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Gestão

De
Pessoas
Gestão

Gestão de Pessoas
De
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-2969-3
Pessoas
André Guimarães
Oscar Manuel de Castro Ferreira

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,


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André Guimarães
Oscar Manuel de Castro Ferreira

Gestão de Pessoas

Edição revisada

IESDE Brasil S.A.


Curitiba
2012

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© 2006 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor
dos direitos autorais.

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
__________________________________________________________________________________
G976g

Guimarães, André
Gestão de pessoas / André Guimarães, Oscar Manuel de Castro Ferreira. - 1.ed., rev.. -
Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012.
98p. : 28 cm

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-2969-3

1. Administração de pessoal. 2. Pessoal - Recrutamento. 3. Pessoal - Seleção e admis-


são. 4. Liderança. I. Ferreira, Oscar Manuel de Castro, 1943-. III. Título.

12-4923. CDD: 658.3


CDU: 005.95/.96

12.07.12 25.07.12 037338

__________________________________________________________________________________

Capa: IESDE Brasil S.A.


Imagem da capa: Shutterstock

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Sumário
Evolução do pensamento administrativo e gestão estratégica de pessoas e equipes............7
Ideias em evolução...................................................................................................................................7
Uma nova era............................................................................................................................................12

Mudanças e novos paradigmas.............................................................................................17


Velhos paradigmas X novos paradigmas..................................................................................................19
Ousar novos modelos................................................................................................................................21

A evolução no conceito de gestão de pessoas e equipes.......................................................27


Reflexões sobre um novo pensar..............................................................................................................27
Avaliação da função de gestão de pessoas................................................................................................29

O pensamento estratégico na gestão de pessoas e equipes...................................................35


O que é estratégia?....................................................................................................................................35
A transformação da “função RH”.............................................................................................................36
O desenvolvimento da habilidade estratégica .........................................................................................38

Políticas e diretrizes na gestão de pessoas e equipes............................................................43

A abrangência da competência gerencial..............................................................................53


As dimensões gerenciais...........................................................................................................................53
O executivo do século XXI.......................................................................................................................56

Exercitando a comunicação..................................................................................................63
O processo de comunicação e os estilos básicos......................................................................................63
Dar feedback e saber ouvir.......................................................................................................................70
Comunicação vertical, horizontal e radial................................................................................................72

Administrando relacionamentos...........................................................................................77
Respondendo aos conflitos.......................................................................................................................77
Os relacionamentos nas organizações......................................................................................................79

Desenvolvendo a liderança...................................................................................................83
A nova liderança.......................................................................................................................................83
Estilos básicos de liderança......................................................................................................................86

Trabalhando a motivação......................................................................................................89
Motivar a si mesmo..................................................................................................................................89
Motivar outros..........................................................................................................................................90
A pirâmide de Maslow..............................................................................................................................90
O que produz a motivação........................................................................................................................92

Referências............................................................................................................................97

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Apresentação

A
Gestão de Pessoas, como a Administração, não é uma ciência exata. Infelizmente –
ou felizmente, quem sabe – não temos “as respostas ao final do livro”. Quando se trata do ser huma-
no, as coisas tendem a ser mais complexas, menos exatas; mas muito, muito mais interessantes.
Este livro não se pretende um manual prático de gerenciar pessoas; tampouco um livro de re-
ceitas para fácil aplicação no seu dia a dia organizacional. O que você encontrará aqui são conceitos –
muitas vezes inovadores, mas também alguns já consagrados – que achamos importante serem com-
partilhados com quem se interessa, como você, pela gestão de uma organização. Não podemos nunca
nos esquecer que organizações são, em sua mais pura essência, pessoas sendo o que são, fazendo o
que sabem e alcançando resultados com isso.
Também não gostaríamos que encarasse este material com o distanciamento entre “mestre e
pupilo”, “professor e aluno”, ou qualquer coisa que o valha. Propomos aqui uma coparticipação.
Um texto é como uma conversa entre quem o escreveu e quem o lê. O mesmo texto, portanto,
pode ter diversas interpretações, dependendo das situações em que são feitas essas leituras. Ler uma
segunda vez pode ser uma experiência enriquecedora, pois percebemos nuances que não havíamos
notado na primeira vez em que lemos.
Assim, aproxime-se do texto com perguntas, com verdadeiro entusiasmo pelo tema. Leia com
um lápis na mão, concordando, discordando, discutindo, conectando ideias, aproximando sua vida
com o que está sendo posto aqui. Se formos bem-sucedidos em pelo menos fazer com que você pare
um pouco para pensar na sua forma de tratar o tema de gerir pessoas e equipes, isso já nos fará mais
felizes. Qualquer coisa além disso seria pretensioso, mas, nem por isso, menos desejável.
Divirta-se!

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Evolução do pensamento
administrativo e gestão
estratégica de pessoas e
equipes
André Guimarães*
Oscar Manuel de Castro Ferreira**

Ideias em evolução

A
s ideias em Administração, como em todas as ciências, evoluem. O pensa-
mento administrativo tem vivido vários momentos caracterizados por pre-
ocupações diferentes. Entender esse processo evolutivo, compreendendo
os aspectos críticos de cada momento, especialmente no que diz respeito à forma
de tratamento das pessoas, aos limites da “visão” e da “qualidade”, faz com que
direcionemos nossos esforços para outras prioridades, proporcionando às organi-
zações condições necessárias para vencer seus desafios.
Vamos apresentar, de início, quatro fases desse processo, e discutir suas
características e preocupações. Buscaremos, assim, proporcionar uma melhor per-
cepção das questões administrativas e favorecer uma nova postura gerencial base-
ada, entre outras coisas, no exercício do pensamento estratégico, na humanização,
na busca de crescentes níveis de qualidade e produtividade. Isso tudo para agilizar Especialista em Strategic
a tramitação de processos, bem como aperfeiçoar o tratamento das pessoas, o Human Resource Manage-

atendimento aos clientes e às expectativas da sociedade. ment pela Harvard Business


School. Senior Service MBA.
Graduado em Administração
Não se moderniza uma organização apenas com máquinas, laboratórios de Empresas pelo Ibmec.
ou equipamentos sofisticados, de última geração. Uma postura administrativa Mestre em Física pela
moderna requer muito mais do que tecnologia. Requer planos de longo prazo Universidade de São Paulo
(USP). Especialista em Tec-
que garantam não só a sobrevivência da organização, mas também sua perma- nologia da Educação pela
nência e o reconhecimento público de sua agilidade e capacidade de oferecer University of Washington. Es-
pecialista em Administração e
respostas adequadas aos anseios sociais. Requer inovação. Requer clientes sa- em Planejamento Estratégico
tisfeitos e colaboradores qualificados, valorizados e com alto nível de desem- e Marketing de Serviços pela
Insead (Fontainebleau). Ba-
penho. Requer uma visão de futuro e a capacidade de viabilizá-la por meio de charel em Direito e Bibliote-
ações coerentes. conomia.

