FORMATO 3 – ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

FORMATO 3

GESTIÓN DE TALENTO
HUMANO POR
COMPETENCIAS

Estado actual de la Organización

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Objetivo General

Describir la situación actual de la Organización como insumo para implementar la

metodología de gestión del talento humano por competencias.

El diligenciamiento de este instrumento es voluntario y la información suministrada

se mantendrá bajo estricta confidencialidad.

I. IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:
Nombre: Distribuidora Luis Alberto Preciado LAP SAS
Nit: 800.436.543-9
Sector: Consumo Masivo
Dirección: Calle 71 Nro. 4-345
Teléfono: 8349000
Tipo de sociedad: La Sociedad por Acciones Simplificada
Nombre del Gerente: Santiago Preciado Gonzalez
Correo electrónico: LAP@lapsas.com.co
Nombre del Jefe de Recursos Humanos: Carolina Prieto
Correo electrónico: LAP@lapsas.com.co

II. ASPECTO ORGANIZACIONAL

Enuncie la Misión de la Organización:

Somos una compañía lider en la comercializacion de productos de consumo masivo conaltos estandares
de calidad; lo que logramos a traves de una cadena privada de distribución, orientada a satifacer las
necesidades y deseos de la comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios
competitivos. Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En concordancia actuamos
en procura del bienestar para nusetros empleados, nuestros proceedores y comunidad en general,
logrando na adecuada rentabilidad.

Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello buenas practicas
para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.

Enuncie la Visión de la Organización:

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Ser una compañía lider en el sector, con altos niveles de competitividada, eficacia y efeciencia en la
distribución de productos en consumo masivo, garantizando a nuestros clientes altos estandares de
calidad, oportunidad y satisfacción tantos en sus necesiadades como en sus expectativas

¿Qué entidades la regulan?

Superintendicia de Industria y Comercio afiliada a Fenalco

¿Qué Normativa aplica en la Organización?

Codigo Sustantivo del Trabajo

¿Cuentan con certificaciones de Sistemas Integrados de Gestión?

En caso de ser positiva la respuesta indique, cuales:

No.

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¿A qué Organizaciones y Gremios pertenece?

Fenalco.

Enuncie las mejores prácticas (reconocimientos) desarrolladas por la

Organización en sus procesos

Premio a la Formalización del negocio.

Relacione los indicadores de mayor relevancia, para medir los resultados de la gestión en la
Organización.

Crecimiento, rentabilidad, participación en el mercado, rotación de inventarios, recuperación de

cartera.

Grafique el Mapa de Procesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo de la

Organización:

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Grafique el Organigrama de la Organización:

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¿Cuenta con un modelo de gestión por competencias?

SI _____ NO ___X___
Observaciones:

La Organización cuenta con Manual de Funciones: SI _____ NO___X___

Observaciones:

Relacione las etapas o subprocesos que desarrolla para la gestión del talento
humano

¿Cuáles son las formas de vinculación laboral utilizadas en la Organización?

Directos e indirectos

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¿Conoce el proceso de evaluación y certificación de competencias laborales?

SI__X_ NO____
Si la respuesta es SI, relacione las normas de competencia laboral en las que ha
adelantado el proceso

Mesa Sectorial de Transporte.

¿Se han realizado estudios de clima organizacional?

Si la respuesta es SI, relacione las acciones que se han adelantado y su impacto en la
gestión del talento humano.

Encuestas en cuanto el clima organizacional.

Iii. ASPECTO TECNOLÓGICO

Describa la(s) tecnología(s) utilizada por la Organización, asociadas a cada

proceso:

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Software de control de inventarios.

IV. ASPECTO ECONÓMICO

¿Cuáles son los productos o servicios ofrecidos por su Organización?

Comercializacion de productos de consumo masivo.

¿Cuál es el mercado objetivo Nacional e Internacional de su Organización?

Proveer a tenderos proctuctos de consumo masivo - Expansión Nacional

¿Cuáles son los tipos de clientes?

Mayoristas Tenderos

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¿Cuáles son las tendencias y riesgos, que afectan la sostenibilidad de su

Organización?
Falta de capacitación en temas de desarrollo personal, ventas y mercadeo
Falta de un plan de evaluacion que permita conocer aportes del personal, definir plan de incentivos.
No existencia de un plan de bienestar
Documentar los proceso y procedimientos
Falta de un plan de formación y de carrera
Alta rotación de personal
Implementación de un plan de selección de personal

V. ASPECTO EDUCATIVO

¿Cuáles son los oferentes de formación para su talento humano?

