
Es importante mencionar que el buen desempeño laboral no solo impactará positivamente en la empresa, sino que tam-
bién se verá reflejado en cómo la perciben los clientes si es que esta es una empresa de servicio. Al tener trabajadores satis-
fechos, estos no solo hablan bien de la organización, sino que también ayudan a otros y van más allá de las expectativas nor-
males de su puesto, lo que genera satisfacción y lealtad en los clientes, porque se sienten apreciados y tomados en cuenta,
además de encontrar caras familiares que siempre estarán dispuestas a resolver sus dudas o problemas de la mejor forma.
Adicionalmente, la satisfacción laboral genera que los trabajadores tiendan a ausentarse menos de su centro de labores
así haya razones para hacerlo, como podría ser un paro de transportes, condiciones del clima, etcétera. La rotación de
empleados también se reduce cuando el desempeño del trabajador es bueno y, consecuentemente, reconocido por la
empresa mediante un aumento salarial, reconocimientos especiales, ascensos, etcétera.
Leer las pp. 43-45.
Leer las pp. 116-118.
Robbins, S. P., Judge, T. A., Juárez, J. M., & Estrada, R. G. (2009). Comportamiento organizacional (13a ed.). Naucalpan de
Juárez, México: Pearson Educación. Disponible en http://bit.ly/235Fv7X
GLOSARIO DE LA UNIDAD I
1. Organización
Unidad social coordinada de forma consciente, compuesta de dos o más personas, que funciona sobre una base de conti-
nuidad relativa para lograr una meta o un conjunto de metas comunes.
2. Comportamiento organizacional
Campo de estudio que investiga el efecto que tienen los individuos, grupos y estructura en el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el objeto de aplicar dicho conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones.
3. Aptitud
Capacidad de un individuo para realizar las distintas tareas de un trabajo.
4. Aptitudes intelectuales
Capacidad de realizar actividades mentales como pensamiento, razonamiento y solución de problemas.
5. Percepción
Proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos con el objeto de asignar signifi-
cado a su entorno.
6. Actitudes
Enunciados o juicios evaluadores respecto de los objetos, personas o eventos.
7. Valores
Convicciones fundamentales acerca de que, a nivel personal y social, cierto modo de conducta o este final de la existencia
es preferible a otro modo opuesto o inverso.
8. Disonancia cognitiva
Cualquier incompatibilidad entre dos o más actitudes o entre el comportamiento y las actitudes.
9. Satisfacción en el trabajo
Sentimiento positivo respecto del trabajo propio, que resulta de una evaluación de sus características.
UNIDAD IUNIDAD
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional: la dinámica del éxito en las organizaciones (2ª ed.). México
D. F., México: McGraw-Hill/Interamericana Editores. Disponible en http://bit.ly/2bR9r52
Robbins, S. & Judge. T. (2009). Comportamiento organizacional (13ª ed.). México, D. F.: Pearson
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I
1. ¿El comportamiento organizacional se encarga de evaluar a las empresas?
a. Verdadero
b. Falso
2. ¿Cuáles es/son la(s) funcione(s) principale(s) de los gerentes?
a. Planear y organizar
b. Dirigir y controlar
c. Todas las anteriores
3. ¿Qué significa para un gerente contar con “aptitudes humanas”?
4. Menciona las cuatro variables dependientes del comportamiento organizacional.
5. La _______________ se refiere a la capacidad que tiene un individuo para llevar a cabo las diferentes tareas de un trabajo.
a. Disposición
b. Actitud
c. Aptitud
d. Motivación
6. La personalidad es el patrón de pensamientos y comportamientos que persisten a lo largo del tiempo y las situaciones y
que distingue a la persona.
a. Verdadero
b. Falso
7. ¿Cuál es el proceso de la percepción?
a. Estructura, significado, selección

b. Selección, organización, almacenamiento
c. Realidad, percepción, conducta
8. La disonancia cognitiva, por lo general, se deriva de situaciones que involucran algún proceso de decisión personal y de
conflicto que resulta de cogniciones que chocan o no concuerdan.
a. Verdadero
b. Falso
9. La ética en las organizaciones constituye un catalizador de las acciones que los individuos están obligados a hacer.
a. Verdadero
b. Falso
10. Un valor instrumental se refieren a los estados finales que son deseables y que constituyen las metas que una persona
quisiera alcanzar durante su vida.
a. Verdadero
b. Falso
36 UNIDAD II Motivación, Grupos de Trabajo y la Comunicación Organizacional
UNIDAD II: MOTIVACIÓN, GRUPOS DE TRABAJO Y LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II
LECTURAS
CONTENIDOS ACTIVIDADES
SELECCIONADAS

Tema N° 1: Teorías de la Motivación y Grupos 1. Enmarca los beneficios de los trabajos en 1. Valora la complejidad del individuo
de Trabajo grupos y equipos en las organizaciones. en su relación con las organizaciones e
1. Integración con las teorías con- Describe los programas de participación identifica diferentes tipos de persona-
temporáneas. Administración por objetivos, del empleado para motivarlo. lidad y de su influencia en la organiza-
reconocimiento del empleado y programas ción.
especiales de motivación. 2. Identifica los beneficios y ventajas de los
trabajos en grupos y equipos en las organi- 2. Estima la importancia de una comunica-
2. Fundamentos de comportamiento de zaciones. Diferencia los grupos formales de ción efectiva y eficaz en la organización
grupo, clasificación y etapas del desarrollo los informales. para el logro de los objetivos.
de grupo, estructura, tareas y toma de
decisiones. 3. Fomenta el trabajo en equipo en el
Actividad N.º 2 proceso de liderazgo y su aplicación para
la consecución de los objetivos de forma
Lectura Seleccionada N° 1: Participe y argumente su opinión en el foro eficaz y eficiente.
Robbins, Stephen (2009). Comportamiento sobre las teorías de motivación y grupos de
organizacional. Páginas 175 a 180. trabajo. 4. Asume una postura crítica respecto a
la visión estratégica y los valores en la
Tema N° 2: La Comunicación 3. Explica el proceso de la comunicación organización para lograr mayor eficacia
1. Proceso y fundamentos de la en las organizaciones y conoce su en su desarrollo.
comunicación, tipos, barreras importancia para la motivación. Destaca
comunicacionales. los fundamentos y tipos de comunicación 5. Experimenta la aplicación de los temas
existentes para su aplicación. expuestos en las organizaciones.
2. Comunicación organizacional, clases e
importancia. 4. Analiza la importancia de la comunicación
organizacional como herramienta básica
Lectura Seleccionada N° 2: del éxito empresarial.
Chiavenato, Idalberto (2009).
Comportamiento organizacional: la
dinámica del éxito en las organizaciones.
Páginas 308 a 313. Tarea Académica Nº 1
Establezca la importancia de la relación

Autoevaluación Nº 2 entre la motivación y la comunicación,
a través de un mapa conceptual; luego
realice un ejemplo donde estas interactúen
con un resultado positivo dentro de una
organización.
UNIDAD II: Motivación, Grupos de Trabajo y la Comunicación Organizacional MANUAL AUTOFORMATIVO
37
TEMA N° 1: TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN Y GRUPOS DE TRABAJO

INTRODUCCIÓN
Trataremos los conceptos básicos de motivación, así como la integración de las teorías contemporáneas y cómo intervienen
en la administración por objetivos, reconocimiento del empleado y programas especiales de motivación. Luego pasaremos al
comportamiento de grupo y la estructura de los mismos.
1 Integración con las teorías contemporáneas
Todas las organizaciones desean que sus trabajadores siempre se encuentren motivados, porque el desempeño de una or-
ganización depende de la conjunción de varios factores críticos: estrategia, tecnología, diseño y cultura organizacional y, sobre
todo, talento humano. Ese talento humano debe poseer conocimientos, habilidades y competencias; para que pueda generar
resultados, debe estar inmerso en un entorno de trabajo, basado en un diseño organizacional favorable y en una cultura parti-
cipativa y democrática.
Además, la motivación de las personas es indispensable, ya que el desempeño individual, que es la base del rendimiento
de la organización, depende en gran medida de que las personas estén motivadas. La motivación es la columna vertebral del
comportamiento de las personas, y uno de los mayores desafíos de las organizaciones es motivar a las personas, haciendo que se
sientan íntimamente decididas, confiadas y comprometidas, a lograr objetivos propuestos, infundiéndoles energía y estímulos
para alcanzar el éxito por medio de su trabajo.
Pero ¿qué es la motivación? Existen diversas definiciones; no obstante, para fines de lo que queremos explicar, con base
en el CO, nos quedamos con la siguiente: Se define motivación como los procesos que indicen en la intensidad, dirección y
persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo. La intensidad se refiere a lo enérgico
del intento de una persona y es el elemento central al hablar de motivación. Esta intensidad debe tener una dirección hacia
la cual se dirige el comportamiento, el esfuerzo se debe encaminar a alcanzar el objetivo -- ya sea organizacional o individual
-- que define la dirección. La persistencia es la medida del tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo, y se dice que los
individuos motivados permanecen en una tarea lo suficiente para alcanzar su objetivo (Robbins & Judge, 2009).
Las primeras teorías de la motivación fueron elaboradas en la década de 1950, cuando no había un concepto claro y esta-
blecido respecto al CO, y, por esa razón, carecían de base empírica que las hiciera válidas; sin embargo, es importante mencio-
narlas:
• La teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow plantea la hipótesis de que dentro de cada ser humano existe una je-
rarquía de cinco necesidades.
1. Fisiológicas: Incluyen hambre, sed, cobijo, sexo y otras necesidades corporales.

2. Seguridad: Están el cuidado y la protección contra los daños físicos y emocionales.
3. Sociales: Afecto, sentido de pertenencia, aceptación y amistad.
4. Estima: Factores de estimación internos como el respeto de sí, la autonomía y el logro; y factores externos de estima-
ción, como el estatus, el reconocimiento y la atención.
5. Autorrealización: Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de ser: crecimiento, desarrollo del potencial
propio y autorrealización.
A medida que se satisface cada una de estas necesidades, la siguiente se vuelve dominante, subiendo así los escalones de la jerar-
quía. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría afirma que, si bien ninguna necesidad se satisface por completo, aquella
que se cubre en lo sustancial deja de motivar. De acuerdo con Maslow, si se desea motivar a alguien, se necesita entender en qué
nivel de la jerarquía se encuentra esa persona y centrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel o las superiores. Luego de
investigaciones, se determinó que esta teoría no es válida, porque carece de base empírica.
• Las teorías X y Y, formuladas por McGregor, proponen dos visiones diferentes de los seres humanos: una negativo, llamado
“teoría X” y una positiva, denominada “teoría Y”.
1. La teoría X plantea que a los empleados no les gusta el trabajo y lo evitarán siempre que puedan; por esta razón, deben
ser obligados y controlados. Además, evitan responsabilidades y son poco ambiciosos.
2. La teoría Y plantea que los trabajadores pueden considerar el trabajo como algo tan natural como jugar o descansar,
dirigiéndose y controlándose si están comprometidos con los objetivos. Además, pueden tomar sus propias decisiones.
Ya que las teorías del CO necesitan tener bases empíricas para ser aceptadas, al igual que con la teoría de jerarquía de necesi-
dades, esta fue descartada.
• La teoría de los dos factores, propuesta por Herzberg, nació con la premisa de que la relación de un individuo con el tra-
bajo es fundamental y que la actitud de alguien hacia el suyo puede determinar el éxito o el fracaso. Las críticas a la misma
son que su procedimiento para medir esta característica es limitado y, como se basa en interpretaciones, es probable que
se contaminen las mismas al interpretar una respuesta de manera correcta o incorrecta.
Las teorías contemporáneas de la motivación, llamadas así porque representan el pensamiento actual que trata de explicar
la motivación, tienen un grado de apoyo válido documentado, pero esto no significa que sean correctas de manera incuestiona-
ble. Pasaremos a estudiarlas a continuación.
• La teoría ERC (existencia, relaciones, crecimiento) fue trabajada por Alderfer con base en la pirámide de Maslow. Se define
existencia como el bienestar físico, incluidas las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow. Las necesidades de rela-
ciones se refieren al deseo de interacción con otras personas y agrupan las categorías sociales y los componentes externos
de las necesidades de estima de Maslow. Por último, las necesidades de crecimiento se refieren al desarrollo del potencial
humano y al deseo de crecimiento personal, que, a su vez, incluyen los componentes de la necesidad de estima y autorrea-
lización de Maslow (Chiavenato, 2009).
• La teoría de las necesidades de McClelland sostiene que la dinámica del comportamiento humano parte de tres motivos o
necesidades básicas: (a) la necesidad de realización o también llamada “la necesidad del éxito competitivo en búsqueda de
la excelencia”, lucha por el éxito y la realización en relación con determinadas normas; (b) la necesidad de poder, que es
el impulso que lleva a controlar a otras personas o a influir en ellas, tratando de estar siempre al mando; y, finalmente, (c)
la necesidad de afiliación, que es la inclinación hacia las relaciones interpersonales cercanas y amigables, el deseo de ser
amado y aceptado por los demás. Estás tres necesidades son aprendidas y adquiridas a lo largo de la vida como resultado de
las experiencias de cada persona (Chiavenato, 2009).
• La teoría del establecimiento de metas propone que las intenciones de trabajar por una meta son una fuente importante de
motivación para el trabajo, ya que le dicen al empleado lo que debe hacerse y cuánto esfuerzo necesita dedicar. Las metas
específicas incrementan el desempeño, siendo las metas difíciles las que, en caso de ser aceptadas, dan como resultado un
desempeño más alto que las metas fáciles. Todo esto se hace mejor cuando la persona recibe retroalimentación (Robbins
& Judge, 2009).
Figura 17. Efectos conjuntos de las metas y la eficacia personal en el desempeño (Robbins & Judge, 2009).
• La teoría del reforzamiento es la contraparte de la teoría del establecimiento de metas, y plantea que el reforzamiento
condiciona el comportamiento, que es concebido como algo causado por el entorno. Esta teoría ignora los sentimientos,
actitudes, expectativas y otras variables cognitivas, que se sabe que tienen algún efecto en el comportamiento (Robbins &
Judge, 2009).
• La teoría de la equidad propone que los individuos comparan sus aportaciones al trabajo (esfuerzo, experiencia, educación
y competencia) y su resultado (salario, aumentos y reconocimiento) en relación con los de otras personas. De no estar
contentos, se aplica lo que se conoce como “justicia organizacional”, que se define como la percepción general de lo que es
39
justo en el lugar de trabajo (Robbins & Judge, 2009).
• La teoría de las expectativas postula que a los individuos los motivará desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean que
eso los llevará a obtener una buena evaluación de su desempeño, que esta conducirá a premios organizacionales como un
bono, aumento de salario o ascenso; y que los premios satisfarán las metas personas de los empleados (Robbins & Judge,
2009).
Figura 18. Teoría de las expectativas (Robbins & Judge, 2009).
Hemos visto muchas teorías y, si bien no existe una única teoría válida, estas no se anulan entre sí. Un individuo no está
motivado por la evaluación de desempeño o las recompensas organizacionales, sino por el aumento del esfuerzo hacia las me-
tas personales, mientras estos proveen responsabilidades personales, retroalimentación y riesgos moderados.
1.1 Administración por objetivos

Permite fijar de manera participativa metas que sean tangibles, verificables y medibles. Para poder realizar esto, debemos
tener metas específicas en tiempo y espacio, es decir, que abarquen un tema o tarea en particular. Para poder trabajar ade-
cuadamente, debe existir una toma participativa de decisiones, que permita llegar a la meta en el menor tiempo posible y
de la manera más objetiva. Es importante que el camino se reciba retroalimentación sobre el desempeño, para así evaluar
si el camino que se sigue es el correcto o si debe mejorar en algunos aspectos. De este modo, en la administración por
objetivos, ponemos en práctica la teoría del establecimiento de metas.
1.2 Reconocimiento del empleado

Dichos reconocimientos consisten en atención personal, manifestar interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien he-
cho. Esto genera en el individuo satisfacción con su entorno y que se mantenga la conducta. Así, se relaciona directamente
con la teoría del reforzamiento.
1.3 Programas especiales de motivación

Se generan programas de participación que aprovechan toda la capacidad de los empleados y están destinados a fomentar
el compromiso con el éxito de las organizaciones. Por ejemplo, en una conocida marca de cerveza, instan a los trabajado-
res a promover el consumo responsable y solo en mayores de edad, a través de videos y campañas informativas en las que
utilizan a sus vendedores para concientizar a sus clientes.
2 Fundamentos del comportamiento de grupo
Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, que son interdependientes y se reúnen para lograr ob-
jetivos particulares. Las organizaciones están dejando atrás las estructuras tradicionales basadas en órganos y puestos, y están
optando por estructuras formadas por equipos cohesionados y de alto rendimiento, que son cambiantes, ágiles, integrados y
flexibles.
2.1 Clasificación y etapas del desarrollo de grupo

Los grupos formales son aquellos que definen la estructura de la organización con trabajos designados que establecen
tareas y donde los comportamientos que se deben tener quedan estipulados por las metas organizacionales y se dirigen al
cumplimiento de estas. Por otro lado, los grupos no formales son alianzas que no están estructuradas de manera formal
ni determinadas por la organización, sino que son formaciones espontáneas en el ambiente de trabajo, que aparecen en
respuesta a la necesidad de tener contacto social (Robbins & Judge, 2009).
En su formación, los grupos pasar por cinco etapas distintas: (a) formación, (b) tormenta, (c) normalización, (d) desarro-
llo, y (e) terminación.
• La etapa de formación se caracteriza porque las personas ingresan al grupo por la asignación de algún trabajo en parti-
cular o porque buscan un beneficio. Así, luego se determinan los propósitos, la estructura y quién asumirá el liderazgo
del grupo, y se analizan unos a otros hasta que, finalmente, se perciben como parte de una unidad.
• En la etapa de tormenta, se genera una resistencia al control y el conflicto de decidir quién será la persona que asuma
el liderazgo del grupo.
• La etapa de normalización se refiere a la cohesión del grupo y al logro del sentimiento de identidad. La estructura del
grupo se consolida y las expectativas de todos son similares en relación con la meta.
• La etapa de desempeño se enfoca en la tarea por realizar, teniendo ya una estructura clara y que, además, es funcional.
• La etapa de interrupción se da cuando se ha cumplido la tarea y cada miembro del grupo debe regresar a sus actividades
normales en otras áreas.
2.2 Estructura
Tal como mencionamos líneas arriba, los grupos de trabajo tienen una estructura que modela el comportamiento de sus
miembros y permite explicar el comportamiento de los individuos, así como su desempeño. Dentro de los grupos, existen
las llamadas “variables estructurales”, que son: (a) liderazgo formal, (b) roles, (c) normas, (d) estatus del grupo, (e) tamaño,
(f) composición, y (g) grado de cohesión.
Figura 19. Aspectos de la estructura de un grupo (Chiavenato, 2009).
• El liderazgo formal es dado a una persona (gerente, jefe, supervisor, encargado, líder de proyecto, coordinador, etcéte-
ra). Esta persona dirige y motiva al grupo.
• La función se refiere a las actividades y comportamientos que se requieren de la persona que ocupa un puesto determi-
nado en la organización. La gran mayoría de funciones son dadas de acuerdo con las especialidades o conocimientos
particulares de cada una de las personas pertenecientes al grupo.
• El desempeño del papel o rol que cada uno de los miembros desempeña está sujeto a ciertas influencias:
oo La identidad de la función se refiere a las actitudes y los comportamientos de las personas, que deben ser consis-ten-
tes con el papel asumido dentro del grupo.
oo La percepción de la función se refiere a la visión de la manera en que la persona debe actuar en determinada situa-
ción, y se basa en la interpretación de la manera en que cree que debe comportarse.
oo La expectativa de la función es la manera en que otros piensan que la persona debe reaccionar y comportarse en
determinada situación, de acuerdo con la función que le ha sido asignada.
• Las normas son establecidas por todo grupo, son pautas de comportamiento que aceptan y comparten todos los miem-
bros, especificando lo que deben hacer y evitar, dadas diversas circunstancias. Son importantes porque facilitan la super-
vivencia de un grupo, aumentan la posibilidad de prever el comportamiento de sus miembros, reducen problemas inter-
personales embarazosos, y permiten que sus miembros expresen los valores centrales del grupo y definan su identidad.
• El estatus se refiere a la posición social que se le atribuye al grupo o a sus miembros. Dentro de cada grupo, cada miem-
bro tiene funciones, derechos y rituales que lo diferencian de los demás.
• Si debemos referirnos al tamaño de los grupos, se dice que los pequeños realizan mejor las tareas, mientras que los
grandes obtienen mejores resultados cuando se trata de resolver problemas.
• La composición se refiere a la combinación de conocimientos y competencias que los miembros aportan al grupo. Los
grupos heterogéneos, formados por personas diferentes en términos de personalidad, sexo, educación, especialización
y experiencia, poseen una mayor variedad de habilidades e información, y son más eficaces. La diversidad reúne habili-
dades y competencias muy variadas, pero también genera conflictos, aunque, si estos son bien administrados, estimulan
la creatividad y mejoran la toma de decisiones.
41
• La cohesión se refiere a qué tan cercanos se perciben los miembros del grupo y a su motivación para permanecer en
el mismo. Esta es muy importante porque está muy asociada a la productividad, y se fortalece cuando los miembros del
grupo pasan juntos parte importante de su tiempo, cuando el grupo es reducido o cuando sufre amenazas externas.
Figura 20. Factores que aumentan o disminuyen la cohesión de grupo (Chiavenato, 2009).
2.3 Tareas y toma de decisiones

