ÁREA DE ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN / HERRAMIENTA DE PL

Área Este símbolo significa que hay

Estrategia / Dirección disponible un texto de ayuda
¡Compruébalo!

Diagnóstico de la empresa

Análisis de perspectivas
PASO 1
externas
Formulación estratégica
PASO 2 Análisis de perspectivas
internas

PASO 4
PASO 3 Valoración de factores clave Visión a medio y largo plazo

PASO 5 Líneas y programas estratégicos

PASO 7 Detalle de programas estratégico

ERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
mbolo significa que hay
ble un texto de ayuda
uébalo!

Buenas prácticas
lación estratégica empresariales

medio y largo plazo

rogramas estratégicos
Resúmen

programas estratégicos PASO 6 Resúmen del Plan Estratégico

← Volver a página de inicio
2 PERSPECTIVA
Economía y Finanzas
Análisis de perspectivas
internas →
2 PASO 1 : ANÁLISIS DE PERSP
2 DESCRIPCIÓN DE ESCENARIOS
CORTO / MEDIO PLAZO
- Recesión de la economía, restricción del crédito a
particulares y elevada tasa de paro que han reducido
la capacidad de consumo e inversión de las familias
españolas. Las previsión es que se toque fondo entre
2ª mitad de 2009 y 1ª mitad de 2010. No se conoce
la fecha del inicio de la recuperación
- La crisis global afecta también a los extranjeros que
tadicionalmente han realizado inversiones
inmobiliarias en la Comunidad Valenciana
- Indices de la economía valenciana peores que la
media nacional
- Euribor en mínimos históricos, pero empresas y
particulares no consiguen financiación de los bancos
ni los intereses han bajado proporcionalmente. Se
espera que el índice de referencia para el precio del
dinero comience a repuntar a medida que las
economías europeas vayan creciendo
- Incognitas en el sistema financiero español, que
deben resolverse en los próximos meses: Impacto de
la devaluación de activos inmobiliarios sobre los
balances de los bancos y efectos de la previsible
reestructuración del parque de cajas de ahorro.

Social, Valores, Tendencias
de consumo, Demografía
Entorno legal,
Administración y
Reguladores
Mercado objetivo:
Segmentos de clientes
actuales y potenciales
- Se frenan las corrientes migratorias de entrada
- El alto indice de paro y la previsible recuperación
en Alemania y Francia puede generar corrientes
migratorias de salida, al menos de trabajadores
extranjeros
- Algunos indicadores de confianza comienzan a
mejorar en países de nuestro entorno. Se espera que
España les siga con un retraso de 6 a 12 meses
- La dificultad para recolocar en otros sectores el
excedente de mano de obra procedente de la
construcción creará bolsas de parados de baja
cualificación.
- Progresivo desarrollo de normativas más exigentes
sobre ahorro de energía, aislamiento acústico, uso
de materiales reciclados, etc
- Planes de apoyo a la rehabilitación y modernización
de edificios residenciales
- Sin incentivos fiscales a la compra de vivienda
- A la espera de cambios legislativos que flexibilicen
el mercado laboral
- En la Encuesta de Coyuntura Industrial el Indicador
de Clima de Construcción muestra valores
constantemente negativos desde Nov 07, aunque
experimenta mejoría desde 1er trimestre a 4º
trimestre 2009. El factor de nivel de contratación
está en mínimos históricos.
- Los costes de materiales se han contenido y se ha
ralentizado el incremento de costes de mano de obra
- La licitación de obra pública en la Comunidad
Valenciana ha bajado el 24% de 2008 a 2009, con
una bajada del 60% en inversión de la Admon
Central, compensado en parte con el incremento del
118% de los Ayuntamientos realizado a través del
Fondo Estatal de Inversión Local
 - Continúa el reajuste del sector, con numerosos
cierres de empresas por problemas financieros
Competencia: - Los bancos pasan a controlar una parte importante
del mercado inmobiliario, como consecuencia de los
Competidores habituales, activos acumulados tras numerosos concursos de
movimientos corporativos, acreedores
cierres de empresas y - Nivel importante de economía sumergida en
potenciales nuevos pequeñas obras y reformas
competidores

- Se completará el ajuste de la capacidad de

producción de materiales de construcción
Proveedores de materiales - Concentraciones empresariales
y subcontratas
 Nota: Escribir sólo en las celdas coloreadas de
verde

PASO 1 : ANÁLISIS DE PERSPECTIVAS EXTERNAS

1
CIÓN DE ESCENARIOS
LARGO PLAZO OPORTUNIDADES 2

- La recuperación de la economía española

vendrá condicionada por la fuerza de la
recuperación de los países fuertes de la CE. Los
sectores mejor preparados para exportar son
los que, previsiblemente, sentirán antes esa
influencia positiva.
- La demanda interna crecerá a partir de la
creación de empleo y la recuperación de la
confianza. Estos son los indicadores a seguir.
- Continuará el envejecimiento de la población
española y europea, factor que debe influir en
los patrones de consumo y necesidades de
servicios
- Se apunta la "calidad de vida" asociada a la
cultura y dieta mediterráneas como un factor
diferencial a potenciar de cara a una estratégia
de cambio de modelo económico.