Falta de un plan de formación y de carrera

¿Qué formación académica tienen sus colaboradores de acuerdo con los niveles
organizacionales?

Nivel Tecnologo y Profesional

¿Cuáles son las necesidades de capacitación que ha identificado?

Falta de capacitación en temas de desarrollo personal, ventas y mercadeo

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VI. ASPECTO AMBIENTAL

¿Qué Normativa ambiental afecta su Organización?

NA

¿Qué acciones implementa su Organización para minimizar el impacto

ambiental?

NA

HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO:

1. TAMAÑO:

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En un periodo de 10 años el crecimiento de la empresa ha presentado un

crecimiento constante que fue la base de la decisión de expandir el negocio. Es
así como se abren puntos de venta y distribución en seis (6) ciudades de
tamaño medio, contando cada una con flota propia de vehículos, además de
los contratados por flete para cumplir con las necesidades del negocio.
Cada nuevo Centro de Distribución cuenta con personal de 18 puestos de
trabajo con contratación directa que se encargan de tareas comerciales y
administrativas. Además para tareas de bodega y transporte se encuentran de
20 a 25 empleados con contratación indirecta, dejando así la planta de
personal:

Trabajadores directos: 168, de las cuales 60 pertenecen a Dirección General

que está ubicada en la capital de la nación, y 108 en los seis Centros de
Distribución y venta.

Trabajadores indirectos: Fluctúa entre 120 y 300 empleados dependiendo de la

temporada o cierre de ventas a clientes

2. OBJETO:

LAP Distribuidora se dedica a la comercialización de productos de consumo

masivo, con altos estándares de calidad; a través de una cadena privada de
distribución que presta sus servicios a la comunidad de tenderos, ofreciendo un
excelente servicio y precios competitivos.

3. EL NEGOCIO:

 Razón Social: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS

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 NIT: 800.436.543 – 9
 Dirección Sede Principal: Calle 71 No. 4 – 345
 PBX: 8 34 90 00
 LAP@lapsas.com.co
 Página Web: www.lapsas.com.co
 Representante Legal: Santiago Preciado González
 Documento identidad Representante Legal: 80.000.000 de Bogotá

4. SUPEDITADO A:

 Superintendencia de Industria y Comercio

 Fenalco

5. ENTORNO:

 Consumo Masivo

6. CULTURA ORGANIZACIONAL:

En palabras de la propia empresa: Contamos con un equipo humano

comprometido y capacitado. En concordancia actuamos en procura del
bienestar para nuestros empleados, nuestros proveedores y la comunidad
en general, logrando una adecuada rentabilidad
Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable,
asumiendo para ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y
el entorno que nos rodea.
Los valores que la empresa ha expresado y con los cuales se identifica para
trabajar, ya fueron identificados¨.

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7. ESTRUCTURA INTERNA:

La estructura organizacional de LAP Distribuidora está conformada de esta

manera: Junta Administrativa, Gerencia, Dirección Financiera y
Administrativa y de Logística. Las compras y todo el manejo comercial se
encuentra en cabeza del Señor Preciado, pues él considera que allí está el
éxito del negocio.

8. COMUNICACIONES:

Las relaciones en LAP Distribuidora están dadas por la cordialidad, pues

este fue el principio que fundo don Luis Alberto, transmitiéndole esto a su
Hijo mayor Santiago, quien funge como Gerente General y posee un
carácter jovial, gran facilidad de palabra e indiscutible don de gentes. Sueña
con llegar a conformar un equipo directivo de primer nivel y disponer de una
plantilla de colaboradores apasionados, que vivan para su empresa y la
sientan como parte propia.

9. PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO:

A nivel jerárquico Santiago está por debajo de la Junta Directiva, quienes

son los que determinan los rumbos que la empresa deba tomar. En el tercer
escalón están Dirección Financiera y Administrativa en manos del señor
Ricardo Vargas y de Logística Fernando Pérez, quien a su vez recibe
informes de gestión de Coordinación comercial y Mercadeo en manos de
Carlos Rodríguez y de Coordinación del Talento Humano, Carolina Prieto.
Los Gerentes de los Centros de Distribución fuera de la ciudad, le reportan

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a cada una de las áreas según sea el asunto a tratar: La parte comercial
con el Gerente, las compras, los pagos, los arreglos de los vehículos, la
contratación del personal y la terminación de contratos con los directores de
las diversas áreas. El funcionamiento comercial está determinado
exclusivamente por las directrices de don Luis Alberto; por lo tanto las
cabezas de área tienen una baja capacidad para tomar decisiones, sus
capacidades de innovación y liderazgo están limitadas y esto hace que su
empoderamiento sea mínimo, lo cual deja entrever un sistema totalmente
formal, pero muy ortodoxo.