Las organizaciones emplean mucho la toma de decisiones grupal, pero ¿acaso son estas decisiones mejores que las hechas
individualmente? En realidad, se dice que la toma de decisiones grupales posee tanto fortalezas como debilidades.
Por un lado, los grupos generan información y conocimientos más complejos, y, sumando los recursos de varios individuos,
los grupos hacen más aportes al proceso de decisión. Además del aumento de aportaciones, los grupos introducen hete-
rogeneidad al proceso de toma de decisiones, ofreciendo más diversidad y puntos de vista, así como tomándose en cuenta
más enfoques y alternativas. Quizá uno de los puntos a favor más importantes es que los grupos producen más aceptación
de la solución, dando apoyo entusiasta a la decisión y conversando con los demás para que la acepten.
Las debilidades de la toma de decisiones de grupo se centran en afirmaciones respecto a que estas consumen más tiempo,
ya que los individuos deben ponerse de acuerdo, escuchar los diversos puntos de vista y luego tomar una decisión. Además,
se dice que existen presiones para la conformidad en los grupos, que ocasionan que se reprima cualquier desacuerdo en
su búsqueda por ser aceptados. Las discusiones pueden ser dominadas por uno o algunos miembros, lo que perjudica la
eficacia del grupo en las decisiones, que, de ser las incorrectas, quedarán bajo una responsabilidad ambigua. Por lo tanto,
es de esperarse que, en ciertos casos, los individuos tomen mejores decisiones que los grupos.
Para finalizar, creemos que es importante saber las diferencias que existen entre los grupos y los equipos, ya que estos
conceptos han sido utilizados equivocadamente de forma indistinta. El desempeño de un grupo de trabajo depende de
lo que hace cada uno de sus miembros, mientras que el desempeño de un equipo incluye los resultados individuales y lo
que llamamos “el producto del trabajo colectivo”, es decir, aquello que dos o más miembros producen como aportación
real (Chiavenato, 2009).
En los grupos, existe un solo líder; mientras que, en los equipos, las funciones de liderazgo son compartidas por los miem-
bros. Otro punto importante es que el grupo de trabajo tiene una responsabilidad individualizada, mientras que el equipo
tiene una responsabilidad individual y colectiva.
Teniendo esto en cuenta, aprendamos a diferenciar los grupos de los equipos y cuáles son las características particulares
de cada uno de ellos.
Robbins, S. & Judge. T. (2009). Comportamiento organizacional (13ª ed.). México, D. F.: Pearson. Disponible en
http://bit.ly/235Fv7X
ACTIVIDAD Nº 2
INSTRUCCIONES:
1. Revise los temas y las lecturas seleccionadas de la Unidad II.

2. Participe y argumente su opinión en el foro sobre las teorías de motivación y grupos de trabajo.
3. Su participación debe ser de manera crítica y reflexiva.
43
TEMA N° 2: LA COMUNICACIÓN
INTRODUCCIÓN
Existe una relación muy importante entre la motivación y la comunicación. En este capítulo, pasaremos a definir los fun-
damentos de la comunicación y porqué es importante dentro de las organizaciones.
1 Proceso y fundamentos de la comunicación
Las organizaciones están basadas en los procesos de comunicación, y la dinámica de la organización solo puede
ocurrir cuando esta se encarga de que todos sus miembros estén debidamente conectados e integrados. Las redes de comu-
nicación son las que entrelazan a todos los integrantes de una organización y son fundamentales para su funcionamiento
cohesionado y congruente. Esto explica por qué uno de los objetivos más importantes del diseño organizacional es asegu-
rar y facilitar la comunicación y la toma de decisiones. Además, la organización funciona como un sistema de cooperación
donde, por medio de la comunicación, las personas interactúan para alcanzar objetivos comunes; y donde la comunicación
es indispensable para conseguirlo. Cuando no hay comunicación, las personas permanecen aisladas y no tienen contacto
entre sí. Los individuos no viven aislados ni son autosuficientes, sino que se relacionan continuamente con otras personas
o con sus entornos por medio de la comunicación.
Cuando uno estudia la interacción humana y los métodos para cambiar o influir en el comportamiento dentro de
las organizaciones, la comunicación es el primer objeto de análisis. Es un área en la que cualquier persona puede lograr
avances para ser más eficiente y mejorar sus relaciones interpersonales o con el mundo externo. También es el punto don-
de se presenta la mayoría de los malentendidos y conflictos entre dos o más personas, entre miembros de un grupo, entre
grupos y en la organización como sistema (Chiavenato, 2009).
Figura 19. Tareas organizacionales que exigen actividades de comunicación (Chiavenato, 2009).
Definiremos la comunicación como la transmisión de información y significados, de una persona a otra, median-
te símbolos comunes que pueden ser verbales y no verbales. La comunicación es el punto en el cual convergen las personas
cuando comparten sentimientos, ideas, prácticas y conocimientos; es por esto que toda comunicación involucra cunado
menos a dos personas: la que envía un mensaje y aquella que lo recibe (Chiavenato, 2009).
En una organización la comunicación cumple cuatro funciones básicas:
a. Control: Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que se exige que los em-
pleados sigan. Por ejemplo, cuando a los empleados se les pide que primero le comuniquen cualquier asunto
relacionado con su jefe inmediato, que sigan con la descripción de su puesto o que cumplan con las políticas de
la compañía. Así, la comunicación desempeña una función de control.
b. Motivación: La comunicación impulsa a la motivación porque aclara a los empleados lo que se hace, qué tan
bien se hace y lo que puede hacerse para mejorar el desempeño, si este fuera satisfactorio. El establecimiento de
metas específicas, la retroalimentación acerca del avance hacia estas y el refuerzo del comportamiento deseado
estimulan la motivación y requieren de la comunicación.
c. Expresión de emociones: La comunicación que tiene lugar dentro de un grupo es un mecanismo fundamental
por medio del cual los miembros expresan sus frustraciones y sentimientos de satisfacción. Así, la comunicación
brinda un medio para la expresión emocional de los sentimientos y para satisfacer las necesidades sociales.
d. Información: Proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones por medio
de la transmisión de datos para identificar y evaluar las alternativas de selección.
El proceso de comunicación sigue un flujo, donde los problemas se presentan cuando existen desviaciones u obs-
táculos. El punto de partida de este flujo será el emisor y dicho mensaje deberá ir al receptor, pero primero deberá pasar
por los siguientes pasos:
Figura 20. El proceso de comunicación (Robbins & Judge, 2009).
a. Emisor: Inicia un mensaje al codificar un pensamiento.
b. Codificación: Se debe codificar el mensaje de tal manera que sus símbolos puedan transmitirse a través del canal
escogido.
c. Mensaje: Es el producto físico de la codificación. Cuando hablamos, lo que se habla es el mensaje. Cuando escri-
bimos, lo que se escribe es el mensaje. Cuando hacemos gestos o señas, estos representan el mensaje.
d. Canal: Es el medio a través del cual viaja el mensaje. Este es seleccionado por el emisor, determinando si utiliza
un canal formal o informal.
e. Decodificación: Forma en cómo se traducen los símbolos para ser entendidos por el receptor.
f. Receptor: Sujeto a quien va dirigido el mensaje, es el destinatario final de la comunicación.
g. Ruido: Son las barreras de comunicación que distorsionan la calidad del mensaje. Puede darse por diferencias
culturales, dificultades semánticas, etcétera.
h. Retroalimentación: Es la comprobación del éxito que se ha logrado al transferir los mensajes según se pretendía
en un principio.
Así como la comunicación tiene funciones específicas y un flujo que sigue, también cuenta con una dirección,
ya que esta fluye vertical o lateralmente. La comunicación vertical puede subdividirse en direcciones (a) hacia arriba, (b)
hacia abajo, y (c) comunicación lateral.
a. Comunicación hacia abajo: Es un tipo de comunicación que fluye de un nivel de un grupo u organización hacia
otro nivel inferior. Un ejemplo podría ser el mensaje de un gerente a sus empleados, utilizado para asignar metas,
dar instrucciones sobre el trabajo, informar a los empleados de las políticas y procedimientos, señalar problemas
que necesitan atención y proveer retroalimentación acerca del desempeño. El mayor problema de la comunica-
ción hacia abajo es que consta de un solo sentido, donde es el gerente quien informa a los empleados, mas no
pide la opinión de los mismos.
b. Comunicación hacia arriba: Este tipo de comunicación fluye hacia un nivel superior del grupo u organización, y
es utilizada para proporcionar retroalimentación a los superiores informales sobre el progreso hacia las metas y
plantearles problemas actuales. Así, los gerentes se mantienen informados sobre la forma en que los empleados
se sienten respecto de sus trabajos.
45
c. Comunicación lateral: Se da cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo del
mismo nivel. Este tipo de comunicación es necesaria para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación.
1.1.Tipos de comunicación
Existen tres métodos básicos para transmitir el significado de un mensaje, basados en (a) la comunicación verbal, (b) la
no verbal, y (c) la escrita.
a. Comunicación verbal: Es el medio principal de envío de mensajes, y su mayor ventaja es la velocidad y la retroali-
mentación, porque el mensaje se envía y la respuesta se recibe en una cantidad de tiempo mínima. Si el receptor
no está seguro del mensaje, la retroalimentación le permite al emisor detectarlo rápidamente para que se haga la
corrección pertinente. La desventaja de este tipo de comunicación es cuando un mensaje pasa a través de varias
personas, aumentando así su potencial de distorsión.
b. Comunicación no verbal: Parte de la premisa que siempre que se envía un mensaje verbal este siempre va acom-
pañado de un mensaje no verbal; este mensaje incluye movimientos corporales, las entonaciones o el énfasis que
se le da a las palabras, expresiones faciales, distancia física entre el emisor y el receptor, etcétera.
c. Comunicación escrita: Incluye memorandos, cartas, correo electrónico, mensajería instantánea, periódicos orga-
nizacionales, noticias en tableros o boletines, o cualquier otro dispositivo que se transmita por medio de palabras
o símbolos escritos. Se elige este canal porque es frecuente que el mensaje sea tangible y verificable, almace-
nándose por un tiempo indefinido. La desventaja de este método es que no tiene un mecanismo automático de
retroalimentación, lo que no asegura que el receptor lo interprete como pretende el emisor.
1.2.Barreras comunicacionales
Es sabido que el proceso de comunicación no siempre funciona correctamente, ya que este depende de ciertos compo-
nentes y, además, hay ciertas barreras que significan obstáculos o resistencias. A continuación, detallaremos estas barreras.
a. Barreras personales: Son interferencias que se derivan de las limitaciones, emociones y valores de cada persona.
Muchas veces, en el trabajo, las barreras principales son los hábitos deficientes para escuchar, las percepciones,
las emociones, las motivaciones y los sentimientos. Este tipo de barreras puede limitar o distorsionar la comuni-
cación con otros.
b. Barreras físicas: Son interferencias que se presentan en el entorno donde ocurre el proceso de comunicación;
pueden ser acontecimientos que distraigan a la persona, la distancia entre las mismas, un canal saturado, los
ruidos, etcétera.
c. Barreras semánticas: Son las limitaciones o distracciones que se derivan de los símbolos que se utilizan para la
comunicación. Las palabras, lenguajes, gestos, señales o símbolos, pueden tener diferentes sentidos para las per-
sonas involucradas en el proceso de comunicación. Un ejemplo muy claro de este tipo de barrera es la diferencia
de idiomas (Chiavenato, 2009).
Figura 21. Los tres tipos de barreras para la comunicación (Chiavenato, 2009).
Además de estas barreras, existen ciertos factores organizacionales, interpersonales e individuales que perjudican la comu-
nicación en los grupos y organizaciones:
a. Filtración: El emisor manipula la información de modo que el receptor la vea más favorable.
b. Percepción selectiva: Tanto el emisor y el receptor ven y escuchan de forma selectiva y con base en sus propias
necesidades, motivaciones, experiencias y características personales.
c. Sobrecarga de información: Cuando el volumen o la cantidad de datos es muy grande y sobrepasa la capacidad
del destinatario de procesarlos, perdiendo parte de la información o distorsionándola.
d. Emociones: La forma en que el receptor se sienta en el momento de recibir una comunicación influirá en el
modo en que la interprete.
e. Distorsión: Cuando el mensaje es alterado o desviado, cambiando su contenido y significado original.
f. Omisión: Cuando el emisor o el receptor omiten ciertos aspectos o partes importantes de la comunicación, lo cual
genera que pierda parte de su significado.
Figura 22. Cómo funcionan las barreras de la comunicación humana (Chiavenato, 2009).
2 Comunicación organizacional
Como ya hemos mencionado, la comunicación es esencial para alcanzar la consistencia en el comportamiento de

las personas. En este contexto, la comunicación organizacional es el proceso mediante el cual las personas intercambian
información en una organización. Algunas de estas comunicaciones fluyen a través de la estructura formal y otras a través
de la informal, otras bajan y suben a lo largo de niveles jerárquicos y otras se mueven en dirección horizontal. Es cierto que,
actualmente, la informática ha contribuido en intensificar las comunicaciones en todas las direcciones (Chiavenato, 2009).
Al igual que la comunicación personal, la organizacional no es perfecta y, por el contrario, se transforma a lo largo
del proceso. Esto provoca que el destinatario reciba un mensaje distinto al enviado originalmente.
2.1.Clases de comunicación organizacional

Al igual que la comunicación, presenta canales tanto formales como informales. Los canales formales son los que fluyen
dentro de la cadena de mando o responsabilidad. Existen tres tipos: (a) comunicaciones descendentes, (b) ascendentes, y
(c) horizontales.
a. Comunicaciones descendentes: Son mensajes enviados de la directiva hacia los subordinados, buscando crear
empatía y un clima de trabajo unificado para buscar soluciones a los problemas de organización. Este tipo de
comunicaciones sirve para definir objetivos y estrategias, instrucciones para el trabajo y racionalidad, prácticas y
procedimientos, retroalimentación sobre el desempeño y adoctrinamiento.
b. Comunicaciones ascendentes: Son los mensajes que fluyen de los niveles más bajos a los más altos, buscando lla-
mar la atención de la directiva al tratar temas como problemas y excepciones, sugerencias para mejorar, informes
de desempeño e información contable y financiera.
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Figura 23. Comunicaciones organizacionales (Chiavenato, 2009).
c. Comunicaciones horizontales: Son el intercambio lateral de mensajes entre compañeros. Su intención no es solo
informar, sino también solicitar actividades de apoyo y coordinación.
2.2.Importancia de la comunicación organizacional

La comunicación organizacional es más que un mural con avisos o un correo electrónico de felicitación por el logro de un
objetivo. Implica compromiso a todo nivel, desde los empleados hasta el presidente de la organización, porque así será la
única manera en que se dejarán claros los objetivos, las políticas, la visión, la misión, etcétera. Las organizaciones deben
estar enfocadas en mejorar la información que desean transmitir a través de sus mensajes, y en tratar de comprender lo
que otras personas intentan comunicar.
En ese contexto, se identifican puntos clave que se deben tener en consideración para que la comunicación logre su
objetivo en las organizaciones. Por ejemplo, la comunicación permite que se promuevan canales para que el destinatario
del mensaje pueda responder, haciéndole saber al emisor si el mensaje fue recibido y produjo la respuesta deseada. Esto
generará el diálogo y promoverá la empatía entre los individuos.
Tiempo atrás, las empresas carecían de planes de comunicación, y se creía que el empleado era una simple herramienta
que recibía un salario por lo que hacía y que no tenía voz ni voto en las decisiones que se tomaban. Esa visión fue cambian-
do a lo largo de los años, dándose cuenta las organizaciones que empoderar al trabajador, comunicar objetivos y valorar
el esfuerzo generaba un incremento de la productividad laboral, así como del compromiso asumido con la institución.
Hoy los trabajadores buscan sentirse valorados, así como una organización dinámica donde la comunicación esté basada
en las puertas abiertas, es decir, tener la libertad de buscar a tus superiores para conversar sobre tus inquietudes, ideas o
proyectos.
Debemos tener claro que una organización, sin una debida comunicación, no generará empatía en sus trabajadores, tam-
poco propiciará confianza, ni creará oportunidades ni será vista como un lugar donde los trabajadores tengan la libertad
de expresar sus ideas. Por eso, en toda organización, grande o pequeña, la comunicación siempre debe ser uno de los
pilares de la misma.
GLOSARIO DE LA UNIDAD II
1. Motivación
Proceso que involucra la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo hacia el logro de un objetivo.
2. Comunicación
Trasferencia y comprensión de un significado.
3. Proceso de comunicación
Etapas entre la fuente y el receptor, que resultan en transferencia y comprensión de un significado.
4. Canales formales
Canales de comunicación establecidos por una organización a fin de transmitir mensajes relacionados con las actividades
profesionales de los miembros.
5. Canales no formales
Vías de comunicación que se crean de forma espontánea y emergen como respuestas a las elecciones individuales.
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD II
49
AUTOEVALUACION N.º 2
1. La teoría de los dos factores propuso dos visiones de los seres humanos, una negativa, llamada “teoría X”, y una positiva,
denominada “teoría Y”.
a. Verdadero
b. Falso
2. ¿Por qué son importantes las normas en los grupos?
a. Dan órdenes.
b. Permiten que trabajen menos.
c. Aumentan la posibilidad de prever el comportamiento del grupo.
d. No son buenas, todos deben hacer lo que mejor les parezca.
3. En un grupo, el líder no es importante, pues todos son iguales.
a. Verdadero
b. Falso
4. La cohesión de un grupo es mejor cuando este es más grande.
a. Verdadero
b. Falso
5. ¿Cuál de estas no es una ventaja de la forma de decisiones grupales?
a. Generar más información y más conocimientos.

b. Introducir heterogeneidad al proceso de toma de decisiones.
c. Las decisiones son dominadas por uno o algunos de sus miembros.
d. Se produce una mejor aceptación de la solución o decisión tomada.
6. En el flujo del proceso de comunicación, el ruido se refiere al sonido del mensaje al momento de ser transmitido.
a. Verdadero
b. Falso
7. Menciona las cuatro funciones de la comunicación:

50 UNIDAD III LIDERAZGO Y ORGANIZACIONES
UNIDAD III: Liderazgo y Organizaciones
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III
LECTURAS
SELECCIONADAS

tema n° 1: Liderazgo 1.Describe la naturaleza del liderazgo y el 1.Valora la complejidad del individuo en su
1.Teorías del liderazgo, rasgos y comportamientos estilo dependiendo de las situaciones en la relación con las organizaciones e identifica
del líder, importancia del liderazgo situacional. organización. diferentes tipos de personalidad y de su
influencia en la organización.
2. El liderazgo y su contraste con el poder. 2.Explica las implicancias de diferentes
diseños organizacionales en el comporta- 2.Estima la importancia de una comunica-
tema n° 2: Las Organizaciones miento. ción efectiva y eficaz en la organización
1.Bases de la estructura de la organización. para el logro de los objetivos.
actividad n° 3
2.Diseño de organizaciones y el comportamiento 3.Fomenta el trabajo en equipo en el
del empleado. Vea el siguiente video y responda a las proceso de liderazgo y su aplicación para
preguntas que se encuentran en el manual la consecución de los objetivos de forma
lectura seleccionada N° 1: autoformativo. eficaz y eficiente.
Robbins, S. & Judge. T. (2009). Comportamiento
organizacional (13ª ed.). México, D. F.: Pearson. https://www.youtube.com/ 4.Asume una postura crítica respecto a la
Páginas 385 a 391. watch?v=y2qDL3vZ3K4 visión estratégica y los valores en la orga-
nización para lograr mayor eficacia en su
Tema N° 3: El Trabajo 3.Explica el modelo de las características desarrollo.
1.Diseño del trabajo, marco conceptual de las del puesto y la influencia del diseño del
tareas laborales. puesto y lugar de trabajo en el comporta- 5.Experimenta la aplicación de los temas
miento del empleado. expuestos en las organizaciones.
2.La tecnología y los nuevos diseños del trabajo.
4.Identifica los procesos de la gestión de
Tema N° 4: RR. HH. recursos humanos en las organizaciones.
1.Políticas y prácticas de Recusos Humanos. Identifica las habilidades clave para una
entrevista efectiva. Describe los problemas
2.Selección de personal, evaluación de potenciales en la evaluación del desempe-
desempeño y programas de capacitación. ño y diseño de un plan de capacitación.
lectura seleccionada N°2 Control de Lectura Nº 2

Robbins, S. & Judge. T. (2009). Comportamiento Prueba objetiva de los temas 1 a 4 y lecturas
organizacional (13ª ed.). México, D. F.: Pearson. seleccionadas.
pp. 585-590
autoevaluación N°3
UNIDAD III: LIDERAZGO Y ORGANIZACIONES MANUAL AUTOFORMATIVO
51
TEMA N° 1: LIDERAZGO
INTRODUCCIÓN
En este tema, hablaremos del liderazgo y las distintas teorías que se manejan, además de los rasgos que debe tener un buen
líder dentro de la organización, y la diferencia que existe en relación con el poder.
1 Teorías del liderazgo
Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de metas. La
fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella que da la posición de una jerarquía directiva en una organización. Debi-
do a que los puestos directivos vienen acompañados de cierto grado de autoridad formalmente asignada, una persona asume un
rol de liderazgo solo debido a la posición que tiene en la organización. Sin embargo, no todos los líderes son directivos, ni tam-
poco, para ese efecto, todos los directivos son líderes. Solo porque una organización da a sus gerentes ciertos derechos formales,
no se tiene una garantía de que sean capaces de dirigir con eficacia. Los líderes surgen desde el interior del grupo o bien por la
designación formal para dirigirlo (Robbins & Judge, 2009).
Las organizaciones necesitan liderazgos fuertes y administración sólida para obtener una eficacia óptima, con líderes que se-
pan liderar los cambios en las organizaciones, que cada día son más dinámicas en su afán de adaptarse al mercado. Deben inspirar
a los trabajadores a que se logre en conjunto la visión de la organización.
Las teorías basadas en las características del liderazgo diferencian a quienes son líderes de quienes no lo son al centrarse en
las cualidades y características personales. Estos son descritos como carismáticos, entusiastas, valientes, emprendedores, etcétera.
Los líderes extrovertidos (individuos a los que les gusta estar con la gente y son capaces de actuar con seguridad), conscientes
(quienes tienen disciplina y hacen que los compromisos se cumplan) y abiertos (las personas creativas y flexibles) parecen tener
una ventaja cuando se trata de liderazgo, lo que sugiere que los buenos líderes sí tienen características claves en común. Se dice
que un líder es empático cuando siente las necesidades de los demás, escuchan lo que dicen sus seguidores (y lo que no dicen)
y son capaces de leer las reacciones de otros. Esta demostración de importancia con los demás es recompensada con lealtad. Es
importante mencionar que el hecho de que un individuo posea las características y que otras personas consideren que es un líder
no significa necesariamente que el líder tenga éxito en el logro de las metas de su grupo (Robbins, 2009).
Esta teoría cuenta con varias limitaciones, las cuales detallaremos a continuación:
• No existe una característica universal que permita prever el liderazgo en una situación cualquiera. Al parecer, ciertas caracte-
rísticas solo podrían relacionarse con el liderazgo en situaciones específicas.
• Las características permiten prever el comportamiento en situaciones normales, más que en ambientes rígidos, es decir, cuan-
do existen normas estrictas o incentivos para mostrar comportamientos específicos.
• No está claro si el líder tiene confianza en sí mismo o es el éxito lo que le da seguridad.
Con el paso del tiempo, se vio que esta teoría tenía errores de planteamiento y dificultades para medir las características,
lo que provocó que fuera desacreditada. Sin embargo, ciertas características de personalidad combinadas con otros aspectos del
liderazgo sentaron las bases de otras teorías.
Las teorías basadas en el comportamiento señalan que existen ciertos determinantes en el comportamiento para el liderazgo,
y es gracias a esto que puede capacitarse a las personas para que sean líderes. A continuación, presentaremos tres estudios que se
realizaron para identificar estos determinantes en el comportamiento:
• La investigación de la Universidad de Ohio permitió identificar dos dimensiones en sus líderes o superiores: (a) la conside-
ración por la persona, y (b) el enfoque en la estructura del trabajo. Los primeros hacen las cosas más agradables para sus
subalternos, mientras que los segundos se encuentran más preocupados en cumplir los requisitos de las tareas y la agenda de
trabajo.
• La investigación de la Universidad de Michigan fue casi paralela con los de Ohio, y su fin era también identificar caracterís-
ticas del comportamiento de los líderes para identificar las pautas que producen un desempeño eficaz. Se encontraron dos
formas básicas de liderazgo: (a) el liderazgo centrado en el empleado, enfocado en las relaciones humanas; y (b) el liderazgo
centrado en la producción, concentrado en los resultados del trabajo.
Tanto las teorías basadas en las características como en el comportamiento no han tomado en cuenta los factores situacionales
que influyen en el éxito o el fracaso.
La teoría basada en la contingencia es la que conjuga las características y el comportamiento acorde a una situación en
particular para determinar los resultados. De esta forma, se trata de determinar un liderazgo dentro de su contexto ambiental,
tomando en cuenta al líder, a los subalternos, las tareas, la situación, los objetivos, etcétera.
• El modelo de elección de pautas de liderazgo de Tannenbaum y Schmidt estipulaba que el liderazgo es un fenómeno si-
tuacional que se basa en tres aspectos: (a) las fuerzas del líder, (b) las fuerzas de los subordinados, y (c) las fuerzas de la
situación.
• El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz del grupo depende de la coincidencia apropiada
entre el estilo del líder y el grado en que la situación le da control a este. Para esto, se creó un cuestionario para medir el
estilo de liderazgo de una persona. Así, se determinaron tres variables: (a) las relaciones entre el líder y los miembros, (b) la
estructura de la tarea, y (c9 el poder de posición del líder. Para que este modelo funcione, el líder primero debía identificar
su estilo (orientado hacia la tarea o relaciones) y luego ser capaz de diagnosticar la situación y determinar si las relaciones
con sus subalternos, la estructura de la tarea y el poder de su posición son favorables o desfavorables. Así, cuando líder ade-
cúa su estilo de liderazgo a la situación, puede aumentar la eficiencia y eficacia del grupo.
Figura 24. Fuerzas que condicionan las pautas de liderazgo (Chiavenato, 2009).
• El modelo del camino-meta planteado por House trata de demostrar la influencia que el líder ejerce en la percepción de
las metas de trabajo de los subordinados, sus metas de desarrollo personal y los caminos para alcanzarlas. De esta forma, se
trataba de afirmar que la responsabilidad del líder es aumentar la motivación de los subordinados para alcanzar objetivos
individuales y organizacionales. A continuación, se plantean los siguientes tipos de liderazgo:
Figura 25. Relación entre medios y objetivos y comportamiento del liderazgo (Chiavenato, 2009).
53
• El modelo de liderazgo situacional postulado por Hersey y Blanchard se centra en los seguidores, ya que son ellos quienes
aceptan o rechazan al líder. Este modelo cree que la relación entre el líder y el seguidor debe ser aquella en la que el líder
debe renunciar al control conforme el seguidor se hace más maduro y responsable.
Luego de ver los enfoques tradicionales del liderazgo, se llega a la conclusión de que, dado el contexto actual de las organi-
zaciones, estos ignoran la importancia del líder como comunicador. La contextualización es una forma de comunicación que da
forma al significado, y es una manera en la que los líderes influyen en cómo ven y entienden los demás los acontecimientos. Es im-
portante porque es la forma en la que el líder inspira a otros a fin de que actúen más allá de sus intereses personales inmediatos. A
continuación, veremos dos teorías contemporáneas del liderazgo: (a) el liderazgo carismático, y (b) el liderazgo transformacional.
• El liderazgo carismático se refiere a las habilidades personales que generan un efecto profundo y extraordinario entre los
seguidores del líder. Se define carisma como la facultad excepcional que permite a una persona diferenciarse de las demás.
Este posee ciertas características sobresalientes y cierto magnetismo personal que influye fuertemente en las personas. Robert
House fue quien estudió este concepto y también logró determinar que los seguidores de los líderes carismáticos se identi-
fican con estos y con su misión, muestran extrema lealtad y confianza hacia él, emulan sus valores y comportamientos, y su
autoestima se deriva de su relación con el líder. Muchos se preguntan si es que uno simplemente nace con la capacidad de
ser un líder carismático o si esto puede ser aprendido, y, luego de estudios, se ha llegado a la conclusión de que hay un poco
de ambos casos. Si bien existen ciertas características que adquirimos genéticamente (extroversión, confianza en sí mismos,
orientación al logro, etcétera), existe también la posibilidad de capacitar a los individuos para que tengan comportamientos
carismáticos en tres etapas: (a) primero se necesita desarrollar el carisma de manera que la persona siempre se presente
optimista y que se comunique con todo el cuerpo; (b) en segundo lugar, se debe crear una atmósfera que genere el querer
ser seguido por los demás; y, finalmente, (c) se debe poder sacar el potencial de sus seguidores apelando a sus emociones.
Los líderes carismáticos influyen en sus seguidores. Se distinguen cuatro etapas para que este proceso se lleve a cabo: Primero
se define una visión atractiva, que proporcione un sentido de continuidad para los seguidores al vincular el presente con un
futuro mejor para la organización. En segundo lugar, esta visión debe estar acompañada de lo que se conoce como “enuncia-
do de visión”, que es la articulación formal de la visión o misión de una organización, y es así como se logra imprimir en sus
seguidores una meta y propósito amplio. Se debe comunicar las expectativas de alto desempeño y expresar confianza en que
sus seguidores las satisfarán, lo que mejora su autoestima y confianza en sí mismos. En tercer lugar, el líder debe transmitir,
con palabras y acciones, un conjunto nuevo de valores y, con su comportamiento, dar el ejemplo que sus seguidores imitarán.
Finalmente, el líder carismático debe inducir emociones y adoptar un comportamiento no convencional para demostrar va-
lentía y convicción respecto de su visión.
Se dice que el liderazgo carismático tiene más éxito cuando la tarea de los seguidores tiene un componente ideológico o
cuando el ambiente involucra un grado de tensión e incertidumbre. Esto tal vez explica que los líderes carismáticos surjan en
la política, religión, tiempos de guerra o cuando una empresa comienza o enfrenta una crisis que amenaza su supervivencia.
Figura 26. Características claves de los líderes carismáticos (Robbins & Judge, 2009).
• El liderazgo transformacional inspira a quienes siguen a este tipo de líder a que trasciendan sus intereses propios por el bien
de la organización, y son capaces de tener en ellos un efecto profundo y extraordinario. Atienden las preocupaciones y ne-
cesidades de desarrollo de sus seguidores individuales; cambian la visión de estos respecto de problemas viejos al ayudarlos
a que los vean de forma nueva; y son capaces de emocionar, atraer e inspirar a quienes dirigen para que hagan un esfuerzo
adicional a fin de lograr las metas del grupo (Robbins & Judge, 2009).
Este tipo de liderazgo difiere del liderazgo transaccional, que está asociado a las teorías clásicas que vimos inicialmente. Este
define a los líderes que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas al aclarar los requerimien-
tos del rol y la tarea. Sin embargo, este tipo de liderazgo se complementa con el transformacional, lo que produce niveles de
esfuerzo y desempeño de los seguidores que van más allá de los que habría con el solo enfoque transaccional.
Figura 27. Características de los líderes transaccionales y transformacionales (Chiavenato, 2009).
1.1 Rasgos y comportamientos del líder

Si bien hemos visto diversas teorías y modelos, creemos que existen ciertas cualidades y características que deben ser in-
herentes a todos los líderes, y, si bien no aseguran el éxito total, estas ayudan a guiar el camino para el mismo. Por eso, el
líder debe ser capaz de hacer muchas cosas al mismo tiempo, como escuchar, comunicar, mejorar las relaciones con los
subordinados, aconsejar, resolver problemas y tomar decisiones de forma participativa, etcétera, teniendo su atención en
muchos lugares al mismo tiempo.
Por otro lado, el líder debe adecuarse a la organización, su estructura y cultura, el ambiente de negocios, la tecnología y el
proceso de trabajo, los productos y los servicios ofrecidos, y, principalmente, a las personas involucradas en las tareas de la
organización. Debe concentrarse en aspectos básicos como las personas, el aprendizaje, las competencias, el desempeño,
los resultados y el futuro, ya que de ello dependerá su éxito.
El liderazgo va de la mano con la confianza, que es quizá es el principal atributo, que, cuando se pierde, hay efectos adver-
sos serios en el desempeño del grupo. Cuando los seguidores confían en el líder, están dispuestos a ser vulnerables antes las
acciones de este, confiando en que no se abusará de sus derechos e intereses. Además, el conocer a sus seguidores junto con
sus aspiraciones, necesidades, limitaciones y desafíos los ayuda a identificar sus problemas y les brinda posibles soluciones.
Figura 28. La rueda del liderazgo (Chiavenato, 2009).

55
1.2 Importancia del liderazgo situacional

Hay quienes plantean que, muchas veces, se le puede adjudicar el éxito o fracaso a un líder en una situación o contexto en
particular, incluso cuando este se relacione o no con las decisiones que el líder haya tomado. Lo cierto es que se debe tener
un manejo particular, además de una adecuada inteligencia emocional para lidiar con situaciones particulares y que muchas
veces pueden ser adversas. Por esa misma razón, el líder debe adaptarse al contexto particular que se le presente; por adaptar-
se, nos referimos a que no simplemente se dedique a motivar a la gente o a dar discursos con las posibles soluciones, sino que,
por el contrario, debe evaluar si es que es necesario modificar el tipo de liderazgo por utilizar. Así, en una empresa donde se
han identificado pérdidas y bajo desempeño por parte de los trabajadores, su liderazgo deberá ser un tanto más disuasivo,
imponiendo medidas y sanciones a quienes no cumplan con los objetivos planteados o con las metas de producción.
Si nos encontramos en una situación donde se plantea el relanzamiento de una marca o lanzamiento de un nuevo producto,
el líder debe poner todo su énfasis en comunicar la importancia del mismo para la organización y las metas que se deben
cumplir para el mismo a corto y mediano plazo, involucrando a todos los colaboradores para que sean parte de esta meta.
Consideramos que es más importante un líder que a lo largo de su trayectoria ha logrado adaptar su estilo de liderazgo a una
determinada situación que un líder puesto en la organización por un contexto particular. Esto, porque el primero no solo de-
muestra que es adaptable y consciente de los cambios de la organización, sino que genera también un sentido de pertenencia
a los seguidores, además de admiración y lealtad, porque perciben que en tiempos difíciles nadie abandona el barco y todos
reman en dirección hacia la meta común.
2 El liderazgo y su contraste con el poder
El liderazgo es, en cierto sentido, un poder personal que permite a alguien influir en otros por medio de las relaciones exis-
tentes. La influencia implica una transacción interpersonal, en la que un individuo actúa para provocar o modificar un comporta-
miento. En esa relación, siempre existe un líder y un liderado (Chiavenato, 2009).
El poder es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras personas, aun cuando estas se resistan. En una
organización donde existen jerarquías, quien se encuentre más alto en la misma será quien más poder tenga, dada su posición.
Existen cinco tipos de poder:
• El poder coercitivo se basa en el temor, en el que, si no se cumplen las exigencias, se puede sufrir algún tipo de castigo o
sanción.
• El poder de recompensa está sustentado en la posibilidad de obtener algún premio o beneficio deseado.
• El poder legítimo se deriva del cargo que ocupa el individuo en el grupo o en la jerarquía.
• El poder de competencia se basa en la especialización, el talento, la experiencia o el conocimiento técnico, considerando que
quien posee más de estas es superior.
• El poder de referencia se basa en la admiración por el líder y el deseo de parecerse a él.
Cuando el liderazgo se basa en el poder de coerción, de recompensa o legítimo, no proviene del líder, sino del poder que le
confiere su posición en la organización. El verdadero liderazgo se deriva del poder de competencia o de referencia, es decir, se
basa en el líder, y se caracteriza por la capacidad de lograr resultados por medio de las personas (Chiavenato, 2009).
TEMA Nº 2: LAS ORGANIZACIONES

INTRODUCCIÓN
A continuación, identificaremos la estructura de la organización, sus características particulares y diferencias, además del
porqué de la creación de las mismas y su funcionamiento a través de los líderes y empleados.
1 Bases de la estructura de la organización
El tamaño de la organización (número de personas, cantidad de recursos, arquitectura y operaciones) determina su diseño.
Las organizaciones pueden calificarse como: (a) grandes, (b) medianas, (c) pequeñas, y (d) micro. El incremento de tamaño casi
siempre es resultado del éxito de la organización y se mide con base en el número de trabajadores. La evolución o ciclo de vida
de las organizaciones muestra las diferentes etapas en su crecimiento, que son las siguientes:
• Nacimiento, dado cuando un emprendedor crea o funda una organización con una estructura bastante simple.
• Infancia, cuando la organización empieza a crecer y se expande su estructura y responsabilidades. Se aumenta la especiali-
zación de las tareas.
• Juventud, cuando la estructura se hace más compleja, pero, a su vez, se fortalece. Se crean niveles de administración en la
cadena de mando y se generan ciertos problemas para tener el control total del negocio.
• Madurez, cuando la organización se estabiliza en tamaño y estructura dando estabilidad.
Figura 29. Las etapas del ciclo de la vida de las organizaciones (Chiavenato, 2009).
Una estructura organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades. Hay seis
elementos clave que los directivos necesitan atender cuando diseñen la estructura de su organización: especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, extensión del control, centralización y descentralización y formalización (Robbins &
Judge, 2009).
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Figura 30. Preguntas clave sobre el diseño, y las respuestas para diseñar la estructura organizacional apropiada (Robbins &
Judge, 2009).

Actualmente, utilizamos el término especialización del trabajo o división del trabajo, para describir el grado en que las actividades de
la organización se subdividen en trabajos separados. La esencia de la especialización del trabajo es que, en vez de que un trabajo
completo sea hecho por un individuo, se descompone en cierto número de etapas para que cada una de estas las efectúe una per-
sona. Así, los individuos se especializan en la realización de una actividad en lugar de todas (Robbins & Judge, 2009)
Este tipo de trabajo fue muy popular hacia finales de la década de 1940, cuando los países industrializados realizaban la mayor
parte de su trabajo por medio de la especialización del mismo, aduciendo que este era más eficiente, ya que, con la repetición,
aumentaba la habilidad de los empleados para realizar una tarea. Por otro lado, la capacitación para la especialización era más
eficiente y menos costosa, ya que las tareas eran específicas y repetitivas. Esto estimulaba a la creación de inventos y maquinaria
especial para este tipo de trabajo.
Los gerentes vieron en la especialización del trabajo una fuente sin fin de incremento de la productividad; lamentablemente,
en ciertos trabajos, se llegó al punto de convertirse en la economía antihumana de la especialización. Así, los trabajadores presen-
taban fatiga, aburrimiento, estrés, baja productividad, mala calidad, más ausentismo y mucha rotación. Por tal motivo, se dieron
cuenta de que la productividad podría volver a aumentar si se ampliaba el alcance de las actividades del trabajo, lo que le permitía
a los empleados tener una variedad de actividades y así agruparlos en equipos con aptitudes intercambiables, haciéndolos sentir
más satisfechos con sus labores. Hoy en día, se ve a la especialización del trabajo como una herramienta que ya no genera una
productividad infinita y que, por el contrario, puede influir negativamente en el desempeño de los trabajadores.
Una vez que se han dividido los puestos por medio de la especialización del trabajo, es necesario agruparlos de modo que se
coordinen las tareas comunes. La base para agrupar los puestos se llama “departamentalización”.

