INTRODUCCIÓN

En el contexto del Perfeccionamiento Empresarial que desarrollan en la actualidad

muchas de las empresas de nuestro país, incluyendo la entidad investigada,
demandan la necesidad de realizar un estudio de los factores que en mayor medida
afectan su funcionamiento.
Según plantea E.Shein (2000) la idea de la organización capaz de aprender es una
revolución mental. Nos exige abandonar los viejos paradigmas para acercarnos a un
pensamiento capaz de manejarse como sistemas complejos.

Las investigaciones organizacionales ofrecen un marco de reflexión significativo en el

interés de promover un posicionamiento teórico-conceptual que permite abordar desde
una perspectiva integradora la diversidad de problemáticas relacionadas con el clima
organizacional como fenómeno socio psicológico y su relación con otras variables
organizacionales.

Resulta significativo abordar el estudio de los aspectos subjetivos que se manifiestan y

conforman en la actividad laboral y a través de ella; contextualizada en el ámbito
material y socio psicológico en que existe y el nivel de desarrollo económico, social y
tecnológico de la sociedad en que la organización se inserta; así como la cultura,
tradiciones, costumbres e idiosincrasia predominantes.

Abordar el clima como variable socio-psicológica con influencia directa en el desarrollo,

la madurez y el crecimiento de la organización, demanda del psicólogo organizacional
una elevada capacidad de liderazgo profesional que le permita comprender la
naturaleza y la complejidad del liderazgo en sus esencias.

La organización es un sistema abierto, formada por subsistemas en interacción

constante unos con otros y con el exterior proyectado para cumplir los objetivos de
acuerdo con un plan.

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El significado y actualidad de los factores relacionados con el clima organizacional así
como la investigación relacionada con los procesos de dirección en las organización
en sentido general, ha quedado establecida en una serie de trabajos llevados a cabo
hasta nuestros días pero con las más diversas perspectivas teóricas como las de:
Schein (1985), Bennis (1989), Fiedler y Chemers 1989, Bass (1990), Covey (1994),
Cornejo (1995), Velázquez (1995) y Champy (1995), Elton Mayo, Lewin, Rallph, M.
Stogdill, James ,Mc Gregor Burns, Chiavenato, Idalberto (1993), Stoner, Kottler, Meter,
Senge, Robin (1996 ), Sherif, Heller, Wilpert, Rodríguez (1989), Blake y Mouton (1964)
En Cuba Hernández (1996), Del Monte (1997), Pérez (1997), Plasencia (1998),
Rodríguez Martínez (1999) y Rodríguez Rojas (1999).

El Clima Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el

cambio organizacional en busca del logro de una mayor eficacia y eficiencia
empresarial, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia en el ámbito nacional e internacional.

En estos tiempos cambiantes es cada vez más necesario comprender los factores que
influyen sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo y la eficacia en los
procesos organizacionales.

Desde principios del siglo XIX se ha puesto en evidencia el papel de los componentes
físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así es como el clima
organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividad, su satisfacción.

El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada donde se

tiene en cuenta para su análisis la interrelación de varias disciplinas, como la
psicología, la sociología, la ciencia política, entre otras. Cada una de estas ciencias
utiliza como unidad de análisis al individuo, el grupo y el sistema de dirección.

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El clima organizacional es el ambiente humano dentro del cual realizan su trabajo los
trabajadores de una organización, el mismo se refiere al ambiente de un departamento,
de una unidad importante de la empresa. El clima no se ve ni se toca, pero tiene una
existencia real. Al igual que las partículas de polvo de una habitación, rodea y afecta
todo lo que sucede dentro de la organización. A su vez, el clima se ve afectado por casi
todo lo que sucede dentro de ella.

El enfoque sistémico en el estudio organizacional asume el clima como un concepto

dinámico dentro del sistema. El clima influye en la motivación, el desempeño y la
satisfacción en el empleo. Esto lo hace creando ciertas clases de expectativas con
respecto a que consecuencias se generarán a través de diferentes acciones. Los
empleados esperan ciertas recompensas, satisfacciones y frustraciones basándose en
la percepción que tienen del clima en la organización.

El clima varía a lo largo de un continuo que va desde lo favorable a neutro y a

desfavorable. Tanto dirigentes como subordinados anhelan tener un clima más
favorable debido a sus beneficios, un mejor desempeño y más satisfacción en el
empleo. Los empleados sienten que el clima es favorable cuando están haciendo algo
útil que les proporciona un sentido de valor personal

El clima organizacional es uno de los índices y factores más importantes dentro de la

organización, es una cualidad dinámica, sistémica de la eficacia y la eficiencia de la
organización. Abarca el carácter e integración de los sistemas y la conducta real de los
miembros en la organización en las cuestiones vitales de las mismas.

Indicadores como la cultura de la empresa, los valores existentes, la estructura, la

dinámica organizacional que movilizan los comportamientos de las personas también
son importantes a tener en cuenta. El comportamiento que se expresa en la actitud
del empleado es expresión de ese sistema de valores y de la integración de los
procesos que se dan en la organización así como la percepción que de ello se va
conformando. Todo esto también tiene una expresión en la personalidad (actitudes,

3
percepciones, valores, aprendizaje y los niveles de estrés positivo o negativo) de cada
uno de los empleados dentro de las cuales también están inmersas las necesidades y
motivaciones (esfuerzo y refuerzo, liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo) que
surgen en esa interacción. El conjunto de elementos que lo integran tanto humanos,
tecnológicos u organizacionales (evaluación, sistema de remuneración, comunicación y
el proceso de toma de decisiones) conforman una masa invisible y dinámica que es el
clima de trabajo.

El clima de una organización es un complejo en el que intervienen múltiples variables,

tales como el contexto social en que se ubica la organización, las condiciones físicas
en que se da el trabajo en la organización, la estructura formal de la organización, los
valores y normas a pesar de la enorme complejidad del concepto, es posible elaborar
su diagnóstico a partir de cuestionarios estandarizados en que se pregunta a los
miembros de la organización por sus percepciones respecto a todas o a algunas de las
variables señaladas Existe una cantidad abundante de instrumentos destinados a
evaluar el clima organizacional.

La evaluación periódica del clima organizacional no sólo será una herramienta para
enfrentar cambios organizacionales; sino también una herramienta para reforzar la
innovación y compromiso hacia el mejoramiento continuo de la organización. En
consecuencia surgió la necesidad de identificar los factores que inciden negativamente
en el clima organizacional de la instalación Villa turística La Lupe y la proyección de
indicadores que permitan de forma sistémica su evaluación integral.

Problema: Insuficiente mejora del clima organizacional en la instalación turística Villa

La Lupe por lo que los niveles de eficacia y eficiencia se ven afectadas

Objeto de investigación: Clima organizacional.

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Objetivo: Proponer un sistema de acciones sociopsicologicas que permitan la mejora
continua del clima organizacional en la instalación turística Villa La Lupe.de modo que
se eleven sistemáticamente los niveles de eficacia y eficiencia en la misma

Campo de acción: clima organizacional en la instalación turística Villa La Lupe en los

últimos tres años

Idea a defender: Con el diseño e implementación de un sistema de acciones

siociopsicológicas con enfoque sistémico del clima organizacional en la instalación
turística Villa La Lupe, se contribuye a elevar el nivel de eficacia y eficiencia en la
prestación de los servicios de la organización y aumentar el bienestar de los
trabajadores.

Tareas científicas:
Con la finalidad de cumplir el objetivo propuesto se deben desarrollar las siguientes
tareas:
1. Determinación de las tendencias teórico-metodológicas y evolución histórica en
el estudio del clima organizacional.
2. Diagnóstico del estado actual del clima organizacional en la instalación turística
Villa La Lupe.
3. Establecimiento de los fundamentos teóricos-metodológicos que sustentan el
sistema de acciones sociopsicológicas para mejorar el clima organizacional
4. Diseño del sistema de acciones sociopsicológicas para mejorar el clima
organizacional en la instalación Villa turística La Lupe.

La Novedad científica: se expresa en que aporta un sistema de acciones

siociopsicológicas para mejorar el clima organizacional en la instalación turística Villa
La Lupe

Aporte teórico: es la concepción metodológica del sistema de acciones

siociopsicológicas para mejorar el clima organizacional en la instalación turística Villa

5
La Lupe

Aporte de carácter práctico: se aporta el sistema de acciones siociopsicológicas para

mejorar el clima organizacional en la instalación turística Villa La Lupe como
herramienta utilitaria a directivos, gestores de recursos humanos y los propios
trabajadores.

Actualidad del tema: responde a una de las prioridades de la gestión empresarial en

nuestro país, ya que cada organización debe considerar que cualquier dimensión del
cambio que afecte su estructura y funcionamiento, debe ser utilizada en función del
crecimiento y el desarrollo personal y grupal de los miembros de la misma como única
y efectiva vía para el logro de las metas y los objetivos de la organización.
Los métodos de investigación que se utilizan se describen como sigue:

Métodos del nivel teórico:

Análisis y síntesis: Se utilizó durante todo el proceso de investigación; para construir
la fundamentación teórica, caracterizar los cambios, análisis de los sistemas de gestión
y de procesos; mediante la revisión de la bibliografía.

Histórico - lógico: Se utilizó para explorar el comportamiento y las principales

tendencias de los estudios de clima organizacional y el comportamiento de esta
variable organizacional en el escenario que se estudia.

Inductivo - deductivo: Permitió establecer los nexos que existen entre los indicadores
generales para el estudio del clima organizacional y las acciones que se proponen para
mejorar mismo en la instalación.

Sistémico - estructural: Permitió establecer las relaciones esenciales de

dependencia, jerarquía y estructura que se dan en los diferentes subsistemas que
componen el sistema de acciones del clima organizacional en Villa La Lupe.

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Hipotético-deductivo: Posibilitó el proceso de verificación de la hipótesis para arribar
a conclusiones particulares a partir de la misma y comprobar su veracidad

Métodos del nivel empírico:

Entrevistas: Permitió obtener a partir del reporte de información los factores que están
incidiendo negativamente en el clima de la organización. Se les hizo a directivos y a
trabajadores escogidos al azar con la finalidad de determinar las causas que afectan la
gestión del cambio del clima en la organización Villa turística La Lupe.

Análisis Documental: Facilitó el análisis de la información documental relacionada con

la organización objeto de estudio.

Encuestas: Se aplicó al 32% de los trabajadores, incluyendo todas las categorías

ocupacionales, para conocer, fundamentalmente, los niveles de motivación,
participación, liderazgo y reciprocidad.

Observación: Se utilizó con la finalidad de delimitar los factores externos que afectan
la gestión del cambio del clima y la manera en que sus trabajadores afrontan este
proceso.

Criterio de expertos: Permitió validar la pertinencia y viabilidad del sistema de

acciones sociopsicológicas

Métodos del nivel matemático - estadístico:

Matemático: Se utilizó para procesar toda la información recopilada por los métodos de
investigación, haciendo uso de la técnica porcentual y en la confección de tablas.

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CAPITULO I: Fundamentos teóricos y metodológicos que sustentan el estudio del clima
organizacional en las organizaciones laborales.

1.1. Evolución histórica de Clima Organizacional en las organizaciones

El desarrollo inicial de los estudios organizacionales se caracterizó en los principios por

investigaciones experimentadas aisladas que comienzan a surgir en los años finales
del siglo XIX y principios del siglo XX. Frederick W. Taylor, ingeniero norteamericano, se
interesa por la eficiencia del trabajo, el estudio del tiempo empleado por los obreros y
los movimientos realizados por estos en las distintas operaciones laborales.

En la primera década del siglo XX, Hugo Munsterberg, psicólogo alemán, investigador y
profesor de la Universidad de Harvard, realizó numerosas experiencias en su
laboratorio, dando lugar a lo que se llamó Psicotecnia Objetiva y Psicotecnia
Subjetivas, desarrolladas en condiciones similares a las laborales de distintos puestos
de trabajo, y estudiaba los distintos efectos de las diferentes condiciones objetivas a las
que lo sometía sobre la variación de sus rendimientos laborales.