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Evolução do pensamento administrativo e gestão estratégica de pessoas e equipes

Estágios do pensamento administrativo


As ideias, os conceitos e, consequentemente, as preocupações com a admi-
nistração das organizações vêm evoluindo. Podemos identificar claramente quatro
estágios bem caracterizados: empirismo, eficiência, eficácia e efetividade.
O primeiro estágio é o empirismo, porque precede a orientação científica da
administração. Baseia-se na intuição, no bom senso e na criatividade, e considera
capacidades e habilidades administrativas como dons inatos. Antigamente, as or-
ganizações eram administradas sem qualquer base estruturada ou científica. Não
existiam livros sobre administração, técnicas documentadas ou escolas e cursos
preparatórios de gerentes e administradores. Muitas empresas, ainda hoje, vivem
essa realidade: pequenos empreendimentos ou organizações de grande porte de-
signam pessoas para ocupar cargos gerenciais ou administrativos sem que elas
estejam tecnicamente preparadas.
Depois veio a era da eficiência, idealizada por Taylor e Fayol. Foi o primeiro
estágio da Administração Científica. Henry Ford foi o grande “prático”, pois con-
cebeu e implementou a linha de produção em sua fábrica de automóveis. Naquele
momento, a organização era voltada para “dentro”, estruturava-se e racionalizava-
-se, centrando sua preocupação nos métodos, processos e normas de trabalho. O
foco da empresa estava nos processos. Utilizada sozinha e em dosagem exage-
rada, a eficiência dá origem à burocratização da organização. Tal fato ocorre na
tentativa de prever o maior número de situações que possam ocorrer no dia a dia,
criando-se inúmeros regulamentos que emperram e dificultam a rapidez e a flexi-
bilidade nas ações. Ser eficiente é, antes de tudo, fazer as coisas corretamente.
No entanto, a eficiência, por si só, não basta. Surgiu, assim, a eficácia – que
é a preocupação com resultados de curto prazo para garantir a sobrevivência. As
ideias de eficácia foram consolidadas por Peter Drucker, que concebeu os sistemas
de “administração por objetivos”. A organização atinge seu nível ideal e satisfatório
de eficácia quando alcança os resultados desejados e atinge suas metas, que são defi-
nidas por produtos ou serviços. O foco da empresa se volta para seus produtos e ser-
viços. É o fazer as coisas certas. Para ser eficaz (isto é, para alcançar os resultados
definidos), a empresa precisa ser eficiente (ou seja, trabalhar de forma organizada e
racional, respeitando normas e processos bem definidos). Num processo cumulati-
vo, precisamos juntar os aspectos positivos da eficiência aos aspectos positivos da
eficácia. Isso pode ser resumido nesta frase: fazer corretamente as coisas certas.
Chegamos, então, ao quarto estágio desse processo evolutivo: efetividade.
Theodore Levitt alertou para o fato de que muitas organizações – em busca de re-
sultados de curto prazo (eficácia) – começaram a inviabilizar o futuro, devastando
florestas, poluindo rios, esgotando reservas naturais, criando buracos na camada
de ozônio, por exemplo.
A efetividade trata-se de garantir a visão de resultados a curto, médio e longo
prazos. Nesse quarto estágio, a preocupação é garantir o futuro da organização.
Para tanto, entre outras coisas, deve-se tomar cuidado com a euforia dos resultados
em curto prazo que, muitas vezes, pode comprometer a organização de forma de-
finitiva quanto à sua capacidade de se perpetuar na sociedade. Para alcançar esse
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estágio, exige-se que o foco da organização se volte para a satisfação das necessida-
des presentes e futuras dos clientes. Para que a organização se perpetue (efetivida-
de), ela precisa sobreviver garantindo o alcance dos resultados planejados (eficácia)
e se organizar de forma lógica e racional (eficiência), estimulando e valorizando a
criatividade, o bom senso e a intuição, resgatando, assim, as características básicas
do empirismo que foram esquecidas e desvalorizadas durante muito tempo.
Empirismo
Criatividade – bom senso – intuição

Eficiência – Taylor e Fayol – 1920


Organização racional
Métodos – regras
Papeis bem definidos
Foco: processos
Eficácia – Peter Druker – 1950
Resultados – sobrevivência – crescimento
APO – metas – visão de curto prazo
Foco: produtos e serviços – especialização
Efetividade – Theodore Levitt – 1970
Visão de futuro – perpetuidade
Resultado de longo prazo
Foco: pessoas – necessidades dos clientes, desenvolvimento
dos colaboradores e comunidade (responsabilidade social)

Para atingir os estágios mais avançados do pensamento administrativo, dois


fatores são de extrema importância.
Primeiro: é fundamental que a organização saiba conquistar e manter
clientes, tornando-os fiéis. Isso ocorrerá a partir do momento em que eles se sin-
tam totalmente satisfeitos em suas necessidades momentâneas e seguros quanto
ao atendimento das necessidades futuras. Para isso, três aspectos cognitivos são
importantes:
FIDELIZAÇÃO
Foco nas necessidades futuras

Intuição – antecipação – inovação


Compartilhar visões de futuro

Identificar necessidades (intuição)

Desenvolver produtos/serviços para satisfazer necessidades


futuras (antecipação)

Estar pronto para oferecer o produto/serviço ao cliente assim


que ele identifique a necessidade (inovação)

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Segundo: a organização precisa contar com colaboradores competentes


para o futuro, motivados pelo futuro e comprometidos com o futuro. Competentes
“para o futuro”, isto é, em contínuo processo de aprendizagem e autodesenvolvi-
mento. Verdadeiramente motivados, reconhecendo que o seu trabalho permite a
sua realização pessoal e profissional. Comprometidos com a busca dos resultados
desejados pela organização a curto (eficácia), médio e longo prazos (efetividade),
os colaboradores vão garantir a satisfação plena das necessidades dos clientes e a
organização poderá alcançar crescentes níveis de produtividade, melhorando sua
imagem e prestando melhores serviços.
Para isso, é preciso manter uma estrutura racional e flexível com processos
gerenciais transparentes e participativos, voltados para a contínua otimização de
resultados. Também é preciso permanecer atento às mudanças de forma a ameni-
zar o impacto das ameaças e a aproveitar plenamente as oportunidades.
Esse comportamento organizacional requer pessoas qualificadas e valoriza-
das com altos níveis de desempenho. Todos os colaboradores devem ter consciên-
cia da importância do uso dos recursos disponíveis. Esse esforço organizacional
só pode ser desenvolvido, entre outras coisas, com:
exercício contínuo do pensamento estratégico;
planejamento competente, gerando comprometimento;
diretrizes claras e objetivas;
desempenho gerenciado;
comunicação eficaz, clara e objetiva;
decisões participativas e dinâmicas;
autonomia e alçadas compatíveis (empowerment);
informações precisas;
qualidade e produtividade;
competência, motivação e comprometimento;
humanização (respeito, dignidade e justiça);
postura de seriedade e profissionalismo.
O colaborador da organização precisa estar pronto para assumir plenamente
suas responsabilidades individuais, apresentando um desempenho que alcance os
resultados esperados com seu trabalho. Por sua vez, o gerente – cujo principal
papel é garantir a consecução dos resultados esperados para a sua área – precisa,
fundamentalmente, administrar o desempenho das pessoas com quem trabalha,
estimulando o autodesenvolvimento e a motivação, e construindo compromissos.
Deve também se tornar um empreendedor, utilizando sua criatividade produtiva e
a prática permanente da ética em todos os seus atos, como forma ideal de resguar-
dar os interesses da sociedade e da organização. Lembre-se: ideias “enferrujadas”
são mais danosas que equipamentos ou máquinas ultrapassadas.
Os recursos tecnológicos devem ser utilizados como instrumentos permanen-
tes de modernização da organização e de incremento da qualidade e da produti-
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vidade. Ações bem direcionadas, integradas, conjugando esforços humanos e tec-