Una de las maneras más populares de agrupar actividades es por las funciones realizadas. Por ejemplo, en una Universidad,
tenemos el área de Calidad Educativa, Administración, Recursos Humanos, Rectorado, Contabilidad. Todo esto depende del tipo
de organización y cómo es que planee agrupar la misma. La mayor ventaja que presenta este tipo de agrupamiento es que se lo-
gran eficiencias por reunir a especialistas parecidos. La departamentalización por funciones busca tener economías de escala por
colocar en unidades comunes al personal con aptitudes y orientaciones en común.
Los puestos también se departamentalizan según el tipo de producto que la organización genera. Por ejemplo, en una empre-
sa de bebidas, los equipos se pueden dividir en bebidas alcohólicas y bebidas no alcohólicas, lo que permite que sea un ejecutivo
quien tenga la responsabilidad global de ese producto. La ventaja de este tipo de agrupación es la mayor responsabilidad por el
desempeño del producto, ya que todas las actividades relacionadas con un artículo específico se encuentran bajo la dirección de
un solo directivo.
Otra forma de departamentalización se da sobre la base de la geografía o territorio. Así, muchas empresas, en el contexto
nacional, dividen sus equipos de ventas en regiones norte, sur y oriente, y, de esta forma, buscan llegar a todos sus clientes y brindar
el servicio con la misma calidad.
Siguiendo la línea de la departamentalización, esta también se usa para procesar consumidores. Por ejemplo, cuando uno
desea sacar su pasaporte, lo primero que debe hacer es realizar el pago en el Banco de la Nación, luego programar su cita en la
oficina de Migraciones, luego validar sus datos y tomarse la foto y, finalmente, pasar a recoger el pasaporte.
Una última categoría de la departamentalización es utilizar el tipo particular de cliente al que la organización busca llegar.
En empresas de tecnología como Lenovo, se dividen en consumidores, grandes empresas, desarrolladores de software y pequeñas
empresas. Esto facilita atender los problemas comunes de cada uno de los grupos, que serán diferentes y en escala de acuerdo con
los productos que cada uno de ellos utilice en su caso particular.
Figura 31. Ejemplos de departamentalización (Chiavenato, 2009).
La cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad que desciende del máximo nivel de la organización al escalón
más bajo, y aclara quién reporta a quién. Existen dos conceptos fundamentales que se plantean en la cadena de mando:
• La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto directivo para dar órdenes y esperar que estas se obedezcan.
• El principio de unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad. Establece que
una persona debe tener un superior y solo uno, ante quien es directamente responsable.
Estos conceptos hoy son mucho menos relevantes debido a los adelantos en la tecnología de la información y a la tendencia
a ceder poder a los empleados. Veinte o treinta años atrás, solo los altos mandos o directivos poseían el manejo de la información
y, de esta manera, era más fácil poder controlar a los empleados, pero, hoy en día, con solo buscar alguna página en el teléfono
inteligente, se puede disponer de todo tipo de información. También mejoró la comunicación interna, donde ahora, con la faci-
lidad de un correo electrónico, podemos escribir hasta al CEO de una empresa para expresar nuestro malestar o poder realizar
alguna consulta.
La extensión del control determina en gran medida el número de niveles y gerentes que tiene una organización; entre más
amplia o profunda sea la extensión, más eficiente es la organización.
Si hablamos en términos de costos económicos, las extensiones más amplias son más eficientes; sin embargo, llega un punto
en que reducen su eficacia. Es decir, cuando la extensión es demasiado profunda, el rendimiento de los empleados disminuye,
porque los supervisores ya no tienen el tiempo para ejercer el liderazgo y apoyo necesarios (Robbins & Judge, 2009).
Por otro lado, las extensiones angostas también presentan desventajas: en primer lugar, son caras, ya que agregan niveles de
dirección. Por otro lado, forman comunicaciones verticales en las organizaciones más complejas y hacen lenta la toma de deci-
siones, aislando a la alta dirección del resto. Finalmente, este tipo de extensiones estimulan demasiado la supervisión estrecha y
desalientan la autonomía de los empleados.
La centralización se da cuando los altos directivos toman todas las decisiones y son los gerentes quienes simplemente ejecu-
tan, mientras que la descentralización se da cuando la toma de decisiones es llevada hacia abajo, con los gerentes que están más
cerca de la acción.
Ninguno de los dos extremos es bueno, y existen ventajas y desventajas para cada uno, como, por ejemplo, la descentrali-
zación, que permite tomar decisiones críticas mucho más rápido, pues, al encontrarse los gerentes cerca de los hechos, pueden
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tener una mejor visión de cómo se debe actuar. Si lo mismo ocurriera en una organización centralizada, se tendría que emitir un
informe y elevarlo hasta los directivos y luego esperar a que se tome una decisión, lo que podría llevar quizá una semana o más.
Además, la descentralización permite recabar opiniones y puntos de vista de los empleados, quienes tienen un conocimiento más
detallado de los problemas, con lo que se genera que se tengan opciones al momento de decidir qué es lo que se debe hacer.
La formalización se refiere al grado en que se encuentran estandarizados los puestos en una organización. Si la posición está muy
formalizada, la cantidad de libertad que tendrá la persona para sus funciones será mínima, con lo que se querrá así que el trabajo
sea lo más estandarizado posible, con muchas reglas organizacionales y procedimientos establecidos. Hoy en día, se promueve en
las empresas el tener la libertad para innovar y ser creativos, y existen los llamados “laboratorios” o “incubadoras” de ideas, que
les permiten a los trabajadores pensar, crear, equivocarse y volver a crear en la medida y necesidad de lo que la empresa desee.
De acuerdo con el tipo de organización, se puede adoptar diversos formatos en función del entorno, la tecnología, el tamaño de
la organización y, sobre todo, la estrategia. Las dimensiones básicas del diseño organizacional se adaptan y alinean a fin de crear la
estructura organizacional más adecuada para cumplir con todas esas condiciones, y son tres los modelos básicos de organización:
(a) la estructura simple, (b) la burocrática, y (c) la matricial.
La estructura simple es un tipo de organización elemental que tiene un grado bajo de departamentalización, extensiones de
control amplias, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Este tipo de estructura se utiliza en negocios
pequeños en los que el director y el dueño son la misma persona. Tomemos como ejemplo una tienda de venta de productos para
caballeros.
Figura 32. Estructura simple (tienda para caballeros de Jack Gold) (Robbins & Judge, 2009).
La fortaleza de la estructura simple está en su simplicidad, que le permite adaptarse a las condiciones cambiantes y dinámicas
del entorno, lo cual favorece la eficacia del diseño.
Quizá la mayor debilidad de este tipo de estructura es que resulta difícil de aplicar en organizaciones que no sean chicas,
pues, a medida que estas crecen, se hace cada vez más inadecuada, debido a su poca formalización y a que la mucha centralización
tiende a generar una sobrecarga de información en la dirección. A medida que la organización crece, la toma de decisiones se
hace más lenta, y es peligroso también que toda la responsabilidad recaiga en una persona, pues, si le pasa algo, no sabrán a quién
recurrir o qué hacer.
La burocracia plantea procesos de trabajos estandarizados para la coordinación y el control. Se caracteriza por tareas ope-
rativas muy rutinarias que se logran mediante la especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, trabajos agrupados en
departamentos por función, autoridad centralizada, extensiones de control angostas, y toma de decisiones que sigue la cadena de
mando (Robbins & Judge, 2009). Su principal fortaleza es su capacidad para realizar actividades estandarizadas en una forma muy
eficiente con individuos poco experimentados.
Su debilidad reside en que cada órgano se enfoque en sus propios objetivos, en detrimento de las metas generales de la orga-
nización. Esto no solo separa a las unidades, sino que también genera conflictos, pues existen límites y barreras para cada área que
no se pueden pasar. Además, la burocracia tiene una aversión a la adaptación, al ajuste, la innovación y el cambio, por lo que los
procesos pueden ser los mismos en lapsos muy prolongados de tiempo, aun si es que las necesidades del negocio puedan haberse
visto modificadas. Esto repercutirá en una respuesta lenta, estandarizada y quizá no acorde a la necesidad de sus clientes.
La estructura matricial es mixta, y esta combina en una misma estructura organizacional dos formas de separación por depar-
tamentos: (a) funcional, y (b) por productos, creando una doble línea de autoridad que combina ambas departamentalizaciones
como si fuese una tabla de dos entradas.
Esto quiere decir que cada persona tiene una doble subordinación, esto es, se sujeta a las instrucciones de los gerentes funcio-
nales y de los gerentes de producto. Podemos encontrar este tipo de estructura en organizaciones complejas, como laboratorios de
investigación y desarrollo, empresas aeroespaciales, agencias de publicidad, despachos de consultoría, empresas de entretenimien-
to, universidades, hospitales y compañías de tecnología avanzada, donde las funciones deben estar sincronizadas con los productos
o servicios que ofrece la organización.
Sus principales fortalezas son la facilitación de coordinación de varias tareas complejas e interdependientes, al mismo tiempo
que permite la especialización. Por otro lado, integra a diferentes especialistas, mejora la comunicación y aumenta la flexibilidad
de la organización para el cambio.
Quizá el punto débil sea el hecho de tener dos jefes, ya que, para los individuos que desean seguridad y ausencia de ambigüe-
dad, este clima de trabajo genera tensión y un conflicto de autoridad. El confort que da lo predecible de la burocracia desaparece
y es sustituido por la inseguridad y la tensión.
Figura 33. Organigrama de una estructura simple y una matricial (Chiavenato, 2009).
Sumados a estos tres modelos básicos, encontramos también nuevas opciones estructurales que han sido trabajadas por los
gerentes para poder competir de manera eficaz; así se crea la organización virtual y la organización sin fronteras.
La organización virtual es muy centralizada, con poca o ninguna departamentalización, lo que permite que cada proyecto
cuente con el personal y el talento más apropiado para sus demandas, así como minimizar costos indirectos de la burocracia,
porque no existe ninguna organización permanente que mantener. Así, se disminuyen los riesgos y costos a largo plazo, porque,
con ella, no hay largo plazo. En Lima, muchas empresas de eventos utilizan este modelo, que no solo es favorable para ellas,
sino también para las personas u otras organizaciones con las que trabajan. Si se quiere realizar una activación de un producto
o marca, ellos armarán el concepto en cuanto a diseño, estructuras, logística, actividades y se lo presentarán al cliente; una vez
hecho esto, se pondrán en contacto con los proveedores de cada uno de los materiales que necesitarán (estructuras metálicas,
audio y video, papelería, animación, merchandising, etcétera). De esta forma, ellos no se hacen de un stock de cosas que quizá
no vuelvan a utilizar más, sino que se asocian o subcontratan a empresas para que cada experto en su campo brinde su parte.
Una gran ventaja de este tipo de organizaciones es que están abiertas al cambio, a innovar y generar opciones nuevas al mercado,
ya que las posibilidades son infinitas y lo único que debes hacer es navegar en internet o a través de contactos para encontrar
proveedores que se ajusten a tus necesidades de negocios. La estructura consta de un grupo pequeño de ejecutivos cuyo trabajo
es supervisar directamente cualesquiera actividades que se realicen en el interior de la compañía, y coordinar las relaciones con
las demás organizaciones que manufacturan, distribuyen y realizan otras funciones cruciales para la organización virtual.
Figura 34. Organización virtual (Robbins & Judge, 2009).

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La organización sin fronteras busca eliminar la cadena de mando, tener extensiones de control ilimitadas y sustituir los de-
partamentos con equipos a los que se da poder para cada proyecto que manejen.
2 Diseño de organizaciones y el comportamiento del empleado
Como hemos podido ver a lo largo del capítulo existen diversos tipos de estructuras, cada una de ellos con un modelo de
gestión distinto y con pros y contras particulares; lo que lleva a que tengan efectivos significativos para sus miembros. Es impor-
tante entender en primera instancia que para maximizar el desempeño y satisfacción de los empleados, se deben tomar en cuenta
las diferencias individuales tales como necesidades, experiencia, personalidad y tarea. Las personas no seleccionan al azar a las
empresas que los emplean, sino que son atraídos, seleccionados y permanecen con las organizaciones que se ajustan mejor a sus
características personales.
Teniendo esto como punto de partida, habrá quienes prefieran tener autonomía en su trabajo y poder generar o producir
material por su cuenta, mientras que otros lo consideren ambiguo por no tener a quién recurrir cuando existen dudas o consultas.
Habrá quienes prefieran lo rutinario y repetitivo de los trabajos especializados, con un mínimo de demanda intelectual y seguri-
dad de la rutina; mientras que otros buscarán innovar y hacer tareas diferentes que los reten y los lleven a crear nuevos procesos,
etcétera.
ACTIVIDAD Nº 3
INSTRUCCIONES:
1. Revise los temas y lecturas seleccionadas de la Unidad III.

2. Ingrese al siguiente link y vea el siguiente video: https://www.youtube.com/watch?v=y2qDL3vZ3K4
3. Responda las siguientes preguntas:
• ¿Qué es el liderazgo?
• ¿Qué es ser líder y cuáles son sus cualidades?
• ¿Cuáles son los tipos de liderazgo?
4. Suba al aula virtual el trabajo terminado.
TEMA Nº 3: EL TRABAJO

INTRODUCCIÓN
Se tratarán temas respecto de las características generales que debe tener todo trabajo y cómo es que la tecnología ha revolu-
cionado el mundo laboral, haciéndolo mucho más dinámico.
1 Diseño del trabajo
El diseño del trabajo se refiere a la especificación de contenidos, métodos y relación en los puestos de trabajo para satisfacer
necesidades tecnológicas y organizacionales, así como a los requisitos personales y sociales del titular de trabajo. Sus principios
van enfocados objetivamente en cómo la naturaleza del trabajo de una persona afecta su comportamiento y actitudes en el ámbito
laboral, directamente relacionado con su variedad de habilidades y su autonomía. El fin principal del diseño del trabajo es mejorar
la satisfacción en el trabajo, mejorar la calidad y reducir los problemas de los empleados.
1.1 Factores que influyen en la percepción personal