- Gran prioridad a la conservación del medio

ambiente, edificios verdes, tanto públicos
como residenciales

- Una vez absorbido el stock de vivienda nueva,

la demanda de vivienda se estabilizará en
niveles del 50% de las ventas de años pasados.
- Nuevos gustos y estándares para los
compradores jóvenes de vivienda urbana
- Previsible despegue del mercado de vivienda
de alquiler
- Previsible reconversión del mercado de
turismo, que deberá adecuar sus servicios e
instalaciones
- Las empresas más dinámicas e innovadoras
saltarán las barerras geográficas, ofreciendo
sus productos y servicios fuera de sus
mercados locales

- Nuevos materiales pueden dar entrada a

proveedores no habituales. Las fuertes
inversiones y las patentes tecnológicas pueden
dejar el control en manos de multinacionales
 1
2 AMENAZAS
 ← Volver a página de inicio
PASO 2 : ANÁLISIS DE PERSPECTIVAS I
PERSPECTIVA

Capital estratégico
- Accionistas
- Valores compartidos
- Equipo directivo
- Recursos financieros

Mercado objetivo
- Producto/sevicios
- Segmentos de clientes
- Área geográfica
- Canal comercial

Propuesta de valor para el cliente

- Factores de diferenciación

Procesos operativos, según la

actividad de la empresa,
- Desde la venta hasta el control de
calidad , en los constructores
- Desde la venta hasta la logística, en los
suministradores

Recursos operativos
- Medios humanos y técnicos que
intervienen en los procesos que aportan
valor al cliente
Recursos operativos
- Medios humanos y técnicos que
intervienen en los procesos que aportan
valor al cliente

Empleados
- Cultura y clima de trabajo
- Seguridad
- Reconocimiento y remuneración

Accionistas
- Resultados económicos y financieros
- Riesgos
Valoración de factores clave →

PASO 2 : ANÁLISIS DE PERSPECTIVAS INTERNAS

2a FORTALEZAS
 Nota: Escribir sólo en las celdas coloreadas de verde

AS INTERNAS
2b DEBILIDADES
 ← Volver a página de inicio
PERSPECTIVA
Capital estratégico
Mercado objetivo
Propuesta de valor para el cliente
Procesos operativos
← Recordar
análisis interno
PASO 3 : VALORACIÓN DE LOS FACT
FACTORES CLAVE 3a
Capacidad financiera y compromiso
del accionista
Perfil del equipo directivo
Recursos financieros externos
Valores compartidos
Marca y prestigio
Producto / servicio
Segmentos de clientes
Área geográfica
Canal comercial
Precio
Plazo
Flexibilidad y personalización
Integración de varios oficios
Originalidad y experiencia
Captacion comercial
Estudio viabilidad técnica y
presupuestación de proyectos
Negociación y cierre
Producción
Medición y certificación
Control de calidad
Selección de materiales
Selección y negociación con
proveedores
 Gestión de stocks (almacenistas)

Gestión de punto de venta

(almacenistas)
Logística de venta (almacenistas)
Herramienta y maquinaria
Personal técnico

Recursos operativos Personal productivo directo

Personal indirecto
Subcontratistas
Remuneración

Oportunidades de promoción
Formación
Empleados
Seguridad en el trabajo
Continuidad de contrato
Horarios y clima de trabajo
Rentabilidad económica
Rentabilidad financiera
Accionistas
Riesgo
Crecimiento del negocio
 Nota: Escribir sólo en las celdas coloreadas de
verde Visión a medio y largo plazo →

ASO 3 : VALORACIÓN DE LOS FACTORES CLAVE 3c

3a POSICIONAMIENTO OBJETIVO 3b POSICIONAMIENTO ACTUAL

3c

VALORACIÓN DE
LA DESVIACIÓN

NO APLICABLE

COINCIDEN

ALGO DESVIADO

NO APLICABLE

NO APLICABLE

ALGO DESVIADO

ALGO DESVIADO
ALGO DESVIADO

ALGO DESVIADO

ALGO DESVIADO
ALGO DESVIADO
ALGO DESVIADO
ALGO DESVIADO

NO APLICABLE

ALGO DESVIADO

ALGO DESVIADO
ALGO DESVIADO

ALGO DESVIADO

ALGO DESVIADO

ALGO DESVIADO
ALGO DESVIADO

ALGO DESVIADO
NO APLICABLE

NO APLICABLE

NO APLICABLE

ALGO DESVIADO

ALGO DESVIADO

ALGO DESVIADO

ALGO DESVIADO
ALGO DESVIADO

ALGO DESVIADO

ALGO DESVIADO

ALGO DESVIADO

ALGO DESVIADO
ALGO DESVIADO
ALGO DESVIADO
ALGO DESVIADO
ALGO DESVIADO
ALGO DESVIADO

ALGO DESVIADO
 ← Volver a página de inicio ← Recordar
análisis externo

PASO 4 : FORMULACIÓN DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA

¿Para qué estamos en el mercado?