Así el orden jerárquico se establece que:

 Nombre: Carlos Rodríguez

 Cargo: Coordinador Comercial
 Responsabilidades: Ventas, y pago por comisiones para los
vendedores de la empresa.

 Nombre: Fernando Pérez

 Cargo: Director de Logística
 Responsabilidades: Distribución y Transportes.

 Nombre: Ricardo Vargas

 Cargo: Director Financiero y Administrativo
 Responsabilidades: Contabilidad y Cartera.

 Nombre: Carolina Prieto

 Cargo: Coordinadora de Talento Humano

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 Responsabilidades: Nomina, Reclutamiento y Selección de Talento

Humano.

Debido a que la empresa estableció la implementación de software propio,

se ha restringido la capacitación en temas de desarrollo personal, ventas y
mercadeo, el Señor Luis Alberto cree que el éxito el negocio se encuentra
en la propia gestión; Únicamente se han desarrollado aquellas
capacitaciones que tienen que ver directamente con el manejo de los
productos, es por ello que la propia Coordinadora de Talento Humano,
Carolina prieto no ha podido capacitarse, ni actualizarse en las nuevas
tendencias en gestión humana, debido a esta dinámica empresarial

10. CONFLICTO:

Situación problema:

Al interior de LAP Distribuidora Carlos es bien conocido por su carácter

franco, directo y a veces explosivo, ejerce un rol altamente controlador
frente al equipo de Asesores de Ventas, que frecuentemente inhibe el
desarrollo de los procesos comerciales necesarios para mejorar la
competitividad de la empresa.
Es una persona resistente al cambio. Frecuentemente asume un enfoque
muy pragmático, orientado a los resultados, a la calidad en los procesos y a
la excelencia operacional, descuidando la relación con los miembros de su
equipo de trabajo y presionándolos constantemente para alcanzar las
metas, muchas veces sin importarle lo que tengan que hacer para alcanzar
los objetivos trazados. En las reuniones de dirección, únicamente participa

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en los temas relativos a su área de responsabilidad y suele adoptar una

actitud de calculada indiferencia, ante los temas de Talento Humano.
Por el contrario, Fernando Pérez se esfuerza por innovar pero sus ideas no
tienen eco, no las defiende y las deja de lado. En ocasiones deja ver la
huella de sus compañeros y se apega entonces a la “vieja guardia” de la
empresa. A veces se muestra temeroso para decidir y ante la indiferencia
del Director Financiero y Administrativo, casi siempre busca construir rápido
consenso con Carlos, el Coordinador Comercial, para no sentirse solo.

Ricardo es una persona leal, de entera confianza. Es un buen elemento,

pero no ha desarrollado suficientemente su pensamiento estratégico. Es
muy tosco en el trato personal y con escasa visión de largo plazo. Busca
constantemente aprobación de sus superiores, pretende agradarles,
asumiendo una actitud de abierta adulación y servil complacencia, que ha
merecido la indiferencia de sus pares.
Apremiada por las urgencias de la operación, Carolina Ha tenido sucesivos
enfrentamientos con el Director Financiero y Administrativo, quien considera
que la Gestión de Talento Humano, no es tan relevante para la empresa,
como si lo es una excelente ejecución financiera.
Con base en este análisis podemos determinar que los conflictos en LAP
Distribuidora están dados por las personas, más que por los procesos
mismos, siendo las situaciones de trabajo, las generadoras de los mismos,
presentándose evasión de soluciones y poca o nula gestión en la mediación
para minimizar los efectos del estrés y mal clima laboral.

11. DESCRIPCION DE CARGOS:

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No existen manuales de funciones ni descripción del cargo, donde cada

actor de esta situación pueda ver sus procesos estandarizados y
estructurados en donde normalmente se describieran las labores y
funciones de cada puesto de trabajo. Esta situación es la misma raíz del
problema, ya que nadie tiene claras sus responsabilidades ni desempeño
esperado, al ser estas dadas de forma directa y por medios laxos, lo que no
permite una correcta gestión de las competencias que cada uno pudiese
tener para aportar al éxito de la empresa. Se evidencia que el personal está
capacitado por sus propios méritos, mas no por la capacitación ofrecida por
la compañía en áreas que a los trabajadores les pudiera interesar para un
crecimiento personal, laboral y/o profesional. Adicional a esto se evidencia
que dentro de la empresa se crece por antigüedad y no por meritocracia.