A continuación, pasaremos a revisar el modelo de características del trabajo, que fue desarrollado por Hackman y Oldman
(1976), quienes propusieron que cualquier trabajo queda descrito en términos de las cinco dimensiones fundamentales
siguientes:
• Variedad de aptitudes: grado en que el trabajo requiere que se realicen actividades diferentes de modo que el tra-
bajador utilice cierto número de aptitudes y talentos. Un ejemplo de trabajo con gran variedad de aptitudes sería el
de propietario operador de un taller de estructuras de acero, ya que tiene que hacer trabajos que demandan fuerza
y precisión, pero, a su vez, debe interactuar con los clientes, promocionar el producto, cerrar contratos, organizar
su calendario de entregas, etcétera. Un trabajo con pocas dimensiones sería el de un trabajador manual que rocía
pintura ocho horas al día. Si una persona requiere utilizar una amplia variedad de habilidades, más satisfactorio
será su trabajo.
• Identidad de la tarea: grado en que el puesto requiere completar un elemento de trabajo total e identificable.
Ejemplo de un trabajo con mucha identidad sería el de un ebanista que diseña un mueble, selecciona la madera,
construye el objeto y lo termina hasta la perfección. Un trabajo con poco de esta dimensión sería el del trabajador
de una fábrica de muebles que opera un torno para hacer solamente las patas de las mesas. Se dice que los em-
pleados más satisfechos son aquellos que participan de principio a fin en una actividad (Robbins & Judge, 2009).
• Significancia de la tarea: grado en que el trabajo tiene un efecto sustancial en las vidas o trabajos de otras personas.
Un ejemplo de actividad con mucha significancia sería el de una enfermera que atiende las diversas necesidades
de los pacientes internados en la unidad de terapia intensiva de un hospital, o un bombero que pone su vida en
riesgo constante para salvar la de otros. El de un empleado de limpieza que asea los pisos del hospital sería un
trabajo bajo en esta dimensión.
• Autonomía: grado en el que el trabajo proporciona libertad sustancial, independencia y discrecionalidad al indi-
viduo para que programe sus labores y determine los procedimientos por usar para llevarlo a cabo. Ejemplo de
gran autonomía es el del vendedor que, sin supervisión, programa su trabajo de cada día y decide el enfoque de
ventas más eficaz para cada cliente en cada contexto o ciudad particular. Un trabajo con poca autonomía sería el
del vendedor a quien cada día se le entregan un conjunto de ejemplos y se le requiere que siga un guion de ventas
estandarizado con cada cliente potencial, tal como lo hacen los vendedores puerta a puerta.
• Retroalimentación: grado en que la ejecución de las actividades de trabajo que requiere su puesto da como re-
sultado que el individuo obtenga información directa y clara sobre la eficacia de su desempeño. Ejemplo de un
trabajo con mucha retroalimentación es el trabajador fabril que ensambla iPods y después los prueba para ver si
funcionan bien. Uno con baja retroalimentación sería el trabajador de la misma fábrica que, al terminar de ensam-
blar el iPod, lo pasa a un inspector de control de calidad, que prueba si opera bien y realiza los ajustes necesarios
Figura 35. El modelo de las características del trabajo (Robbins & Judge, 2009).
Si la variedad de aptitudes, identidad de la tarea y significancia de la tarea existen juntas en un trabajo, el modelo predi-
ce que la persona lo verá como importante, valioso y compensador. Aquellos trabajos que poseen autonomía brindarán
la sensación de responsabilidad personal por los resultados, y, si un trabajo proporciona retroalimentación, los trabaja-
dores sabrán con qué eficacia lo ejecutan. Esto contribuye directamente a la motivación, el desempeño y la satisfacción
de los empleados, y reduce así el ausentismo y la probabilidad de que abandonen la organización.
Existen ciertas formas en las que los trabajos pueden ser diseñados, para que, de este modo, no se vuelvan repetitivos,
como son el caso de las líneas de ensamblaje, donde quizá la remuneración puede ser muy buena, pero el trabajo se
repite una y otra vez sin opción de explorar nuevas funciones, innovar o impactar con algún cambio. Esto dependerá
en función de lo que busque cada uno de los empleados, y, como hemos mencionado anteriormente, habrá quienes
se sientan contentos con este tipo de trabajos repetitivos, mientras que otros buscarán el constante reto y estimulación
por medio de funciones variadas.
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Una primera opción que se plantea para no crear monotonía es la rotación de puestos, que se define como el cambio
periódico de un empleado de una tarea a otra. Cuando una tarea ya no es interesante el empleado pasa a otra, por lo ge-
neral del mismo nivel, que tenga los mismos requerimientos de aptitudes. Muchas empresas de manufactura y consumo
masivo han adoptado esta técnica como un medio de incrementar la flexibilidad y evitar los despidos. En Colgate Pal-
molive, un ejecutivo de ventas puede pasar luego a trade marketing o logística, según sus capacidades, lo que lo motiva
a asumir nuevos retos en distintas áreas del negocio y, además, le permite conocer el proceso por completo, lo que, a su
vez, facilita que más adelante pueda tentar una posición de coordinación o jefatura en cualquiera de ellas.
Los aciertos de la rotación de puestos influyen directamente en la reducción del aburrimiento, incrementan la motiva-
ción a través de diversificar las actividades de los empleados y los ayudan a entender mejor la forma en que su trabajo
contribuye al logro de los fines de la organización. La rotación de puestos también tiene beneficios indirectos para la
empresa, porque los empleados con más aptitudes dan a la gerencia más flexibilidad para programar el trabajo, adap-
tarse a los cambios y cubrir las vacantes. Así, en muchas empresas, se generan programas de “trainee” o jóvenes talentos,
mediante el cual, en un determinado tiempo, los trabajadores con mejores capacidades proceden a rotar de área cada
seis meses o año para luego asumir responsabilidades mayores en el área donde mejor destaquen.
Quizá una de las mayores desventajas de la rotación es que aumenta los costos de capacitación y se reduce la produc-
tividad por el movimiento de trabajadores y el tiempo de adaptación que les lleva poder asumir sus nuevas funciones.
Otra desventaja que genera la rotación es el malestar que puede generar en un equipo tener que adaptarse a nuevos
miembros constantemente, además del control que deben ejercer los supervisores al nuevo miembro para asegurarse de
que desempeñe sus funciones de manera correcta.
La diversificación del puesto plantea expandir los puestos de manera horizontal, incrementándose el número y variedad
de tareas que un individuo ejecuta. La diferencia entre la rotación de puestos y su diversificación es sutil; sin embargo, en
la rotación de puestos, los trabajos no se rediseñan, sino que los empleados solo se mueven de uno a otro sin que cambie
la naturaleza de estos. La diversificación de un puesto implica cambiarlo en la realidad.
Una desventaja de este diseño es que los trabajadores que inicialmente tenían una función terminan asumiendo dos o
más, lo cual genera un incremento en el tiempo de ejecución y quizá la ejecución poco eficaz de las mismas. En otros
casos, puede ser positivo, como, por ejemplo, en posiciones de limpieza, no solo limitar a una persona a barrer, sino
quizá a reportar o cambiar focos dañados o inventariar mobiliario, etcétera.
El enriquecimiento del puesto se refiere a la expansión vertical de los puestos, lo que aumenta el grado en que el tra-
bajador controla la planeación, ejecución y evaluación del trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas de modo
que permite que el empleado realice una actividad completa, incrementa su libertad e independencia, y le da más posi-
bilidades y retroalimentación, por lo que los individuos tienen la posibilidad de evaluar y corregir su desempeño en el
trabajo (Robbins & Judge, 2009).
Figura 36. Lineamientos para enriquecer el puesto (Robbins & Judge, 2009).
Para enriquecer el puesto, se combinan tareas que ya existen fraccionadas y se reúnen para que formen un nuevo y más
grande módulo de trabajo. Formar unidades de trabajo natural significa que las tareas que realiza un empleado forman
un todo identificable y significativo. El establecimiento de relaciones con los clientes incrementa las relaciones directas
entre los trabajadores y sus clientes (tanto internos como externos a la organización). La expansión vertical de puestos
da a los empleados responsabilidades y control que antes estaban reservados para la administración. Abrir canales de
retroalimentación permite que los empleados conozcan qué tan bueno es su desempeño en el trabajo y si este mejora,
se deteriora o permanece en un nivel constante (Robbins & Judge, 2009).
2 La tecnología y los nuevos diseños del trabajo
A pesar de que hemos visto diversas formas de estructurar las tareas laborales, otro enfoque para hacer más motivador el
ambiente de trabajo consiste en modificar los acuerdos laborales. Con el aumento de los avances tecnológicos, estos acuerdos
laborales alternativos se han hecho más populares y cada vez más empresas buscan incorporarlos a su cultura y equipos de trabajo
en la medida que puedan adaptarse a las funciones que realizan los trabajadores.
El horario flexible permite cierto grado de libertad tanto en la hora de entrada como en la de salida, lo que hace que los
empleados tengan cierta discrecionalidad en su hora de llegada y salida del trabajo. Lo que se pide es que los empleados cumplan
un determinado número de horas a la semana, pero son libres de variarlas dentro de ciertos límites.
Figura 37. Ejemplo de programa de horario flexible (Robbins & Judge, 2009).
Como vemos en la figura, existen horas comunes en las que todos los trabajadores deben estar en la oficina, pero son los
horarios de entrada y salida los que pueden variar de acuerdo con lo que decida cada trabajador.
Entre los beneficios del horario flexible, se encuentran: (a) la reducción del ausentismo, (b) más productividad, (c) gastos
menores de tiempo extra, (d) disminución de la hostilidad hacia la dirección, (e) menos congestionamientos de tránsito en los
alrededores a los sitios de trabajo, (f) eliminación de la impuntualidad, y (g) mayor autonomía y responsabilidad de los emplea-
dos, que se reflejan en el incremento de la satisfacción con el puesto, porque les permite tener capacidad de ajustar sus horas de
labores con sus demandas personales (actividades deportivas, estudios de especialización, familia, etcétera).
La desventaja del horario flexible, como dijimos en un principio, es que no es aplicable a todo tipo de trabajo, ya que fun-
ciona con las actividades de oficina, mas no con actividades de operarios de producción en planta, recepcionistas, personas de
venta en tiendas por departamento, meseros en restaurantes, etcétera.
Otra idea que está revolucionando a las organizaciones son los puestos compartidos, que consisten en que dos o más in-
dividuos desempeñen el mismo puesto de 40 horas a la semana. Quizá la mayor dificultad es que los trabajadores no parecen
adoptarlo mucho, ya que es difícil encontrar compañeros compatibles y que se comprometan de igual manera con el puesto y su
empleador.
Se afirma que los puestos compartidos permiten que la organización aproveche el talento de más de un individuo en un
trabajo dado; quizá, para la realidad peruana y dada nuestra forma de trabajo, sea un poco más complicado emplear esta forma
de trabajo. Se cree que podría ser útil para emplear a personas en edad un poco mayor, al darles la posibilidad de recolocarse en
el mundo laboral con sus funciones compartidas, siempre teniendo en cuenta la importancia de que sea compatible con la otra
persona que realice sus mismas funciones.
El teletrabajo se refiere a los empleados que hacen su trabajo en casa al menos dos días de la semana en una computadora
conectada con la oficina (también se le conoce como “home office”). En países como Estados Unidos, el teletrabajo es empleado
en posiciones como de servicio al cliente, asesor de venta telefónica, agente de reservaciones en agencias de viaje, etcétera.
Los estudios indican que este tipo de trabajo ayuda a incrementar la solicitud de empleo a determinadas vacantes; reduce
las tasas de ausentismo, los costos por espacio y mobiliario de oficina; y aumenta la productividad. La desventaja de este modelo
es que carece de supervisión por parte de la administración y dificulta el trabajo en equipo.
En nuestra realidad, esto se emplea en un pequeño grupo de empresas y bajo el modelo de la “chequera de tiempo o benefi-
cios”. Esta plantea que, en cada trimestre o semestre, de acuerdo con cómo lo determine la empresa, el empleado tiene la opción
de realizar hasta tres días virtuales, en los que se le permitirá trabajar desde casa. Esto debe ser aprobado por el jefe directo para
que tenga efecto.
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Dentro de los nuevos diseños del trabajo, también se han adoptado medidas para involucrar a los empleados, utilizando las
aportaciones que estos puedan dar para incrementar su compromiso con el éxito de la organización. Esta lógica se da porque las
decisiones que se tomen los afectarán directamente, motivándolos y haciendo que estén más satisfechos con sus trabajos.
Una de estas formas de involucramiento de los empleados es la administración participativa, en la que las decisiones se toman
de forma conjunta. Así, los subordinados comparten con su superior inmediato un grado significativo de poder de decisión. Para
que funcione, los asuntos en los que intervienen los empleados deben ser relevantes para sus intereses de modo que se motiven.
Es importante también que los trabajadores poseas las competencias y conocimientos para hacer contribuciones útiles y todas las
partes involucradas deben confiar y gozar de confianza entre sí.
La participación representativa plantea que los trabajadores estén representados por un grupo pequeño de ellos, que son
quienes participan en las decisiones. La finalidad de este modelo es redistribuir el poder dentro de una organización al colocar al
trabajador en una situación de mayor igualdad con los intereses de la dirección y los accionistas.
Sus formas más comunes son los consejos laborales y los representantes ante el consejo. El primero es un grupo de empleados
nominados o electos que deben ser consultados cuando la administración toma decisiones que involucran al personal. Los segun-
dos son trabajadores que tienen un lugar en el consejo de directores de la empresa y representan los intereses de los empleados
de esta.
Es importante que las personas que sean seleccionadas para estos cargos tengan un conocimiento amplio de la empresa, sean
influyentes y que, además, hagan valer su posición en beneficio de los trabajadores, pues, de lo contrario, serán simplemente un
grupo representativo sin peso ante los directivos de la organización.
Los círculos de calidad se definen como grupos de ocho a 10 trabajadores y supervisores que comparten un área de responsa-
bilidad y sostienen reuniones de forma regular, comúnmente una vez a la semana, con tiempo de la empresa y sobre premisas de
esta, a fin de analizar sus problemas de calidad, investigar las causas de los problemas, recomendar soluciones y tomar las acciones
correctivas.
Se dice que este modelo fracasa porque los gerentes recurren al involucramiento de los empleados de forma limitada, ya que
sus propuestas o soluciones muchas veces no son incluidas o no son viables para la realidad de la organización. Los gerentes acusan
falta de tiempo, de presupuesto o de personal que pueda dedicarse a realizar las mejoras planteadas, por lo que todo queda en
papel y los círculos de calidad terminan por disolverse sin haber generado un real impacto en la organización.
TEMA Nº 4: RR. HH.

INTRODUCCIÓN
Trataremos temas como las políticas y prácticas que se dan dentro del área de Recursos Humanos y sus distintas subáreas:
selección de personal, evaluación de desempeño y capacitación.
1 Políticas y prácticas de Recursos Humanos
Las políticas y prácticas de Recursos Humanos de una organización representan fuerzas importantes que dan forma al com-
portamiento y actitudes de los empleados. Es importante ver la influencia de las prácticas de selección y los programas de capaci-
tación y desarrollo, así como de los sistemas de evaluación de desempeño.
1.1 Selección de personal

Dentro del área de Recursos Humanos, recae la decisión respecto a quién se contrata: la idea y el fin es contratar a la persona
indicada para el puesto, conociendo sus características individuales (aptitudes, experiencia, competencias, etcétera) con los
requerimientos del trabajo. Si esta decisión no es la correcta, no solo se perjudica al empleado, sino también a la empresa,
porque el desempeño de este no será el adecuado y generará sobrecostos y pérdida de tiempo a la empresa.
En la siguiente figura, podemos identificar las tres etapas principales de un proceso de selección. Estas etapas pueden variar
de acuerdo con la organización y el nivel del puesto que se desee contratar, pero, en líneas generales, es de esta forma como
se llevaría a cabo un proceso de selección regular.
Figura 38. Modelo del proceso de selección de las organizaciones (Robbins & Judge, 2009).
Las solicitudes iniciales de trabajo son la primera información que los solicitantes envían y es para la empresa el primer
filtro para definir si un candidato cumple con los requisitos básicos para un puesto. Los formatos de solicitud, en este caso,
son la herramienta de selección inicial. En nuestro país y dependiendo del tipo de trabajo, algunas empresas prefieren
hacer primero una revisión de antecedentes y récord crediticio, pues esto dice mucho de la persona sobre sus comporta-
mientos con los demás, su ética y su orden y responsabilidad financiera.
Anteriormente, se estilaba que los candidatos dejaran su currículum vítae (CV) impreso en la puerta de la empresa a la
que deseaban postular, junto con certificados, constancias, cartas de recomendación, títulos, etcétera. Hoy en día, la gran
mayoría de empresas a nivel nacional e internacional utilizan herramientas de selección en línea, lo que facilita la revisión
de los perfiles de los candidatos a través de herramientas de verificación de datos en línea y, además, hace que pueda ser
enviada a los responsables de cada proceso para que también sean parte involucrada en el proceso. El filtro se realiza rápi-
damente, ya que se suelen poner preguntas acordes al puesto respecto a experiencia, disponibilidad horaria, remuneración
pretendida, disponibilidad para ubicarse dentro de la ciudad o fuera de esta, etcétera.
Tal como se mencionó anteriormente, los antecedentes son un indicador importante para el proceso de selección, porque
las organizaciones desean saber cómo se desempeñó el candidato en sus trabajos anteriores y si quienes en algún momento
lo contrataron lo recomendarían. Suele surgir un problema porque a veces resulta difícil ubicar a los anteriores jefes, o
quizá ellos también cambiaron de empresa y se les perdió el rastro. Otro problema resulta de las cartas de recomendación,
pues muchas veces los candidatos elegirán evidentemente a quien pueda dar las mejores recomendaciones de ellos cuando
quizá no trabajaron necesariamente de forma directa o en una posición de supervisión.
Respecto del historial crediticio, algunas empresas lo toman más en cuenta que otras: si es un banco el que realiza un proce-
so de selección para cajeros, desearán conocer su historial crediticio, así como sus antecedentes policiales y penales, pues,
67
dada la responsabilidad del puesto, las personas deben ser íntegras y en quienes se pueda confiar.
Siempre es importante hacer estas verificaciones o, de lo contrario, la empresa puede incurrir en multas o sanciones si es que
sucediera algo con algún trabajador sin revisión de antecedentes, ya que se pueden dar hurtos, agresiones, malas prácticas,
etcétera.
Una vez aprobada la selección inicial, se da paso a la selección sustantiva, corazón del proceso de selección donde se realizan
los exámenes escritos, pruebas de desempeño y las entrevistas.
Es común que, en esta etapa, los exámenes escritos sean un poco extensos, ya que incluyen pruebas de inteligencia o aptitud
cognitiva, pruebas de personalidad, pruebas de integridad, inventarios de intereses, etcétera.
Las pruebas de aptitud intelectual, espacial y mecánica, exactitud de percepción y aptitud motriz han demostrado ser índices
de pronóstico válidos para muchos puestos que requieren gran aptitud, aptitud media, o ninguna, en las organizaciones
industriales. Las pruebas de inteligencia han demostrado ser en particular buenos índices para pronosticar el desempeño en
puestos que incluyen tareas complejas en lo cognitivo. Muchos expertos afirman que las pruebas de inteligencia son la mejor
medida de selección entre distintos puestos (Robbins & Judge, 2009).
El uso de las pruebas de personalidad ha aumentado en la última década, y las organizaciones utilizan numerosas medidas
del Modelo de las Cinco Grandes características en las decisiones de selección de personal. Las características que predicen
mejor el desempeño son la meticulosidad y un concepto positivo de sí mismo. Esto tiene sentido, porque las personas meti-
culosas tienden a estar motivadas y ser confiables, y las que son positivas son orientadas y persistentes. Estas pruebas ahora se
suelen enviar a los candidatos vía correo electrónico, lo que facilita la resolución de las mismas desde casa con la finalidad de
no incurrir en permisos de trabajo para resolverlas y así mantener el proceso de manera más confidencial.
A medida que los problemas éticos aumentan en las organizaciones, las pruebas de integridad se han visto en aumento; estas
miden la confiabilidad, el cuidado, la responsabilidad y la honestidad. Así se ayuda a predecir las calificaciones de supervisión
respecto del desempeño en el trabajo y el comportamiento destructivo del empleado en el puesto, como en el caso de robos,
problemas de disciplina y ausentismo excesivo.
Las pruebas de simulación de desempeño tienen una validez nominal más alta que la mayor parte de pruebas escritas. Las
dos más conocidas son las muestras de trabajo y los centros de evaluación (también llamados“assesment center”). Las prime-
ras son propias de los trabajos rutinarios, mientras que los segundos son relevantes para la selección de personal directivo
Las pruebas de muestras de trabajo son simulaciones de parte o todo el trabajo que los solicitantes deben desarrollar. Al
efectuar con cuidado muestras de trabajo basadas en tareas específicas, la administración determina el conocimiento, ap-
titudes y habilidades necesarias para cada puesto. Después se hace coincidir un elemento de la muestra del trabajo con un
elemento correspondiente del desempeño. Estas muestras de trabajo tienen una validez superior a las pruebas escritas y de
personalidad. Por ejemplo, si uno postula a una posición de ejecutivo de contact center de atención al cliente, se le pondrán
situaciones o casos tipo con clientes para evaluar cómo desempeña el candidato y qué herramientas utiliza para poder solu-
cionar el problema.
En los centros de evaluación, se realiza un conjunto más elaborado de pruebas de simulación del desempeño, diseñadas en
específico para evaluar el potencial directivo de un candidato. En dichas pruebas, los ejecutivos de línea, supervisores y/o
psicólogos capacitados evalúan a los candidatos, mientras pasan de uno a varios días en ejercicios que simulan problemas
reales como los que tendrían que enfrentar en el trabajo. Supongamos a un gerente de ventas que tiene que incrementar el
porcentaje trimestral de las mismas, reorganizando el área y optimizando procesos. Se evaluará las acciones que debe tomar
a corto plazo y cómo organizará a su fuerza de trabajo para obtener los resultados.
Las entrevistas, hoy por hoy, son el común denominador del proceso de selección en la gran mayoría de las empresas, y quizá
la parte de la evaluación que más peso tiene. Si es que a un candidato no le va bien en la entrevista, es probable que sea des-
calificado, sin importar sus buenas calificaciones en las pruebas o las buenas referencias que este pueda tener.
Las entrevistas no estructuradas suelen ser más casuales y sin preguntas preparadas; estas se van haciendo a medida que se
conversa con el candidato y se desean ahondar en algunos temas particulares. Se dice que esta no es una herramienta muy
eficaz de selección porque los datos se encuentran sesgados y se relacionan de manera muy pobre con el futuro desempeño
del puesto.
El uso de determinadas preguntas estandarizadas reduce la variabilidad de los resultados y mejora la validez de la entrevista
como herramienta de selección. Dentro de este modelo, las entrevistas estructuradas conductistas permiten que se describa
la forma en que manejaron problemas y situaciones específicas en sus trabajos anteriores, debido a que, muchas veces, el
comportamiento pasado puede predecir el comportamiento futuro. En estas entrevistas, también se busca características
de personalidad y valores personales de los candidatos para encontrar aquellos individuos que armonicen con la cultura e
imagen de la organización.
Una vez aprobada esta segunda etapa, se pasa a la selección contingente, donde se pasan los exámenes médicos para com-
probar que el candidato no tenga ningún problema de salud o consuma sustancias prohibidas. Estos exámenes son muy
importantes para empresas en nuestro país como las mineras, ya que, por encontrarse en alturas elevadas, deben comprobar
el bienestar físico de la persona para realizar labores en altura sin sufrir contratiempos. Otras empresas, como centros de
salud, aerolíneas, instituciones educativas, buscan descartar cualquier uso de sustancias prohibidas que puedan alterar el
bienestar físico y mental de la persona.
1.2 Evaluación de desempeño

Es importante que se elija un adecuado sistema de evaluación de desempeño, ya que esto influye directamente en el com-
portamiento de los trabajadores.
El primer propósito de la evaluación de desempeño es ayudar a la dirección a que tome decisiones de recursos humanos en
general, ya que estas evaluaciones brindarán información para tomar decisiones tales como ascensos, transferencias y des-
pidos con base en el rendimiento o cumplimiento de metas y proyectos. Las evaluaciones también permiten identificar las
necesidades de capacitación y desarrollo, así como levantar observaciones sobre las aptitudes y competencias de los emplea-
dos que son inadecuadas y para las cuales se pueden desarrollar programas correctivos. Las evaluaciones también cumplen
con el propósito de brindar retroalimentación a los empleados acerca de cómo ve la organización su desempeño y así poder
asignar recompensas como incrementos de salario o bonos por cumplimiento de objetivos.
Existen ciertos criterios para la evaluación de desempeño, y los más importantes y significativos son los que mencionaremos
a continuación:
• Resultados de la tarea individual: Se dará en función del trabajo que desempeñe cada una de las personas evalua-
das: si es un vendedor, entonces se evaluará si cumplió con el volumen de ventas establecido; si es un encargado
de planta, se evaluará si cumplió con las cuotas de producción y ahorro de costos de la misma y así para las demás
especialidades.
• Comportamientos: Se evalúa si es que el trabajador está dispuesto a ayudar a los demás, sugerir mejoras, ayudar en
trabajos voluntarios, etcétera.
• Características: Es un conjunto de criterios bastante débiles, pero que las empresas más utilizan porque represen-
tan las características individuales de las personas, tales como buena actitud, confianza, experiencia, etcétera. Estos
suelen ser muy subjetivos, por lo que es difícil poder evaluarlos adecuadamente.
El responsable de realizar la evaluación de desempeño es el gerente inmediato, aunque también son los mismos trabajado-
res los responsables de calificarse en su evaluación de desempeño, lo que genera muchas veces que las calificaciones se vean
infladas o sean muy subjetivas.
Una de las formas de evaluación que más se utiliza actualmente es la evaluación 360°, ya que brinda retroalimentación sobre
el desempeño a partir de todo el círculo de contacto cotidiano que un empleado tiene, desde el personal de mensajería
hasta los clientes o jefes y colegas.
Figura 39. Evaluaciones de 360° (Robbins & Judge, 2009).