Los experimentos de Hawthorne llevado a cabo en los talleres de una empresa

ensambladora de piezas de distintos equipos eléctricos comenzaron en la década del
20 del siglo XX y representaron un momento importante en el desarrollo de las
investigaciones organizacionales.

El concepto de clima surge a raíz del descubrimiento de que la organización es un

entorno psicológicamente significativo para sus miembros. Paralelamente a este
descubrimiento, se han ido introduciendo una serie de instrumentos de evaluación de la
percepción de la estructura y el clima organizacional.

Son especialmente relevantes el cuestionario para descripción de dimensiones del

grupo de Hemphill (1956), el cuestionario de evaluación del clima ejecutivo de Tagiuri
(1968), el instrumento de medida de la estructura de roles percibidos de Inkson y

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Hickson (1968) y los cuestionarios de clima organizacional de Litwin y Stringer (1968) y
Halpin y Croft (1963).

1.2. Importancia del clima organizacional.

Las organizaciones día a día se encuentran sometidas a retos, a cambios y

competencia y, todo ello, producto del comportamiento de los escenarios en donde
actúan lo que pueden resultar riesgosos, plagados de incertidumbre e inestabilidad en
las relaciones con el entorno.

La calidad de la vida laboral de una organización está mediada por el entorno, el

ambiente, el aire que se respira en una organización. Los esfuerzos para mejorar la
vida laboral constituyen tareas sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones para
proporcionar a los trabajadores una oportunidad de mejorar sus puestos y su
contribución a la institución en un ambiente de mayor profesionalidad, confianza y
respeto. La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el
personal desarrolla su actividad en la organización, aunque los seres humanos suelen
procurar objetivos variables cuando deciden prestar sus servicios a una organización.

Para lograr mejoras en la productividad, son importantes dos aspectos:

Mejoramiento de la calidad del entorno laboral.
Participación de las personas en la contribución con el éxito de la organización de una
manera significativa.
Actuando en consecuencia con estos hallazgos, tanto los directivos como los
trabajadores se unen en la necesidad de crear en su organización un clima en el que
verdaderamente se trate a las personas como expertos responsables en sus puestos.

Cuando los dirigentes de una organización descubren que sus integrantes desean
contribuir al éxito común y se empeñan en buscar y utilizar métodos que permitan esa
contribución, lo más probable es que se obtengan mejores decisiones, más altas tasas
de productividad y una calidad del servicio prestado muy superior del entorno laboral.

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Un punto de interés cardinal para el logro de un mejor desempeño en las
organizaciones es determinar si la satisfacción laboral conduce a un mejor desempeño
o si, por el contrario, es el mejor desempeño lo que conduce a mejores niveles de
satisfacción; la posibilidad de elevar el nivel de satisfacción de los trabajadores del
sistema depende de que las retribuciones y estímulos se ajusten a las expectativas.

Cultura y clima resultan, según los especialistas, dos términos totalmente asociados. La
cultura precede al clima y actúa como su base o fundamento. Por lo tanto la cultura es
el factor permanente de la que el clima se deriva, pero mientras la cultura es más
constante, el clima es más variable. Los factores internos o externos que actúan sobre
él lo pueden hacer variar en cualquier momento. Un adecuado clima fomenta el
desarrollo de una cultura organizacional establecida sobre la base de necesidades,
valores, expectativas, creencias, normas y prácticas compartidos y trasmitidos por los
miembros de una institución y que se expresan como conductas o comportamientos
compartidos.

La cultura empresarial representa un pilar que sostiene la forma y maneras en que se

desempeñan las actividades de negocios, ésta tiene gran fortaleza ya que su
nacimiento se va formando gradualmente a través del transcurso del tiempo, pero a
pesar de ello, existen mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos
aspectos que requieran variarse y fortalecer los valores positivos que encuadren en la
visión y misión del negocio para intentar el éxito de las organizaciones.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima,
en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la
organización, y por ende, en el clima por lo que actúa en forma de circuito. Para su
comprensión es necesario tener en cuenta los siguientes elementos:
La dinámica actual, exige la asimilación de nuevos conceptos y métodos de trabajo que
den al traste con la dirección tradicional.
La dirección por objetivos.
La gestión de los recursos humanos.
10
La calidad.

La creación de valores.
El trabajo en equipos mediante indicadores de eficiencia.
La capacitación como medio de gestión del talento humano, los entrenamientos socio
psicológicos que estimulan el funcionamiento activo y consciente de la personalidad del
trabajador ante las exigencias sociales ganan cada día mayor espacio en el desarrollo
del lenguaje empresarial, en un contexto donde para no sucumbir ante la férrea
competencia, son necesarias acciones estratégicas bien encausadas, a partir del
estudio y conocimiento del entorno y de las propias potencialidades de la organización.

Las organizaciones poseen un elemento común y es que todas están integradas por
personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus
organizaciones, es por eso que no es exagerado afirmar que constituyen el recurso
más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e
instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se
consideran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para
desempeñar sus funciones, el éxito sería imposible.

El carácter estratégico de la gestión del potencial humano en el mundo actual permite

que las organizaciones incrementen su valor y eficiencia en el logro de su misión, a
través del desarrollo de las personas y su alineamiento alrededor de valores y una
visión compartida. Es pues, de vital importancia, contar con una adecuada estrategia,
objetivos e indicadores concretos que permita a las organizaciones desarrollar la
excelencia del factor humano. Hoy existe consenso entre los más destacados
estudiosos del tema en que los recursos humanos se constituirán a inicios del siglo XXI
en el recurso competitivo más importante. El desafío fundamental o número uno de la
GRH es lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones.

Un uso más eficaz de recursos significa lograr la producción de los bienes o servicios
adecuados, de manera que sean aceptables por la sociedad. Un uso más eficiente

11
implica que una organización debe utilizar la cantidad mínima de recursos necesarios
para la producción de bienes y servicios. Estos dos factores conducirán a mejores
niveles de productividad.

Uno de los temas que más interés viene suscitando entre los estudiosos de la
organización moderna es el referido al clima organizacional. Curiosamente el clima es
uno de los aspectos que más tiende a obviarse. Aunque no lo parezca, este ángulo del
asunto resulta de capital importancia pues a partir de cómo se le conciba se le podrá
explicar y hasta intentar acciones para su modificación o cambio para mejor.

El clima organizacional apunta al acontecer en una entidad y dicha organización

realiza actividades varias y genera informaciones diversas que pueden ser útiles para
sacar conclusiones acerca de su clima. En consecuencia, el clima puede
descomponerse en características estructurales, dimensiones de la organización,
estilos de liderazgo y niveles de relaciones interpersonales.

Dentro de los enfoques que han contribuido a la construcción y comprensión del

concepto de clima prevalece el enfoque de la Gestáltico sostiene que las personas
actúan en el mundo según su percepción o interpretación del mismo. Es decir, la
percepción del medio tiene gran influencia sobre la acción práctica de las personas.
Por su parte, el enfoque funcionalista afirma que las personas no son entes pasivos. Al
contrario, con su actuar contribuyen a la modificación de su entorno.

Los diversos enfoques que abordan el concepto clima organizacional, el que ha

demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral, de ahí que la calidad del entorno juegue un papel importante en la
percepción sobre el clima de una organización, sin embargo, estas percepciones
dependen en buena medida de las actividades, interacciones y experiencias que cada
miembro tenga con la institución, por ende se refleja la interacción entre características
personales y organizacionales (Schneider y Hall, 1982)

12
El clima implica también dos aspectos fundamentales de las organizaciones humanas
considerando
Su estructura física que abarca características como control, tamaño, niveles
jerárquicos, centralización y otros.
Sus procesos organizacionales o humanos, como son liderazgo, comunicación, control.
Como características medulares del clima organizacional, Silva (1996) anota las
siguientes:
1. Es externo al individuo,
2. Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto,
3. Existe en la organización,
4. Se puede registrar a través de procedimientos varios,
5. Es distinto a la cultura organizacional.

El estudio del clima organizacional, nos lleva a comprender porque este elemento o
característica de las empresas, reviste una gran importancia, toda vez que el estado
que guarde, positivo o negativo, repercute grandemente en la implementación de
proyectos tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de dichas organizaciones a través
de la gestión directiva.

El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta administrativa

para saber cómo proyectar un incremento en la productividad, como reducir el
ausentismo, como reducir los costos, como gerencial las modificaciones en los
elementos de las organizaciones, derivados estos de la influencia de fuerzas internas o
externas, que obligan a los directivos a estar en una constante actitud de mejoramiento
continuo, ya que en ello recae la supervivencia de las organizaciones.

Los procesos de cambio no son fáciles de manejar, ya que la intervención del elemento
humano, cuya complejidad es asombrosamente diversa, requiere metodologías
flexibles que se adecuen a la problemática que con estos cambios se generan, sobre
todo la resistencia cuya expresión es natural en la personas pero que es el principal

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obstáculo para realizar cambios en las organizaciones, ya sean estructurales, de
personas, de tecnologías o del ambiente y los valores y creencias de los integrantes
empleados y dirigentes.

La psicología, la sociología, la Comunicación organizacional y las teorías de la

Dirección convergen como ramas del saber, especializadas en comprender la
problemática humana, siempre ha de ser una invitada especial en cualquier evento
social que reconozca cómo el hombre constituye un ser esencial, determinante,
condicionante o simplemente acompañante, para el logro de la meta propuesta.

Tal y como establece E.Shein (2000) en los sistemas humanos complejos siempre hay
maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo, que los efectos de la
realimentación compensadora llegan inevitablemente, pero más tarde.

Katz y Kahn (1989) ofrecen un enfoque sistémico de la organización y el carácter

socio-psicológico de los lazos fundamentales que conservan la integración y
supervivencia de la organización: los valores, normas y roles o papeles.

Ambos enfoques parten de distintos puntos de vista teóricos y no presentan

contradicciones esenciales en sus enfoques de las organizaciones, incluso se
compensan, acentuando los componentes socios psicológicos y la necesidad de
abordarlos para lograr comprender y optimizar el funcionamiento de éstas.

Según el concepto de Katz y Kahn (1989) la organización como sistema abierto,

formada por una serie de subsistemas en interacción constante unos con otros y con el
exterior proyectado para cumplir unos objetivos de acuerdo con un plan. Ese sistema
es la organización abierta a su entorno; los subsistemas son sus áreas de
funcionamiento de subsistemas en interacción unos con otros y con el entorno de
acuerdo con la estructura de la organización.

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Las organizaciones no posen solo una finalidad económica; es ante todo una
organización humana, de ahí su carácter psicosocial unido al alcance de las metas de
eficacia y rentabilidad hay que convertir a la organización en un espacio de bienestar y
de realización personal y profesional de las personas que en ella trabajan si queremos
lograr implicación y pertenencia. M. Díaz (2000).
En cuanto a las definiciones de clima organizacional, estas se agrupan en tres posturas
o enfoques (Silva, 1996).

 Las definiciones objetivas u objetivistas privilegian una comprensión del clima

como mero conjunto de características organizacionales tangibles y que influyen
sobre la conducta de sus integrantes (Brunet 2004). Mañas, González y Peiró
(1999) denominan a éste el enfoque estructural acerca de la formación del clima.
Para este enfoque el clima existe de modo tangible y exterior a los individuos
quienes están expuestos a él y tan sólo lo perciben. En conjunto, los integrantes de
la organización tienen percepciones similares de su clima de trabajo. Al ser
interrogados sobre él, lo reproducen sin modificaciones ni procesamiento.

 Las definiciones subjetivas o subjetivistas, que entienden el clima como

percepciones personales de los miembros de una organización. Con esta
perspectiva se asume una postura tan extrema como la anterior. Es decir, el clima
depende del estado de ánimo de quienes lo viven y, por tanto, sería mutable, poco
fiable y tal vez hasta inabordable. Mañas y otros (1999) lo denominan enfoque
perceptual de la formación del clima, en tanto privilegia lo subjetivo. El clima, desde
esta perspectiva, es una descripción individual o personal del entorno
organizacional.