¿Qué necesidad satisfacemos? 4a MISIÓN DE LA EMPRESA

¿Cómo queremos ser en el futuro VISIÓN EMPRESA

4b
próximo? A MEDIO PLAZO

¿Cómo queremos ser en el futuro VISIÓN EMPRESA

lejano? 4c A LARGO PLAZO
 Nota: Escribir sólo en las celdas
Líneas y programas coloreadas de verde
estratégicos →

ULACIÓN DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA

 ← Volver a página de inicio ← Recordar ← Recordar
análisis externo análisis interno

PASO 5: FORMULACIÓN DE LÍNEAS Y PROGRA

PERSPECTIVA RESULTADO DEL DIAGNÓSTICO SI/NO
5a
- ¿Es necesario atraer nuevos accionistas?
- ¿Es necesario potenciar el equipo directivo?
- ¿Es necesario y posible obtener
financiación externa?
Capital estratégico
- ¿Hay que potenciar la imagen de marca?
- ¿Hay que afianzar los valores de la empresa
para compartirlos por todo el equipo?

-¿Es necesario cambiar los segmentos de

clientes objetivo o el área geográfica?
¿Extensión o concentración?

-¿Es necesario cambiar de producto o

Mercado objetivo servicio? ¿Diversificación o especialización?

- ¿Es necesario cambiar el canal de

comercialización?

-¿Es necesario cambiar la propuesta de valor

para el cliente?
-¿Hay nuevos factores de diferenciación?
Propuesta de valor para el cliente - ¿Podemos superar en algo a nuestros
competidores?

-¿Es necesario mejorar la eficacia de los

procesos clave que generan valor para el
cliente?
- ¿Es necesario mejorar la eficiencia de los
procesos que consumen más recursos?

Procesos operativos
- ¿Hay algún proceso en el que la empresa sea
excelente y pueda usarlo como base para
diferenciarse?
 -¿Es necesario potenciar o mejorar los
recursos operativos?
- ¿Es necesario aumentar los recursos
Recursos operativos operativos?
-¿Es necesario reducir la capacidad de los
recursos operativos?

-¿Es necesario cambiar o mejorar la

propuesta de valor para los empleados?

Empleados

-¿Es necesario mejorar la rentabilidad de la

empresa?
-¿Es necesario aumentar el nivel de facturación
para llegar al umbral de rentabilidad?
Accionistas

-¿Es prioritario disminuir el riesgo para el

accionista?
 ← Recordar Pasar al resumen
valoración →

ACIÓN DE LÍNEAS Y PROGRAMAS ESTRATÉGICOS

FACTORES CLAVE QUE REQUIEREN ACTUACIÓN
5a 5b
 Nota: Escribir sólo en las celdas coloreadas de verde

S
PROGRAMA ESTRATÉGICO DE ACTUACIÓN
5c

Potenciar el Capital Estratégico

Potenciar el Capital Estratégico

Potenciar el Capital Estratégico

Potenciar el Capital Estratégico

Potenciar el Capital Estratégico

Cambiar el mercado objetivo

Cambiar el mercado objetivo

Cambiar el mercado objetivo

Cambiar el mercado objetivo

Adaptar la propuesta de valor para e

Adaptar la propuesta de valor para e

Adaptar la propuesta de valor para e

Adaptar la propuesta de valor para e
Adaptar la propuesta de valor para e

Mejorar los procesos operativos

Mejorar los procesos operativos

Mejorar los procesos operativos

Mejorar los procesos operativos
Mejorar los procesos operativos
Mejorar los procesos operativos

Potenciar y adaptar los recursos ope

Potenciar y adaptar los recursos ope

Potenciar y adaptar los recursos ope

Potenciar y adaptar los recursos ope

Mejorar la propuesta de valor para

Mejorar la propuesta de valor para
Mejorar la propuesta de valor para
Mejorar la propuesta de valor para
Mejorar la propuesta de valor para
Mejorar la propuesta de valor para

Mejorar la propuesta de valor para l

Mejorar la propuesta de valor para l

Mejorar la propuesta de valor para l

Mejorar la propuesta de valor para l
0
0

0
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0
 ← Volver a página de inicio
PASO 6: RESUM

La misión de la empresa es:

La visión que pretendemos alcanzar a medio plazo es:

Nustra visión a largo plazo es:

Línea estratégica Factor clave

6a
Para… Actuando sobre:
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
← Volver a la formulación de Pasar al detalle Nota: Escribir sólo en las celdas coloreada
programas estratégicos →
PASO 6: RESUMEN DEL PLAN ESTRATÉGICO
0