69
Existen también otros métodos de evaluación de desempeño, los cuales detallaremos a continuación:
• Ensayos escritos: Se identifican las fortalezas, debilidades, desempeño pasado, potencial y sugerencias, para mejo-
rar.
• Incidentes críticos: Brindan un conjunto de ejemplos en los cuales el empleado muestra los comportamientos de-
seables e indeseables y aquellos que requieren mejora.
• Escalas gráficas de calificación: Señalan un conjunto de factores de desempeño, tales como cantidad y calidad del
trabajo, profundidad de los conocimientos, cooperación, atención, asistencia, iniciativa; son listados; luego el eva-
luador los ordena de acuerdo con el puntaje que asigne en la escala.
• Escalas de calificación ancladas en el comportamiento: Combinan elementos de los enfoques de calificación por
incidentes críticos y la gráfica.
Finalmente, es importante también brindar algunas sugerencias para que el proceso de evaluación de desempeño sea más
eficiente:
• Uso de evaluadores múltiples: a más evaluadores, la información reunida será más exacta.
• Evaluación selectiva: Los evaluadores deben evaluar solo aquellas áreas en las que tengan cierta experiencia.
• Capacitación de evaluadores: Se debe tener sesiones en las que se capacite a los evaluadores para que su evaluación
sea eficaz y deje de lado los sesgos.
• Dar a los empleados el proceso debido: Los empleados deben tener en claro lo que se espera de ellos, todos los
problemas deben ser resueltos de forma justa y ética, y las decisiones se deben tomar sin sesgos ni preferencias.
Debemos recordar que la retroalimentación siempre es importante y, asimismo, debemos erradicar el miedo en los gerentes
de dar la misma por temor a que la retroalimentación negativa genere malestar en el trabajador; por el contrario, se debe
hacer entender que, si se le dicen las cosas que está haciendo mal, es para que pueda mejorarlas y que no tiene porqué po-
nerse a la defensiva. Si bien los trabajadores tienden a inflar sus evaluaciones, un gerente debe ser realmente objetivo para
no generar falsos reconocimientos.
1.3 Capacitación
A medida que la tecnología avanza, las empresas y sus empleados tienen que avanzar con la misma; por esa razón, siempre se
tienen que aprender cosas nuevas. La capacitación incluye todo: desde enseñar a los empleados aptitudes básicas de lectura
hasta cursos avanzados sobre el liderazgo ejecutivo. Existen cuatro categorías que detallaremos a continuación:
• Aptitudes básicas de alfabetismo: En empresas con fuerza de trabajo de tipo obrero, donde quizá las posibilidades
de estudio se vieron interrumpidas en la escuela primaria o secundaria, se brindan programas de capacitación en
lectura y escritura, matemática básica y sistemas. De esta manera, se les da herramientas para competir en el mundo
globalizado y así superarse.
• Aptitudes técnicas: La nueva tecnología y los nuevos diseños estructurales de la organización nos llevan a ampliar las
aptitudes técnicas de los empleados. Con el cambio de diseño organizacional, las empresas aplanan sus estructuras y
expanden el uso de los equipos de trabajo, con lo que desaparecen las tradicionales barreras entre departamentos.
Por este motivo, los empleados necesitan dominar una variedad más amplia de tareas y tener un mayor conocimien-
to de la forma en que opera su organización.
• Aptitudes interpersonales: Brindan facilidades para que los empleados aprendan a interactuar con eficacia tanto
con sus compañeros como con su jefe. Permite que escuchen mejor, comuniquen las ideas con más claridad y ayuda
a ser un miembro más eficaz en su equipo de trabajo.
• Aptitudes para resolver problemas: Se priorizan para agudizar la lógica, razonamiento y capacidad para plantear
soluciones, al encontrar las causas del problema inicial para no repetirlo. Este tipo de capacitación se ha vuelto
fundamental dentro del esfuerzo organizacional para introducir equipos autodirigidos o implementar programas
de administración de la calidad.
• Capacitación ética: Se orienta al empleado, como parte de un programa de capacitación, para su desarrollo o para
que todos los empleados refuercen periódicamente sus principios de ética. Este tipo de capacitación es importante
porque, si bien los valores ya están formados en la persona desde la edad temprana, permite que puedan diferenciar
entre lo ético y no ético dentro de su centro de labores, teniendo siempre conductas que lleven a un comporta-
miento correcto.
Las capacitaciones en el trabajo incluyen la rotación de puestos, los aprendizajes, las tareas para estudiar, y programas
formales con mentores. Pero la desventaja principal de estos métodos de capacitación en el trabajo es que, con frecuen-
cia, interrumpen las actividades en el sitio de trabajo. Existen diferentes tipos de capacitaciones, como videos, seminarios,
programas de autoestudio, cursos por internet, clases por televisión, actividades grupales, etcétera. Los más populares, hoy
en día, son los llamados “elearning”, pues permiten al trabajador conectarse en cualquier momento y desde cualquier com-
putador para poder resolverlos.
El éxito de una capacitación depende de que el individuo se encuentre debidamente motivado para realizar la misma, y,
además, de que luego de la misma tengan la oportunidad de aplicar en su trabajo las nuevas habilidades que aprendieron.
LECTURA SELECCIONADA Nº 2
GLOSARIO DE LA UNIDAD III

1. Liderazgo
Capacidad de un individuo de influir en un grupo para el logro de una visión o conjunto de metas.
2. Visión
Estrategia de largo plazo acerca de cómo alcanzar una meta o metas.
3. Líderes transformacionales
Los que inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus intereses propios y son capaces de tener un efecto profundo y
extraordinario en ellos.
4. Estructura organizacional
Modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades.
5. Autoridad
Derechos inherentes a un puesto directivo para dar órdenes y esperar que estas se obedezcan.
6. Extensión del control
Número de subordinados que un gerente puede dirigir con eficiencia y eficacia.
7. Estructura matricial
Crea líneas duales de autoridad y combina la departamentalización por funciones y por producto.
8. Involucramiento de los empleados
Proceso participativo que fomenta las aportaciones de los empleados y se pretende que incremente el compromiso de estos
con el éxito de la organización.
9. Círculo de calidad
Grupo de trabajo constituido por empelados que se reúnen de forma regular para analizar sus problemas con la calidad,
investigar las causas, recomendar soluciones y emprender acciones correctivas.
10. Prueba de muestreo de trabajo
Prueba que es una réplica en miniatura de un trabajo y que se usa para evaluar las aptitudes en el desempeño de los candi-
datos al puesto.
71
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III

Robbins, S. & Judge. T. (2009). Comportamiento organizacional (13ª ed.). México, D. F.: Pearson.
AUTOEVALUACIÓN N.°3
1. El líder es una persona que ejerce poder sobre los demás.
a. Verdadero
b. Falso
2. La ___________ es la que conjuga las características y el comportamiento acordes a una situación particular para deter-
minar los resultados.
a. Teoría basada en el comportamiento

b. Teoría de intercambio lídermiembro
c. Teoría basada en la contingencia
d. Teoría de la decisión
3. La ___________ describe(n) el grado en que las actividades de la organización se subdividen en trabajos separados.
a. departamentalización
b. formalización
c. centralización y descentralización
d. especialización del trabajo
4. En el diseño del trabajo, la variedad de aptitudes se refiere al grado en que el trabajo requiere que se realicen
actividades diferentes de modo que el trabajador utilice ciertas aptitudes y talentos.
a. Verdadero
b. Falso
5. El horario flexible es aplicable para todos los puestos de trabajo.
a. Verdadero
b. Falso
6. Mencione los pasos del proceso de selección.
7. Mencione al menos tres categorías del proceso de capacitación.
8. En la evaluación de 360°, solo el gerente es quien evalúa al empleado.
a. Verdadero
b. Falso
72 UNIDAD IV DESARROLLO ORGANIZACIONAL
UNIDAD IV: DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV
LECTURAS
SELECCIONADAS

Tema N° 1: Cambio Organizacional 1. Describe las fuerzas que actúan como esti- 1. Valora la complejidad del individuo en
1. Administración del cambio planeado. mulantes del cambio y las causas de la resis- su relación con las organizaciones e iden-
tencia al cambio. Identifica las propiedades tifica diferentes tipos de personalidad y
2. Resistencia al cambio. de las organizaciones innovadoras. de su influencia en la organización.
Tema N.º 2: Clima y Cultura Organizacional 2. Analiza e identifica las características del 2. Estima la importancia de una comunica-
1. Importancia del estudio de clima y cultura clima y cultura organizacional, su importan- ción efectiva y eficaz en la organización
organizacional. Herramientas de interven- cia y aplicación de los modelos principales para el logro de los objetivos.
ción. de estudio.
3. Fomenta el trabajo en equipo en el
2. Cómo crear y conservar la cultura organiza- Actividad N° 4 proceso de liderazgo y su aplicación para
cional. Participe y argumente su opinión en el la consecución de los objetivos de forma
foro sobre cambio organizacional, clima y eficaz y eficiente.
lectura seleccionada N° 1 cultura.
Robbins, S. & Judge. T. (2009). Comporta- 4. Asume una postura crítica respecto a
miento organizacional (13ª ed.). México, D. 3. Analiza y conoce la importancia y manejo la visión estratégica y los valores en la
F.: Pearson. Páginas 622 a 627. de la responsabilidad social en el desarrollo organización para lograr mayor eficacia
de las actividades organizacionales. en su desarrollo.
Tema N.º 3: Responsabilidad Social
1. La responsabilidad social de la organización Tarea Académica Nº 2 5. Experimenta la aplicación de los temas
y su interacción con los grupos de interés. Elabore un ensayo respondiendo a la siguiente expuestos en las organizaciones.
pregunta:
lectura seleccionada N° 2 Siendo la Universidad Continental una
Chiavenato, Idalberto (2009). Comportamien- institución educativa, ¿qué programas de
to organizacional: la dinámica del éxito en las responsabilidad social podría fomentar?
organizaciones. Páginas 48 a 52.
Autoevaluación Nº 4
UNIDAD IV: DESARROLLO ORGANIZACIONAL MANUAL AUTOFORMATIVO
73
TEMA N° 1: CAMBIO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN
Hablaremos sobre cómo es que se produce el cambio en las organizaciones, quién lo dirige, así como las dificultades de lidiar
con el mismo, ya que siempre habrá personas a las que les cueste asumir nuevas funciones o políticas.
1 Administración del cambio planeado

En la actualidad y dada la coyuntura política, tecnológica y de globalización, ninguna compañía está en un ambiente particu-
larmente estable. Las compañías que ocupan una participación dominante en el mercado de sus industrias deben cambiar, a veces,
radicalmente. Los ambientes dinámicos y cambiantes que enfrentan hoy las organizaciones requieren adaptación, y, en ocasiones,
respuestas radicales y rápidas. A continuación, veremos seis fuerzas específicas que actúan como estímulos para el cambio.
Figura 40. Fuerzas para el cambio (Robbins & Judge, 2009).
El cambio ocupa un lugar muy importante en el estudio sobre la viabilidad de la organización. Cuando se hace correctamen-
te, el cambio la prepara para seguir siendo viable y competitiva en un entorno cambiante e incierto. Este cambio constructivo
garantiza nuevas condiciones que estimulan a la organización. Sin embargo, cuando se hace incorrectamente, el cambio puede
destruir a una organización o hacerla inviable. Para cambiar, una organización debe destruir lo viejo y obsoleto para sustituirlo
por lo joven y nuevo. Así, el cambio puede ser funcional o disfuncional. No obstante, la ausencia de cambios puede ser aún más
peligrosa. La obsolescencia y el deterioro de muchas organizaciones ocurren precisamente porque evitan el cambio por temor a
sus consecuencias (Chiavenato, 2009).
De nada sirve tratar de hacer cambios organizacionales o culturales sin antes preparar a las personas para que los apliquen
en su conducta diaria. Los verdaderos cambios solo ocurren si interviene la gente. Para modificar la organización, el primer paso
es cambiar la mentalidad de las personas y prepararlas. Es imprescindible crear el ambiente psicológico adecuado para el cambio
y propiciar que las personas aprendan a aprender y a innovar constantemente. De otra forma, el cambio sería ilusorio y pasajero,
y todo volverá a ser como antes (Chiavenato, 2009).
Como mencionamos en un inicio, la tecnología es, en parte, la gran gestora de los cambios que se producen en las organiza-
ciones hoy en día. Los sistemas de información están sustituyendo la supervisión directa, y ello ha permitido recortar los niveles
jerárquicos de las organizaciones y ampliar el margen de control de los administradores. La tecnología de la información ha dado
lugar a organizaciones más agiles y flexibles que pueden desarrollar, producir y distribuir sus productos en una fracción del tiempo
que requerían antes.
La competencia también está cambiando, las organizaciones deben protegerse tanto de competidores tradicionales que
crean y desarrollan productos y servicios como de empresas pequeñas y dinámicas que surgen con ofertas innovadoras. Por ende,
las organizaciones exitosas serán aquellas que cambien para responder con rapidez a la competencia.
De la mano con este cambio en las organizaciones, también se pide que los trabajadores mejoren constantemente su desem-
peño, al mismo tiempo que enfrentan la presión del cambio continuo, haciendo de la innovación un estilo de vida y no una tarea
única y temporal.
La primera meta del cambio planeado busca mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a cambios en su ambien-
te. La segunda trata de cambiar el comportamiento de los empleados.
Los llamados a dirigir estas propuestas son los agentes del cambio (gerentes, personas encargadas, empleados, consultores
externos, etcétera). A continuación, veremos enfoques para administrar el cambio: (a) el modelo de tres etapas clásico de Lewin
para el proceso del cambio, (b) el plan de las 8 etapas de Kotter, y (c) la investigación de la acción, y (d) el desarrollo organiza-
cional.
• El modelo de las tres etapas de Lewin afirma que estas son descongelar el statu quo, el movimiento hacia el estado final
deseado, y el congelamiento del nuevo cambio a fin de hacerlo permanente.
La descongelación se presenta cuando la necesidad de cambio hace que la persona, el grupo o la organización lo entiendan
y acepten. Descongelación significa que las buenas ideas y prácticas son destruidas y desaprendidas para ser sustituidas por
nuevas, que deben ser aprendidas.
El cambio se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y comportamientos. El cambio es la fase en
la cual se aprenden nuevas ideas y prácticas, y las personas empiezan a pensar y a trabajar de otra manera.
La recongelación es la incorporación de una nueva pauta de comportamiento por medio de mecanismos de apoyo y de
refuerzo para que se convierta en la nueva normal. Recongelación significa que aquello que fue aprendido se integra a las
prácticas normales y se convierte en la nueva forma en que las personas aprenderán para hacer su trabajo. El problema es
que la recongelación exige una posterior descongelación para que el cambio sea continuo.
Figura 41. Las tres fases del proceso de cambio (Chiavenato, 2009).
• El plan de las 8 etapas de Kotter se basó en el modelo de Lewin para crear un enfoque más detallado para implementar
el cambio. Comenzando por hacer una lista de las fallas comunes que cometen los directivos cuando tratan de iniciar un
cambio, estas incluían la capacidad de crear un sentido de urgencia sobre la necesidad del cambio, no crear una coalición
que administrara el proceso del cambio, la ausencia de una visión para el cambio y comunicarla con eficacia, no eliminar los
obstáculos que podían impedir el logro de la visión, no proponer metas asequibles de corto plazo, la tendencia a declarar la
victoria demasiado pronto y a no anclar los cambio en la cultura de la organización (Robbins, 2009).
Figura 42. Plan de las 8 etapas de Kotter para implementar el cambio (Robbins & Judge, 2009).
75
• La investigación de la acción se refiere al proceso de cambio basado en la obtención sistemática de datos para después se-
leccionar un curso de acción con base en lo que indique el análisis de los datos. Su importancia estriba en que brinda una
metodología científica para administrar un cambio planeado. La investigación de la acción consiste en cinco etapas: (a) diag-
nóstico, (b) análisis, (c) retroalimentación, (d) acción, y (e) evaluación (Robbins, 2009).
En este modelo, suele ser un consultor externo quien comienza por recabar la información sobre los problemas, preocupa-
ciones y cambios necesarios, con los miembros de la organización. Para establecer este diagnóstico, se hacen preguntas, en-
trevistas a los empleados, revisión de registros y se recaban los problemas que los empleados hayan podido encontrar. Luego,
el consultor analiza y sintetiza esta información en preocupaciones primarias, áreas problemáticas y acciones posibles. Para
la etapa de retroalimentación, el consultor debe compartir con los empleados lo que se descubrió en las etapas uno y dos, y
juntos desarrollarán planes de acción para ejecutar los cambios necesarios. Finalmente, se evalúa la eficacia que tuvo el plan
de acción, con el uso de los datos recabados inicialmente como un parámetro.
• El desarrollo organizacional se usa para agrupar un conjunto de intervenciones para el cambio planeado con base en valores
humanos y democráticos que buscan mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados (Robbins & Judge,
2009).
Este modelo valora tanto el crecimiento humano como el organizacional; en él, se busca respetar a las personas, tener confian-
za y apoyo, enfatizar la autoridad y el control jerárquico, confrontar los problemas y participar en las decisiones. A continua-
ción, presentaremos seis intervenciones planteadas por el desarrollo organizacional para gestionar un cambio:
a. La capacitación para la sensibilidad o también llamada grupos de entrenamiento: Se refiere a un método de cam-
bio del comportamiento a través de la interacción de un grupo no estructurado. Los miembros se reúnen en un
ambiente libre y abierto, en el que se analizan a sí mismos y a sus procesos interactivos, y son dirigidos de manera
relajada por un profesional de las ciencias del comportamiento. El objetivo es brindar al individuo consciencia sobre
su propio comportamiento y de cómo son percibidos por los demás, mayor sensibilidad al comportamiento de otros,
y una mejor comprensión de los procesos grupales.
b. La retroalimentación de la encuesta: Es una herramienta para evaluar las actitudes que tienen los miembros de la
organización; busca identificar discrepancias entre sus percepciones y resolver estas diferencias.
c. La consultoría del proceso: Sirve para que consultores externos den al gerente una perspectiva de lo que pasa en
su interior y entre él y las demás personas. No resuelven los problemas, sino que guían o asesoran el proceso para
ayudar a que su cliente resuelta sus propios problemas.
d. La formación de equipos: Usa actividades grupales de mucha interacción a fin de aumentar la confianza y apertura
entre los miembros del equipo, y se aplica dentro de grupos donde las actividades son interdependientes.
e. El desarrollo intergrupal: Busca cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de
otros. Por ejemplo, entre el Departamento de Marketing de una empresa y el de Finanzas, quienes normalmente
tienen diferencias porque Marketing quiere invertir en publicidad, pero Finanzas siempre rechaza sus solicitudes,
por presupuesto. Esto tiene un efecto negativo en los esfuerzos de coordinación entre departamentos.
f. La indagación apreciativa: Identifica las cualidades únicas y fortalezas especiales de una organización, a las que se
puede recurrir para mejorar el desempeño; así se centra en los éxitos de una organización y no en sus problemas.
Dentro de la administración del cambio planeado, se plantea también la opción de crear una cultura para el cambio, basada
en una cultura de la innovación y la creación de una organización que aprende. A continuación, veremos ambos modelos.
• La innovación es un tipo de cambio más especializado, al iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio. La innovación en
las organizaciones varía desde mejoras pequeñas incrementales hasta saltos radicales. Existen tres tipos de culturas innovado-
ras: (a) estructurales, (b) culturales, y (c) de recursos humanos.
Las estructuras orgánicas influyen de manera positiva en la innovación, debido a que tienen menos diferenciación vertical,
formalización y centralización, facilitando así la flexibilidad, adaptación y el intercambio de ideas fértiles, que hacen más fácil
la adopción de innovaciones.
Las organizaciones innovadoras poseen culturas similares que estimulan la experimentación al premiar tanto los éxitos como
los fracasos, ya que así los empleados saben que pueden correr el riesgo de innovar, incluso cuando no se llegue al objetivo.
Dentro de recursos humanos, las organizaciones innovadoras promueven la capacitación y el desarrollo de sus miembros, de
modo que se mantengan actualizados, y ofrecen seguridad en el trabajo a fin de estimular a los empleados para que se con-
viertan en líderes del cambio.
• La organización que aprende desarrolla la capacidad continua de adaptarse y cambiar. Cuando se detecta un error, se
corrige, de manera que modifica los objetivos, políticas y rutinas estándar de la organización, y se evita la repetición del
problema.
2 Resistencia al cambio