nológicos, vão possibilitar a conquista da qualidade, garantindo à organização sua
perpetuidade e fixando uma imagem de instituição dinâmica, séria e confiável.
Desde a década de 1990, vem se manifestando no Brasil uma grande preocupa-
ção com a modernização. Porém, é preciso refletir sobre o que, exatamente, isso signi-
fica. Modernizar uma indústria, para uns, significa renovar o parque fabril introduzin-
do máquinas novas e, de preferência, automatizadas. Para outros, significa importar
programas sofisticados de computador e agilizar controles ou processos de produção.
Há quem pense que modernizar é implantar um sistema de gestão participativa.
De fato, todos esses ingredientes podem contribuir para a modernização das
organizações, mas com certeza não são eles que vão determinar a mudança no
processo como um todo.
A nova postura organizacional deve ser orientada, necessariamente, pela
busca de modernização – um conceito com raízes no final da Idade Média, quan-
do o homem se percebeu responsável pelo seu futuro e capaz de fazer dele o que
desejasse. Modernizar significa ter a certeza de que podemos construir nosso pró-
prio futuro, de que somos capazes de projetá-lo e viabilizá-lo. Modernizar exige
visão de futuro, exige pensamento estratégico.
Para se alcançar a realidade desejada é preciso trabalhar com afinco. Afinal,
para algumas pessoas, a simples menção da palavra trabalho assusta.
Geralmente, existe um descompasso entre indivíduo, função que exerce e or-
ganização. É indispensável fazer com que as pessoas se sintam úteis, participantes
dos destinos da organização. Cabe ao gerente também a tarefa de despertar as pes-
soas do tédio, para que elas não sintam que apenas trocam sua vida por dinheiro.
A tarefa não é fácil. O meio mais efetivo é incutir nelas o “espírito de mis-
são”, que afasta o puro aspecto mercantilista e mercenário. Deixam, assim, de
encarar o trabalho como um mecanismo estúpido e vazio. As pessoas devem se
envolver em um desafio que não se limite à pura rotina diária.
É, portanto, fundamental que possamos conhecer e assumir com clareza
a missão da organização. Raciocinando em termos da conquista da efetividade,
precisamos identificar quais são os diversos segmentos de clientes da organização
e quais as necessidades que nos propomos a atender, através de nossos produtos e
serviços. Cada unidade deve fazer o mesmo: identificar claramente quem são seus
clientes (externos e internos) e quais necessidades deles se propõe satisfazer.
A missão é definida construindo-se uma frase que resuma o conjunto de
necessidades que a organização, ou a unidade da organização, se propõe satisfa-
zer. Portanto, dentro da visão de efetividade, definir a missão não é especificar
os produtos oferecidos ou serviços prestados, pois eles poderão ter “vida curta”,
impedindo que a organização se perpetue.
Os valores norteiam os comportamentos que devem ser estimulados e pra-
ticados por todos os colaboradores. Uma organização que tenha sua missão cla-
ramente definida e internalizada por todos os colaboradores, com uma cultura
apoiada em valores compatíveis, com comportamentos ajustados à realidade pre-
sente e à perspectiva futura, tem garantido seu primeiro passo para o sucesso.
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A organização precisa estimular seus colaboradores a apresentarem um de-


sempenho que possa garantir a consecução dos resultados que ela necessita para
se perpetuar e, por causa deles, reforçar sua imagem positiva na sociedade.
Ela precisa obter o comprometimento cada vez maior de todos os seus co-
laboradores com os objetivos da empresa, de forma a cumprir sua missão, tornar
realidade sua visão de futuro e se comportar de acordo com os valores definidos.

Uma nova era


Hoje, identificamos um novo estágio no processo evolutivo do pensamento
administrativo, uma nova consciência nos negócios. Esse novo pensar indica que
o indivíduo e seus talentos são decisivos no sucesso do negócio. Somente respei-
tando o ser, uma empresa conseguirá fazer para que possa ter. Cerca de dois mil
anos atrás, Lao-Tsé disse que “a melhor maneira de fazer é ser”. Stephen Covey
(2002) afirma que “para ter, é preciso primeiro fazer, e para fazer é preciso pri-
meiro ser.” Portanto, se queremos obter algum resultado, precisamos primeiro
nos comportar de modo a produzir esse resultado, e para ter tal comportamento
precisamos ser o tipo de pessoa capaz de agir assim. Na era da consciência, as
organizações devem preparar a si mesmas e aos indivíduos que as compõem,
para que sejam capazes de se comportar de modo a obter os resultados esperados.
Como diz Fredy Kofman (2005), “a consciência inclui e transcende a inteligência.
Não se trata apenas de operar com mais racionalidade cognitiva, mas também de
desenvolver a capacidade emocional e a força espiritual.”
Empirismo
Criatividade – bom senso – intuição

Eficiência – Taylor e Fayol – 1920


Organização racional
Métodos – regras
Papéis bem definidos
Foco: processos
Eficácia – Peter Druker – 1950
Resultados – sobrevivência – crescimento
APO – Metas – visão de curto prazo
Foco: produtos e serviços
Efetividade – Theodore Levitt – 1970
Visão de futuro – perpetuidade
Resultado de longo prazo
Foco: pessoas – necessidades dos clientes, desenvolvimento
dos integrantes e comunidade

Consciência
Foco: no ser humano integral –
em seus sentimentos empresariais e pessoais

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A era da consciência nos faz valorizar cinco aspectos fundamentais do in-


divíduo: felicidade, plenitude, liberdade, paz e amor. O desejo natural do ser hu-
mano é a felicidade. A era da consciência nos negócios nos indica que devemos
nos esforçar, como indivíduos e como organização, para atingir tal felicidade.
Praticando o amor, conquistando a paz, usufruindo a liberdade para alcançarmos
a plenitude e, então, chegarmos a ela.
Independentemente de conseguir ou não um resultado, estamos felizes
quando nosso comportamento se orienta para a busca de nossos ideais. É a fe-
licidade do esforço totalmente coerente com os nossos valores. Se buscarmos os
nosso ideais em nosso dia a dia, e se eles estiverem de acordo com os valores da
organização em que atuamos, trabalharemos motivados e felizes.
A plenitude que antecede a felicidade envolve a sensação de viver com to-
tal intensidade e paixão. Quando uma organização oferece desafios estimulantes,
equilibrados e plausíveis, ela cria as condições necessárias para que seus colabo-
radores sintam-se plenos em suas atividades. Atingir esse estágio, por si só, já é
um grande desafio para organizações e indivíduos.
Quando uma organização estimula dessa maneira um indivíduo, ele precisa
ter a liberdade necessária para vencer esse desafio. Essa liberdade corporativa é a
prática da delegação planejada para a maximização dos resultados. Um indivíduo
só faz uso responsável e efetivo dessa liberdade quando está em paz.
Estar em paz significa estar satisfeito com o presente, aceitar o passado e
confiar no futuro. Ou seja, estar em paz é saber que você mitigou os riscos base-
ando-se em experiências passadas, planejou o futuro visando ao objetivo final e
acompanha os resultados que superam as expectativas.
Como dissemos no início desse capítulo, a administração e a gestão de pesso-
as estão em pleno processo evolutivo. Cabe a nós, indivíduos, e, consequentemente,
às organizações que compomos, nos adaptarmos às novas realidades que a socieda-
de impõe todos os dias. Novos tempos, novos paradigmas, novo pensar, novo fazer.

COVEY, Stephen. O 8.º Hábito: da eficácia à grandeza. São Paulo: Campus, 2005.

1. Quais os dois fatores fundamentais na conquista pelos estágios mais avançados do pensa-
mento estratégico?

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2. A era da eficiência foi chamada de “a primeira era da Administração científica”. Por quê?

3. O que é eficácia e como esse conceito se aplica em Administração?

4. O que significa dizer que o foco de uma organização está na efetividade?

5. Indique qual das eras a seguir relacionadas está de acordo com a afirmação “o importante é
fazer de forma correta”.
a) Empirismo.
b) Eficiência.
c) Eficácia.
d) Efetividade.
6. Na era da consciência, o fator decisivo para o sucesso de uma organização é
a) o resultado da empresa.
b) a qualidade dos produtos.
c) o indivíduo e seu talento.
d) o cliente e seus desejos.

