SELECCIÓN POR

COMPETENCIAS

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 CURSO SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

I. Competencias

Antecedentes

El concepto de competencia laboral nace a principios de los años 70’ y hasta hoy se está creando

conocimiento relativo a este tema.

Ellas surgen en respuesta a la búsqueda de algún método que permita mejorar la capacidad de

predecir la actuación en el trabajo de los futuros empleados.

Surgen inicialmente con David MacClelland, quien tuvo la idea de establecer comparaciones entre

personas que tenían un alto nivel de éxito en su trabajo y aquellas con un rendimiento promedio (o

normal). De las diferencias de comportamientos entre estos grupos surgió la idea de las competencias.

Es así como han nacido distintos modelos o enfoques de competencias, que a la vez incluyen

metodologías para la identificación, definición, evaluación y certificación de competencias.

Definiciones

Podemos encontrar diversas definiciones para el concepto de competencias, tales como

“Es la capacidad de una persona para desempeñar las actividades que componen una función laboral

según los estándares y calidad esperados por el sector productivo.”

(Fundación Chile)

“Competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras,

lo que las hace eficaces en una situación determinada. Estos comportamientos son
observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de Test. Ponen en práctica, de forma

integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos” (Levy Leboyer.)

“Un saber hacer o un saber actuar en forma responsable y validada en un contexto profesional

particular, combinando y movilizando recursos necesarios (conocimientos, habilidades, actitudes) para

lograr un resultado (producto o servicio), cumpliendo estándares o criterios de calidad esperados por

un destinatario o cliente”

(Guy Le Boterf.)

“Es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un criterio de

referencia, de desempeño superior en un trabajo o situación”

(Spencer & Spencer)

“Conjunto de comportamientos que denotan que una persona es capaz de llevar a cabo, en la práctica

y con éxito una actividad, integrando sus conocimientos, habilidades y actitudes personales en un

contexto corporativo determinado”

(OPS, 2000)

Podemos decir entonces que las competencias son todas aquellas características personales,

requeridas para desempeñar un cargo o actividad en el máximo nivel de rendimiento.

Por lo tanto, distinguen a los mejores en la distribución del rendimiento laboral.

Componentes de una competencia

• Los conocimientos directamente relacionados con el contenido funcional de la ocupación

(formación y experiencia) SABER.

• Las habilidades están directamente relacionadas con el nivel jerárquico del cargo SABER

HACER.

• Las actitudes o conductas manifiestan la predisposición, el interés y las ganas de realizar una

tarea QUERER HACER

Las competencias pueden ser utilizadas en diversos ámbitos tales como:

En el área de la selección de personal: Busca a personas que estén dispuestas a desarrollar las competencias

requeridas por la organización.

En el área de capacitación y desarrollo personal: Busca el desarrollo de competencias necesarias y no persigue

el ajuste entre la persona y el puesto de trabajo.

En el área de la promoción y desarrollo de carrera: Busca el desarrollo de competencias para desempeñar

otras acciones agregadas a la función que realiza el trabajador habitualmente.

En el área de evaluación: De asocia con los resultados obtenidos en el desarrollo de las tareas. Los datos

obtenidos sobre los resultados de desempeño se utilizan para diseñar planes de desarrollo de aquellas

competencias que no se encuentren dentro del rango óptimo definido.

II. Aproximación general del modelo de competencias

Como hay diversas definiciones de competencias, son múltiples los modelos que han surgido en base a ellas.

Podemos eso si distinguir entre los mas utilizados cuatro modelos de competencias, estos dan cuenta de

distintas estrategias de gestión en el área de los recursos humanos y su utilización dependerá de los

resultados que se busquen obtener, como de las necesidades que se quieran satisfacer a través de los

mismos.

Cada uno de estos modelos dependiendo de la forma de gestión utilizada por la empresa, pueden ser usadas

de manera conjunta o separada. (Saracho, 2005).