 En tercer lugar, las definiciones integradoras que conciben al clima como el

resultado de la interacción entre las características físicas de la organización y las
características personales de los individuos que la componen. Son los individuos en
su interacción recíproca y con el ambiente los que dan lugar al consenso sobre el
clima.

15
 Méndez Álvarez (2006) presenta una definición sugerente y completa de clima:
El ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo de
acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la
estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación,
liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales cooperación que
orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud determinando su
comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo.M. Álvarez (2006)
Delimitación de conceptos: Clima y cultura

Estudiosos como Katz y Kahn (1999) toman clima y cultura como sinónimos. Al intentar
distinguirlo de la cultura organizacional, otros autores señalan que el clima está en un
nivel inferior, pues está inmerso en ella. La cultura lo influye, orienta, forma e informa
(Silva, 1996). Como señala Palma (2004), si la cultura es la construcción colectiva de
significados abstractos, el clima sería, en consecuencia, la percepción o interpretación
de los trabajadores en torno a esas asunciones acerca de su centro de labores.

Alonso, Sánchez, Tejero y Retama (2000) aprecian así la diferencia: el clima se refiere
a las características organizacionales que los trabajadores perciben y describen de
modo colectivo; mientras que la cultura es el conjunto de normas compartidas y
conductas aprendidas que moldean la forma de actuar de las personas.

Refieren, asimismo, que el clima es subjetivo, temporal y manipulable. La cultura, en

cambio, tiene una larga elaboración o procesamiento por el grupo, tiene raíces en la
historia de éste, es un fenómeno de más larga duración y menos vulnerable a la
manipulación. Aún más, estos autores remarcan el hecho de que en sus
investigaciones clima y cultura, medidos con sendos cuestionarios, apuntan a
fenómenos diferentes y claramente distinguibles por sus evaluados (Alonso, Sánchez,
Tejero y Retama, 2000).

16
Denison (1996), tras realizar un examen de ambos conceptos, concluye que pese a su
origen histórico diferente, en las investigaciones de los últimos años ambas entidades
están acercándose y hasta intercambiando enfoques. Ya no puede atribuirse la
exclusividad de la metodología cuantitativa a los estudios de clima ni la cualitativa a los
trabajos sobre cultura. Denison (1996) finaliza afirmando que la diferencia sería más
aparente que real y que ambos conceptos se dirigen a lo mismo: a creación e influencia
de los contextos sociales en las organizaciones.

El aporte del estudio teórico de la noción de Clima y la obtención de un medio

apropiado para de este permite generar indicadores contextuales para realizar el
diagnóstico y conocer cómo perciben los individuos su ambiente de trabajo. Su
relevancia radica en representar el interior de la organización, lo que permitiría ofrecer
calidad de vida laboral y un aprovechamiento máximo de los recursos humanos
existentes.

Analizar y diagnosticar el clima de la organización contribuye a:

Evaluar las fuentes de los conflictos, iniciar, sostener y dirigir las intervenciones
apropiadas.
Monitorear el desarrollo de los recursos humanos y prevenir situaciones adversas que
puedan surgir.

El clima organizacional es un indicador de la gestión de la organización, y como tal,

debe ser medido a fin de conocer el impacto de los cambios percibidos, las políticas y
procedimientos existentes, la comunicación, el estilo de dirección y las condiciones de
trabajo, entre otros.

El diagnóstico de clima organizacional es una evaluación integral que le permite

detectar las fortalezas y oportunidades de mejora dentro de la organización. El estudio
inicia con un análisis de la situación actual lo cual permite desarrollar una herramienta
de evaluación de acuerdo a las necesidades específicas detectadas en cada
organización. A través de encuestas a los colaboradores se evalúan factores críticos

17
para el éxito organizacional. Los resultados de dichas encuestas le permiten diseñar un
plan concreto y realista para administrar el cambio más eficientemente, ya que podrá:
Modificar el comportamiento de los trabajadores.
Favorecer las relaciones interpersonales en el trabajo.
Reforzar aquellos aspectos que obtengan resultados por debajo de lo esperado.
Mejorar la calidad y la productividad.

El clima organizacional constituye una de las variables que mayor interés ha

despertado en los investigadores contemporáneos. El ser humano con el fin de
satisfacer ciertas necesidades, busca relacionarse de algún modo con sus pares en sus
actividades, ya sea laboral o personal. Estas relaciones van construyendo una forma de
actuar estructural, grupal y hasta individual que caracteriza y diferencia a las
organizaciones.

El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las
organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su
organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el
recurso humano.

El Clima Organizacional es uno de los términos utilizados para describir el grupo de

características que describen a una organización o una parte de ella, en función de lo

que perciben y experimentan los miembros de la misma. Esta fuertemente vinculado

con la interacción de las personas ya sea actuando en grupo o de forma individual, con

la estructura de la organización y con los procesos; y por consiguiente influye en la

conducta de las personas y el desempeño de las organizaciones.

Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administración, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las

18
últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones
que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

Según establece E.Sechein (2002) Una organización que aspire a sobrevivir en el

contexto actual es un diálogo con su público capaz de interpretar las demandas que
recibe y de responder a ellas. Pero para poder dialogar con el mercado, una
organización debe ser capaz de mantener su propio diálogo interno.

En esta dirección Ernesto Gore (2003) expresa la idea de la organización capaz de

aprender es una revolución mental. Nos exige abandonar los viejos paradigmas de
liderazgo y de poder para acercarnos a un pensamiento capaz de manejarse con
sistemas complejos. A nadie se le ocurriría enseñar a escribir a un niño entrenando
solamente su mano. Sin embargo seguimos creyendo que para que una empresa
venda, alcanza con un buen equipo de vendedores y mucha publicidad.

La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un

miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales
existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones
que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas
percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie
de experiencias que cada miembro tenga con la Organización. De ahí que el Clima
Organizacional refleja la interacción entre características personales y
organizacionales.

El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características, entre

las que podemos resaltar:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en que
se desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser externas o
internas.

19
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se
desempeñan en ese medio ambiente, esto último determina el clima organizacional, ya
que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.

El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se

pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de
personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la
motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de
trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por
frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad. Estas
características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se
diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma
empresa.

El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos

que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura

organizacional de una organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el
patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
organización. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que
componen la organización, aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa,
ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su
organización, determinan las creencias, “mitos”, conductas y valores que forman la
cultura de la organización.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una

gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de
dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa).Otros factores están
relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de
comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones. Otros son

20
las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo
social, interacción con los demás miembros.

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe
puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e
incluso la relación con proveedores y clientes todos estos elementos van conformando
lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un vínculo o un obstáculo
para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas
personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e
influencia en el comportamiento de quienes la integran.

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la

organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros
tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las
siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción,
adaptación, innovación, etc.

Entre las consecuencias negativas del clima podemos señalar las siguientes:
inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad etc.

En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales y

de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado: estructura, responsabilidad,
recompensa, desafío, relaciones, cooperación, estándares, conflicto e identidad

Los elementos que incluye el clima organizacional son: el grado de identificación del
personal con la empresa y sus propósitos, el grado de integración de los equipos de
trabajo y del conjunto de la organización, las características y aceptación del liderazgo,
los niveles de conflicto y consenso en la organización, los niveles de motivación del
personal, las actitudes y opiniones de los miembros de la organización sobre aspectos
claves de la misma.

21
Aunque en condiciones de normalidad suele ser suficiente con una evaluación más o
menos intuitiva e informal del clima organizacional, cuando se evidencian problemas
importantes es conveniente hacer un estudio profesional del mismo. Para hacerlo, es
recomendable recurrir a especialistas que diseñen el mejor procedimiento para atender
las necesidades con los recursos económicos disponibles.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral:

Influye tanto en el sistema organizacional como en el comportamiento individual.
Los directivos buscarán las formas de generar un Clima Positivo (motivaciones)
El clima influyen en todos los factores objetivos y subjetivos presentes en las
instituciones, las formas y condiciones de trabajo, los estilos de dirección, los sistemas
de compensación, las relaciones interpersonales, los procesos comunicacionales
internos y externos, ascendentes y descendentes, horizontales, formales e informales.

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha

demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral (Gonçalves, 1997)

La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un

sujeto no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo,
estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra
serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima
Organizacional refleje la interacción entre características personales y
organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función a las percepciones de los miembros.

El clima organizacional es la percepción que los miembros de una organización tienen

de las características más inmediatas que les son significativas, que la describen y
diferencian de otras organizaciones. Estas percepciones influyen en el comportamiento

22
organizacional. En esta perspectivas coinciden A. Rodríguez (1999) Rodríguez, D.
(1998), Schneider (1975).

El clima es una variable que media entre la estructura, procesos, metas y objetivos de
la empresa, por un lado y las personas, sus actitudes, comportamiento y desempeño
en el trabajo, por otro. Se construye a partir de factores extra-organizacionales
(macroeconómicos, sociales, del sector industrial, otros) e intraorganizacionales
(estructurales, comerciales, individuales y psicosociales). Su poderoso influjo sobre la
motivación, el compromiso, la creatividad y el desempeño de las personas y los
equipos de trabajo lo convierten en una herramienta estratégica fundamental para la
gestión del recurso humano y el desarrollo organizacional en la empresa
contemporánea.

El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de los procesos

organizativos, de gestión, cambio e innovación. Adquiere relevancia por su repercusión
inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual incide directamente en
la calidad del propio sistema y su desarrollo.

Los cambios y las innovaciones en gestión son percibidos de un modo particular por las
personas en la organización; ellos se verán afectados y a su vez afectando al clima
contingente al proceso de cambio. Un buen clima favorece la actitud de la gente para
enfrentar situaciones de incertidumbre, minimizándose las implicancias negativas,
propias del proceso de cambio, sobre la eficiencia organizacional.

Según Marchant (2005), mientras más satisfactoria sea la percepción que las personas
tienen del clima laboral en su empresa, mayor será el porcentaje de comportamientos
funcionales que ellos manifiesten hacia la organización, y mientras menos satisfactorio
sea el clima, el porcentaje de comportamientos funcionales hacia la empresa es menor.

Los esfuerzos que haga la empresa por mejorar ciertos atributos del clima
organizacional deben retroalimentarse con la percepción que de ellos tienen las
personas. Estas mejoras, mientras sean percibidas como tales, serían el antecedente

23
para que los funcionarios aumenten la proporción de su comportamiento laboral en
dirección con los objetivos organizacionales.

Según Gonçalves (2000) el conocimiento del Clima Organizacional proporciona

retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados tanto en las
actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno
o más de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima

Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivación laboral y rendimiento profesional entre otros.

Estudios sistemáticos del clima permiten efectuar intervenciones certeras tanto a nivel
de diseño o rediseño de estructuras organizacionales, planificación estratégica,
cambios en el entorno organizacional interno, gestión de programas motivacionales,
gestión de desempeño, mejora de sistemas de comunicación interna y externa, mejora
de procesos productivos, mejora en los sistemas de retribuciones, entre otros.

El clima organizacional es uno de los índices y factores más importantes dentro de la

organización, es una cualidad dinámica, sistémica de la eficacia y la eficiencia de la
organización. Abarca el carácter e integración de los sistemas y la conducta real de los
miembros en la organización en las cuestiones vitales de la misma.

Indicadores como la cultura de la empresa, los valores existentes, la estructura, la

dinámica organizacional que moviliza los comportamientos de las personas también
son importantes a tener en cuenta. El comportamiento que se expresa en la actitud
del empleado es expresión de ese

Un adecuado clima fomenta el desarrollo de una cultura organizacional establecida

sobre la base de necesidades, valores, expectativas, creencias, normas y prácticas

24
compartidos y trasmitidos por los miembros de una institución y que se expresan como
conductas o comportamientos compartidos.