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7. Dos cinco objetivos do indivíduo valorizados pela era da consciência, qual deles é resultado de
vencer os desafios organizacionais?
a) Felicidade.
b) Plenitude.
c) Liberdade.
d) Paz.
8. Qual das opções a seguir apresenta características marcantes do primeiro estágio do pensamen-
to administrativo?
a) Intuição, bom senso e criatividade.
b) Criatividade, liderança e resultados.
c) Processos, criatividade e bom senso.
d) Intuição, visão de futuro e resultados.

9. “As organizações devem se ocupar em preparar a si mesmas e aos indivíduos que as compõem,
para serem organizações e indivíduos capazes de se comportarem de modo a obterem os resul-
tados esperados”. Essa afirmação se refere a que era do pensamento administrativo?
a) Eficácia.
b) Efetividade.
c) Empirismo.
d) Consciência.

1. O primeiro fator fundamental é a conquista e a manutenção de clientes que se tornarão fiéis se


perceberem que, da mesma forma que a organização satisfaz suas necessidades momentâneas,
o fará com as vindouras.

2. A era da eficiência foi a primeira era da Administração Científica, pois nesse período, ao con-
trário do anterior, que era baseado na intuição, a organização estruturou racionamento de mé-
todos, processos e normas de trabalho.

3. Eficácia é busca de resultados de curto prazo visando à continuidade da empresa. Ela se aplica
na Administração por meio da organização e da racionalidade e do respeito às normas e aos
processos estabelecidos.
4. Porque é através da efetividade que se garante a perpetuidade da organização.
5. B
6. C
7. B
8. D

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Mudanças e novos paradigmas
Em tempos de mudança, os aprendizes herdarão a Terra, enquanto os
sabe-tudo estarão perfeitamente equipados para se desenvolverem
num mundo que já terá deixado de existir.
Eric Hoffer

V
amos agora mostrar a necessidade de exercitar continuamente o pensamento estratégico e de
assumir novos paradigmas, para poder alavancar a construção de uma nova realidade, compa-
tível com as tendências que se configuram a cada dia.
Estamos conscientes que tecnologias e metodologias do passado não são adequadas aos novos
tempos. Entretanto, existe uma força muito grande que nos impele a fazer as coisas como sempre fo-
ram feitas. Comodismo? Medo de errar? Falta de ousadia? Falta de criatividade para buscarmos novos
caminhos? Preguiça de pensar e de assumir novos desafios e o desconhecido?
Na verdade, há um grande paradoxo oculto nessa questão. Peter Drucker (1999) diz que “a
instituição tradicional está projetada para a continuidade”. Isso explica por que as organizações são
tão resistentes à mudança. A mudança, para uma organização tradicional, é uma contradição em
seus próprios termos. Ou seja, uma organização, seja ela qual for, precisa trabalhar questões muito
profundas para se adaptar a um novo cenário – questões essas que podem envolver seus princípios
e valores. Empresas inteligentes deveriam se construir sobre princípios de adaptação sistêmica à
mudança contínua, de auto-organização baseada numa visão compartilhada e de aprendizado per-
manente em nível individual, grupal e organizacional (SENGE, 1992).
Mas sejam quais forem as razões que impedem que uma organização se adapte a uma nova
realidade, nada justifica permanecermos com modelos que se mostram esgotados. Novas realidades
exigem novos modelos. Temos de criá-los e assumi-los com a certeza de que:
nossa tarefa será grande, mas não tão grande quanto a nossa determinação;
nosso risco será grande, mas não tão grande quanto a nossa vontade e a nossa confiança em
acertar.
A cada dia estamos identificando novas realidades e oportunidades, que nos mostram novos
paradigmas. A mudança é a única coisa que permanece.
As mudanças ocorrem com uma velocidade incontrolável. Oportunidades e ameaças aparecem
a cada momento. Sem dúvida, diante da necessidade de observarmos as mudanças, as oportunidades
e as ameaças, precisamos continuamente replanejar, de forma a integrar as atividades – anteriormente
separadas – de planejamento e ação. Criando uma nova palavra, poderemos dizer: temos que, urgen-
temente, desenvolver nossa capacidade de “planejação”.
Exercitar continuamente o pensamento estratégico significa estar atento a tudo o que acontece
à sua volta; perceber oportunidades, mas também ameaças; agir de modo a aproveitar plenamente as
oportunidades e proteger-se das ameaças.

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Mudanças e novos paradigmas

Precisamos valorizar mais os prognósticos que os diagnósticos. O diagnós-


tico nos dá um retrato do presente e do passado e é fundamental para nos posi-
cionarmos, saber onde estamos. Não podemos, entretanto, tomar decisões a partir
dos diagnósticos, pois, se o fizermos, teremos uma postura de “consertadores do
passado”. Precisamos lembrar que, se o presente é sempre o futuro (resultado) do
passado, do mesmo modo o presente é o passado (causa) do futuro. Assim, nossa
capacidade de fazer algo hoje é fruto da preparação que tivemos no passado; a
capacidade que teremos no futuro, portanto, será a razão direta do treinamento
de hoje. Por isso, devemos agir hoje pensando no amanhã. O mundo está num
contínuo processo de mudanças; portanto, se focarmos nossas ações em apenas
corrigir o passado, corremos o risco de consertarmos alguma coisa que não nos
serve mais. Somente decisões apoiadas nos prognósticos poderão nos transformar
em “construtores do futuro”.
Em jornais, outdoors, em nossas conversas e na televisão sempre aparecem
situações que nos permitem identificar oportunidades para desenvolver nossos tra-
balhos e possibilitar melhores negócios para a organização, assim como ameaças;
por isso é importante estarmos atentos sempre.
Mais importante que identificar essas ameaças é propor e desenvolver ações
que nos protejam delas, da mesma maneira que aproveitar as oportunidades é mais
importante que identificá-las.
Se exercitarmos adequadamente essa habilidade, certamente nos antecipa­
remos à “concorrência” e poderemos melhorar nossos resultados. Teremos, ainda,
plenas condições para desenvolver a contínua atualização do planejamento estraté-
gico, tornando-o flexível e adaptável às mudanças de cenários, possibilitando resul-
tados sempre além daqueles previstos no exercício periódico do planejamento.
Ferguson (1995) faz uma interessante análise das transformações pessoais
e sociais que estamos vivendo. Ela constata que
[...] uma rede sem chefia, mas poderosa, está agindo para provocar modificações radicais
no mundo. Uma conspiração sem doutrina política, sem manifesto, com conspiradores
que buscam o poder apenas para difundi-la e cujas estratégias são pragmáticas, até cien-
tíficas, mas cujas perspectivas parecem tão místicas que eles hesitam em discuti-las. Mais
ampla do que uma reforma, mais profunda do que uma revolução, essa conspiração benig-
na a favor de uma nova ordem deflagrou o mais rápido realinhamento cultural da História.
Surge uma nova mentalidade e, em decorrência, uma nova realidade.[...] Há conspiradores
de todos os níveis de renda e educação, dos mais humildes aos mais poderosos. São pro-
fessores e auxiliares de escritório, cientistas famosos, funcionários do governo e legisla-
dores, artistas e milionários, motoristas de táxis e celebridades, expoentes da medicina, da
educação, do direito e da psicologia. Há legiões desses conspiradores.

A filósofa Beatrice Bruteau observa que não podemos esperar que o mundo
mude, pois nós somos o futuro, nós somos a revolução. O compositor Geraldo
Vandré diz: “quem sabe faz a hora, não espera acontecer...”.