Estas se distinguen a continuación:

 Modelo Conductista Constructivista: Funcionalista: Competencias
Genéricas
Origen Estados Unidos Francia Inglaterra
Fecha Década de los 60' Década de los 80'
Autores: David MacClelland, Bertrand Scwartz, Entidades estatales William Byham,
Spencer & Spencer y Boterf y Levy – inglesas para
Boyatzis Leboyer. certificar a
trabajadores a nivel
nacional.
¿Qué busca?: Identificar aquellos Busca destacar la Este parte de la Identificar y
atributos que estén importancia tanto premisa básica de determinar cuáles
asociados a un alto a las personas, sus que "existen ciertos serán aquellas
desempeño. objetivos y resultados mínimos competencias con
Determinando posibilidades, que debe obtener las cuales un
cuales son las como también al una persona en un trabajador debe
conductas que mercado dentro puesto contar para efectuar
permiten a una del cuál están determinado, y que las labores
persona insertas. Para este dichos resultados designadas en su
desempeñarse de modelo las mínimos son los que cargo de un modo
manera efectiva en personas deben garantizarse correcto. Solo así
un rol especifico, poseerían recursos para que se cumpla será posible
para luego crear para ir resolviendo con los estándares generalizar aquellas
perfiles que den los problemas y las de productividad, conductas y crear
cuenta de cuáles son disfuncionalita-des calidad y seguridad perfiles o patrones
los que surgen en la requeridos para que de
comportamientos organización. la organización comportamientos,
que se esperan para pueda asegurar el para todo trabajador
todo aquel que cumplimiento de sus que en el futuro
ocupe un metas de ocupe un
determinado rol u producción. determinado puesto
ocupación. o rol, que sea similar
o igual a aquel que se
le han identificado
las competencias.
¿Qué es una Este modelo sostiene En este modelo las La define como el Competencia sería
competencia que una competencia competencias no conjunto de una combinación de
para este es una conducta o un son definidas a conocimientos, conductas, que
modelo? conjunto de priori, sino que se habilidades y realizadas de una
conductas van construyendo a actitudes verificables, manera determinada
entrelazadas de partir de los que se aplican en el permiten a una
manera combinada, problemas y desempeño de una persona desarrollar y
que al ser llevadas a soluciones que se función productiva, y llevar a cabo su rol
cabo de una manera van suscitando por lo tanto refieren dentro de un cargo
determinada dentro de la al "saber hacer" que de manera exitosa.
permitirá llegar o organización, desde es el resultado de
lograr un resultado las cuáles se llevan una combinación de
estándar, establecido a cabo análisis y varios recursos,
previamente por la procesos que tanto del individuo
organización. permitan como de su entorno
solucionar dichos de trabajo.
problemas
(Quezada, 2001)
 Orientada a Basa su accionar, en Utiliza poder llevar a
Metodo- descubrir a aquellas la metodología del cabo el proceso de
logía: personas que dentro Análisis Funcional, lo identificación y
de la organización cuál permite el construcción de
poseen un desglose de una Competencias
desempeño superior función productiva, Genéricas, la
y así comenzar por en sub-funciones, "Entrevista de
medio de diversas hasta llegar a lo que Incidentes Críticos"
técnicas (entrevista será el elemento de técnica elaborada y
de eventos competencia Unidad desarrollada por
conductuales, mínima certificable). Flanagan. Esta
entrevista de . Sus objetivos no se técnica, basa su
incidentes críticos) a centran en saber y aplicación en un
encontrar y dar conocer como las formato de
cuenta de cuáles son personas logran sus entrevista
aquellas resultados ni menos debidamente
competencias que como lo hacen, sino, estructurada, la cuál
logran que dicho que se enfoca en es aplicada a una
desempeño sea aquellos gran cantidad de
efectivo. comportamientos personas que
mínimos y ocupen puestos
necesarios, iguales o similares,
realizables por una con la finalidad de
persona, para lograr obtener un registro
los resultados de aquellas
esperados. conductas que son
A partir de la críticas o
creación del modelo fundamentales al
ingles, se crearon momento de
los modelos español ejecutar un cargo.
y mexicano, dentro
de los cuales este
último es el que
mayor desarrollo ha
tenido.
 A cargos ejecutivos, Está es una
mandos medios y de herramienta que se
A quienes se menor complejidad, utiliza
aplica: en donde se busca preferentemente en Se puede aplicar en
evaluar o encontrar los niveles más todos los puestos de
aquellas operativos de la trabajo.
competencias que organización, y por lo
les permiten tanto se circunscribe
destacar ante a aspectos más
diversas técnicos. (Quezada,
circunstancias. 2001)
Es uno de los más
difundidos.

