1.- En base al paper ¿Qué es la estrategia? de M.

Porter, defina:

a. ¿Qué rol cumplen los trade-offs a la hora de lograr sustentabilidad de la

posición estratégica?

R: Juega un rol clave, ya que en la medida que existan, harán que la posición
estratégica sea sustentable. Los trade-offs, representan que para tener más de
algo debo tener menos de otra cosa, dicho de otra manera, que al tratar de
cubrir más de una posición estratégica, nos podría hacer caer en ineficiencias,
que en vez de crear valor lo destruyan, por lo tanto, nos invitan a quedarnos
en una posición estratégica definida.

b. ¿Qué es la estrategia?

R: Se refiere a como se crea un calce entre un conjunto de actividades,

reconociendo con ello que el éxito de una empresa, el logro de la VC,
dependerá de realizar muy bien un conjunto de actividades.

(Mia): Es la creación de una posición única y valiosa que involucra un

conjunto diferente de actividades que crean un calce entre sí, también consiste
en hacer Trade Off al competir ya que la esencia de la estrategia es elegir lo
que no se hará. Para poder lograr la anhelada ventaja competitiva sostenible
en el tiempo.

2.- Dos definiciones de los factores (de las 5) del Paper de estrategia en
Latinoamérica.
a) Proceso de formulación de estrategias: Define los mecanismos para la
formulación de estrategias, se evalúa si se a investigado de forma exhaustiva
sistemática y analítica aspectos como el ambiente, industria y rivales. Se evalúa la
coherencia y contribución de la estrategia con la visión de largo plazo. Por último,
entrega a la capacidad de identificar si se tienen las capacidades para la
implementación, identifica las barreras que impiden el desarrollo de capacidades.
b) Ejecución sistemática: Medidas tomadas por la empresa al momento de la
implementación. Debe tener factores claves como sistema de prioridades, cultura,
estructura organizacional y delegación eficaz. ¿Estos factores son consecuentes con
la estrategia?
c) Seguimiento y control de estrategias: Busca evaluar y controlar el proceso de
implementación, se basan en la retroalimentación y evaluación del plan original.
Ayuda a mantener el curso, entrega un sentido de logro y la capacidad de medición
para redirigir el desempeño estratégico.
d) Liderazgo del CEO, gerentes y empleados: La implementación es compleja en
ausencia del CEO. La comunicación es esencial para la implementación eficaz.
Tanto el CEO, gerentes y empleados son responsables de la implementación. La alta
gerencia es responsable de la contratación del personal compatible con la estrategia.
El liderazgo hace la diferencia.
e) Gobierno Corporativo: Debe estar comprometido en todos los niveles de
cambio estratégicos. Los accionistas deben tener la misma visión que los gerentes y
empleados.

3.- Explique a qué se refiere la afirmación que dice “la estructura OIL invita a
gestionar el negocio de manera integrada y liviana”.

R: La estructuración basada en la OIL, le permitirá a la empresa ser integrada en

función de la gestión basada en procesos es decir a través del encadenamiento de sub
–procesos, representados por las UPE´s, se podrá tener claridad absoluta de la
relación que se tiene con sus proveedores y clientes, generando una verdadera
cadena donde cada eslabón es fundamental para el éxito de la empresa. Liviana,
reflejada en los pocos niveles jerárquicos que posee, donde en la cúspide se
encuentra la Dirección General (DG), a la luz de la cual se definen las DOE´s y
finalmente sus respectivas UPE’s).

4.- Independiente de que la integración vertical total sea combinada o completa,

los costos burocráticos asociados con la desventaja en costo e incertidumbre de
la demanda siempre están presentes con la misma intensidad. Comente.