Por qué es importante conocer el clima organizacional

El clima organizacional refleja la interacción entre las características personales y
organizacionales. Conocer las variables internas que afectan el comportamiento de las
personas
El comportamiento depende de la percepción individual de las variables
organizacionales
El comportamiento genera resultados en las organizaciones

Características del clima organizacional

 Es relativamente estable
 Influye fuertemente en las personas
 Afecta el compromiso y la identificación
 Lo determina el comportamiento y las actitudes de las personas y es afectado
por ellas
 Hay indicadores objetivos del clima organizacional

En primera instancia, el clima se ve signado por el estilo de liderazgo. El clima, como

trasmisor de tal estilo de dirección, genera determinados efectos en las personas, léase
trabajadores. El mismo clima puede producir consecuencias sobre la motivación y la
satisfacción de dicho personal. Y, finalmente, la motivación y la satisfacción influyen
poderosamente sobre el desempeño de los empleados.

Características y dimensiones del clima organizacional

Numerosos han sido los autores que han buscado identificar, al interior del clima
organizacional una serie de elementos, contenidos o, más propiamente, determinadas
dimensiones. Brunet (2004) presenta 12 agrupaciones de dimensiones identificadas en
igual número de investigaciones por sus autores. Silva (1996) va más lejos y resume 25
grupos de dimensiones determinadas en otros tantos estudios.

25
Pese a la multiplicidad de conjuntos de dimensiones, que suelen dar lugar a múltiples
cuestionarios de clima, se hace indispensable buscar un consenso o llegar a un núcleo
de dimensiones en común. Brunet (2004) y Silva (1996) citan a Campbell, quien estima
que un cuestionario de clima debe contemplar las siguientes dimensiones básicas:

1. Autonomía individual: Que se refiere a la responsabilidad, independencia y poder de

decisión de que goza el sujeto en su organización.

2. Grado de estructura del puesto: Que apunta a la forma en que se establecen y

trasmiten los objetivos y métodos de trabajo al personal.

3. Recompensa: Referido a los aspectos económicos y a las posibilidades de

promoción.

4. Consideración, agradecimiento y apoyo: Relativo a las formas en que el empleado

recibe estímulos de sus superiores.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima

existente en una determinada organización. Cada una de estas dimensiones se
relaciona con ciertas propiedades de la organización como estructura, responsabilidad,
recompensa, desafío, relaciones, cooperación, estándares, conflictos e identidad.

Por su parte autores como A S. Pérez y D. Reyes (1989) reconocen el potencial del
clima Organizacional como herramienta evaluativo, aplicable a través de cuatro
dimensiones básicas:
Motivación.
Liderazgo.
Reciprocidad.
Participación.

26
Likert (s/f) ofrece instrumentos de medición del clima organizacional que consideran
como dimensiones:
Estilo de autoridad: forma en que se aplica el poder dentro de la organización.
Esquemas motivacionales: métodos de motivación utilizados en la organización.
Comunicaciones: formas que adopta la comunicación en la organización y estilos
comunicacionales preferidos.

Procesos de influencia: métodos utilizados en la organización para obtener adhesión a

las metas y objetivos de la organización.

Proceso de toma de decisiones: forma del proceso de toma de decisiones, criterios de

pertinencia de las informaciones utilizadas en él, criterios de decisión y de ejecución.
Procesos de planificación: modos de determinación de los objetivos y de los pasos para
lograrlos.

Procesos de control: formas en que el control se distribuye y se realiza en la

organización.

Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento: Métodos utilizados para definir estos

objetivos y grados de adecuación percibidos entre los objetivos así definidos y los
deseados por los miembros de la organización.

Otro cuestionario muy difundido es el de Litwin y Stringer. Este cuestionario mide seis
dimensiones:
a) Estructura organizacional: reglamentos, deberes y normas que la organización
establece, según son percibidas por sus miembros.

b) Remuneraciones: nivel de aceptación de los sistemas de recompensas existentes y

reconocimiento de la relación existente entre tarea y remuneración.

27
c) Responsabilidad: grado en que la organización es percibida como otorgando
responsabilidad y autonomía a sus miembros.

d) Riesgos y toma de decisiones: grado en que las diferentes situaciones laborales

ofrecen la posibilidad de asumir riesgos y adoptar decisiones.

e) Apoyo: percepciones que tienen los miembros de la organización de ser apoyados

por su grupo de trabajo.

f) Conflicto: nivel de tolerancia al conflicto que puede tener un miembro de la

organización.

Así como los dos cuestionarios señalados, hay una serie de autores que exploran
diversas dimensiones de la relación individuo-organización. Aparentemente, las
dimensiones más frecuentes son las que se refieren a:

Estructura de la organización: reglamentos, normas y exigencias establecidos por la

estructura formal de la organización.

Relaciones humanas: grado en que al interior de la organización se establecen vínculos

de apoyo mutuo y solidaridad o en que se producen dificultades derivadas de
rivalidades personales o entre grupos.

Recompensas: sistemas de remuneraciones monetarias y de recompensas de todo tipo

que la organización ofrece a sus miembros. Las posibilidades de promoción y carrera
funcionaria, por ejemplo, son variables importantes en esta dimensión.

Reconocimiento: grado en que los superiores evalúan el trabajo realizado por sus
subordinados. Puede encontrarse referido al sistema de recompensa, pero se refiere
además al apoyo que el subordinado encuentra en sus superiores.

28
Autonomía: grado en que los miembros de la organización perciben que pueden
desempeñarse con un cierto nivel de responsabilidad individual, en sus respectivos
cargos.

¿Cómo investigar sobre clima organizacional?

Metodológicamente los estudios sobre clima a nivel micro comprenden las mismas
etapas que cualquier investigación científica y son según señala la consultora P.A. y
Partners las siguientes:
Etapas en la Investigación:
Preparación - identificación del problema
Planificación - hipótesis generales
Ejecución de la Investigación
Interpretación de los datos
Conclusiones
Sugerencias

El cómo investigar comprende también el aspecto instrumental de la investigación que

en metodología responde a la elección de las técnicas e instrumentos que resulten más
pertinentes para levantar la información necesaria sobre el clima de la organización.

En nuestro caso nos apoyamos en autores como A S. Pérez y D. Reyes (1989)

reconocen el potencial del clima Organizacional como herramienta evaluativo,
aplicable a través de cuatro dimensiones básicas:
Motivación.
Liderazgo.
Reciprocidad.
Participación.

29
Conclusiones del capítulo I

El clima se constituye cada vez más en un factor que refleja las facilidades o
dificultades que encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su productividad o
para encontrar su punto de equilibrio.

Por lo tanto evaluando el clima laboral lo que se está haciendo es determinar que tipo
de dificultades existen en una organización a nivel de recursos humanos y
organizacionales, internos o externos, que actúan facilitando o dificultando los procesos
que conducirán a la productividad de los trabajadores y de todo el sistema
organizacional.

Los estudios de clima se convierten entonces en una de las herramientas más

completas y poderosas que nos permiten evaluar y medir como están actuando ciertos
factores de ingreso o insumos sobre el clima, que actuará como un factor mediador por
estar ubicado en el centro, entre el insumo y el producto resultante, específicamente
según los especialistas, en la percepción del mismo trabajador y que va a permitir el
factor o efecto resultante: la productividad individual y organizacional.

El concepto de clima laboral es por lo tanto muy complejo, sensible y dinámico a la vez.
Complejo porque abarca un sinnúmero de componentes, sensible porque cualquiera
de ellos puede afectarlo y dinámico porque estudiando la situación de sus
componentes podemos mejorarlos aplicando las medidas correctivas que resulten
necesarias.

30
Capitulo 2. Estado actual del clima organizacional en la Instalación Turística Villa la
Lupe.
2.1. Breve Caracterización de la Instalación Turística Villa la Lupe.

Caracterización General

La Villa turística la Lupe que se encuentra ubicada en la carretera a El Salvador Km. 3

½ perteneciente al MINTUR. Cuenta con un total de 65 trabajadores de ellos 8
pertenecen al Consejo de Dirección, donde además participan como invitados un
miembro del PCC y el sindicato.

Nombre del Hotel: Villa Turística La Lupe, perteneciente a la Cadena

Islazul.
Categoría: 2
Provincia de residencia: Guantánamo.
OACE al cual se subordina: MINTUR.
Organización superior de dirección empresarial a la cual se subordina la empresa:
División Isla Azul.
Principales producciones y servicios que se realizan en la empresa: alojamiento y
gastronomía.
Cantidad de trabajadores que tiene la empresa: 65.
La empresa no tiene certificada su sistema de gestión de la calidad.
En el último año los resultados de la auditoría realizada fueron aceptables
Lugar de ubicación: Provincia Guantánamo, municipio Guantánamo
Teléfono: 32-26-02
Tipo de administración: empresarial.
Descripción de la membrecía de la organización.
Composición de géneros: Mujeres- 25 (39%), hombres-40 (51%).
Composición general: Mujeres jóvenes entre 20 y 30 años- 2 (3%), hombres jóvenes
entre 20 y 30 años- 4 (6%).

31
Composición ocupacional:
Número de dirigentes: 8 de ellos 7 universitarios y un técnico medio.
Villa la Lupe toma este nombre el 30 de diciembre de 1996 cuando pasa a la cadena de
turismo de Isla Azul, pues con anterioridad era conocida como la casa central del
MININT. Su entorno natural se caracteriza por abundante vegetación junto a sus
amplias y confortables cabañas distribuidas por toda la villa. Atiende al turismo nacional
e internacional pues responde a los parámetros universales del desarrollo turístico.
Para el servicio de alojamiento de la villa cuenta con 50 habitaciones dobles estándar,
todas amuebladas y con las comodidades de la vida moderna. Tiene una capacidad en
cubiertos de Restaurantes de 40 .Para la restauración dispone del restaurante El
Quetzal, el bar piscina y el ranchón restaurante con una hermosa vista al río vano.

El objeto social de la villa turística ¨La Lupe¨ es: administración, promoción y

comercialización de los servicios de alojamiento, gastronómicos, recreativos,
complementarios y otras modalidades afines y opera bajo la marca distintiva Isla Azul
La Lupe, que es también su nombre comercial.

La actividad fundamental que realiza el Hotel es brindar servicios de Alojamiento y

Gastronomía

MISION: Satisfacer las expectativas de los Clientes nacionales e internacionales que

nos visitan, ofertando servicios de Alojamiento y Gastronomía con calidad y alto nivel
de profesionalidad.

VISIÓN: Ser un destino preferido del turismo en la zona oriental para aquellos que
gustan de la naturaleza.

Objetivos estratégicos.
1. Inculcar en los cuadros y trabajadores de la instalación los valores y cualidades
tales como: honestidad, sinceridad, austeridad, sacrificio personal, solidaridad,
combatividad a lo mal hecho y el amor a la patria a la revolución y el socialismo.

32
 2. Incrementar la disciplina, el control interno y la exigencia por la ejecución
correcta del presupuesto, como vías para lograr una mayor eficiencia en la
gestión económica.

3. Desarrollar una estrategia de Gestión de RRHH que nos permita mejorar el

control y capacitación, para un mejor desempeño de la actividad práctica de los
trabajadores.

4. Desarrollar en los trabajadores una cultura enfocada al cliente, que permita

elevar la calidad de los servicios

5. Mantener una alta disponibilidad y conservación de los equipos tecnológicos y de

transporte, garantizando permanentemente un elevado rendimiento energético,
con una eficiente relación costo-beneficio.

6. Lograr que los aseguramientos puedan satisfacer las necesidades del turismo
nacional e internacional con un mayor rendimiento, atendiendo al producto que
se brinda en cuanto a diversidad, calidad y costo.

7. Desarrollar una estrategia para mejorar la promoción y definición del producto

turístico La Lupe que permita cumplir con las capacidades planificadas.

8. Mantener los niveles de Participación del Turismo nacional en un 90% de su

Actividad alcanzado un incremento de un 2 % de satisfacción de los clientes con
respecto al año anterior.

9. Perfeccionar los planes para Tiempo de Guerra y sus aseguramientos, de

acuerdo con lo establecido.