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Mudanças e novos paradigmas

Velhos paradigmas X novos paradigmas


É difícil resumir toda a abordagem apresentada, mas podemos destacar al-
guns pontos que caracterizam essas profundas transformações, que orientam para
“um novo pensar, um novo fazer”:

Velho paradigma Novo paradigma

1. Valorização do diagnóstico: ênfase em 1. Valorização do prognóstico:


“consertar o passado”. ênfase em “construir o futuro”.

2. Foco nos controles. 2. Foco na construção de compromissos.

3. Preocupação com estilos de liderança. 3. Preocupação com construção de lideranças.

4. Exigência de “princípios e valores” e de


4. Exigência de elevado nível de formação
autodesenvolvimento contínuo apoiado no
acadêmica.
“aprender a aprender”.

5. Ênfase no desenvolvimento
5. Ênfase no treinamento individual.
de equipes.

6. Modelo adhocrático (orientações flexíveis


6. Modelo burocrático (regras rígidas). sustentadas por princípios
e valores e apoiado na confiança).

7. Ajuda e serviços institucionalizados. 7. Autoajuda e redes de ajuda mútua.

8. Orientação unicamente racional. 8. Orientação pragmática e visionária.

9. Valorização do conformismo e ajustamento. 9. Valorização do pluralismo e inovador.

10. Visão compartimentalizada. 10. Visão holística.

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Mudanças e novos paradigmas

Velho paradigma Novo paradigma

11. Comunicação vertical. 11. Comunicação horizontal e radial.

12. Equilíbrio na exigência de competências


12. Valorização das competências técnicas.
técnicas e humanas.

13. Ênfase em temas, programas e objetivos


13. Programas, planos e objetivos bem
flexíveis, continuamente ajustados,
definidos.
companhando as mudanças no dia a dia.

14. Modificações impostas 14. Modificações surgindo de consenso ou


pela autoridade. inspiradas pelas lideranças.

15. Descentralização com distribuição


15. Direção forte e centralizadora.
horizontal do poder, sempre que possível.

16. O poder utilizado para ou contra os outros: 16. O poder utilizado com os outros: tudo ou
tudo ou nada. tudo.

17. Decisões de consenso, envolvendo os


17. Diretorias fechadas, monolíticas.
interessados e sujeitas a modificações.

18. Manutenção de privilégios, decisões 18. Respeito pelos outros, preocupação com
por interesses pessoais e manipulação de os interesses comuns e “negociação” de
comportamentos. comportamentos.

19. Líderes e seguidores engajados em um


19. Líderes agressivos e seguidores passivos.
relacionamento dinâmico.

20. Direção fomentando o crescimento, a


20. Direção para “manter a empresa na linha”
criatividade, a cooperação, a transformação,
ou “paternalista e benevolente”.
a sinergia.

21. Visão exploradora dos recursos da 21. Ênfase na conservação e na saúde


natureza. ecológica.

22. Ênfase na transformação


22. Ênfase em “reformas” externas impostas. do indivíduo como essencial
a uma “reforma” bem-sucedida.

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Mudanças e novos paradigmas

Velho paradigma Novo paradigma


23. Estímulo à “experimentação”, à
23. Departamentos “entrincheirados” com flexibilidade, à busca de soluções adhocráticas
metodologias de trabalho rígidas. e programas
de conclusões próprias.

24. Foco no “aprender”. 24. Foco no “aprender a aprender”.

Ousar novos modelos


A experiência tem mostrado a ineficácia dos modelos tradicionais de pla-
nejamento e de implantação e “cobrança” dos resultados definidos inicialmente
em regime fechado. Surgem, então, os modelos participativos. Sem dúvida, existe
uma significativa melhora. Entretanto, se não formos capazes de ajustar as pro-
postas e ações às realidades que estão em contínua mudança, todo o trabalho
poderá se perder.
Essa constatação já nos faz questionar o uso desse modelo. É preciso ousar
e conceber novas alternativas eficientes, eficazes e efetivas. Precisamos buscar so-
luções que garantam os resultados desejados, não apenas numa visão imediatista,
mas numa perspectiva de futuro.
Uma das questões críticas a considerar é a constatação de que esses ajustes e
adaptações só poderão ser realizados com uma significativa contribuição de todos
os colaboradores da organização, especialmente daqueles que estão “nas pontas”,
observando diretamente seus mercados e podendo analisar e avaliar as oportuni-
dades e ameaças localizadas. Por essa razão, os modelos atuais de planejamento
estratégico se apoiam na participação de todos e se tornam flexíveis, possibilitan-
do uma contínua atualização e revisão dos resultados planejados.
É por essa razão que a organização precisa contar com a participação de
todos no exercício do pensamento estratégico, a fim de que os novos modelos pos-
sam ser implantados com ousadia.
Precisamos sair das teorizações e partir para posturas essencialmente prag-
máticas. Devemos deixar os conceitos bastante claros e objetivos, e não apenas
falar sobre eles, mas criar condições para que sejam praticados imediatamente
(por exemplo: não falar do exercício contínuo do pensamento estratégico, mas
criar condições para que ele seja exercitado).
Precisamos ousar. Precisamos ser pioneiros de paradigmas. Isso exige in-
tuição (capacidade de tomar boas decisões, com base em dados incompletos), co-
ragem e compromisso com o tempo (mudanças não ocorrem do “dia para a noite”
e resultados não aparecem repentinamente).

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Mudanças e novos paradigmas

Hoje, todas as organizações passam por dificuldades. Somente sobreviverão


e se perpetuarão aquelas que conseguirem assegurar um desempenho competente,
apoiado em resultados.
Evidentemente, todo esse cenário causa reflexos nas pessoas. O número de
oportunidades tende a diminuir, pois somente terão espaço no mercado aque-
las pessoas que assegurarem condições de obter resultados sempre: aqueles que
aprenderam a aprender, que estejam em contínuo processo de autodesenvolvimen-
to, que garantam a competência para o futuro. As pessoas ganharão somente se
produzirem.
Apenas poderemos garantir nossa sobrevivência e perpetuidade no trabalho
por meio de nossas ações.
Novas posturas são fundamentais para a organização, tais como:
sair em busca de clientes e novas fontes de receitas;
compreender claramente as necessidades dos clientes que podemos
atender;
satisfazer essas necessidades, “agregando valor” pela qualidade no aten-
dimento e nos serviços oferecidos;
construir parcerias e alianças estratégicas;
exercitar continuamente o pensamento estratégico;
trabalhar em equipe tanto na nossa unidade de trabalho, como com as
outras unidades da organização.
Essas questões fazem parte de uma nova maneira de pensar e de gerir as
pessoas em nossas organizações. As pessoas, de fato, são o maior ativo que uma
organização pode ter, o seu maior patrimônio: o patrimônio humano.

DRUCKER, Peter. Inovação e Espírito Empreendedor: entrepreneurship. São Paulo: Thomson Pio-
neira, 2003.

1. Embora a sociedade moderna nos aponte para uma necessidade constante de mudança em nos-
sas atitudes e pensamentos, o que faz com que muitos ainda sejam resistentes a ela?

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Mudanças e novos paradigmas

2. Qual a importância de pensarmos em termos prognósticos em vez de diagnósticos?

3. “Não podemos aguardar que o mundo mude. Não podemos aguardar que os tempos se modifi-
quem e nós nos modifiquemos junto, por uma revolução que chegue e nos leve em sua marcha.
Nós mesmos somos o futuro. Nós somos a revolução.” Explique como a afirmação anterior, de
Beatrice Bruteau, corrobora a necessidade da atitude de “aprender a aprender”.