III. Diseño de perfiles por competencia

Pasos a seguir para realizar un diseño de perfiles por competencias

1. Desarrollo de perfiles de competencias para los puestos requeridos.

2. Definir que competencias seleccionar

3. Seleccionar o desarrollar métodos de evaluación

4. Entrenar evaluadores en el método de evaluación

5. Evaluar las competencias de los candidatos

6. Tomar las decisiones de ajuste entre candidatos y puestos de trabajo (determinar la brecha

entre competencia y perfil del cargo)

7. Validar el sistema de selección

8. Desarrollar una base de datos del sistema de ajuste candidato – puesto de trabajo basado en

competencias

Grupos de competencias:

• Logro y acción

• Ayuda y servicio

• Impacto e influencia

• Influencia interpersonal

• Gerenciales

• Cognitivas

• Efectividad personal
 • Emergentes

Desarrollo del perfil

1. Definir tareas críticas y criterios de desempeño.

Aquí se deben recopilar los datos vigentes del desempeño del cargo requerido esto se puede realizar

a través de

- Una entrevista con la línea o con un panel de expertos

- Buscando identificar las personas que conocen mejor el cargo

A través de la entrevista se debe buscar:

• Definir el desempeño esperado

• Revisar la descripción del cargo y/o definir tareas y funciones claves para

lograr el desempeño esperado.

• Definir índices de desempeño, en base de datos duros (ventas,

productividad) y blandos (satisfacción de clientes)

2. Identificar ocupantes sobresalientes y promedios, según criterios de desempeño.

Para ello se debe crear un ranking de ocupantes para el cargo de acuerdo al criterio de desempeño,

estableciendo empíricamente los rangos de ocupantes de desempeño superior y promedio. Luego de

esto se identificará la muestra de personas que se encuentran entre este rango, sin el conocimiento

de los consultores, para no sesgar las futuras evaluaciones.

3. Recoger información de conductas requeridas

Esto lo haremos a través de

- La Entrevista de eventos conductuales: esta consiste en pedirle al entrevistado que

identifique: Sus principales tareas, responsabilidades y las situaciones mas críticas de

éxito y fracaso que ha vivido en su trabajo en el último tiempo.

- Panel de expertos para identificación competencias genéricas: Este se realizará

cuando se requiera una definición detallada de las competencias. Los expertos

deberán señalar el nivel de importancia (alto, medio, bajo) de cada competencia para

lograr un excelente desempeño. Procurando que el perfil contemple unas 6 a 9

 competencias. En cada una de estas, se deberá revisar las escalas de competencia y

señalar, el nivel mínimo aceptable y el nivel que mejor describe el desempeño

esperado.

- Revisión de listado de competencias genéricas: Logro y acción, ayuda y servicio,

impacto e influencia, gerenciales, cognitivas, efectividad personal y emergentes.

4. Analizar la información

En este punto se realizará un análisis del nivel en que la persona demuestra sus competencias a

través de:

- La codificación de las entrevistas: Estas serán transcritas y codificadas empleando un

“Diccionario de competencias”

- Un análisis estadístico: Según el tamaño de la muestra, se analizará en forma

descriptiva o inferencial la frecuencia relativa y nivel promedio de cada competencia.

- Un análisis Cualitativo: Se categorizar y conceptualizan los relatos de las entrevistas

Tipología de competencias

El enfoque de competencia laboral se clasifica en:

1 esenciales o Aquellas que permiten un desempeño satisfactorio y aceptable en un cargo

Umbrales determinado. Estas son las que se requieren para lograr un desempeño

promedio o minimamente adecuado.

2. Diferenciadoras Aquella que esta causalmente relacionada a un desempeño sobresaliente.

Estas permiten diferenciar al trabajador superior de aquellos que solo

muestran un desempeño promedio.

3. Genéricas Aquellas que se repiten sistemáticamente de un puesto a otro y que son

además aplicables a un conjunto amplio de puestos de trabajo.