Programa estratégico Responsable

6a 6b 6c

Total importe
Escribir sólo en las celdas coloreadas de verde

Coste o Fecha de Fecha de

inversión (€) comienzo terminación
6c 6d

#N/A

0
← Volver a página de inicio ← Volver a la formulación de
programas estratégicos

PASO 7: DETALLE DE LOS PROGRAMAS ESTRA

Línea estratégica
7

#N/A
Detalle

#N/A
Detalle

#N/A
Detalle

#N/A
Detalle

#N/A
Detalle

#N/A
Detalle

#N/A
Detalle

#N/A
Detalle

#N/A
Detalle

#N/A
Detalle

#N/A
Detalle

#N/A
Detalle

#N/A
Detalle

#N/A
Detalle
 Nota: Escribir sólo en las celdas coloreada
← Volver a la formulación de ← Volver al resumen del Plan
programas estratégicos Estratégicos

PASO 7: DETALLE DE LOS PROGRAMAS ESTRATÉGICOS

Programa estratégico Responsable

7

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0
0 0

0 0

0 0

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0 0

0 0
ibir sólo en las celdas coloreadas de verde

Fecha de Fecha de
comienzo terminación

0 0

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0 0

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0 0

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0 0
TEXTOS AYUDA
INSTRUCCIONES PARA NAVEGAR POR ESTAS HOJAS
← Volver a página
- La navegación, para pasar de una hoja a otra, está facilitada por botones, cuya etiqueta indica el destino
- Las flechas simples sirven para retroceder al punto anterior o para avanzar al punto siguiente
- Las flechas numeradas indican el orden en que hay que realuizar los pasos para completar la planificación estratégica
- Los iconos simpáticos facilitan el acceso a los textos de ayuda
- El usuario debe rellenar los campos previstos, en color verde. Los otros campos deben respetarse, para no alterar los vínculos
hoja se arrastre automáticamente hasta otras hojas donde sea útil.
- Algunos campos no son de libre utilización, sino que sólo está previsto seleccionar alguno de los valores predeterminados qu
- No debe sobre-escribirse en las celdas de color gris, ya que su contenido viene arrastrado de hojas anteriores
- Cuando se escriba un texto largo, el usuario puede necesitar ampliar el ancho de la fila o la columna, para que todo el texto s

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
El requisito previo para decidir hacia dónde quiere dirigirse una empresa es saber dónde está y en qué entorno se mueve.
La herramienta para conseguirlo es un análisis interno y externo, que conduzca a un diagnóstico de la situación actual de la em
La empresa no puede sustraerse al entorno de su negocio, por lo que éste deberá analizarse bajo varias perspectivas externas
y Oportunidades:
• Económico
• Social
• Legal
• Tendencia del mercado al que se dirige
• Situación de competencia
• Situación de proveedores
El análisis de la situación interna se realiza también desde varias perspectivas, que pondrán de manifiesto las Fortalezas y/o De
• Capital estratégico de la empresa
• Mercado objetivo al que se dirige
• Factores que valora el mercado objetivo
• Procesos operativos clave que generan valor para el cliente
• Recursos operativos clave para ejecutar dichos procesos
• Factores que suponen valor para los Empleados
• Factores que suponen valor para los Accionistas
La fase de diagnóstico se completa con una valoración de la posición en que se encuentra la empresa en comparación con un p
considerados. Para visualizar gráficamente esa desviación se utiliza un cuadro con formato semafórico.
Como elemento importante de este análisis interno, se recomienda acudir al apartado C-3 de esta Central de Recursos Estratég
Financiero de la empresa.
ANÁLISIS DE FACTORES EXTERNOS
La empresa debe formular su estrategia en relación con el entorno, no sólo en su situación actual, sino en previsión de su evol
No es una tarea de adivino, sino se trata de sistematizar esa lectura del entorno, observándolo desde ciertas perspectivas, y tra
nuestro negocio.
Aquí se recogen cirtos puntos generales, de aplicación común a empresas del sector construcción en la Comunidad Valenciana
un flujo contínuo de información que debe complementar o actualizar lo que aquí está recogido.
El objetivo de la reflexión que se realiza ante esta página es identificar si éstas informaciones cambian significativamente nuest
abran una oportunidad para nuestra empresa.
En las columnas de la derecha escribiremos ordenadamente las amenazas y/o oportunidades que vayamos descubriendo

PERSPECTIVAS DEL ENTORNO

Cuando analizamos el entorno de al empresa, tanto si miramos al pasado como si escrutamos el futuro, podemos hacerlo desd
circunstancias del comportamiento y la evolución empresarial.
Al elegir estas perspectivas estamos estableciendo las coordenadas estructurar la información que obtenemos sobre nuestro e
manera importante, pero tiene que prevenir su impacto y tratar de adaptarse a la situación previsible.
Aquí proponemos las siguientes perspectivas:
- Economía y Finanzas: Debes reconocer en qué fase del ciclo económico se encuentra tu mercado y tus fuentes de financiació
- En el entorno social debes cosiderar los cambios demográficos, hábitos de consumo, valores sociales, tanto de las empresas c
- Entorno legal: Es importante tener en cuenta los cambios legislativos, de reglamentos o de organismos reguladores que apare
- Entorno de mercado: dentro del sector de la construcción y, en función de la actividad de la empresa,¿se preveen cambios en
segmentos que sean potencialmente objetivos de la empresa?
- La competencia es otro de los importantes factores del mercado y la profunda crisis que atraviasa el sector produce una rees
- Proveedores: es la otra parte del mercado que también se reestructura