33
 10. Lograr elevados niveles de seguridad y protección, reduciendo los hechos
delictivos y accidentes prevenibles en las instalaciones y las pérdidas por estas
causas, con respecto al 2008.

La estructura real que está funcionando es como se precisa a continuación

(Ver anexo No.1):
Director
Sub -Director Económico
Jefe de Aseguramiento
Jefe de Departamento de Seguridad y Protección
Jefe Departamento de Alojamiento.
Jefe Departamento de Alimentos y Bebidas

Descripción General de los Aspectos físicos y Ambientales.

Esta instalación fue totalmente remodelada, con tecnología de los años 90, su estado
de conservación es bueno y su mantenimiento aceptable. Las condiciones de trabajo
en cuanto a: iluminación, ruido y ventilación son buenas. La cadena de turismo cuenta
con un logotipo identificador y sus trabajadores poseen un uniforme que los identifica,
aunque la instalación cuenta con un ómnibus para el traslado de los trabajadores, este
no tiene las condiciones técnicas necesarias para afrontar la demanda, además no
cuentan con otro transporte para la gestión de recursos indispensables para el
desarrollo de la actividad turística.

 Existen dificultades con los abastecimientos lo que provocan problemas a la hora

de la prestación de los servicios.

 Las capacidades tanto del Restaurante, como de la cocina, así como del
almacén son insuficientes.

 En el área de la cocina la tecnología es bastante atrasada y a pesar de esto

también está incompleta, en esta misma área independientemente de estas

34
 dificultades, parte del personal que labora no cuentan con la calificación
requerida para desempeñar el cargo.

 En el almacén la capacidad es tan reducida que no se pueden cumplir las

normas de almacenamiento, los productos se encuentran asinados y se tienen
que utilizar otros departamentos de la instalación para almacenar productos.

 La instalación no cuenta con un bloque administrativo y se requiere utilizar

algunas habitaciones como oficina.

 En el área de ama de llave las camareras no cuentan con carros auxiliares

atentando esto contra la higiene y la calidad del servicio que se presta, además
de atentar contra la salud de las compañeras.

 En la recepción hotelera existen habitaciones que no tienen duplicado de llave,

dificultan do esto el servicio.

 El aprovechamiento de las capacidades instaladas (explotación) del hotel sólo

está al 46,6% (acumulado Mayo 2009), existen muchas habitaciones fuera de
orden.

Las facilidades con que cuentan son varias como: disfrutan de un comedor obrero que
oferta una variedad de cinco platos como mínimo según el programa de atención al
hombre, la instalación, posee un puesto médico con dos enfermeras por turno.

El personal de la instalación es estable. El índice de ausentismo está por debajo de

3%, no son frecuentes las llegadas tardes, la evaluación del desempeño es un punto de
discusión obligatorio en todas las reuniones de afiliados, consejos de dirección,
asambleas de balance donde se valoran la idoneidad de los trabajadores.

Relaciones de la organización con el entorno:

35
Con el entorno especifico: casa matriz de Isla azul Ciudad Habana: es la encargada de
asesorar a las instalaciones subordinadas técnica y legalmente.

Clientes: La instalación les oferta servicios de alojamiento y gastronomía con calidad.

Proveedores: Son los encargados de suministrar y abastecer a la instalación de los

bienes que les son necesarios para el desarrollo de la actividad turística.

Con el entorno General: Sociedad y comunidad en la que está enclavada: La

organización brinda entretenimiento, esparcimiento, recreación y bienestar

36
2.2. Diagnóstico sobre clima organizacional en la Instalación turística Villa la
Lupe.

Clima Organizacional. (Ver anexo2)

Este instrumento evalúa 4 dimensiones relacionadas con: el Liderazgo, motivación,
reciprocidad y la participación de los integrantes de la organización.
Los resultados son los siguientes:

Liderazgo: Se encuentra en el nivel medio debido al resultado de las cuatro variables

analizadas.

Dirección (D): Alcanza el valor de 3.1 puntos de manera que se encuentra en un

valor medio, lo que indica que hay que seguir trabajando para mejorarlo. Similar
resultado se obtienen en el Estimulo a la excelencia (EE) que alcanza igual
calificación (3.1).

El Estimulo del trabajo en equipo (ETE), fue el de mayor puntuación, pero no alcanza
los valores óptimos (3.4).
Solución de conflictos (SC): Obtuvo el menor valor, con tendencia a la insatisfacción
con un valor de 3.0 puntos.

Dimensión liderazgo

3,5 3,4
3,4
3,3

3,2
3,1 3,1
3,1
3
3

2,9

2,8
2,7
D EE ETE SC
37
Dimensión Motivación
Esta dimensión en sentido general presenta problemas, ya que solo dos categorías son
evaluadas de aceptables:

Realización personal (RP): Presenta valor de 3.1 puntos por lo que se encuentra en
un nivel satisfactorio.

Reconocimiento al aporte (RA): Esta categoría obtiene valor insatisfactorio (2

puntos) dado por el no reconocimiento a los trabajadores y funcionarios por la labor que
realizan, mientras que se les da mayor valor a los errores cometidos por ellos.

Responsabilidad (R): Aunque se encuentra en 2.5 no la consideramos satisfactoria

por estar en el límite inferior.

Adecuación a las condiciones de trabajo (ACT): En esta variable que se obtiene

valor insatisfactorio (2 puntos) se resalta el ambiente tenso que se respira, las malas
condiciones de trabajo y la falta de medios de trabajo necesarios.

Dimensión motivación

38
Dimensión Reciprocidad
Esta dimensión también se encuentra en el nivel medio.

Aplicación al trabajo (AT): Esta variable se evalúa de satisfactorio al encontrarse con

un valor de 3.1 puntos.

Cuidado con el patrimonio institucional (CPI): Se encuentra en un nivel medio pero

con franca tendencia a la satisfacción con el valor de 3.9 puntos.

Retribución (R): Esta variable se encuentra en un nivel satisfactorio al encontrarse con

un valor de 3.5 puntos.

Equidad (E): Es la variable que obtiene menor valor y aunque es satisfactorio tiene
tendencia a disminuir (2.7 puntos).

39
Participación
La participación de los integrantes de la organización es aceptable con valores por
encima de 2.5, pero debe priorizarse ya que se aleja de los valores óptimos.

Compromiso con los servicios (CS): Se evalúa esta variable en un nivel medio con
tendencia a la insatisfacción, al encontrarse con un valor de 2.8.

Compatibilización de intereses (CI): Esta variable se encuentra en el nivel medio de

la evaluación con 3 puntos, lo que quiere decir que hay que seguir trabajando en esta
dimensión.

Intercambio de información (II): Se encuentra en un nivel medio pero con franca

tendencia a la insatisfacción con 2.8 puntos, por lo que hay que trabajar en el flujo de
información de la organización.

Involucramiento en el cambio (IC): Se encuentra en un nivel medio pero con franca

tendencia a la insatisfacción con 2.6 puntos.

Dimensión participación

ESTILOS DE LIDERAZGO. Ver Anexo: 2

40
El clima organizacional depende en gran medida del liderazgo que se ejerza en todos
los niveles de institución, ya que el líder es el miembro del grupo que influye de manera
notable sobre las actividades del resto de los miembros. Con el objetivo de profundizar
aún más en el clima de la instalación Villa la Lupe se aplicó un instrumento para
determinar el estilo de liderazgo (forma en que el líder conduce al grupo) que se aplica
en la misma.

El papel de un líder es convencer a las demás personas de que ciertas ideas tienen
sentido, y que se debe trabajar por ellas. Hay líderes espirituales, jefes, personas
destacadas etc... , pero todas tienen una característica especial, saben llevar a su
grupo a las metas que se imponen.

Los líderes ven oportunidades en todo momento y saben aprovechar las pocas
oportunidades para destacarse y generar un reconocimiento o simplemente
desarrollar su obra adelante

Liderazgo y dirección (admón.) no son los mismos conceptos. Una persona puede ser
un administrador (cuadro) efectivo, buen planificador, justo y organizado pero carecer
de las habilidades motivacionales de un líder. Otras personas pueden ser cuadros
efectivos, hábiles para inspirar entusiasmo y dedicación, pero no tener las habilidades
administrativas para canalizar la energía que despiertan en otros.

Existen muchas características que pueden tener los líderes de hoy, pero casi sin
duda alguna, la capacidad principal que debe tener todo líder en la actualidad es su
capacidad de asimilación y de adaptabilidad a los diferentes cambios que afronte
durante su carrera o su trayectoria. Las personas cambian, y sus líderes deben
cambiar con ellos.

Sobre la capacidad de adaptabilidad se afirma que los líderes hoy saben mezclar
sus diferentes estilos de mando según las situaciones que afrontan, es decir utilizan
las herramientas adecuadas, en los momentos adecuados. Y en este sentido, los
líderes hoy exhiben generalmente mezclas de todas sus facetas según los
momentos que afrontan. El buen líder, debe ser el más diligente, el más preparado y
41
 debe hacer de sus conocimientos y de sus habilidades una pasión que se debe
mejorar constantemente.

A continuación veremos el estilo de liderazgo que se aplica en la Instalación Villa la

Lupe.
Estilo de liderazgo. Ver anexo No. 3.

1 3

25 24

ESTILO 3 ESTILO 2
 Alta preocupación por  Alta preocupación por
la relación la tarea
 Baja preocupación  Alta preocupación por
por la tarea la relación

4 47

ESTILO 4 ESTILO 1
RELACIÓN

 Baja preocupación  Alta preocupación por

por la relación la tarea
 Baja preocupación  Baja preocupación por
RELACIÓN

por la tarea la relación

LA
O

Ó
R

C
U

A
C

N
P

I
POR

4 2
LA

PREOCUPACIÓN POR LA TAREA

Analiza tu mezcla de estilos

Tu estilo predominante es el número:_1_________

42
Como se puede observar, al aplicar el instrumento, el estilo predominante es el número
1. Alta preocupación por la tarea y baja preocupación por la relación. Esto corrobora lo
acertado que fue el análisis anterior

Conclusiones del capítulo II

Para lograr que la organización funcione con un clima agradable a todos se requiere de
una buena dirección, que la gente esté motivada y que participen en todo el quehacer
de la entidad.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. Es el planeamiento, organización, dirección y control de las operaciones de
la Institución, a fin de lograr los objetivos que esta persigue. Es la aplicación de los
conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de lograr los objetivos,
alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y
ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un
todo unificado.

La motivación hacia el trabajo es sumamente importante. La gente trabaja porque

necesita alimentarse y vestirse él y su familia. Todos los trabajadores necesitan sentirse
importantes, lograr algo con sentido, sobresalir, tienen necesidad de lograr resultados,
de ser valorados, de ser incluidos y aceptados o admirados por el grupo, el competir y
ser cabeza de otros grupos, el obtener influencia y status, ser compensados, el acceder
a oportunidades de hacer cosas que uno quiere, etc.

La participación da sentido de pertenencia. Involucrar a los trabajadores en la definición

de problemas, la resolución de los mismos y la toma de decisiones es un elemento
clave para lograr el éxito. Empoderar, proveer oportunidades de aprendizaje y de
mejoramiento de sus habilidades, estimular los resultados, crear un ambiente de mucha
confianza y respeto se deben tener en cuenta para el mejoramiento del clima. Regla de
Oro: trata a tus empleados como tú deseas ser tratado.

43
CAPITULO III. Sistema de acciones para el clima organizacional en la Instalación
Turística Villa la Lupe

3.1. Fundamentos metodológicos del sistema de acciones para el clima organizacional

en la Instalación Turística Villa la Lupe

Etapa I. Diagnóstico de clima organizacional

Para la realización del diagnóstico de clima organizacional se debe partir de las

competencias organizacionales y las asociadas a cada puesto de trabajo mediante los
profesiogramas, deben tenerse en cuenta los resultados de las evaluaciones del
desempeño individual, grupal y organizacional. Además, deben tomarse en cuenta las
relaciones con el entorno, para conocer y profundizar en la brecha existente entre los
conocimientos, las habilidades y las actitudes de cada trabajador, en correspondencia
con los requerimientos que exige su cargo actual o aquél para el que está previsto en el
futuro, según perspectivas de desarrollo. Este diagnóstico de clima organizacional es el
elemento fundamental para la formulación de objetivos, planes anuales, planes
mensuales de las diferentes subdivisiones de la organización y los planes individuales
para cada trabajador.