Luego de varios estudios, se ha determinado que tanto las organizaciones como las personas que trabajan en las mismas se
resisten al cambio, incluso cuando se evidencia que este es necesario.
Si bien la resistencia al cambio hace que el comportamiento sea más estable y predecible, obstaculiza la adaptación y el
progreso. Cuando esta es abierta, los trabajadores reclaman casi automáticamente expresando sus quejas y amenazando con
paralizar sus labores. Esto le permite a la organización tomar acciones rápidas para poder remediar esta situación.
El reto se presenta cuando se tiene que lidiar con la resistencia implícita o diferida. La resistencia implícita se presenta
como pérdida de lealtad con la organización, carencia de motivación para trabajar, más errores y fallas, mayor ausentismo por
“enfermedad”; y, por esto, más difícil de detectar. Por otro lado, la resistencia diferida aflora semanas, meses o incluso años más
tarde.
Como dijimos en un principio, existen fuerzas de resistencia al cambio, tanto individuales como organizacionales. Las
primeras son las que residen en las características básicas humanas tales como percepción personalidad y necesidades; mientras
que las segundas residen en la estructura de las organizaciones en sí mismas.
Figura 43. Orígenes de la resistencia al cambio (Robbins & Judge, 2009).
¿Cómo vencer la resistencia al cambio? A continuación, explicaremos siete tácticas que utilizan los agentes del cambio
cuando tienen que luchar contra la resistencia al cambio (Chiavenato, 2009):
• Educación y comunicación: La resistencia se puede superar o disminuir por medio de la comunicación con las personas para
ayudarlas a comprender la lógica, necesidad y el proyecto de cambio. El proceso de la comunicación puede incluir reunio-
nes, discusiones, presentaciones a grupos, informes y memorandos. Si la fuente de la resistencia es la falta de comunicación
o la información precaria, deberán aclararse todas las dudas para acabar con la resistencia.
77
Las empresas que tienen éxito en sus programas de cambio son aquellas que comunican claramente dos hechos básicos a su
personal: (a) el primero es la posición que la organización ha logrado en el mercado con sus actuales métodos y procesos de
trabajo, y riesgo de enfrentar pérdidas si se mantiene en la posición actual; y (b) el segundo punto es adónde se pretende
llegar con el cambio y cuál es el papel de las personas para que la organización alcance ese objetivo cuanto antes y de la mejor
manera posible.
Cuando la resistencia al cambio se basa en información inadecuada, el programa de comunicación es lo más indicado.
• Participación: Las personas deben estar inmersas en el proceso de cambio antes de que este ocurra. Aquellos que emprenden
el cambio deben involucrar a quienes se resisten en alguna parte del proyecto y de su aplicación, y escuchar con atención las
sugerencias. La participación en el esfuerzo de cambio neutraliza la resistencia, ya que las personas involucradas empiezan a
participar intensamente y dejan de ser sujetos pasivos.
Si se busca un cambio lento, terso y de largo plazo, el programa de participación es el más indicado. No obstante, si el cambio
es urgente, involucrar a fondo a todas las personas puede demorarlo.
• Apoyo y compromiso: Si se dan facilidades y apoyo a las personas para que se adapten al cambio, la resistencia puede ser su-
perada. Esto puede incluir capacitación interna sobre las nuevas funciones, planes de desarrollo, etcétera.
El programa de facilitación y apoyo es útil cuando el miedo y la ansiedad son el fundamento de la resistencia. El inconvenien-
te de esta estrategia es que puede requerir mucho tiempo, dinero y paciencia, lo que provoca que no sea práctico utilizarla.
• Negociación y acuerdo: La organización ofrece a los resistentes, activos o potenciales, ciertos incentivos para compensarlos
por el cambio.
Los acuerdos evitan resistencias, pero también pueden implicar costos muy elevados. La negociación es necesaria cuando la
resistencia proviene de una fuente poderosa.
• Manipulación y cooptación: La manipulación es un intento de influir veladamente en las personas, como distorsionar los he-
chos para que llamen más la atención, ocultar información desagradable y correr falsos rumores para inducir a las personas
a aceptar los cambios.
La cooptación propone conquistar a los líderes de los grupos que se resisten ofreciéndoles papeles clave en las decisiones
sobre los cambios a fin de obtener su aceptación.
Cuando no hay alternativa, no tiempo suficiente para enseñar, involucrar o apoyar a las personas, o cuando se cuenta con
poder o con recursos para negociar, el único medio disponible para influir rápidamente en las personas es la manipulación
y la cooptación.
• Coacción: Aplicar amenazas o fuerza directa sobre quienes se resisten. Es muy arriesgado usarla, porque las personas quedan
heridas y resentidas cuando se ven obligadas a cambiar.
• Seleccionar a las personas que aceptan el cambio: Algunas personas tienen actitudes más positivas hacia el cambio que otras.
Se sugiere que las organizaciones pueden facilitar el proceso de cambio al seleccionar a personal que tenga dichas caracte-
rísticas.
TEMA Nº 2: CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIÓN
A continuación, definiremos los conceptos de clima y cultura organizacional, así como por qué es importante estudiar ambos
y qué beneficios son los que traen a la organización. Finalmente, daremos las pautas para mantener una cultura organizacional en
el tiempo.
1 Importancia del estudio de clima y cultura organizacional

Se dice que una cultura fuerte da estabilidad a una organización, pero también llega a ser una barrera considerable en proce-
sos de cambio. Cada organización tiene características distintivas, como su estilo de vida, comportamiento, mentalidad, presencia y
personalidad, por lo cual el clima y la cultura de las organizaciones constituyen el ácido desoxirribonucleico (ADN) de las mismas.
Empezaremos por definir el concepto de clima organizacional, que es generado por las emociones y motivaciones de los
individuos que son miembros de una organización. Este es favorable cuando las percepciones de los trabajadores son compartidas
y existe un acuerdo de las mismas: favorece el rendimiento y el desempeño laboral dentro de la organización.

El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente la existencia de cierto tipo de interacciones entre los
miembros de una organización, que se ven reflejadas en la seguridad o inseguridad de las personas para expresar los sentimientos
o hablar sobre las preocupaciones. Entre los aspectos que se suelen considerar como componentes del clima, encontramos los
siguientes:
• Ambiente físico: Comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, el color de las paredes, la temperatu-
ra, el nivel de contaminación, etcétera. No será lo mismo trabajar al costado de una línea de producción que trabajar con
vista a un jardín en un ambiente casi natural.
• Características estructurales: Comprende el tamaño de la organización, su estructura formal, el estilo de dirección, etcé-
tera. A medida que la organización presente oportunidades de ascenso y libre expresión de opiniones, se incrementará la
percepción de satisfacción del clima.
• Ambiente social: Comprende aspectos como el compañerismo, los conflictos entre personas o entre departamentos, la
comunicación, etcétera. Todos anhelamos y buscamos trabajar en ambientes donde nos sintamos cómodos y a gusto con
nuestros compañeros y con la relación que tenemos con ellos, ya que, finalmente convivimos día a día y nos comunicamos
constantemente.
• Características personales: Comprende las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas, etcétera. Si todos los
individuos se encuentran motivados, desempeñarán su trabajo de la manera más óptima posible y buscarán el compañeris-
mo y la unión.
• Comportamiento organizacional: Comprende aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción

laboral, el nivel de tensión, etcétera. Mientras más estable sea una organización y sus trabajadores sean debidamente reco-
nocidos, el clima será favorable.
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una orga-
nización de las demás. Este sistema de significado compartido es un conjunto de características claves que la organización valora.
Las investigaciones sugieren que hay siete características principales que, al reunirse, capturan la esencia de la cultura de una
organización (Robbins & Judge, 2009):
• Innovación y aceptación del riesgo: Es el grado en el que se estimula a los empleados para que sean innovadores y corran
riesgos.
• Atención al detalle: Es el grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención por los detalles.
• Orientación a los resultados: Es el grado en que la administración se centra en los resultados o eventos, en lugar de las téc-
nicas y procesos usados para lograrlos.
• Orientación a la gente: Es el grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el efecto de los resultados sobre
las personas de la organización.
• Orientación a los equipos: Es el grado en que las actividades del trabajo están organizadas por equipos en lugar de indivi-
duos.
• Agresividad: Es el grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fácil.
• Estabilidad: Es el grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el statu quo en contraste con el
crecimiento.
Figura 44. Los distintos estratos de la cultura organizacional (Chiavenato, 2009).

79
Las organizaciones más grandes poseen una cultura dominante y numerosos conjuntos de subculturas. La cultura dominante
expresa los valores fundamentales que comparten la mayoría de los miembros de la organización, y es esta gran visión lo que le
da su personalidad distintiva. Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar problemas, situa-
ciones o experiencias comunes que enfrentan a los miembros. Incluirán valores nucleares de la cultura dominante más valores
adicionales exclusivos del grupo particular.
El papel de la cultura como influencia del comportamiento de los trabajadores parece ser cada vez más importante en el lugar
de trabajo de hoy. A medida que las organizaciones amplían su extensión de control, aplanan sus estructuras, introducen equipos,
reducen la formalización y dan poder a los empleados, ya que el significado compartido provisto por una cultura fuerte garantiza
que todos vayan en la misma dirección (Robbins & Judge, 2009).
De un tiempo a esta parte, se ha procedido a diferenciar las culturas por fuertes y débiles al argumentar que las culturas fuer-
tes tienen mayor impacto en el comportamiento del empleado y se relacionan más directamente con la menor rotación.
En este tipo de organización, los valores nucleares se comparten con intensidad y de forma extensa. Entre más miembros acepten
los valores nucleares y más grande sea el compromiso con ellos, más fuerte es su cultura y se crea un clima interno de mucho con-
trol del comportamiento. Por ejemplo, en el caso de los Supermercados Cencosud, lo que los ha caracterizado siempre ha sido la
calidad casi intachable en el servicio al cliente, siempre dispuestos a ayudar y aclarar las dudas con la mejor disposición, y se sabe
que su cultura es fuerte porque le toma muy poco tiempo a los nuevos miembros interiorizarla.
Así, una cultura organizacional fuerte incrementa la consistencia del comportamiento del empleado, lo que logra el sentido
de formalización sin necesidad de un documento escrito. Mientras más fuerte sea la cultura de una organización, menos necesidad
hay de preocuparse por desarrollar reglas y regulaciones formales que guíen el comportamiento de los empleados.
Las organizaciones con culturas conservadoras son aquellas que se caracterizan porque adoptan y preservan ideas, valores,
costumbres y tradiciones que no cambian con el tiempo, a pesar de las transformaciones del entorno. Se caracterizan por su rigi-
dez y conservadurismo. Por el contrario, las culturas adaptables son sumamente flexibles y tienen una cultura que se adapta y es
revisada constantemente. Se debe encontrar un punto medio entre ambas, ya que, si bien el cambio es necesario para el éxito de
una organización a largo plazo, también es preciso que exista algún grado de estabilidad.
Las organizaciones que adoptan culturas tradicionales y conservadoras tienen aspectos similares al modelo burocrático, pues
asumen un estilo tradicional y autocrático. Por otra parte, las organizaciones que desarrollan culturas flexibles y adaptables se
caracterizan por aspectos que recuerdan el modelo adhocrático de estilo participativo, basado en la innovación, pero que carece
de sistema productivo.
Figura 45. Diferencias de la cultura organizacional (Chiavenato, 2009).
1.1 Herramientas de intervención

La cultura tiene cierto número de funciones dentro de una organización. La primera es que define fronteras, es decir, crea
diferencias entre una organización y las demás. La segunda es que transmite un sentido de identidad a los miembros de la
organización. La tercera función es que facilita la generación de compromiso con algo más grande que el mero interés indi-
vidual. La cuarta es que mejora la estabilidad del sistema social. Por último, la cultura sirve como mecanismo que da sentido
y control para guiar y conformar las actitudes y comportamiento de los empleados (Robbins & Judge, 2009).
El papel de la cultura como influencia del comportamiento de los trabajadores parece ser cada vez más importante en el lu-
gar de trabajo de hoy. A medida que las organizaciones amplían su extensión del control, aplanan sus estructuras, introducen
equipos, reducen la formalización y dan poder a los empleados. El significado compartido provisto por una cultura fuerte
garantiza que todos vayan en la misma dirección (Robbins & Judge, 2009).
La cultura mejora el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del trabajador. Estos
beneficios son claros para una organización, y la cultura es valiosa porque reduce la ambigüedad al decir a los empleados
cómo se hacen las cosas y qué es lo importante.
2 Cómo crear y conservar la cultura organizacional

Las costumbres y tradiciones actuales de una organización, y su forma general de hacer las cosas se debe en gran parte a lo
que se ha hecho antes y el grado de éxito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente final de la cultura de una
organización: sus fundadores (Robbinsn & Judge, 2009).
Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un gran efecto en la cultura temprana de una organización.
Tienen una visión de lo que esto debiera ser. No están restringidos por costumbres o ideologías previas. El pequeño tamaño que
es común que caracterice a las organizaciones nuevas facilita mucho la imposición de la visión de los fundadores en todos los
miembros de la organización. La creación de la cultura ocurre de tres maneras:
• En primer lugar, los fundadores solo contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la misma manera que
ellos. Comparten la visión de los fundadores y lucharán por lograrla, identificándose cada vez más con los ideales.
• En segundo lugar, socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir. Por ejemplo, en una bodega
de vinos, les enseñarán a cuidar mucho de la vid, clasificarla, limpiarla, procesarla, etcétera, para así obtener el mejor pro-
ducto posible.
• Finalmente, el propio comportamiento de los fundadores actúa como un rol modelo que estimula a los trabajadores a
identificarse con ellos y así internalizar sus creencias, valores y suposiciones. Si un fundador es una persona honrada, tra-
bajadora, honesta, competitiva; contagiará estas características a sus empleados y seguirán dichos comportamientos, lo que
fortalecerá la cultura.
Cuando la organización triunfa, la visión de los fundadores se convierte en el determinante principal de dicho éxito. En
este punto, toda la personalidad de los fundadores queda impregnada en la cultura de la organización (Robbins & Judge, 2009).
Una vez que la cultura ya se ha creado, existen prácticas dentro de la organización para mantenerla, brindándoles a los emplea-
dos un conjunto de experiencias similares. Para esto, existen prácticas dentro del área de RR. HH. que refuerzan la cultura de
una organización, como el proceso de selección, criterios de evaluación del desempeño, actividades de capacitación y desarrollo
y procedimientos para ascender. Todo esto garantiza que quienes son contratados se ajusten con la cultura, recompensen a
quienes la apoyan y castiguen o expulsen a los que la desafían.
Son tres las fuerzas que juegan una parte importante en el sostenimiento de una cultura:
• Selección: Su principal objetivo es identificar y contratar individuos que tengan el conocimiento, aptitudes y habilidades
para realizar con éxito los trabajos dentro de la organización. Si bien podemos conseguir a dos o más candidatos para un
puesto específico, el reto será contratar objetivamente a quien se alinee mejor a la organización, ya que así sus valores serán
consistentes con los de la misma. Por otro lado, al presentarse dentro del proceso de selección valores y procedimientos de
la organización, los candidatos podrán evaluar ellos mismos percibiendo si existe algún conflicto entre sus valores y los de
la organización. De ser así, procederán a autoexcluirse del proceso.
• Alta dirección: Lo que la alta dirección decida afectará directamente en la cultura de la organización. Como ya hemos men-
cionado líneas arriba, lo que dicen y la forma en la que se comportan los altos ejecutivos establecerá normas que se filtran
a través de la organización, tales como los riesgos por tomar, cuánta libertad deben dar los gerentes a sus empleados, lo que
significa una vestimenta apropiada, qué acciones pueden ser tomadas en cuenta para autorizar un aumento de salario, pro-
mociones de puesto u otras recompensas. Pongamos como ejemplo al presidente de una corporación de bebidas top, tiene
un sueldo anual nada envidiable y beneficios corporativos como viajes en primera clase, hoteles de lujo, autos, etcétera. Sin
embargo, esta persona decide viajar como todos, utilizar un carro regular y mantener su esencia de una persona honrada,
honesta y con los pies sobre la tierra. Esto generará en los individuos de la organización admiración no por el puesto que
tiene, sino por cómo sus valores e integridad no cambian ni son mejores o peores por el puesto que posee.
• Socialización: Si bien cuando contratamos a alguien creemos que este puede estar alineado con la cultura de la organiza-
ción, esto no siempre sucede. Como aún no se encuentran familiarizados con esta, hay un potencial para que las creencias y
costumbres existentes puedan ser alteradas. Es mediante la socialización que se logra que se adapten a la cultura. Por ejem-
plo, en el banco Interbank, existe un programa de inducción que dura una semana llamado “Graceland”. En este programa,
todos los empleados son introducidos a los valores y cultura de la empresa mediante actividades como trabajos grupales,
dinámicas, un reto de ayuda social, conocimiento de la historia de la empresa, etcétera.
Para los trabajadores de los niveles superiores, es frecuente que las compañías dediquen mucho más tiempo y esfuerzo al
proceso de socialización. Los hacen participar de reuniones con otros líderes y mentores de alto rango, trabajan en el piso
de las tiendas, evalúan los hábitos de los empleados y clientes, investigan a la competencia y estudian el pasado y operaciones
81
actuales de la organización.
La socialización puede considerarse como un proceso que consta de tres etapas: (a) previa a la llevada, (b) encuentro, y (c)
metamorfosis.
Figura 46. Modelo de socialización (Robbins & Judge, 2009).
En la etapa previa a la llegada, se reconoce que cada individuo llega con un cúmulo de valores, actitudes y expectativas que se
forma en cuanto al trabajo por realizar y a la organización.
Al entrar, se enfrenta a la etapa de encuentro, en la que se medirán sus expectativas respecto del trabajo, compañeros, el jefe
y la organización en general versus la realidad. Cuando las expectativas difieren de la realidad, el empleado pasar por una
socialización que lo despojará de sus suposiciones anteriores y las sustituirá por otras que la organización considera deseables.
Si se encuentra muy desilusionado con la realidad, es probable que renuncie.
Por último, el nuevo miembro debe solucionar cualquier problema que haya podido surgir durante la etapa de encuentro,
pasando por cambios que llamaremos “metamorfosis”. En el siguiente cuadro, podremos ver las opciones de metamorfosis
deseadas.
Figura 47. Opciones de socialización (Robbins & Judge, 2009).

Se puede decir que la metamorfosis y el proceso de socialización al llegar están terminados cuando los nuevos miembros
se sienten cómodos con la organización y su trabajo, han internalizado las normas de la organización y su grupo de trabajo,
y las entienden y aceptan. Asimismo, saben cómo serán evaluados, lo que se espera de ellos y lo que es considerado como
un “buen trabajo”.
Figura 48. Cómo se forman las culturas organizacionales (Robbins & Judge, 2009).
ACTIVIDAD Nº 4
INSTRUCCIONES:
1. Revise los temas y las lecturas seleccionadas de la Unidad IV.