4. Que grande paradoxo existe entre a forma como as organizações são constituídas e o modo
como o mundo moderno se desenvolve?

5. Qual dos paradigmas citados a seguir faz parte do novo pensar administrativo?
a) Comunicação vertical.
b) Valorização do diagnóstico.
c) Construção de lideranças.
d) Visão compartimentalizada.

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Mudanças e novos paradigmas

6. Para que uma organização possa sobreviver no mundo moderno, algumas posturas se tornaram
fundamentais. Entre elas estão:
a) focar nos resultados financeiros e competir ferozmente no mercado.
b) desenvolver a eficiência operacional e estimular o individualismo.
c) impor aos clientes seus produtos e priorizar antigas formas de receita.
d) sair em busca de clientes e novas fontes de receita.

7. Ser um “pioneiro de paradigmas” significa ser o


a) primeiro a aplicar um novo conceito surgido no mercado.
b) criador de um novo conceito, aplicando-o em sua organização.
c) primeiro a constatar a falibilidade de um modismo.
d) melhor na aplicação de um novo conceito surgido no mercado.

8. “Para sermos uma organização bem-sucedida, precisamos estar atentos a como outras organi-
zações estão se reformulando, e nos reformularmos da mesma maneira”. Essa frase pode ser
considerada, à luz do que vimos, como:
a) correta, já que precisamos aprender com o exemplo de outros.
b) incorreta, pois se nossa organização é bem-sucedida, não há porque mudá-la.
c) correta, porque precisamos sempre estar juntos com nossos concorrentes.
d) incorreta, porque nossa ênfase deve ser, primeiro, a transformação do indivíduo.

9. Assinale a única fórmula correta, segundo o novo pensar administrativo:


a) liderança forte + colaboradores subservientes = sucesso.
b) planejamento bem definido e rígido + modelo burocrático = fracasso.
c) foco no controle + processos bem definidos = sucesso.
d) aprender a aprender + visão holística = fracasso.

1. Forças internas, inconscientes, que envolvem princípios e valores, atuam sobre os indivíduos
levando-os a resistir a mudanças e a perpetuar as formas conhecidas de fazer as coisas.

2. Prognósticos dão a dimensão de futuro e transformam os indivíduos em construtores do futuro.


Já os diagnósticos falam de presente e passado podendo induzir a tomadas de decisões equivo-
cadas, pois estarão baseadas em fatos que já se modificaram.

3. Aprender a aprender é um novo paradigma que nos remete à ideia de que somos os responsáveis
pelo nosso próprio caminhar, que não devemos esperar, mas sim, nos adiantar para acompanhar
as mudanças, os novos tempos.

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Mudanças e novos paradigmas

4. Peter Drucker diz que “a instituição tradicional está projetada para a continuidade”. Isso explica
por que as organizações são tão resistentes à mudança. A mudança, para uma organização tradi-
cional, é uma contradição em seus próprios termos. Ou seja, uma organização, seja ela qual for,
precisa trabalhar questões muito profundas para se adaptar a um novo cenário – questões essas
que podem envolver seus princípios e valores.

5. C

6. D

7. B

8. D

9. B

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Mudanças e novos paradigmas

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A evolução no conceito
de gestão de pessoas e equipes

A
s pessoas buscam construir uma sociedade mais justa, mais humanizada, em que todos sejam
tratados com respeito e dignidade. Cada homem passa a ser reconhecido como único; as dife-
renças são valorizadas e tratadas como fonte de riqueza. Cooperação, parceria e apoio mútuo
são instrumentos básicos dessa nova relação social. O despertar da cidadania ao mesmo tempo nos
torna mais exigentes em relação aos nossos direitos e corresponsáveis por tudo aquilo que diz respeito
aos interesses da sociedade (deveres).

Reflexões sobre um novo pensar


Antecipar o futuro por focar em prognósticos traz enormes benefícios para indivíduos e organi-
zações. Posturas preventivas minimizam problemas e substituem ações inconsequentes, que exigem
custosas medidas corretivas. Regras rígidas e aprisionadoras são substituídas por diretrizes flexíveis
e libertadoras; a burocracia cede seu lugar à “adhocracia”.
A distribuição do poder e a descentralização são possíveis, pois as riquezas dessa nova era são
a informação (que deve ser disseminada e acessível a todos) e a criação (que precisa ser estimulada
e desenvolvida). Esses são os verdadeiros instrumentos de exercício da democracia – a informação
e o conhecimento podem pertencer a todos ao mesmo tempo e ser utilizados por cada um de forma
criativa, na satisfação de suas necessidades individuais, respeitados os interesses coletivos.
As velhas relações de emprego, concebidas no início da Revolução Industrial, estão com os dias
contados. Tem-se em vista uma sociedade em que as pessoas sejam remuneradas pelos resultados
alcançados por meio de seus trabalhos. A empregabilidade – que assegura a sustentabilidade – é a
nova palavra de ordem.
A evolução tecnológica traz inovações a cada dia, provocando o rápido envelhecimento de
conceitos e exigindo das pessoas a aprendizagem contínua sustentada por um processo educacional
centrado no “aprender a aprender”. A grande maioria das profissões de hoje não existirá mais nos pró-
ximos dez anos, e aquelas que continuarem existindo certamente sofrerão profundas modificações.
Estruturas hierárquicas, verticais, estão sendo substituídas por estruturas horizontais, forman-
do redes a partir do exercício da comunicação radial.
As empresas estão assumindo sua responsabilidade social, deixando de tratar as pessoas como
descartáveis e retornando à sociedade, na forma de serviços, o apoio que receberam e que gerou seus
lucros e seu sucesso.
Essas mudanças de paradigmas exigem uma completa reformulação no pensamento que tem
orientado a atuação das empresas em relação a seus talentos humanos. O futuro que temos a respon-
sabilidade de construir é, com certeza, bem diferente do passado e do presente que vivemos. Aspectos

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A evolução no conceito de gestão de pessoas e equipes

que abrangem desde a estrutura segmentada por especialização em “produtos e


serviços” – que está sendo substituída pela formação de equipes multidisciplina-
res, especializadas em “segmentos de clientes” e colaboradores polivalentes – até
programas e ações sofrerão profundas transformações, tais como:
Repensar treinamento e desenvolvimento, orientando para o aprender a
aprender, propiciando o autodesenvolvimento, estimulando novas habi-
lidades, favorecendo a sinergia e viabilizando a empregabilidade.
Selecionar e recrutar pessoas com potencial de desenvolvimento, capa-
zes de assumir como sua a missão da organização, identificadas por uma
comunhão de crenças e valores e uma visão de futuro com expectativas
comuns, que é uma condição essencial para o sucesso.
Manter as pessoas saudáveis (numa visão holística, considerando o cor-
po, a mente e o espírito), motivadas, comprometidas e satisfeitas, favo-
recendo a qualidade de vida e atuando de forma preventiva; uma meta
grandiosa, mas exequível.
Recompensar as pessoas, oferecendo a elas uma remuneração justa e be-
nefícios individualizados (satisfazendo as necessidades de cada uma).
As etapas da gestão de pessoas

Era da eficiência Era da eficácia Era da efetividade


Características Relações industriais Administração de RH Gestão de pessoas
Formato do trabalho Centralização total das Responsabilidade de linha e Descentralização rumo aos
operações no órgão do RH. função de staff. gerentes e a suas equipes
(corresponsável).
Nível de atuação Burocratizada e operacional. Departamentalizada Focalização global e estratégica
Rotina. e tática. no negócio.