PRINCIPIOS PARA LA ELABORACION DE DIAGNOSTICOS

• VISION DE TOTALIDAD SISTEMICA

• ANALISIS MULTICAUSAL

• ENFOQUE CONTEXTUAL

• PERSPECTIVA DINAMICA, TRANSFORMADORA

• SENTIDO HUMANISTA: EL HOMBRE COMO CENTRO

¿PARA QUÉ EL DIAGNOSTICO? El diagnóstico es importante para:

• EVALUAR EL ESTADO ACTUAL DE ELEMENTOS DEL ACCIONAR DE LA

GESTION DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN.

44
 • DETECTAR Y PRIORIZAR PROBLEMAS

• BUSCAR SOLUCIONES CREATIVAS A LOS PROBLEMAS

• PRODUCIR ALTERNATIVAS GENERALIZADORAS

• TRANSFORMAR LA REALIDAD

Para la realización del diagnóstico hay que apoyarse en técnicas y métodos tales
como:

 Entrevistas.
 Cuestionarios diseñados al efecto.

 Encuestas.

 Tormenta de ideas.

 Voto ponderado.

 Matriz de criterios.,

 Técnica del papalote.

 Informe sobre el cumplimiento del plan.

 Informe de los resultados de las visitas de control y auditoría.

 Embalse de ideas.

 Galería de ideas.

 Método 6- 3- 5.

 Block de notas colectivo.

45
  Análisis del campo de fuerza.

 Diagrama de causa efecto.

 Análisis de Paretto (20 de 80).

Etapa II. Determinación de los resultados esperados

Los dirigentes y sus subordinados actúan conjuntamente para fijar metas comunes, las
áreas más importantes de responsabilidad de cada persona se definen claramente en
términos de resultados mensurables que cabe esperar

Hay que insistir en la participación activa por parte de los dirigentes y los miembros del
equipo de trabajo en cada uno de los niveles de la organización, de otro modo la gente
se podía negar a cooperar o haría sólo esfuerzos a medias para lograr los resultados

Todo lo que se haga en la organización debe formar una red de resultados y sucesos
deseados. Las metas deben estar interconectadas y apoyarse entre sí para que las
personas sigan caminos beneficiosos para todos.

Los resultados esperados deben satisfacer los criterios siguientes:

1. cubrir las principales características del puesto.

2. La lista de resultados no debe ser demasiado larga
3. Los resultados deben ser verificables.
4. Los resultados deben indicar: cantidad (cuánto), calidad (características
específicas), tiempo (cuándo), costo (a qué costo), asignar prioridades a los resultados
(rango, peso, etc.)
5. Incluir también resultados de desarrollo personal.
6. Comunicar los resultados a todos quienes deben estar informados.
7. Las suposiciones que subrayen a los resultados deben ser identificadas con
claridad.
8. Expresar los resultados en forma clara y por escrito.

46
9. Los resultados deben proporcionar una retroalimentación oportuna de manera que
cada cual pueda tomar las medidas correctivas que sean necesarias.
10. Tener los recursos y autoridad suficientes para lograr los resultados

Etapa III. Diseño del plan para la implementación.

Para llevar a cabo un buen plan hay que tener en cuenta varios elementos como son:
 La situación actual (diagnóstico)
 Análisis prospectivo (¿A dónde vamos?), cuál es la visión, cuáles serían los valores
deseados y en qué escenario nos moveríamos. Resultados esperados.
 Análisis operacional (cómo llegamos allá). Para ello veríamos las áreas clave, los
objetivos estratégicos, los valores y el plan de acción
El modelo que vamos a utilizar es el siguiente:

Qué hacer Cuándo Con qué Quienes Responsables

Actividades Fecha Recursos Los que Quién responde
ejecutan

Etapa IV. Implementación

Para llevar a cabo una correcta implementación se deben seguir las siguientes
orientaciones:

 ÉNFASIS DE GRUPO

La inteligencia colectiva es superior a la inteligencia individual. Hay que buscar la

forma de que todas las ideas sean ideas del grupo, éstas aumentan la calidad de las
decisiones tomadas, disminuye el riesgo a equivocarse, el control es más efectivo.

 MÁXIMA INFORMACIÓN A TODOS LOS IMPLICADOS. ESTAS SERÍAN

SOBRE:

Que se hará un cambio, cuáles serían los implicados

47
Cuál es la decisión y por qué se toma

Cómo se aplicará la decisión

Cómo progresa la puesta en práctica de la decisión.

 DISCUSIÓN DE LA PUESTA EN PRÁCTICA

Debe formar parte de la política fijada para dar información.

Se debe poner de acuerdo dirigentes y subordinados sobre el ritmo y método de la

puesta en práctica. Se deben plantear los que intervendrán en el cambio y en qué
elementos de la puesta en práctica.

Etapa V. Monitoreo, control y medidas correctivas

El monitoreo, control y medidas correctivas se deben llevar a cabo informalmente todos

los días y formalmente al finalizar cada mes.

Los directivos conjuntamente con los trabajadores deben identificar entre 6 y 10

criterios para evaluar estos aspectos, entre los que deben estar:

 Colaboración entre los equipos de trabajo.

 Coordinación

 Cumplimiento de las recomendaciones dadas por el organismo superior.

 Control de todo lo acordado y decisiones tomadas

 Participación en las decisiones

Etapa VI. MEDICIÓN DE IMPACTO

PARALA MEDICIÓN DE IMPACTO SE HIZO UNA ADAPATACIÓN DE LA

METODOLOGIA DE ANALISIS DEL IMPACTO POR MARIA DE LOS
ANGELES LINARES BORRELL. Ingeniera Industrial. Máster en Gestión de Recursos

48
Humanos. Profesora Auxiliar. Asesora de la Dirección de Capacitación de Cuadros y
Estudios de Dirección del Ministerio de Educación Superior de la República de Cuba.

La Metodología comprende para su aplicación la declaración de premisas y cinco

etapas de trabajo, que se describen a continuación.

INDICADORES.
 Empleabilidad: referida a la capacidad del trabajador para desarrollarse en su
empleo o lograr otro, no sólo teniendo en cuenta sus conocimientos y aptitudes
sino los requerimientos estratégicos de su organización y su desarrollo personal.

Para el análisis de este indicador se verificará en encuestas, entrevistas u otros

instrumentos si se han producido cambios de actitud que entrañen ampliación o
enriquecimiento del trabajo en los aspectos relativos a la etapa II,
responsabilidad y/o jerarquía. En este aspecto también se considera si ha
trabajado por alcanzar niveles superiores de producción y/o servicios.

 Adaptabilidad: referida a la capacidad del trabajador para adaptarse a nuevas

tecnologías, nuevas condiciones y oportunidades de trabajo, generando un
enfoque proactivo para el cambio personal y organizacional.
Se analizará mediante un cuestionario diseñado al efecto.

 Integración Social: referida a la posibilidad del trabajador de participar

plenamente en la vida económica, política y social que le brinda la sociedad
cubana, con mayor rigor técnico en cuanto al enfoque estratégico y proactivo de
su desempeño integral y el aporte a su organización.

Respecto al análisis de la Integración Social se verificará por vía un

cuestionario de qué manera ha logrado participar, impactar económica y
socialmente en la comunidad y en sus clientes.

49
Se trabajará con una muestra que sobrepase el 30% de los trabajadores en los que se
incluyan directivos y también trabajar con un 30% de los clientes y pobladores en
sentido general

ESCALA PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO ORDEN SIGNIFICADO

 No cumple el parámetro de desempeño planteado.

 Desempeño muy bajo, con necesidad de supervisión constante.

 Desempeño bajo, con nivel medio de supervisión.

 Nivel medio de desempeño, con necesidad de supervisión eventual.

 Desempeño de calidad en situaciones repetitivas.

 Desempeño de calidad, con iniciativas ante situaciones nuevas.

 Alto nivel de desempeño, con calidad, iniciativa y capacidad para

socializar sus experiencias.

3.2. Propuesta del sistema de acciones y sus etapas para mejorar el clima
organizacional en la Instalación Turística Villa la Lupe.

Este sistema de acciones se concibe y estructura en seis etapas, y en cada una se

incluyen sus correspondientes acciones. Para esta concepción se consultaron diversas
fuentes bibliográficas y documentos afines, lo que permitió definir el diseño final que se
propone.

El sistema de acciones propicia el diálogo y la discusión del contenido para la mejora

del clima en la instalación, lo que a su vez favorece la integración de conocimientos,
habilidades y valores en la formación de todos los trabajadores, incluyendo los
dirigentes, de modo que se logre un mejor ambiente en la organización. A continuación
abordaremos el estudio de estas etapas con sus acciones.

Figura 1: Etapas para la mejora del clima organizacional.

Etapa II
Etapa I Etapa III
Determinación
Diagnóstico de Diseño del plan
de los
50 clima para la
resultados
organizacional implementación.
esperados
 Etapa VI Etapa V
Etapa IV
Medición de Monitoreo,
Implementación
impacto. control y
medidas
correctivas

Contenido y acciones por etapa

Etapa I. Diagnóstico de clima organizacional para todos los trabajadores, según las
exigencias actuales del turismo nacional e internacional

El diagnóstico es una fotografía analítica de la situación actual y de la dinámica de su

posible desarrollo, por lo que reflejará los problemas, insuficiencias, fortalezas,
oportunidades y amenazas que presenta una organización en su funcionamiento. Nos
sirve de base para la toma de decisiones sobre la realidad de nuestro trabajo.

El diagnóstico está basado en el principio de: comprender para resolver,” es

generalmente parcial y resulta una actividad permanente. Los conocimientos que se
van obteniendo sobre los problemas existentes nunca serán acabados, dado la
complejidad y la dinámica del entorno.

Es prácticamente un principio de dirección empresarial, sobre todo cuando se habla de

dirección estratégica, que aquello que no se diagnostica no se controla, puesto que el
diagnóstico constituye una función nueva y principal del enfoque estratégico. Y lo que
no se controla tampoco se mide, y si no se mide y no se controla difícilmente se puede
planificar sobre bases objetivas, es decir, se dificultan también las decisiones, sobre
todo si de decisiones estratégicas se trata.

51
Sistema de acciones a seguir para diagnosticar el clima de la organización debe
contribuir a:
 Evaluar las fuentes de los conflictos, aprovechar los aspectos positivos, corregir
los negativos y negociar el cambio
 Monitorear el desarrollo de los recursos humanos y prevenir situaciones
adversas que puedan surgir. Esto se debe hacer tanto en el plano formal como
informal.
 Realizar un análisis interno donde se determinen las debilidades y fortalezas de
los actores o implicados internos y de los sistemas que dirigen o donde actúan
esos actores.
 Realizar un análisis externo donde se determinen las oportunidades y amenazas
de los implicados del entorno

Etapa II. Determinación de los resultados esperados

Resultados no más que el efecto y consecuencia de un hecho
Los resultados son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de cualquier
organización, departamento, proyectos, etc. En el caso que nos ocupa los resultados
esperados serán sobre clima organizacional

Un resultado esperado es una expresión que establece el espacio-tiempo donde

queremos llegar en determinada situación. Es el lugar, espacio o situación al que se
debe atinar para lograr determinado fin o misión. Los resultados son una expresión
lógica de la relación entre el diagnóstico para la decisión y el proyecto de integración.