DESCRIPCIÓN DE ESCENARIOS
Aportamos aquí un conjunto de situaciones, unas reales y otras potenciales, apuntadas por analistas de distintos foros, que tra
comportamiento y la evolución de los negocios de este sector en la Comunidad Valenciana
Se agrupan según las perspectivas del análisis y se posicionan en dos horizontes temporales:
- Corto/medio plazo, hasta 24 meses
- Largo plazo, más de dos años
Esta información es cambiante, por lo que la situación inicial sirve como ejemplo para futuras actualizaciones

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Los cambios que se preven en el entorno, y que han quedado descritos según distintas perspectivas, pueden influir o condicion
- Si la influencia es positiva, diremos que dicho cambio abre una oportunidad para nuestro negocio, la posibilidad de potenciar
posición competitiva o la rentabilidad en los mercados actuales. Será importante el seguimiento de cómo se desarrolla la opor
- Por el contrario, si el cambio en el entorno supone nuevas dificultades para nuestra empresa, diremos que es una amenaza q
frente con éxito.
ANÁLISIS DE PERSPECTIVAS INTERNAS
Una vez hemos tomado conciencia de los impactos que la previsible evolución del entorno puede tener sobre nuestra empresa
y carencias.
Lo haremos también desde varias perspectivas, que aquí se proponen:
- El Capital estratégico, que son los pilares sobre los que se cimentará el desarrollo estratégico y competitivo de la empresa. Sin
- El mercado objetivo, al que se dirige la empresa para vender su producto o servicio
- El Posicionamiento competitivo, esto es, en qué se concreta el valor que la empresa aporta a su cliente para atraerlo y conser
con la competencia.
- Los procesos operativos, a través de los cuales la empresa produce el valor que el cliente va a recibir. Estos procesos deberán
- Recursos operativos clave, aquellos que son necesarios para realizar los procesos clave de cara al cliente. Los recursos deberá
de los procesos.
- Empleados y accionistas son dos perspectivas fundamentales y complementarias. Además de la satisfacción del cliente, la em
y a los empleados, si se quiere alcanzar un éxito sostenible.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES
En esta hoja deben recogerse las debilidades y las fortalezas que la propia empresa ha descubierto desde las distintas perspecti
En la columna de la izquierda se recogerán las fortalezas. Una idea en cada casilla
En la columna de la derecha se recogerán las debilidades. Una idea en cada casilla

PERSPECTIVA: CAPITAL ESTRATÉGICO

Una empresa sólida para afrentar los retos de la crisis económica y poder trazar una estrategia de futuro, necesita, no sólo uno
comprometidos con ese futuro y con capacidad de inversión, un equipo directivo capaz de liderar la estrategia y unos valores c
jerárquicos.
Ante este planteamiento, cabe reflexionar y escribir explícitamente en qué puntos la empresa es fuerte y en cuales es débil.

PERSPECTIVA: MERCADO OBJETIVO

De forma deliberada, o por inercia, la empresa está situada en un mercado que puede describirse básicamente según 4 dimen
- ¿Qué productos o servicios ofrece al mercado?
- ¿A qué segmentos de clientes?
- ¿En qué espacio geográfico?
- ¿A través de qué canal comercial?
Llegados a este punto, se debe reflexionar sobre si las elecciones que se han ido realizando anteriormente, hasta llegar a la situ
posición fuerte o débil, para competir. Las conclusiones se escribirán explícitamente como fortalezas o debilidades.

PERSPECTIVA: PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE

Si queremos atraer y conservar a un cliente, tendremos que presentarnos ante él con una oferta diferente de nuestra compete
debemos diferenciarnos en algo más que el precio. La diferenciación en precio dura muy poco.
Es necesario entender qué factores son los que valora el cliente y le deciden a comprar/contratar con un proveedor u otro
La posición de la empresa en relación con esos factores ¿es fuerte o débil?
El resultado de la reflexión se escribirá explícitamente como fortaleza o debilidad
PERSPECTIVA: PROCESOS OPERATIVOS
Para el diagnóstico estratégico se consideran clave dos categorías de procesos: los que producen el valor que el cliente percibe
que consumen muchos recursos de la empresa ( porque condicionarán nuestra competitividad en costes)
Según la actividad de la empresa dentro del sector (proyectos, construcción, fabricación y/o suministro de materieles, servicio
Con el profundo conocimiento que el empresario de una Pyme tiene de sus operaciones, debe reflexionar sobre cuales de eso
porque se ejecutan de forma excelente, y cuales son sus puntos débiles, por ejecutarse de forma precaria y poco consistente.
Identificados unos y otros, se apuntarán explícitamente como fortalezas o debilidades.