Comando da ação Decisões vindas da cúpula Decisões vindas da cúpula da Decisões e ações do gerente
da organização e ações área e ações centralizadas nos e da sua equipe de trabalho
centralizadas no órgão do RH. departamentos de RH (votação). (consenso).

Tipo de atividades Execução de serviços Consultoria interna e prestação Consultoria interna.


especializados. Centralizados e de serviços especializados. Descentralização e
isolamento da área. compartilhamento.

Principais atividades Admissão, demissão, controle Recrutamento, seleção, Estimular e apoiar os gestores
de frequência, legislação do treinamento, administração e suas equipes assegurando
trabalho, disciplina, relações de salários, benefícios, o alcance dos resultados do
sindicais, folha de pagamento higiene e segurança, relações negócio.
etc. sindicais, estrutura de cargos,
encarreiramento e sucessão.
Objetivos da área Vigilância, coerção, coação, Atrair e manter os melhores Criar a melhor empresa e
punições. Confinamento social. funcionários. melhor qualidade de trabalho.

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A evolução no conceito de gestão de pessoas e equipes

As mudanças e transformações na área


de gestão de pessoas e equipes
Na era da eficiência Na era da eficácia Na era da efetividade

Departamento
Departamento Departamento de recursos Área de gestão de pessoas
de relações
de pessoal humanos e equipes
industriais

Pessoas como Pessoas como Pessoas como


mão de obra recursos humanos parceiros

Relações Administração Gestão de pessoas


industriais de RH e equipes

Não existem receitas para a construção dessas novas realidades, pois somos
os pioneiros, construtores de um futuro melhor. Precisamos ser criativos, cora-
josos e conscientes de que milagres não acontecem e a persistência e a paciência
precisam ser cultivadas.

Avaliação da função de gestão de pessoas


A seguir, listamos alguns tópicos importantes de uma área de gestão de pessoas.
Para cada um desses tópicos relacionamos como seria o padrão de atuação caso a
empresa com foco no empirismo, na eficiência, na eficácia ou na efetividade.
Essa tabela serve não somente para mostrar como são desenvolvidos esses
aspectos dentro de cada era do pensamento administrativo, mas também para con-
ceituarmos nossas próprias organizações em relação a essas mesmas eras.
O importante é que, se nos aprofundarmos nos aspectos gerais descritos
aqui, conseguiremos levantar outros pontos desafiadores que, diante da grandio-
sidade de um futuro maravilhoso, nos darão muito mais motivação e orgulho por
nos sentirmos trabalhando diretamente com a maior riqueza que uma organização
pode ter: as pessoas que a fazem.

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Observação: as notas 1, 3, 5 e 7, que ficam abaixo das colunas, indicam


uma área de gestão de pessoas preponderantemente agindo com foco em cada
uma das quatro eras do pensamento administrativo. As notas 2, 4 e 6 indicam
um estágio de transição entre uma era e outra, para aquele tópico específico.
Pode ocorrer de uma empresa estar, por assim dizer, na era do empirismo em
um tópico e na era da efetividade em outro. De acordo com os padrões organi-
zacionais, o foco estratégico e até mesmo o estilo de liderança, cada um desses
aspectos pode estar sendo tratado de maneira diferente dentro da organização.

1. Planejamento de recursos humanos


Empirismo Eficiência Eficácia Efetividade
•Á rea sem destaque, •Programas e serviços •Presta assessoria aos •Participação nas
obedecendo ao inadequados aos usuários. reuniões da diretoria.
“poder”. Atividades usuários. •Formada por •Planejamento
sem planejamento. •Administração por profissionais de RH. estratégico de RH
•Serviços de registro e crise. •Sistemas formais de institucionalizado.
folha de pagamento. •Ênfase burocrática RH. •Controles de
•Recrutamento, seleção no cumprimento de •Planejamento anual RH ligados à
e salários executados e regras e ordens. das atividades de RH. produtividade e à
definidos pela linha. •Serviços básicos de qualidade.
recrutamento, seleção
e treinamento.

1 2 3 4 5 6 7

2. Estrutura de recursos humanos


Empirismo Eficiência Eficácia Efetividade
•A linha muda a •Organização formal e •R H influencia •R H participa
estrutura sem a rígida. mudanças. do desenho da
participação de RH. •Sistemas •Estruturas matriciais e organização.
•Não há sistema de normatizados e pesadas. •Estrutura
análise de cargos. estruturas inflexíveis. •Staff fortalecido. flexível e enxuta
•Estrutura em •Linha fortalecida. •Estruturada por (“adhocrática”).
função das pessoas especialização em •Equilíbrio entre linha
(“personograma”). serviços. e staff.
•Estruturada por
clientes.

1 2 3 4 5 6 7

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3. Sistema de remuneração
Empirismo Eficiência Eficácia Efetividade
•Remuneração definida •Remuneração por •Remuneração em •Remuneração por
caso a caso pelo níveis hierárquicos. função da avaliação competência e
“poder”. •Pesquisas habituais. de cargos. produtividade.
•Pesquisas eventuais •Alterações salariais •Políticas e sistemas •Componentes fixos e
informais. reativas. publicados. variáveis.
•Alterações salariais •Salários acompanham •Política e sistemas
sob pressão. o mercado. flexíveis e proativos.
•Salários em função de
pesquisa de tendência.

1 2 3 4 5 6 7

4. Benefícios
Empirismo Eficiência Eficácia Efetividade
•Somente os garantidos •Benefícios básicos: •Benefícios •Plano de benefícios
por lei e acordos plano médico, seguro acompanham o opcionais e
sindicais. de vida. mercado. individualizados.
•Diferenciais em
relação ao mercado.

1 2 3 4 5 6 7

5. Relações trabalhistas
Empirismo Eficiência Eficácia Efetividade
•Não existem políticas. •Políticas disciplinares. •Políticas específicas. •Políticas amplas.
•Problemas •Alto índice de causas •Baixo índice de causas •Causas trabalhistas
solucionados caso a trabalhistas. trabalhistas. esporádicas.
caso. •Relacionamento hostil •Negociação com •Relacionamento
•O sindicato é evitado. com sindicato. sindicatos. construtivo com
sindicato.
•A nálise de
vulnerabilidade.

1 2 3 4 5 6 7

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6. Comunicação
Empirismo Eficiência Eficácia Efetividade
•Baixo nível de •Comunicação formal •Veículos formais. •Comunicações
comunicação (só não estruturada (só •Confiabilidade com transparentes e
vertical, de cima para vertical nos dois reservas. sistêmicas (prática da
baixo). sentidos). •Estímulo à comunicação radial).
•Regime de •Baixa confiabilidade. comunicação •Alta confiabilidade.
desconfiança. •Alto índice de boatos. horizontal. •Canais alternativos.
•Boatos constantes.

1 2 3 4 5 6 7

7. Desenvolvimento gerencial
Empirismo Eficiência Eficácia Efetividade
•Promoções sem •Programas formais •Sistema de •Sistemas de RH
critérios formais. de avaliação de desempenho associado contributivos.
•Treinamento para desempenho. a potencial. •Plano de carreiras
deficiências técnicas. •Levantamento de •Plano de carreiras e e sucessão ligado
•Não há o conceito de necessidades de sucessão normal. ao planejamento
corpo gerencial. treinamento. •Perda de talentos. estratégico.
•Os gerentes não •Retenção de talentos.
buscam atualização. •Estímulo ao
autodesenvolvimento.