4. Técnicas Son particulares de cada puesto de trabajo y consideran los conocimientos

necesarios para poder manejarse adecuadamente en el cargo. Estas deben

ser definidas en cada oportunidad.

 Categorías de evaluación:

Tipo de competencias: Esenciales y diferenciadoras

Nivel de uso: (calidad de competencias)

Cada competencia puede utilizarse en distintos niveles de calidad, registrándose en niveles de

mínima calidad a excelencia. El nivel de uso puede ser promedio o máximo apreciado.

Alcance: (Cobertura de la competencia)

Una competencia puede afectar a pocas personas, situaciones o puede llegar a impactar a varios

grupos, unidades o empresas.

Frecuencia: (Importancia de la competencia)

En ella se ve cuan frecuentemente una persona emplea una determinada competencia,

Ejemplo de categorización de una competencia: Orientación al logro y metas

0. No se observa preocupación ante el trabajo, solo realiza lo que se le pide. Su preocupación va por

asuntos extralaborales (hobbies, familia entre otros)

-1. No realiza su trabajo, ni se preocupa por cumplir con el.

1. El sujeto solo se enfoca a la tarea. Trabaja adecuadamente pero no se observan evidencias de un

trabajo de excelencia.

2. Trata de realizar correctamente su trabajo. Logra expresar su frustración ante la ineficiencia o

desperdicio, pero no realiza mejoras para disminuir esta situación.

3. Se preocupa por alcanzar estándares de otros o los establecidos por sus superiores.

4. Crea su propio estándar de excelencia, utilizando sus propios métodos para medir los resultados

auto-impuestos.
 5. Definir el perfil requerido, diferenciando importancia y nivel de cada competencia.

1. Definir competencias esenciales y diferenciadoras

2. Construir el perfil en base a:

- Nivel alcanzado

- Frecuencia de la competencia

6. Validar el perfil

La validación y ajuste del perfil se realiza a través de los siguientes métodos:

- Seleccionar ocupantes con las competencias identificadas y verificar el grado de

predicción. (validez empírica predictiva)

- Evaluar “ciegamente”, hacer predicciones y luego comprobar el grado de acierto.

(validez empírica concurrente)

- Presentar el perfil a la línea o directivos que validen el perfil (validez de constructor)

IV. Reclutamiento basado en modelos de competencias

Etapas del proceso de reclutamiento y selección

- Necesidad de contratación

- Descripción y análisis de cargo

- Proceso de reclutamiento

- Definición y diseño de baterías de evaluación

- Aplicación de batería

- Análisis e integración de la información

- Toma de decisión y elaboración de informe

El reclutamiento como proceso

Este lo podemos dividir en dos partes

1. Investigación:

• Se evalúa la disponibilidad de candidatos

 • Se observa las necesidades de las competencias requeridas

• Se realiza un perfil de las competencias requeridas

2. Ejecución

• Se realiza un cronograma de ejecución

• Se decide que recursos se van a utilizar

• Se decide que medios de divulgación se van a utilizar

• Se analiza que tipos de candidatos es factible obtener

• Se ve el perfil de los candidatos

• Las condiciones ofrecidas

• Recepción de candidatos

¿Por qué reclutamos?

El fin del reclutamiento es ayudarnos a incrementar el nivel de éxito del proceso de selección,

reduciendo el número de candidatos que carecen o tienen diferentes competencias a las requeridas.

También el cubrir las demandas en relación a la disponibilidad de postulantes que presenten las

competencias requeridas.

Criterios de eficacia del proceso de reclutamiento

• Es necesario identificar adecuadamente cual de los candidatos se logra ajustar mas al puesto

y predecir si tendrá un buen desempeño en el cargo.

• Se debe evitar el sesgo por sexo, raza o defectos físicos.

• Debemos optimizar la relación costo/eficacia, en cuanto al tiempo, dinero y calidad de las

personas contratadas.

El reclutamiento por competencias requiere que el perfil del cargo sea un perfil de competencias, es

decir, la relación con las fuentes de reclutamiento debe ser orientada a captar las competencias

requeridas mas difíciles de desarrollar a corto plazo, (en cuales focalizamos nuestra búsqueda).
Se requiere a la vez del diseño de avisos con mejor captación de currículo, creando un criterio de

autoselección.