12. MOTIVACION:

En este aspecto la organización no tiene nada que ofrecer al trabajador,

pues no existen planes de crecimiento, de mejora, de capacitación, de
incentivos o de bienestar que haga que los colaboradores fluyan y se auto
motiven. Esta situación es precisamente la que ha generado la rotación de
personal de forma temprana, pues en el último año tuvo un incremento del 5
%. Dado que el trabajador espera mucho más que un sueldo, espera
también un salario emocional, que puede ser dado por el reconocimiento a
la labor desempeñada, beneficios en metálico, o crecimiento dentro de la
empresa. Si el trabajador no percibe ninguna situación de logro,
rápidamente evade su sentido de pertenencia por una organización que no
muestra interés en desarrollarlo de alguna forma.

13. CLIMA ORGANIZACIONAL:

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Debido al poco o nulo carisma y liderazgo que muestran los mandos

intermedios, la escaza gestión, los inexistentes incentivos y la mala
organización interna, LAP Distribuidora padece de un pésimo clima laboral,
donde cada jefe de área tienen una baja capacidad para tomar decisiones,
sus capacidades de innovación y liderazgo están limitadas y esto hace que
su empoderamiento a la gestión exitosa sea mínimo. A pesar de que LAP
Distribuidora pareciera estar estructurada, lo cierto es que se nota que no
se contó con el tiempo para revisar en detalle la organización comercial y
los perfiles de profesionales que debían estar en cada una de las áreas de
la empresa, lo que genera descontento general al interior de la misma.

14. SINDICATO:

A pesar del elevado número de trabajadores directos, no existe un

aglomerado de los mismos que de forma organizada se interesen y velen
por los intereses generales de los trabajadores, de sus condiciones, o de lo
que pudiese suceder si las mismas condiciones cambiaran, como de hecho
viene sucediendo con las ventas, lo cual repercute directamente en los
intereses de cada trabajador, por lo menos para mantener su trabajo.

15. TOMA DE DECISIONES:

No hay autonomía de decisión, pues la gestión es centralizada en unos

pocos y no existen manuales de funciones, ni descripción de cargos.

16. HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO:

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A nivel general es evidente que la planta de personal está inconforme más

con la gestión directiva que con su trabajo personal, pues aunque no
existen beneficios o motivación para el personal, la empresa si produce
resultados así las ventas vayan a la baja. El nivel de compromiso es muy
bajo lo que desencadena en deserción laboral, y alta rotación de personal,
pudiéndose ir en esta circunstancia talento humano de valor.
A pesar de que la compañía esta económica y productivamente rodando, y
tiene los medios necesarios para corregir el rumbo de sus finanzas, las
raíces de producción que son sus mismos trabajadores están en constante
plan de retirada, producto del aburrimiento que ocasionan sus mandos
directos, el nulo reconocimiento a la labor y el poco beneficio que se recibe
a cambio de una labor bien hecha. La pésima escogencia de los jefes y
mandos intermedios, que desconocen por completo la gestión integral del
talento humano, la falta de estructura interna y de elementos de valor
agregado hacen que LAP Distribuidora requiera urgentemente la
implementación de un modelo de Gestión por Competencias, que está
comprobado si funciona. Establecer un plan de mejoramiento que debe
aplicarse a la compañía es un lapso de tiempo que pueda corregir los
procesos de a poco. Este modelo va a permitir que el talento humano
existente, y próximo a reclutar, logre explotar sus competencias, logrando
crecimiento personal, laboral y profesional dentro de la compañía,
aportando a esta su experiencia en beneficio mutuo, y compromiso
retribuido.

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17. CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA

MGPCTH

Si LAP Distribuidora acepta la aplicación de la MGPCTH se lograra la

integración de los trabajadores con sus roles de trabajo bien definidos, pero
flexibles. Los trabajadores podrán contar con entrenamiento en el cargo,
descripción de tareas a través de su manual de funciones. Reconocimiento
de sus beneficios por la labor realizada con apropiación de
responsabilidades, de comunicación, de su don de gentes y su rol dentro de
la organización, así como del compromiso esperado por la misma a través
del compromiso expresado por LAP Distribuidora para el logro de los
objetivos propuestos a todos los niveles de gestión.

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