2. Participe y argumente su opinión en el foro sobre cambio organizacional, clima y cultura.
3. Su participación debe ser de manera crítica y reflexiva.
TEMA Nº 3: RESPONSABILIDAD SOCIAL
INTRODUCCIÓN
Hablaremos sobre la responsabilidad social y el papel que esta desempeña en las organizaciones, así como en los grupos de
interés que interactúan en las actividades.
1 La responsabilidad social de la organización y su interacción con los grupos de

interés
Hasta hace algún tiempo, las organizaciones se orientaban exclusivamente a sus asuntos internos. No obstante, poco a poco,
comenzaron a ver hacia el exterior y a fijarse un poco más en la realidad del país en el que operaban y, sobre todo, en su zona de
influencia más próxima. La atención que las organizaciones prestan a la responsabilidad social ha aumentado sustancialmente
en años recientes y, sin duda, esta tendencia se fortalecerá.
La responsabilidad social se refiere a las obligaciones que asume una organización para preservar o incrementar el bienestar
de la sociedad al mismo tiempo que trata de satisfacer sus propios intereses. La responsabilidad social obliga a la organización
a adoptar políticas, tomar decisiones y emprender acciones de beneficio colectivo. En otras palabras, es un compromiso admi-
nistrativo que aceptan los directivos para actuar en bien de la sociedad y de la organización simultáneamente. Una organización
que asume su responsabilidad social es aquella que cumple las siguientes obligaciones (Chiavenato, 2009):
1. Incluye objetivos sociales en sus procesos de planeación.

2. Aplica en sus programas sociales normas comparables a las de otras organizaciones.
3. Presenta informes a los miembros de la organización y a sus grupos de interés sobre los avances de su responsabilidad
social.
4. Experimenta con distintos enfoques para medir su desempeño social.
5. Trata de medir los costos de los programas sociales y el rendimiento de las inversiones en programas sociales.
83
Figura 49. Programa Bright Smiles Bright Futures (www.colgate.com).
Davis presenta un modelo de responsabilidad social corporativa basado en cinco supuestos, que busca aclarar por qué y de
qué manera las organizaciones deben asumir la obligación de realizar acciones que protejan y mejoren el bienestar de la sociedad
y de la organización.
• La responsabilidad social surge del poder social: Toda organización tiene una influencia o un poder importante sobre la
sociedad, y esta debe exigir condiciones que correspondan con el ejercicio de ese poder.
• Las organizaciones deben operar en un sistema abierto de doble vía, con recepción abierta de insumos de la sociedad y rea-
lización de operaciones abierta al público: Los representantes de la sociedad deben escuchar las propuestas de las organiza-
ciones para mantener o mejorar el bienestar general y sus informes sobre el cumplimiento de responsabilidades sociales. La
comunicación entre representantes de las organizaciones y de la sociedad debe ser abierta y honesta.
• Los costos y beneficios sociales de una actividad, producto o servicio deben ser calculados y tomados en cuenta con antela-
ción: La viabilidad técnica y la ganancia económica no son los únicos factores que deben considerarse en las decisiones de las
organizaciones. Estas deben incluir las consecuencias de todas las actividades de los negocios a corto y largo plazos.
• Los costos sociales relacionados con cada actividad, producto o servicio se deben trasladar al consumidor: Los negocios no
deben ser financiados solo por la organización. El costo que genera a los negocios realizar actividades socialmente deseables
debe trasladarse al consumidor por medio de precios más elevados de los bienes o servicios relacionados con las actividades
de beneficio social.
• Como ciudadanos, las organizaciones de negocios deben involucrarse en la solución de ciertos problemas sociales que están
fuera de sus áreas normales de operación: Toda organización que cuente con experiencia para resolver un problema social
con el cual no está directamente relacionada debe ser suficientemente responsable para ayudar a la comunicada a resolverlo
(Chiavenato, 2009).
Figura 50. Programa de reforestación de Backus en la Planta San Juan-Pucallpa (www.backus.pe).

Los principales argumentos para realizar actividades de responsabilidad social (Chiavenato, 2009) son los siguientes:
• El mayor interés de la organización es promover y mejorar comunidades donde hacen negocios.

• Las acciones sociales y las acciones éticas pueden ser rentables.
• La responsabilidad social mejora la imagen de la organización.
• La responsabilidad social aumenta la viabilidad de los negocios. Los negocios existen porque proporcionan beneficios
sociales.
• Las organizaciones deben subsanar cuanto antes sus propias comisiones para evitar o anticiparse a la regulación guberna-
mental y a otras formas de intervención externa.
• No pueden definirse leyes para todas las circunstancias. Las organizaciones deben asumir su responsabilidad para mantener
una sociedad ordenada, justa y legal.
• Las normas socioculturales exigen responsabilidad social.
• La responsabilidad social es importante para todos los grupos de interés de la organización, no solo para algunos.
• La sociedad debe ofrecer a las organizaciones la oportunidad de resolver problemas sociales que el gobierno no pueda
atender.
• Como las organizaciones están dotadas de recursos financieros y humanos, son las instituciones más adecuadas para resolver
problemas sociales.
• Prevenir problemas es mejor que resolverlos. Muchas organizaciones se anticipan a ciertos conflictos antes de que crezcan.
Figura 51. Minera Ares dona instrumentos musicales a colegio cerca de zona de influencia (www.diariocorreo.pe).
Toda organización produce alguna repercusión en su entorno. Estos efectos pueden ser positivos si las decisiones y acciones
de la organización benefician al entorno, o pueden ser negativos si la organización causa problemas o perjuicios al ambiente.
Como comentamos en un inicio, cada vez un mayor número de organizaciones ha empezado a preocuparse más por sus
obligaciones sociales. Este creciente interés no fue espontáneo, sino provocado por movimientos ecologistas y de defensa del
consumidor, que se enfocan en la relación entre las organizaciones y la sociedad. Esta preocupación dio lugar a dos posiciones
antagónicas, una de las cuales favorece la responsabilidad social. ¿A quién debe rendir cuentas la organización? ¿Exclusivamente
a sus propietarios y accionistas (shareholders) o a todos sus grupos de interés (stakeholders)? Existen dos perspectivas sobre
este punto: (a) el modelo de los accionistas, y (b) el modelo de los grupos de interés (Chiavenato, 2009). Conviene analizar los
argumentos de ambas posturas.
• Posición contraria a la responsabilidad social de las organizaciones: Es el modelo de los accionistas que se preocupa bási-
camente por aumentar las ganancias al máximo posible, es decir, por satisfacer a los propietarios o accionistas de la orga-
nización. Al maximizar las ganancias, la organización incrementa la riqueza y la satisfacción de los propietarios y los accio-
nistas, que son personas o grupos que tienen intereses legítimos en la organización. A medida que las ganancias crecen,
las acciones de la organización aumentan de valor y, en consecuencia, también aumenta la riqueza de los propietarios y los
accionistas. Esta es la posición de los ejecutivos de Finanzas de la mayoría de las organizaciones. La tarea de la organización
es aumentar las ganancias del accionista o propietario por medio del buen uso de los recursos de la organización. Así, la
organización no debe asumir una responsabilidad social directa. Esta tesis es criticada fuertemente porque omite la justicia
social. En opinión de los partidarios de esta posición, la empresa solo debe tratar de aumentar al máximo posible sus ganan-
85
cias y sujetarse a las reglas de la sociedad. La organización lucrativa beneficia a la sociedad cuando crea empleos, paga salarios
justos que mejoran la vida de los trabajadores y mejora las condiciones de trabajo, además de que contribuye al bienestar
público, porque paga impuestos y ofrece productos y servicios a los clientes. La organización que concentra sus recursos en
sus propias actividades y no en acciones sociales utiliza sus activos con más eficiencia y eficacia y aumenta su competitividad.
• Posición a favor de la responsabilidad social de las organizaciones: El modelo de los grupos de interés subraya que la mayor
responsabilidad de la organización es garantizar la supervivencia a largo plazo (no solo maximizar las ganancias) satisfaciendo
los intereses de los múltiples grupos de interés (no solo de los propietarios o accionistas). Se trata de un movimiento que pos-
tula la responsabilidad social de las organizaciones y sostiene que esta va de la mano con el poder social. Como la empresa es
el principal poder del mundo contemporáneo, tiene la obligación de asumir una responsabilidad social que corresponda con
esa condición. La sociedad otorga poder a las empresas y debe llamarlas a rendir cuentas por el uso de ese poder. En opinión
de los defensores de esta posición, la organización debe estar atenta a los problemas de la comunidad y hacer un esfuerzo de
responsabilidad social. Ser socialmente responsable tiene un costo, pero es legítimo que las organizaciones lo trasladen a los
consumidores en forma de aumento de precios. Algunos defensores de esta posición van más allá y dicen que la organización
tiene la obligación de ayudar a resolver problemas sociales en los cuales no está directamente involucrada, en pro del bien
común, pues, cuando la sociedad mejora, la organización se beneficia.
A pesar de las divergencias en cuanto al grado deseable de compromiso con la comunidad, existe total coincidencia en que
la organización debe realizar, por lo menos, todas las acciones de responsabilidad social que exigen las leyes. No obstante, las or-
ganizaciones se involucran cada vez más (Chiavenato, 2009).
Figura 52. Programa agua limpia para los niños de Procter & Gamble (www.pg.com).
La segunda posición es partidaria de que las organizaciones se involucren en actividades y obras sociales, y señala que existen tres
grados de participación:
• El enfoque de la obligación social y legal: Presupone que las principales metas de una organización son de naturaleza eco-
nómica y que se concentran en la maximización de las ganancias y del patrimonio líquido de los accionistas. Por lo tanto, la
organización solo debe cumplir las obligaciones mínimas impuestas por ley, sin realizar ningún esfuerzo voluntario adicional.
Las decisiones de la organización se toman solo con base en las ganancias económicas proyectadas.
• El enfoque de la responsabilidad social: Presupone que la organización no tiene solo metas económicas, sino también ciertas
responsabilidades sociales. Las decisiones de la organización se toman no solo con base en las ganancias económicas pro-
yectadas y en la observancia de la ley, sino también en el criterio del beneficio social. Algunos recursos de la organización
se destinan a proyectos de bienestar social, sin que produzcan daño económico a la organización. Existe una preocupación
por maximizar las ganancias y el patrimonio líquido de los accionistas, pero también por emprender programas de acción y
participación social. Estas organizaciones desean proyectar una imagen políticamente correcta y hacen un gran esfuerzo en
el área de las relaciones públicas. En general, su adaptación es reactiva, pues actúan para proponer soluciones a problemas
que ya existen.
• Enfoque de la sensibilidad social: Presupone que la organización no solo tiene metas económicas y sociales, sino que tam-
bién debe prever los problemas de la comunidad y actuar para evitarlos. Este es el enfoque que más exige de las organiza-
ciones, pues las obliga a enfrentar problemas sociales antes de que sean evidentes o críticos. También impone la utilización
de los recursos presentes de la organización, lo que produce un efecto negativo en la maximización de las ganancias. Este
enfoque es típico de la ciudadanía corporativa e implica un papel proactivo, es decir, las organizaciones deben usar el poder
que les ha sido otorgado para mejorar la sociedad. Un ejemplo son los programas educativos para escuelas públicas sobre
consumo de drogas, financiados por diversas organizaciones. Los réditos presentes y futuros serán una fuerza de trabajo
saludable: la ausencia de problemas relacionados con drogas en los centros de trabajo. Las organizaciones con sensibili-
dad social procuran participar en la comunidad y alientan a sus miembros a hacer lo mismo por medio de campañas de
concientización social, sobre todo en situaciones de emergencia. Los programas comunitarios basados en el voluntariado
espontáneo de los trabajadores en zonas pobres son un ejemplo que debe ser imitado.
Figura 53. Niveles de sensibilidad social de las organizaciones (Chiavenato, 2009).
La sensibilización provoca ciertos comportamientos en las organizaciones que realizan obras sociales. Cada organización
define su filosofía de responsabilidad social y define categorías que pueden ir desde simples reacciones ante las carencias
y las necesidades de la comunidad hasta la adopción de mecanismos de defensa o el comportamiento proactivo y anticipa-
torio. La responsabilidad social ya no se limita a los viejos conceptos de protección pasiva y paternalista ni al cumplimiento
estricto de las leyes, sino que está avanzando en dirección hacia la protección activa y la promoción humana, de acuerdo
con un sistema definido y explícito de valores éticos. Seis razones explican lo anterior:
1. La afirmación del concepto de ciudadanía.

2. La distribución actual de la riqueza generada.
3. La marcada expansión de las aspiraciones sociales.
4. La fragilidad presupuestal del gobierno y la consecuente convergencia de los sectores público y privado para realizar
acciones de interés social.
5. La responsabilidad social como activo estratégico para la supervivencia, el crecimiento y la perpetuación de las em-
presas.
6. La búsqueda de referentes éticos como base de políticas, procesos y acciones (Chiavenato, 2009).
87
Leer las pp. 48-52.
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV
1. Agente del cambio
Persona que actúa como catalizador y asume la responsabilidad de dirigir las actividades para el cambio.
2. Cambio planeado
Actividades para el cambio que son intencionales y están orientadas a alguna meta.
3. Innovación
Nueva idea que se aplica para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio.
4. Cultura organizacional
Sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás.
5. Valores nucleares
Valores principales o dominantes aceptados en toda la organización.
6. Socialización
Proceso que adapta a los empleados a la cultura de la organización.
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional: la dinámica del éxito en las organizaciones (2ª ed.). México D. F., Méxi-
co: McGraw-Hill/Interamericana Editores. Disponible en http://bit.ly/2bR9r52
AUTOEVALUACIÓN N°4
1. Menciona tres componentes de la fuerza para el cambio organizacional.
2. De acuerdo con Lewin, ¿cuáles son las tres etapas para el proceso de cambio?
3. El clima organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una orga-
nización de las demás.
a. Verdadero
b. Falso
4. La cultura organizacional es generada por las emociones y motivaciones de los individuos que son miembros de una
organización.
a. Verdadero
b. Falso
5. La responsabilidad social obliga a la organización a adoptar políticas, tomar decisiones y emprender acciones de benefi-
cio colectivo.
a. Verdadero
b. Falso
6. Los costos sociales relacionados con cada actividad, producto o servicio se deben trasladar al consumidor.
a. Verdadero
b. Falso
ANEXO MANUAL AUTOFORMATIVO
89
ANEXOS
Respuestas de la autoevaluación
Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad I
Número Respuesta
1 b
2 c
3 Debe saber comunicarse con su equipo de trabajo,
motivarlos y designar funciones a cada uno.
4 a. Productividad
b. Ausentismo
c. Rotación
d. Satisfacción del trabajo
5 c
6 a
7 b
8 a
9 b
10 b
Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad II
1 b
2 c
3 b
4 b
5 c
6 b
7 a. Control
b. Motivación
c. Expresión de emociones
d. Información
90 ANEXO
Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad III
1 b
2 c
3 d
4 a
5 b
6 a. Selección inicial
b. Selección sustantiva
c. Selección contingente
7 a. Capacitación ética
b. Aptitudes basadas en alfabetismo
c. Aptitudes técnicas
d. Aptitudes interpersonales
e. Aptitudes para resolver problemas
8 b
Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad IV
1 a. Naturaleza de la fuerza laboral

b. Tecnología
c. Tendencias sociales
d. Competencia
e. Choques económicos
f. Política mundial
2 a. Descongelar
b. Movimiento
c. Congelamiento
3 b
4 b
5 a
6 a
E ste manual autoformativo es el material didáctico más importante de la
presente asignatura. Elaborado por el docente, orienta y facilita el auto
aprendizaje de los contenidos y el desarrollo de las actividades propuestas en el
sílabo.
Los demás recursos educativos del aula virtual complementan y se derivan del
manual. Los contenidos multimedia ofrecidos utilizando videos, presentaciones,
audios, clases interactivas, se corresponden a los contenidos del presente
manual. La educación a distancia en entornos virtuales te permite estudiar desde
el lugar donde te encuentres y a la hora que más te convenga. Basta conectarse al
Internet, ingresar al campus virtual donde encontrarás todos tus servicios: aulas,
videoclases, presentaciones animadas, biblioteca de recursos, muro y las tareas,
siempre acompañado de tus docentes y amigos.
El modelo educativo de la Universidad Continental a distancia es innovador,

interactivo e integral, conjugando el conocimiento, la investigación y la innovación.
Su estructura, organización y funcionamiento están de acuerdo a los estándares
internacionales. Es innovador, porque desarrolla las mejores prácticas del e-learning
universitario global; interactivo, porque proporciona recursos para la comunicación
y colaboración síncrona y asíncrona con docentes y estudiantes; e integral, pues
articula contenidos, medios y recursos para el aprendizaje permanente y en
espacios flexibles. Ahora podrás estar en la universidad en tiempo real sin ir a la
universidad.

A0393 MA Psicología Del Comportamiento Organizacional ED1 V1 2017

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Comercio Exterior y Aduanas

Autor: Renato Villegas Nicoletti

Dirección: Emma Barrios Ipenza

UNIDAD I: INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 11

TEMA N° 1: EVOLUCIÓN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 12

TEMA N° 2: LA PERCEPCIÓN PERSONAL Y LOS VALORES DEL INDIVIDUO 17

TEMA N° 3: LA PERCEPCIÓN PERSONAL Y LOS VALORES DEL INDIVIDUO 25

TEMA N° 4: ÉTICA Y VALORES 29

UNIDAD II: MOTIVACIÓN, GRUPOS DE TRABAJO Y LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 36

TEMA N° 1: TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN Y GRUPOS DE TRABAJO 37

UNIDAD III: LIDERAZGO Y ORGANIZACIONES 50

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 50

TEMA Nº 2: LAS ORGANIZACIONES 56

TEMA Nº 4: RR. HH. 65

GLOSARIO DE LA UNIDAD III 70

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III 71

UNIDAD IV: DESARROLLO ORGANIZACIONAL 72

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 72

TEMA N° 1: CAMBIO ORGANIZACIONAL 73

TEMA Nº 2: CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL 77

TEMA Nº 3: RESPONSABILIDAD SOCIAL 82

E l comportamiento organizacional es un campo

A lo largo del curso, podremos ver, a través de

Es importante tomar en cuenta el orden del manual,

Introducción al Comportamiento Motivación, Grupos de Trabajo y la Liderazgo y Desarrollo

TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO:

INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I

CONTENIDOS EJEMPLOS ACTIVIDADES

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

TEMA N° 1: EVOLUCIÓN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1 Disciplinas científicas del comportamiento organizacional

Figura 1. El comportamiento organizacional como un iceberg (Chiavenato, 2009).

Figura 2. Hacia la disciplina del CO (Robbins & Judge, 2009).

2 La labor de los gerentes

A continuación, detallaremos las funciones principales de los gerentes:

Finalmente, explicamos las aptitudes gerenciales:

2.1. RETOS Y OPORTUNIDADES DE LOS GERENTES

• La globalización: Afecta las habilidades de trato con la gente de dos formas:

• Mejoramiento de la calidad y la productividad: Se plantea la implementación de administración de la calidad, así como la

2.2. IMPORTANCIA EN EL CONOCIMIENTO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Figura 3. Modelo del CO (Robbins & Judge, 2009).

aceptable cuando se controla y tiene un porcentaje bajo.

• Variables independientes: Es la causa supuesta de algún cambio en la variable dependiente.

TEMA N° 2: LA PERCEPCIÓN PERSONAL Y LOS VALORES DEL INDIVIDUO

1 Fundamentos del comportamiento individual

Además de los factores intelectuales y físicos, existen también características biográficas:

1.1 FACTORES QUE DETERMINAN LA PERSONALIDAD DEL INDIVIDUO

Figura 4. Factores de la personalidad Myers-Briggs (Chiavenato, 2009).

A continuación, presentamos el siguiente cuadro con el Modelo de los Cinco Grandes:

2 Evaluación de la personalidad en el trabajo y la autoestima

Figura 9. Las nuevas exigencias a los trabajadores de la organización (Chiavenato, 2009).

Figura 10. El gerente de ayer y el gerente de hoy (Chiavenato, 2009).

1. Revise los temas y las lecturas seleccionadas de la Unidad I.

TEMA N° 3: LA PERCEPCIÓN PERSONAL Y LOS VALORES DEL INDIVIDUO

Figura 11. Percepción y conducta. Elaboración propia.

Al ser un proceso, la percepción consta de las siguientes etapas:

1. Selección: Se determina qué información se toma y cuál se deja fuera.

También existen ciertas características respecto al proceso:

Figura 12. Factores que influyen en la percepción (Robbins, 2009).

1.1 Factores que influyen en la percepción personal

Figura 13. Factores que influyen en la percepción (Chiavenato, 2009).

oo Intensidad: cuanto más fuerte sea el estímulo, mayor es la probabilidad de percibirlo.