Antes de crear nuestro aviso debemos:

- Detectar las fortalezas y debilidades de la empresa, para así poder determinar su impacto en el

mercado laboral.

- El aviso deberá transmitir y promover una visión positiva, pero realista de la empresa contratante.

- Este deberá ofrecer un valor agregado a modo de captar a los mejores postulantes (Señalar las

competencias más importantes a conseguir)

Es por ello que se deben idear estrategias de reclutamiento atractivas y eficaces.

Por ejemplo:

Un aviso publicado totalmente en alemán para captar profesionales que manejen este idioma

fluidamente.

El aviso debe considerar:

- Transmitir un mensaje claro

- Entender a los postulantes

- Dejar fuera a los postulantes inadecuados

- Transmitir las expectativas de la organización para que el candidato analice si coinciden con las

propias.

Formulario de postulación

Nos ayudara a que los postulantes nos de la información acerca de las competencias que han

demostrado en su desempeño laboral previo.

Se construye a partir de preguntas semi estructuradas, las cuales tienen la intención de obtener las

competencias de los postulantes.

Ejemplo:

Trabajo bajo presión

En este trabajo usted deberá participar en proyectos complicados y con poco tiempo de desarrollo.

Relate lo mas detalladamente posible una situación laboral en la cual haya tenido que trabajar bajo

presión, resolver algún conflicto o enfrentar un problema que no esperaba.

¿Cuál fue la situación y que factores influyeron?

¿Cuáles fueron las consecuencias?

¿Qué hizo para resolver la situación?

¿Cuál fue el resultado?

Criterios de puntuación para el formulario de postulación

Inicialmente se deberá realizar un juicio de la calidad de la información proporcionada acerca de la

competencia. Para luego darle una puntuación a cada competencia

Se puntúa A cuando existe:

Fuerte evidencia, la respuesta es clara y directa. La respuesta contiene el nivel requerido de la

competencia y su frecuencia es la adecuada.

Se puntúa B cuando existe:

Una evidencia regular. La respuesta es vaga y se necesita indagar con mayor profundidad en la

entrevista conteniendo la respuesta el nivel requerido, pero con una frecuencia menor.

Se puntúa C cuando existe:

Una pobre evidencia o hay ausencia de ella, la respuesta no responde la pregunta, conteniendo un

nivel y frecuencia inferior a la requerida.

V. Métodos de Selección por competencias.

Entre los métodos de evaluación por competencia se encuentran:

• Las entrevistas de eventos conductuales, codificadas para 4 a 6 competencias.

• Test para medir competencias, que pueden ser operantes o de respuestas.

• Ejercicios de simulación

• Datos biográficos

• Referencias

VI Aplicación de entrevista de eventos conductuales y Assessment Center

Entrevistas de eventos conductuales (EEC ó BEI)

Es un tipo de entrevista orientada a obtener información muy específica del evaluado, es focal y

semiestructurada.

Busca comprender la relación entre los comportamientos y los resultados obtenidos por el sujeto, a

través de los pensamientos y sentimientos subyacentes a tales conductas.

Pasos a seguir para la EEC.

Introducción y explicación al postulante

Buscamos establecer confianza con el entrevistado, explicándole claramente la razón de la entrevista

y pidiéndole autorización para realizarla. Se le motiva al entrevistado a participar, aclarándole que esta

entrevista es confidencial. Su tiempo de duración es de alrededor de 20 a 30 minutos, ya que se busca

que el sujeto de la mayor cantidad de información posible.

Responsabilidad del puesto

Se le explicara al postulante que es lo que hará y con quienes trabajara, para poder llevar a cabo esto,

se deberá tener la siguiente información:

Nombre del puesto

Quien lo supervisara
Tareas y responsabilidades

Ejemplos concretos de las actividades a realizar.

En ella también indagaremos sobre aspectos sociales, familiares, educacionales, trayectoria de trabajo

y razones de su postulación

Presentación de los eventos conductuales

Aquí se presenta una descripción detallada de entre 4 y 6 historias de incidentes críticos. Donde el

postulante deberá relacionarla con su experiencia personal, informando sobre la situación, los

involucrados, los pensamientos, sentimientos, su conducta y el resultado.