Ningún sistema o subsistema de que se trate puede existir al margen de las

necesidades del desarrollo. Es por ello que la determinación de los resultados a
alcanzar constituye el momento de vínculo entre la práctica socio-económica y las
organizaciones o empresas. Se debe tener claridad sobre las aspiraciones de la
sociedad, qué espera de usted y como usted puede cumplir con esas aspiraciones.
Para ello la organización debe conocer (fortalezas y debilidades) y tratar de conducirse
al estado deseado utilizando todas las formas posibles para lograr un proceso
ascendente de desarrollo

52
Los resultados a alcanzar en la organización se determinan en cada etapa por el nivel
de desarrollo socio-económico alcanzado, por la necesidad y posibilidad de la
introducción del P.C.T., por las relaciones que se establecen tanto dentro como fuera
del país, es decir, se requiere una vasta información del medio ambiente que rodea a la
organización (qué problema debe enfrentar de modo inmediato o mediato, qué
proyecciones de desarrollo se pronostican para la entidad, etc.). Por tanto, la
determinación de los resultados a alcanzar es esencial pues permiten interiorizar a la
organización hacía donde debe dirigir la acción, el esfuerzo, cuál es su fin último.

Acciones a seguir:
 Determinar comportamiento final (resultados), los recursos y los medios para
lograrlos

 Orientar las actividades de los dirigentes y subordinados hacía lo que se quiere

alcanzar, Hay que establecer una jerarquía de resultados de mayor a menor
importancia.

 Determinar los criterios de valoración para la efectividad a obtener en el

proceso de producción, gestión, prestación de servicios, etc. comparando las
entradas con las salidas.

 Propiciar una estructura eficiente (organización.).

 Orientar y establecer la coordinación planeada (unidad de acción).

 Motivar, integrar acciones, implicar, comunicar, solucionar conflictos, trabajar en

equipo, ejercer el liderazgo, etc. (dirección, gestión).

 Favorecer evaluaciones por resultados y equidad (control).

53
  Propiciar la concentración en lo fundamental.

 Proyectar una imagen organizacional positiva.

 Los dirigentes del alto nivel de dirección no lo saben todo y los individuos en
todos los niveles son capaces de contribuir al éxito de la organización por lo que
hay que buscar también el desarrollo personal y no sólo el de la instalación, aquí
el aprendizaje no se detiene, es un proceso continuo.

 Crear un sistema de estimulación para premiar los mejores resultados.

 Crear un sistema de comunicación eficaz.

 Garantizar la estabilidad de los cuadros

 .Cambiar la cultura de la organización de modo que se ajuste a nuevos

resultados

Etapa III. Diseño del plan para la implementación.

Planear o planificar significa “predeterminar el curso a seguir”. Es un modelo anticipado de la
realidad futura.

En el socialismo la planificación no es sólo un proceso técnico, económico y

organizativo que ayuda a las empresas a encauzar sus acciones en el cumplimiento de
sus objetivos a corto y mediano plazo. Es ante todo un proceso político-ideológico que
expresa la voluntad de priorizar el aporte de las empresas estatales a la sociedad por
encima de cualquier interés colectivo o individual, y para asegurar el desarrollo de las
empresas en correspondencia con los requerimientos de la economía nacional .

54
 La planificación es el instrumento de dirección básico, que coordina e integra los
aspectos productivos, económicos, sociales y financieros, potenciando la iniciativa y los
esfuerzos de la empresa en el cumplimiento de sus funciones y objetivos económicos,
con el máximo de eficiencia y la activa participación de los trabajadores.

La elaboración del plan y, por tanto, la planificación, es un proceso único y continuo de

interacción entre los diferentes actores económicos para lograr determinados objetivos
en el tiempo a partir de la constante retroalimentación de las proyecciones. Concebirlo
como etapas independientes entre sí, al final de las cuales se procesa un conjunto de
informaciones con vista a emitir un documento es un error conceptual que limita el
papel de la planificación.

La planificación, en general, y el sistema de planificación empresarial, en particular,

tiene que ser visto con un enfoque temporal llamado “horizontes de planificación”, cuya
necesidad objetiva se deriva del hecho que las tareas económicas anuales (plan
empresarial) están sujetas a objetivos a mediano plazo, es decir, la planificación debe
garantizar la correspondencia entre los intereses del desarrollo futuro con las
especificidades y características propias del presente.

Para poder cumplimentar las acciones estratégicas y con ellos los resultados esperados, se
deben llevar a cabo un conjunto de acciones (funciones, tareas y actividades) bien identificadas.
Las actividades deben agruparse, coordinar (vertical y horizontal) los esfuerzos de grupos e
individuos, definir los papeles, autoridad, responsabilidad, precisar los recursos necesarios
(humanos, materiales y financieros) para alcanzar los objetivos.

ACCIONES A SEGUIR
OJO PONER VIÑETA
Pronosticar para precisar el curso actual.
Fijar objetivos que se derivan de los propósitos generales de la empresa, a fin de
determinar los resultados finales.

55
Desarrollar estrategias: que contribuyan a decidir cómo y cuándo alcanzar las metas
fijadas.
Programar para establecer prioridades, secuencias y sincronizar pasos a seguir.
Presupuestar, ello tiene que ver con la asignación de los recursos.
Establecer procedimientos, estandarizando métodos.
Formular políticas relacionadas con la toma de decisiones permanentes sobre asuntos
importantes y recurrentes.

Se deberán tener en cuenta entre otros elementos los siguientes:

Competencia en la vertiente psicosocial.

 Dirección y conducción de los recursos humanos(liderazgo)

 Motivación de su personal.
 Comunicación eficiente.
 Coordinación de esfuerzos, trabajo en equipos.
 Solución de conflicto.
 Valores compartidos
 Forma de la participación de su personal.
 Resolución de problemas humanos en grupo.
 Interés por la formación continuada de su personal
 El estilo de dirección
 Las condiciones de trabajo
 Las políticas y procedimientos existentes
 Relaciones interpersonales en el trabajo
 Comportamiento de los trabajadores

Además se debe analizar si el líder tiene conocimientos, entre otras cosas, en: Gerencia
empresarial, planificación estratégica, dirección por objetivos, dirección por valores,
dirección por proyectos, Dirección de los Recursos Humanos , gestión cultural,
perfeccionamiento empresarial, comportamiento organizacional cambio organizacional,
educación jurídica, innovación tecnológica, desarrollo de TIC y medio ambiente.

56
Competencia en la vertiente económica:

 Cumplimiento del presupuesto asignado al área.

 Incremento de la productividad del trabajo
 Reducción de los costos
 Consecución de la rentabilidad de su área
 Nivel superior de eficiencia y eficacia
 Mejora de la calidad

Etapa IV. Implementación

El clima laboral está muy influido por el tipo de liderazgo que ejerzan los mandos en la
empresa, si son autoritarios, consultivos, democráticos, etc. El clima puede depender
de
cómo dan las órdenes, si son injustos, si permiten la comunicación con los empleados,
si reconocen la valía o sólo castigan los errores, si saben delegar o quieren ser ellos los
que controlen todos y cada uno de los pasos, si atienden las quejas y después toman
medidas correctoras en base a ellas, etc.
La dirección de la empresa debe tener en cuenta estos factores y hacer los cambios
oportunos, ya que un mal clima laboral puede ser el caldo de cultivo de:
improductividad, conflictos laborales, accidentes, falta de competitividad, pérdida de

clientes, ...

Para llevar a cabo una buena implementación hay que capacitar

La capacitación es una actividad clave para la gestión de los recursos humanos; es el

conjunto de acciones de preparación cuya planificación continuada propicia el
desarrollo de las organizaciones dirigidas al mejoramiento de las competencias y
calificaciones de los trabajadores, para cumplir las funciones del cargo con la calidad
requerida, asegurar su desempeño exitoso y alcanzar los máximos resultados
productivos en los servicios.

El desarrollo de las competencias laborales se da en el proceso de capacitación,

concebidas como un conjunto de conocimientos, habilidades, cualidades y aptitudes de

57
las personas, que les predispone a realizar un conjunto de actividades con un buen
nivel de desempeño.

Tras situaciones como la disminución de la productividad, aumento de los costos,

aplicación de métodos inadecuados, técnicas o estilos de trabajo incorrectos, aumento
de la fluctuación laboral, etc., seguramente el ambiente laboral será desfavorable y
podrán identificarse con mejor precisión las necesidades de capacitación y de
desarrollo.

Acciones a seguir:

- Siga el plan establecido en la etapa III.

- Evalúe la eficacia de la solución.

Etapa V. Monitoreo, control y medidas correctivas

Se debe utilizar un sistema de control para medir el avance o el retroceso

El control es un elemento del proceso de dirección que incluye todas las actividades
que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las
actividades planificadas. Todos los dirigentes al nivel que estén están obligados a
controlar ya que el control es un elemento clave en la dirección

Por lo regular casi todos conocemos el triángulo del control. Podemos decir que en el
lado izquierdo del triángulo está la situación como debía ser (plan), al lado derecho está
la situación como es ahora (lo real) y en la base deben estar las medidas correctivas.
La idea es que si falta un elemento de los tres no se puede hablar de control. Un
directivo puede conocer como están las cosas actualmente pero quizás no conozca
cómo debían ser, puede conocer cómo debían ser pero no como están las cosas,
puede conocer ambas situaciones (cómo debían ser y como están las cosas) y no
actuar, o sea, no tomar medidas correctivas.

Importancia del control.

58
El control se enfoca a evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los
subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están
llevando a cabo. En caso de existir desviaciones, identificar a los responsables y
corregir los errores.

El control es importante además para:

 Comprobar y valorar el estado de cumplimiento y ejecución de las diferentes
funciones del sistema de dirección,
 Descubrir las experiencias más útiles y generalizarlas,
 Sancionar a los incumplidores y
 Para organizar el trabajo

Es importante identificar los puntos estratégicos de control para:

 Reducir la cantidad de información a reunir y evaluar
 Centrarse en los elementos más importantes de una operación
 Ubicar el área en la que se deben operar los cambios y
 Para crear la estructura de la organización.

Algunas definiciones de control.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como el proceso de regular actividades
que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo
cualquier desviación significativa.

Stoner (1996) lo define como el proceso que permite garantizar que las actividades
reales se ajusten a las actividades proyectadas.

Mientras que para Fayol (1990) el control consiste en verificar si todo se realiza
conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios de
dirección…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se puedan
reparar y evitar su repetición

59
Etapa VI. Medición de impacto.
Definiciones necesarias para evaluar el impacto del sistema de acciones para mejorar
el clima laboral en la Instalación Turística Villa la Lupe mediante cambios favorables en
el nivel de competencias de los individuos, su desempeño en el puesto de trabajo, el
mejoramiento de la eficacia, eficiencia y competitividad de su organización y la relación
de esta última con su entorno y el ambiente externo en general.

Otra cuestión es que a la hora de abordar el tema sobre impacto aparecen diversos
términos que no hacen distinciones en sus significados; se pueden encontrar vocablos
como: resultado, efecto, impacto; indistintamente utilizados.

Resultado, según el Diccionario de La Lengua Española (1995), significa “efecto y

consecuencia de un hecho, operación o deliberación”.
El vocablo está en correspondencia con los cambios cualitativos y cuantitativos
producidos por la acción, en relación directa con los objetivos y deben encontrarse
previamente definidos.

La Enciclopedia Espasa Calpe, S.A. (1995) cita entre las acepciones del término efecto
las siguientes:

• Lo que sigue por virtud de una causa.

• Fin para que se hace una cosa. El efecto que se desea, lo destinado al efecto.

Efecto: son las incidencias de la acción sobre los medios físicos y humanos
circundantes. Ellos conjugan los resultados de la acción con otras dinámicas o
limitaciones propias del lugar donde se desarrolla la acción.

El efecto del clima se concibe como el grado en que se modifica el comportamiento del
individuo y el desarrollo de determinadas destrezas y habilidades que puede aplicar en
su situación laboral.

60
La evaluación del impacto es un juicio de valoración sobre la dinámica de los cambios
cuantitativos y cualitativos operados en las personas y las organizaciones beneficiadas
por la acción de un buen clima estableciendo un vínculo de causalidad directo o
indirecto.