PERSPECTIVA: RECURSOS OPERATIVOS

También dependiendo de la actividad de la empresa, habrá unos recursos, tanto humanos como materiales o técnicos, que son
anterior.
Se recogerá aquí, explícitamente, el resultado de reflexionar sobre qué recursos constituyen un punto fuerte de nuestra empre

PERSPECTIVA: EMPLEADOS
El futuro de la empresa requiere que todos los agentes que juegan un papel importante perciban que reciben una contrapresta
Si la empresa quiere contar con los mejores empleados, a todos los niveles jerárquicos, y retenerlos, debe tener una propuesta
empleados con el proyecto empresarial es fundamental para el éxito del mismo.
Deben repasarse los distintos factores que forman parte de ese valor recibido por los empleados y anotar los que actualmente
los que, por el contrario, constituyen una debilidad (provocan la desmotivación y el abandono)

PERSPECTIVA: ACCIONISTA
Finalmente, examínese la empresa desde la perspectiva del accionista, tomando como base que la inversión en un proyecto em
Aquí no cabe la subjetividad, por lo que se recomienda acudir al Área de Contabilidad y Finanzas, donde se encontrarán las he
debilidad de la empresa en relación con su rentabilidad y los riesgos para los accionistas.
El valor que la empresa entrega al accionista es fundamental para que éste se comprometa a largo plazo con la empresa

VALORACIÓN DE LOS FACTORES CLAVE

Tras el análisis de las oportunidades y amenazas que surgen de los escenarios previsibles del entorno empresarial y la reflexión
en el 3er paso procederemos a valorar la distancia que separa la situación actual de la situación objetiva en todos los factores
internas.
Los factores de mayor divergencia nos estarán orientando las prioridades para actuar
En esta hoja seguiremos la siguiente secuencia:
- Paso 3a --> Para cada uno de los factores enumerados, describir el posicionamiento objetivo: el que, después de los pasos 1 y
- Paso 3b --> En la siguiente columna, describir el posicionamiento actual: cómo estamos satisfaciendo actualmente ese factor,
- PASO 3c --> Valorar la desviación existente entre las dos columnas anteriores (En caso que un factor no sea aplicable a la emp
POSICIONAMIENTO OBJETIVO Y POSICIONAMIENTO ACTUAL
En marketing, se llama POSICIONAMIENTO a la referencia del 'lugar' que en la percepción mental de un cliente o consumidor ti
existe entre este y su competencia.
Dando por supuesto que cada empresa es lo que es actualmente, no por azar, sino como consecuencia de elecciones y decisio
primera iniciativa hasta el momento actual, en Planificación Estratégica estratégica usaremos el término POSICIONAMIENTO pa
dimensiones de análisis.
- Por ejemplo, posicionamiento según las dimensiones del mercado, serán el conjunto de productos/servicios que la empresa h
de esa venta, el territorio en el que realiza actividad y el canal de comercialización elegido.
Para cada uno de los factores completaremos dos niveles de posicionamiento que, en algún, caso pueden ser coincidentes (est
- Posicionamiento Objetivo: el que después de completar los pasos 1 y 2 del análisis consideramos que debería ser la opción ó
- Posicionamiento Actual: el que realmente tenemos, como consecuencia de la evolución de la empresa hasta la fecha
Hay que notar que algunos de los factores podrían ser poco relevantes para una empresa en concreto, por la actividad que des
la perspectiva de procesos operativos, si se trata de una empresa almacenista/distribuidora de materiales o de una empresa de
columna de valoración

VALORACIÓN DE LA DESVIACIÓN ENTRE EL POSICIONAMIENTO ACTUAL Y EL OBJETIVO

Una vez completadas las columnas de Posicionamiento Objetivo y Posicionamiento Actual para todos los factores clave relevan
si están:
- MUY DESVIADAS
- ALGO DESVIADAS
- COINCIDEN
Esta columna se completará eligiendo una de las opciones ofrecidas en la lista que se despliega a la derecha de cada casilla, al
color automáticamente al seleccionar la opción correspondiente, para identificar, de forma gráfica, los puntos más críticos.
Para aquellos factores que sean poco relevantes para una empresa en concreto, por la actividad que desarrolla dentro del sect
de procesos operativos, si se trata de una empresa almacenista/distribuidora de materiales o de una empresa de proyectos, se
columna de Valoración

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
Entendemos por Diferenciación Estratégica el haber conseguido elegir, producir y comunicar al mercado una propuesta de val
En la fase de Formulación de la Estrategia se trata precisamente de eso: decidir dónde queremos ir y establecer los planes que
Para ello hemos tenido que completar un Diagnóstico (Pasos 1, 2 y 3)que nos dejase claro dónde estamos y qué potenciales te
En el Paso 4 se formulará (o reformulará) la Visión que el emprendedor tiene de su empresa para el futuro
En el Paso 5 se llega a materializar el plan, concretándolo en programas de trabajo, relacionados con los factores clave que req