Luego se le pide al entrevistado que explique las características que él cree debe tener la persona que

ocupe él cargo, dando ejemplos de estas.

Cierre

Al concluir la entrevista se le agradece al entrevistado por su tiempo y la información compartida.

El entrevistado se debe dar un tiempo para resumir la entrevista, en cuanto a las características del

entrevistado, los elementos que no han quedado claros entre otros.

Incidentes críticos requeridos

• 3 eventos exitosos ocurridos en el cargo durante los últimos 12 a 18 meses.

• 2 a 3 eventos negativos o altamente frustrantes, durante el mismo periodo.

Indagación de eventos conductuales

Par llevar esto a cabo debemos realizar una serie de preguntas al postulante sobre cada situación,

estas son las siguientes:

¿Cómo comenzó la situación?

¿Quiénes participaron?

¿Qué penso o sintió?

¿Qué hizo o dijo?

¿Qué resultados obtuvo?

Centro de Evaluación (Assesment Center)

Un Centro de Evaluación (CE) es un método que utiliza diversas técnicas, incluyendo varios tipos de

simulaciones de trabajo, entrevistas y tests psicológicos, para generar juicios respecto al desempeño

de los participantes, acorde al objetivo para el que fue diseñado.

En el caso de la selección por competencias, su objetivo es evaluar qué competencias presentan los

candidatos para desempeñar un puesto determinado

Los participantes son observados por evaluadores entrenados para observar, tomar nota y evaluar el

nivel de comportamiento y conocimiento de los postulantes.

La evaluación final del evaluador, contenida en un reporte escrito, detalla fortalezas y necesidades de

desarrollo, y evalúa su potencial general para el éxito en el cargo objetivo.

Luego, los juicios de cada evaluador son puestos en común en una reunión entre los evaluadores.

Los usos más frecuentes del Assesment Center son:

• Selección de personal.

• Ubicación / reubicación de personal.

• Promoción de personal.

• Análisis de necesidades de desarrollo.

• Evaluación y desarrollo de habilidades gerenciales.

• Planeación y desarrollo de carrera.

• Detección de ejecutivos / especialistas.

Para poder aplicar la Técnica de Assessment Center, es indispensable cubrir los siguientes requisitos:

• Conocer las dimensiones que requiere el puesto.

• Determinar los ejercicios o simulaciones que midan las competencias

establecidas.

• Entrenar a los observadores.

• Elaborar los reportes en base a lo requerido por el puesto.

• Retroalimentar al evaluado.

• Establecer planes de desarrollo.

Etapas en el desarrollo de un Assesment Center

1.- Determinación de objetivos y grupo: En la primera etapa de la implementación de esta técnica se

deberá establecer con claridad el objetivo para el cual queremos implementarla y cuáles son los

candidatos a evaluar.

2.- Rol y selección de observadores-evaluadores: Una característica de esta técnica de evaluación

grupal es su carácter consensual. Cada uno de los observadores aporta a la evaluación sus

observaciones, comentarios y no puede excluirse de la responsabilidad por la elaboración y

recomendaciones del informe final.

Rol del moderador

El moderador será una persona con formación profesional en ciencias sociales o una idónea del área

de Recursos Humanos. Su rol consiste esencialmente en:

• Facilitar el funcionamiento del grupo. Deberá impartir y explicar las distintas consignas, promover el

caldeamiento inicial del grupo y moderar y contener eventuales desviaciones en el proceso grupal.

• No es necesario que promueva una participación equilibrada de todos los integrantes ya que dicha

participación es en sí una variable a evaluar. Sí debe poner límites a personalidades agresivas o

amenazantes que pudieran manifestarse.

• Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle de soporte técnico. Esto no

significa integrarse como evaluador.

VIII. Informe de selección por competencias

El informe de Selección por competencias tiene la siguiente información:

1. Datos de identificación

2. Antecedentes laborales y motivacionales

3. Descripción de resultados

Análisis comparativo del perfil de competencias

Aspectos de personalidad

4. Conclusiones y recomendaciones