El concepto impacto ha sido objeto de múltiples definiciones en la literatura referida a

los problemas de la formación y superación de los recursos humanos. Ortiz (2003)
señala al respecto que es "la fuerza de una situación sobre otra (...) un indicador
utilizado para relacionar acciones ejecutadas, con los resultados alcanzados en la
práctica y en su influencia en los cambios ulteriores"

Para Cabrera Rodríguez, J. (2003) impacto es "una situación que produce un conjunto
de cambios significativos y duraderos, positivos o negativos, previstos o imprevistos, en
la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad." Una de las acepciones del
término (Diccionario de La Lengua Española, 1995) es, precisamente, “huella o señal
que deja”. Así, el impacto debe verse como:

• Conjunto de cambios: conjunto de los resultados y los efectos.

• Cambios durables: permanencia después de la acción, considerando un margen de

incertidumbre que debe asumir con el tiempo.

• Cambios en la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad: tiene en cuenta

los cambios a estos niveles debido a que generalmente son diferentes por el uso que
hagan de lo aprendido.

• Cambios con vínculos de causalidad directa o indirecta con la superación y la

capacitación: debe establecerse previamente la relación con la acción para que puedan
establecerse con certeza.

61
Medir el impacto del clima es la valoración que se realiza sobre la dinámica de los
cambios cuantitativos y cualitativos operados en las organizaciones, los grupos
directivos y las personas que trasmiten beneficios previstos y derivados de la acción de
su prparación, estableciendo un vínculo de causalidad directo o indirecto. Msc. García
Colina F. y Msc. María de los Angeles Morell Alfonso (2003).

Según los diferentes criterios aportados en diferentes investigaciones y de acuerdo a

las necesidades de la misma, se asume la evaluación del impacto del clima como
sinónimo de medición del impacto del clima, para esto hay que:

• Planificar, organizar y controlar las medidas que garanticen la satisfacción de los

trabajadores por la labor que desarrollan, definiendo además un sistema de
estimulación en la empresa y sus unidades.

• Organizar y controlar la actividad de seguridad y salud del trabajo las medidas para
proteger el medio ambiente.

• Asegurar que el personal de la instalación se desempeñe y desarrolle sus actividades

de acuerdo a las exigencias de sus funciones y contenido de trabajo.

• Organizar de conjunto con el sindicato, todo el sistema de pago y estimulación a los

trabajadores en correspondencia con los resultados productivos o en la prestación de
servicios.

Al intentar evaluar el impacto de un buen clima de los trabajadores se ha reducido el

análisis a la evaluación del sistema de acciones, o sea; a los resultados y en algunos
casos a su efecto, de donde lo obtenido no se corresponde exactamente con el impacto
producido; pues no incluye los cambios actitudinales perdurables en los hombres, las
organizaciones y su incidencia en la sociedad.

62
.
La evaluación del impacto debe permitir:

• Establecer la utilidad del sistema de acciones durante su ejecución.

• Definir las orientaciones y el seguimiento que debe darse a la capacitación.

• Mejorar la calidad de las acciones futuras.

Conocer con precisión que el impacto de clima requiere una adecuada recopilación y
valoración frecuentes de datos que suministren informaciones sobre:

• Calidad de la información.

• Calidad de la valoración de los resultados y de la identificación de los efectos.

• Calidad de variables e indicadores seleccionados de acuerdo al sector o rama a que
pertenece la organización.

• Calidad de la síntesis y el análisis sistémico.

Y estos respondan a una proyección en sistema, cuyos resultados deben analizarse

teniendo en cuenta multiplicidad de variables que abarquen toda la realidad
organizacional.

El impacto se medirá en correspondencia con lo previsto en las etapas II y III, los

cambios notables que se produzcan en la organización, en la comunidad y la
satisfacción de los clientes. También se tendrán en cuenta los cambios de
comportamiento se han producido en el trabajo, las cosas que se pueden hacer ahora
que antes no podían hacer.

63
3.3. Valoración del sistema de acciones para medir el clima organizacional a
través del criterio de expertos.

Para tener una aproximación de la validez del sistema de acciones propuesto en la

investigación, se sometió a criterios de expertos, por el método Delphi o Delfos
presentado por la Rand Corporation y en particular por Olaf Helmers y Dalkey Gordon.

El método, en primer lugar, es un instrumento que permite determinar la competencia

de los expertos, por el coeficiente K, el cual se calcula de acuerdo con la opinión del
que investiga sobre su nivel de conocimiento acerca del problema que se está
resolviendo y con las fuentes que le permiten argumentar sus criterios.
El coeficiente K se calcula por la siguiente expresión:
K = 1/2 (Kc + Ka)
Donde:
Kc: Es el coeficiente de conocimiento o información que tiene el experto acerca del
problema calculado sobre la base de la valoración del propio experto en una escala de
0 a 10 y multiplicado por 0.1 (dividido por 10) de modo que:

64
  Evaluación 0 indica absoluto desconocimiento de la problemática que se evalúa.
 Evaluación 10 indica pleno conocimiento de la referida problemática.

Entre estas evaluaciones límites (extremas) hay (9) intermedias.

El experto deberá marcar una cruz en la casilla que estime pertinente, así:
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Y Ka: es el coeficiente de argumentación o fundamentación de los criterios del experto

determinado, como resultado de la suma de los puntos alcanzados a partir de una tabla
patrón.
Al experto se le presenta la tabla sin cifras, orientándoles que marque con una (x)
sobre cuál de las fuentes ha influido más en su conocimiento de acuerdo con los
niveles ALTO (A), MEDIO (M) y BAJO (B).

Posteriormente utilizando los valores que aparecen en la tabla patrón se determina el

valor de Ka para cada aspecto.
De tal modo que si Ka = 1® influencia alta de todas las fuentes.
Ka = 0.8 ® influencia media de todas las fuentes.
Ka = 0.5 ® influencia baja de todas las fuentes.

Aplicando la valoración de los expertos a la propuesta de solución se obtienen los

resultados que se muestran en las Tablas No. 1-4 (Anexo 3).

Indicadores sometidos a consideración de los expertos:

P1.Viabilidad: Entiéndase como la posibilidad de ser aplicable en las circunstancias

actuales de Instalación Turística Villa la Lupe

P2. Pertinencia: Entiéndase como las posibilidades que tiene el sistema propuesto
para la organización, en la necesidad de perfeccionar el clima.

P3. Aplicabilidad: Entiéndase por ella, las posibilidades de poder instrumentar el

sistema propuesto
65
P4. Completitud: Entiéndase como el abordaje completo de los elementos que deben
estar presentes en el sistema de acciones sobre clima organizacional.

Estos cuatro indicadores fueron presentados a un grupo de 18 expertos para ser

evaluados en cinco categorías:

C1. E (Excelente): Imprescindible para mejorar la calidad de la prestación del servicio.

C2. MB (Muy Bien): Necesario para mejorar la calidad de la prestación del servicio.

C3. B (Bien): Útil para mejorar la calidad de la prestación del servicio.

C4. R (Regular): Adecuado para mejorar la calidad de la prestación del servicio.

C5. M (Mal): Improcedente para mejorar la calidad de la prestación del servicio.

Los resultados que muestran las tablas se realizaron con el programa Microsoft Excel
2003. En las No. 1-4, se presentan las valoraciones de los expertos. (Anexo 3).

En la Tabla No. 4, se exponen las imágenes de Distribución Normal Estándar Invertida,

para obtener los puntos de corte y a partir de éstos, determinar la ubicación de los
indicadores, según el criterio valorativo de los expertos (Anexo 3).

Como se observa, los indicadores aplicabilidad, pertinencia y viabilidad y

completitud están en la categoría de excelente, es decir, imprescindible para mejorar
el clima organizacional.

La estrategia propuesta, donde se concreta la solución a las irregularidades

detectadas en el diagnóstico fue reconocido positivamente por los expertos, de manera
que se confirma su posible aplicación en la Instalación Turística Villa la Lupe
Guantánamo, para disminuir las insuficiencias que presenta el clima organizacional en
la organización.

EXCELENTE MUY BIEN BIEN REGULAR

66
 -0,08 0,89 2, 65 3.71

P1 -1,29

P2 -1,68

P3 -1,61

P4 -0,79

CONCLUSIONES
El estudio del clima en las organizaciones laborales representa un salto sumamente
significativo en los ámbitos de la comprensión de la conducta humana.

El estado del clima organizacional en la Instalación turística Villa la Lupe resultó ser,
en sentido general, regular

Un importante componente del sistema de acciones sociopsicologicas que permitan la

mejora continua del clima organizacional en la instalación turística Villa La Lupe es la
actuación de los directivos, su forma de guiar a los colabores, en fin,la forma de llevar a
cabo el sistema de dirección. En este sentido el colectivo de trabajadores con sus
dirigentes al frente viene a ser una especie de marco global para rediseñar
continuamente la cultura de la organización de forma que cada vez más el clima influya
en el cambio de la entidad y se generen compromisos colectivos.

Teniendo en cuenta el objetivo general de este trabajo podemos concluir lo siguiente:

67
1. La importancia del clima organizacional nos permitió conocer que Cultura y clima
resultan, según los especialistas, dos términos totalmente asociados. La cultura
precede al clima y actúa como su base o fundamento. Por lo tanto la cultura es el factor
permanente de la que el clima se deriva

2. En el diagnóstico realizado se puede observar que ninguna de las dimensiones

analizadas alcanza los cuatro puntos, están entre dos y tres puntos. El estilo de
liderazgo que se ejerce es el No. 1. Alta preocupación por la tarea y baja preocupación
por la relación

3. Entre los problemas más grave por dimensiones tenemos:

Dimensión Motivación: responsabilidad (2.5 puntos) y reconocimiento al aporte
(2.0 puntos).
Dimensión Participación: Involucramiento en el cambio (2.6 puntos)

4. Para el diseño e implementación del sistema de acciones se determinaron 6 etapas

con sus acciones, estas etapas son:
Etapa I: Diagnóstico de clima organizacional
Etapa II: Determinación de los resultados esperados
Etapa III: Diseño del plan para la implementación
Etapa IV: Implementación
Etapa V: Monitoreo, control y medidas correctivas
Etapa VI: Medición de impacto.

5. En el sistema de acciones propuesto todas las acciones deben realizarse para que el
sistema pueda funcionar y se pueda notar el cambio de comportamiento de los
individuos, de los grupos y de la organización. Aquí los directivos deben jugar un rol
decisivo para que haya un buen clima organizacional

68
69
RECOMENDACIONES
Una vez concluido el trabajo de investigación, hechas las conclusiones y en la
intención de implementar el sistema de acciones para mejorar el clima organizacional
se ofrecen las siguientes recomendaciones:

1. Presentar los resultados de la investigación a la Dirección de la Villa Turística La

Lupe para que una vez analizado, se discuta con todos los trabajadores.

2. Implementar en práctica el sistema de acciones sociopsicológicos para la mejora

integral del el clima organizacional en la instalación Villa turística La Lupe. Integrarlo a
la Planeación Estratégica y por Objetivo basada en Valores y que llegue hasta el último
trabajador.

3. Analizar la posible generalización el sistema de acciones sociopsicológicas para la

mejora continua del clima organizacional en las distintas instalaciones de la División
Islazul de la Provincia Guantánamo

4. Seguir ampliando esta temática a través de la profundización del estudio

de temas como: comportamiento organizacional, cultura organizacional y el
de ética y valores

5. Mejorar el clima organizacional mediante: el establecimiento de un buen sistema de

comunicación, definición clara de las funciones de cada trabajador, administración
eficaz de quejas y conflictos, autonomía, apoyo y reconocimiento.

6. Utilizar los recursos humanos más capacitados o los que mejor preparados están en
la División Islazul, o de lo contrario contratar personal especializado, para medir y
evaluar cada cierto tiempo el clima organizacional en las diferentes Instalaciones.

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Anexo 6. Diagrama Formal.

77
Diagrama Real Funcionando (Instalación turística Villa La Lupe).

La estructura formal es considerada como vertical con cuatro niveles de dirección entre
el administrador y el jefe más cercano al nivel de servicios. La misma es poca funcional
y no responde a las necesidades organizativas de los servicios de la instalación
hotelera

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