FORMULACIÓN DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA

Cuando el emprendedor inicia la aventura empresarial tiene, implícita, una visión de a dónde quiere llegar con la empresa
Dentro de la reflexión que significa la Planificación Estratégica, es importante volver a formular esa visión, adaptándola a la situ
Esta formulación debe ser explícita, para que pueda ser compartida con el resto del equipo y sirva de referencia para las elecci
MISIÓN DE LA EMPRESA
Es momento de confirmar o reformular la Misión de la empresa, respondiendo a las preguntas:
¿Para qué estamos en el mercado?
¿Qué necesidad del mercado satisfacemos?
Es posible que los distintos puntos analizados en el diagnóstico lleven a la conclusión que la Misisón de la empresa debe ser ( o
Es importante que se entienda bien a qué se va a dedicar la empresa en adelante (de lo contrario está abocada a la desorienta
pensando en quién es el cliente y qué necesidad vamos a satisfacer.

VISIÓN DE LA EMPRESA
La visión es una declaración sintética y motivadora del estado deseado a nivel global, teniendo en cuenta todos los factores cla
Esta visión podemos desarrollarla en dos horizontes temporales distintos: Medio y Largo Plazos

FORMULACIÓN DE LÍNEAS Y PROGRAMAS ESTRATÉGICOS

Para este 5º Paso debemos tener presente los resultados de los distintos pasos del Diagnóstico (pasos 1 á 3) y la Visión formula
Para ello están disponibles en la hoja diversos botones de navegación que permiten acceder a hojas anteriores, para consulta.
Procederemos como sigue:
- Paso 5a - Para dejar de forma explícita y resumida el resultado del diagnóstico, se responde SI o NO a cada una de las pregunt
- Paso 5b - Dentro de cada Perspectiva analizada en los pasos 2 y 3, hemos de seleccionar los factores que, por su criticidad, re
- Paso 5c - Para los factores seleccionados en el paso anterior, y teniendo en cuenta las respuestas que se habían dado en el pa
enunciado, para ser desarrollado en detalle en un paso posterior.

RESULTADO DEL DIAGNÓSTICO

Aquí hay una serie de preguntas que tratan de sintetizar las conclusiones sacadas del Diagnóstico Estratégico y marcar las direc
En el Paso 5a, a cada pregunta se responde SI o NO en la casilla de la derecha.
Para facilitar la síntesis, cuando la respuesta es SI, la pregunta queda destacada en color amarillo. Con ello, podremos ver, de u
Cuando la respuesta es NO, la pregunta queda apagada, con fondo gris, para no llamar nuestra atención más adelante.

FACTORES CLAVE QUE REQUIEREN ATENCIÓN

Hay una serie de preguntas que han quedado resaltadas en amarillo, por la respuesta positiva. Nos indican los cambios y mejo
Para completar el Paso 5b, en la siguiente columna, vamos a elegir sobre qué factores vamos a trabajar. Para ello, seleccionare
casilla. Sólo aparecerán los factore correspondientes a cada perspectiva, tal como se vió en el Paso 3 (Valoración de factores cl
No se trata de elegir aquí todos los factores clave que revisamos en su momento, sino sólo aquellos que, tras la revisión integra
que son los que debemos usar como palanca para la transformación estratégica de la empresa. Los que nos harán mejorar la p
En todo momento, si se necesita recordar la valoración anterior, o se quiere repasar el análisis de perspectivas externas o inter
de la hoja.
PROGRAMA ESTRATÉGICO DE ACTUACIÓN
En el Paso 5c, explicaremos con un ejemplo cómo completar la últijma columna de la hoja.
Supongamos que en la perspectiva "Propuesta de valor para el cliente" hemos concluido que "SI podemos superar en algo a nu
Flexibilidad y personalización".
Este encadenamiento lógico nos llevará a establecer un programa de trabajo que realmente incremente la flexibilidad y capaci
Enunciaremos aquí el programa de trabajo y más adelante, en el paso 7, desarrollaremos su contenido en más detalle.
Previamente, en el Paso 6, habremos tenido que asignar un responsable para llevar a cabo el programa de trabajo, implantand
temporales para la actuación.