R: Falso, Al integrarse verticalmente de forma combinada se obliga a que una

unidad de negocio de mí corporación, por ejemplo, el área que me abastece de algún
insumo compita con una empresa externa, lo cual aminora el que se generé
desventaja en costo (dicho de otra manera, que suban mis costos). En el caso de ser
la integración vertical completa, tiende a verse incrementado este efecto, dado que,
siguiendo con el ejemplo anterior, la totalidad de los insumos que genera tiene
asegurada su demanda. Con respecto a la incertidumbre la demanda, ocurre una
situación similar, el efecto es menor cuando la integración es combinada, ya que
tengo una menor capacidad de planta que me evitaría, en el caso de una disminución
de la demanda del mercado, tener una mayor capacidad ociosa.
5.- Explique 3 razones por las que, a la hora de implementar las estrategias, se
debe cumplir con el principio de cadena mínima de mando, es decir tener una
elevada área de control.

R: El principio de cadena mínima de mando apunta a que los gerentes desean que
existan la menor cantidad de niveles organizacionales, ya que al tener una empresa
con muchos niveles se incurre en costos que se ven reflejado en ciertos problemas,
siendo alguno de ellos coordinación (ya que la comunicación y coordinación de los
niveles es más lenta), distorsión de la información (se van generando mutilaciones
en los mensajes transmitidos), problemas de motivación (referido principalmente a
la perspectiva de la autoridad), entre otros que finalmente no colaboran en la
creación de valor sino que lo destruyen.
6.- Para medir objetivamente el logro de una ventaja competitiva, es posible
usar cualquiera de los cuatro tipos de sistemas de control estratégicos vistos en
el curso. Comente.

R: Falso, Para medir objetivamente el logro o no de una ventaja competitiva, el

sistema de control apropiado es el de mercado, que justamente nos proporciona
estándares que proviene del mercado, como son por ejemplo los RSI de los
competidores, que me permitirían identificar si me rendimiento está o no por sobre
del rendimiento promedio del mercado
7.- Pregunta Caso honda
Estrategia Corporativa: Debido a su baja participación en el mercado japonés,
Honda implemento una estrategia de crecimiento para su negocio. A principios de la
década del 70 (crisis del petróleo), Honda introduce en EE.UU., sus automóviles de
bajo consumo de combustible. La fuerte demanda y la creciente fricción comercial
hicieron que construyera una subsidiaría en Ohio, EEUU
Estrategia de negocio: Básicamente su estrategia es en bajos costos, lo cual queda
establecido con la elevada eficiencia de la empresa.
Estrategia funcional: Claramente se aprecia la estrategia de Recursos Humanos,
que busca el elevado compromiso por la compañía, reflejado en la “sociedad igual”.
8.- Una empresa, al darse cuenta de que una estrategia de diversificación no
relacionada le da la posibilidad de crear valor a través de economías de
alcance, debe implementarla inmediatamente. Comente.

R: Falso, Una estrategia de diversificación no relacionada no puede presentar como

fuente el
compartir recursos, es decir lograr economías de alcance, ya que si así lo fuera se
estaría
hablando de una relacionada. La fuente de creación de valor para un no relacionada,
sólo se
basan en la adquisición y reestructuración.
9.- Las DOE´s, comprendidas en la estructura OIL, se determinan en función
de un referente de mercado, siendo las DOE´s estratégicas las candidatas
número uno a ser externalizadas. Comente.

R: Falso, Si bien las DOE´s se definen en función a un referente de mercado las

candidatas a ser externalizadas son las DOE´s de servicio, que no están relacionadas
directamente con el Core del negocio, haciéndose por ello más atractiva su
externalización.

10.- Determinar estrategias a nivel corporativo de BIC, ojo corporativo. La

pregunta confunde.
R: La estrategia que claramente sigue Bic es de crecimiento, específicamente
diversificación relacionada, debido a la existencia de ajustes estratégicos en (Caso
lápices y máquinas de afeitar):
Operaciones: Comparten materia prima, instalaciones.
Distribución y relacionado con el cliente: Claramente comparten la marca, canales
de distribución).

11.- un caso con estrategia de eficiencia superior, analizar estrategias a nivel de

negocio y funcional
12.- hacer un FODA y definir estrategias para un país (Chile)
13.- Un caso de análisis de una empresa madura, con estrategia de desarrollo de
productos, pero con estrategia de costos y diferenciación a la vez.