RESUMEN DEL PLAN ESTRATÉGICO

En esta hoja, Paso 6, vamos proceder a resumir el resultado de nuestro Plan Estratégico.
Esto es importante, ya que la estrategia tiene que ser comprendida, comunicada, asimilada y recordada por todo el equipo pro
decisiones, sino en las pequeñas decisiones que se toman día a día. Po eso, debemos disponer de un resúmen simple.
En esta hoja tenemos tres partes:
- En la superior, se nos recuerda la misión y la visión de la empresa, que habían quedado formuladas en el Pas 4.Estas casillas e
hoja. Si quisieras cambiar algo que ya está escrito, vuelve al Paso 4 y cámbialo allí.
- En las columnas de la izquierda, también en gris, se recoge la finalidad de cada programa estratégico que hemos decidido, tal
automáticamente, cuando trasladamos cada uno de los enunciados de programas que hemos escrito en el Paso 5.
- En las otras columnas, en verde, vamos a ir añadiendo información sobre los programas estratégicos, procediendo en orden:
Para completar la primera columna (Paso 6a) debemos actuar, con mucho cuidado, de la forma siguiente:
- Pasar a la hoja anterior (botón de navegación "Volver a formulación programas estratégicos", en la cabecera de la hoja)
- Seleccionar el 1er programa estratégico que habíamos completado --> Pulsar "Copiar"
- Pulsar el botón de navegación "Volver al resumen", para pasar a la hoja Resúmen del Plan Estartégico
- Seleccionar la primera casilla de la columna "Programa estratégico" y pulsar "Pegar". Veremos que las columnas grises de la i
- Proceder de la misma forma con el siguiente porgrama estratégico, hasta completar el "traslado" de todos los que habíamos

RESPONSABLE Y CALENDARIO DE UN PROGRAMA O PLAN DE ACCIÓN

Todo plan de trabajo, para que se lleve a cabo de forma eficaz, y no quede en simples buenas intenciones, debe tener un respo
Esto es lo que debemos definir, para cada programa estratégico en los Pasos 6b y 6d
Es importante poder ver, en este resumen, cómo han quedado asignadas las responsabilidades y en qué marco de tiempo pen
El Plan Estratégico debe ser ambicioso, pero realista. Las pequeñas organizaciones tienen pocos recursos capaces de liderar pro
estamos concentrando todas las responsabilidades en una sóla persona y en un breve espacio de tiempo. Estas personas, impo
responsabilidades operativas.
La solución a este problema consiste en repasar las prioridades. Por una parte, descargar a los responsables de implantar los p
ser delegadas o aplazadas ante la importancia que tiene el Plan Estratégico para el futuro de la empresa. Por otra parte, recons
hemos formulado, son realmente prioritarios, o alguno puede quedar para más adelante. En ese caso, cambiaremos las fechas
COSTE O INVERSIÓN DE UN PROGRAMA ESTRATÉGICO
Es posible que algún programa estratégico formulado en el Paso 5 no sólo requiera esfuerzo interno y atención de la Dirección
que el Plan no puede lelvarse a cabo sin asegurar la financiación adecuada.
En tal caso, sobre la hoja resúmen apuntarmos el importe en Euros, a nivel de estimación.
Para mantener la coherencia, deberemos trasladar estas cifras a las herramientas de planificación financiera en el Área Contab
necesaria para llevar adelante el Plan Estratégico.

DETALLE DE LOS PROGRAMAS ESTRATÉGICOS

En el Paso 7, último de esta herramienta, debemos desarrollar en más detalle los programas estratégicos que habíamos formu
Previamente, en el Paso 6, hemos tenido que validar nuestra capacidad para aforntarlso todos y, decidiendo sobre su prioridad
En esta hoja se arrastran, automáticamente, los enunciados, responsables y calendario (casillas en gris), tal como habían qued
Completaremos aquí los detalles en las casillas en verde, debajo de cada título, utilizando una línea para cada epígrafe o activid
cada actividad de detalle.
Si fuera necesario, se pueden insertar líneas adicionales, para escribir más de cuatro actividades dentro de algún programa.En
consultar más información sobre la finalidad de cada programa estratégico
LISTAS DESPLEGABLES
valoraciones
MUY DESVIADO
ALGO DESVIADO
COINCIDEN
NO APLICABLE

Factores capital estratégico

Capacidad financiera y compromiso del accionista
Perfil del equipo directivo
Recursos financieros externos
Valores compartidos
Marca y prestigio

Factores mercado objetivo

Producto / servicio
Segmentos de clientes
Área geográfica
Canal comercial

Factores propuesta cliente

Precio
Plazo
Flexibilidad y personalización
Integración de varios oficios
Originalidad y experiencia
Factores procesos
Estudio viabilidad técnica y presupuestación de proyectos
Negociación y cierre
Producción
Medición y certificación
Control de calidad
Selección de materiales
Selección y negociación con proveedores
Gestión de stocks (almacenistas)
Gestión de punto de venta (almacenistas)
Logística de venta (almacenistas)

Factores recursos
Herramienta y maquinaria
Personal técnico
Personal productivo directo
Personal indirecto
Subcontratistas

Factores empleados
Remuneración
Oportunidades de promoción
Formación
Seguridad en el trabajo
Continuidad de contrato
Horarios y clima de trabajo

Factores accionistas
Rentabilidad económica
Rentabilidad financiera
Riesgo
Crecimiento del negocio
n de proyectos