1 2 3 4 5 6 7

8. Desenvolvimento organizacional e cultura


Empirismo Eficiência Eficácia Efetividade
•Visão exclusiva do •Aprimoramento do •Aprimoramento do •Interação sinérgica
subsistema técnico. subsistema técnico. subsistema social. dos subsistemas
•Conflitos abafados. •Percepção do •Conflitos técnico e social.
•Alto índice de subsistema social. administrativos •Conflitos gerenciados
resistência a •A floramento de (burocráticos). e busca de consenso.
mudanças. conflitos. •Mudanças •Mudanças planejadas
•Deflagração de planejadas, mas não e administradas.
mudanças em épocas administradas.
de crises.

1 2 3 4 5 6 7

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A evolução no conceito de gestão de pessoas e equipes

9. Produtividade
Empirismo Eficiência Eficácia Efetividade
•Muito desperdício. •Qualidade controlada. •Controle estatístico da •Busca sistêmica da
•Qualidade baixa e não •Controle de custos por qualidade. qualidade total (interna
controlada. orçamento. •Análise de custo- e externa).
•Controle de custos por •Controle do -benefício. •Programas de
corte de despesas. rendimento. •Análise da produtividade voltados
concorrência. para as pessoas.
•Programas
de qualidade
internalizados.

1 2 3 4 5 6 7

10. Gestão das informações e do conhecimento


Empirismo Eficiência Eficácia Efetividade
•Não há fluxo formal •Fluxo de informações •Aumento do fluxo •Fluxo de informações
de informações. por hierarquia. de informações entre livre e eficaz.
•Informações •Baixa confiabilidade pares. •Informatização
manipuladas escondidas das informações. •Informatização parcial integrada de sistemas.
e truncadas. de sistemas. •Análise de tendências
•Bancos de dados sistêmicas.
disponibilizados por •Gestão do
níveis hierárquicos. conhecimento.

1 2 3 4 5 6 7

11. Clima organizacional


Empirismo Eficiência Eficácia Efetividade
•Motivação através do •Motivação através de •Motivação através de •Motivação através de
salário. campanhas. programas. participação e desafios
•Clima interno não •Clima interno é •Pesquisas de clima autênticos.
administrado. responsabilidade do eventuais. •Pesquisas de clima
RH. regulares.

1 2 3 4 5 6 7

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A evolução no conceito de gestão de pessoas e equipes

HANKS, Kurt. O Navegador de Mudanças. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

Utilizando a tabela contida no final do capítulo, faça uma análise da área de gestão de pessoas
de sua própria organização.

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O pensamento estratégico na
gestão de pessoas e equipes

O que é estratégia?

P
ergunte a qualquer um qual o significado da palavra estratégia e as definições apresentadas se-
rão algo como “algum tipo de plano” e um “guia claro como referência para comportamentos fu-
turos”. Então, pergunte a essas mesmas pessoas quais estratégias um concorrente, um governo
ou mesmo elas próprias têm buscado. É provável que dirão coerência com comportamentos passados
– um padrão em ação ao longo do tempo. Estratégia é uma dessas palavras que as pessoas definem de
um jeito e usam de forma diferente, sem perceber a diferença.
A razão para isso é simples. Precisamos da palavra tanto para explicar ações passadas como
para descrever um comportamento desejado. Além disso, se estratégias podem ser planejadas e pre-
tendidas, também podem ser buscadas e realizadas (ou não realizadas, conforme o caso). Um padrão
em ação, ou o que chamamos de estratégia realizada, explica essa busca. Além do mais, da mesma
forma que um plano não precisa produzir um padrão (algumas estratégias pretendidas simplesmente
não se realizam), um padrão não tem que resultar de um plano. Uma organização pode ter um padrão
(ou estratégia realizada) sem se dar conta dele e, muito menos, torná-lo explícito (MINTZBERG,
1987).
Se no caso de administrar um negócio – uma organização, que se pretende formada para a
continuidade, que possui padrões, regras, produtos e serviços específicos – a estratégia já é algo tão
difícil de definir e controlar, o que dizer de gerir estrategicamente os indivíduos dentro dessa orga-
nização? Sem dúvida, isso é grande desafio, pois existe uma grande diferença entre o “planejamento
estratégico” e o “pensamento estratégico”.
Quando o planejamento estratégico era moda em meados dos anos 1960, os líderes corporativos
adotaram-no como “o melhor caminho” para conceber e implantar estratégias que pudessem aprimo-
rar a competitividade de cada unidade de negócio. De acordo com a administração científica, que teve
como pioneiro Frederick Taylor, esse melhor caminho envolvia a separação entre o pensar e o fazer
e ainda a criação de uma nova função a cargo de especialistas: os planejadores estratégicos.
Esperava-se que os sistemas de planejamento produzissem as melhores estratégias e elaboras-
sem “passo a passo” as instruções necessárias à sua implementação, de forma que seus executores, os
gerentes dos negócios, não pudessem de forma alguma equivocar-se a respeito de seu entendimento.
Como sabemos, hoje o planejamento não tem funcionado exatamente dessa forma.
Sem dúvida, o planejamento estratégico não está morto, mas de longa data caiu de seu pedes-
tal. Entre vários fatores, a extraordinária velocidade das mudanças, que fez com que o planejamento
elaborado ficasse totalmente inadequado no momento de sua implementação. De fato, o planejamento
estratégico frequentemente encobre o pensamento estratégico, levando os gerentes a confundirem a

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verdadeira visão com a manipulação dos números. Nessa confusão encontra-se a


raiz do problema: as estratégias mais bem-sucedidas são visões, não planos. Pode-
mos esquematizar a estratégia organizacional da seguinte maneira:

Macroambiente e ambiente setorial


Arquitetura Capacidade Satisfação dos
organizacional organizacional “stakeholders”
Coordenação Acionistas
Estrutura
Competência Clientes
Estratégia Sistemas
Comprometimento Colaboradores
Pessoas
Comunicação
Estilos
Criatividade
Valores
Gerenciamento

Capacidade de aprendizado e adaptação


Quando todos os elementos dos modelos estão alinhados, desenvolve-se uma forte cultura organizacional.

A transformação da “função RH”


Precisamos pensar em uma transformação dentro de nossas organizações.
A tradicional área de recursos humanos, cujo papel sempre foi claramente admi-
nistrativo, precisa ser substituída por uma função de gestão de pessoas, de caráter
primariamente estratégico.
Como vimos antes, a partir da aplicação disciplinada dos métodos científi-
cos, a humanidade deu um grande salto em sua capacidade de gerenciar suas or-
ganizações. A aplicação desses métodos e princípios científicos na arte do mana-
gement (gerenciamento) fez com que o aumento na efetividade das organizações
fosse cada vez maior, chegando hoje a níveis impressionantes. O problema, tanto
nas ciências em geral, quanto no gerenciamento das organizações, é que muitos
de seus praticantes deixaram de ser científicos e se voltaram para o cientificismo
materialista (KOFMAN, 2004).
A diferença entre ciência e cientificismo é que a primeira é uma disciplina e
o segundo uma ideologia. A ciência se baseia em um método de experimentação
em que membros respeitados de uma comunidade contrastam os resultados dessa
experimentação com o mundo e observam os resultados, para ver se resistem a essa
confrontação empírica. De modo algum a ciência diz, ou comprova, que a única
coisa que existe são os objetos materiais. A Matemática, por exemplo, é uma ciên-
cia respeitadíssima cujo objeto de estudo não se encontra no mundo material.
O cientificismo, por outro lado, é a crença infundada de que o mundo é feito
apenas de corpos concretos que se movem de acordo com as leis conhecidas da
física. Da mesma maneira, os cientificistas da administração afirmam que a única
coisa que existe são corpos (humanos) movendo-se de acordo com as leis físicas e
comportamentais mais cruas. Para os gestores materialistas, as pessoas são como
pacotes de respostas pré-programadas. Para eles, a pergunta é: “que botão devo

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apertar agora para obter o comportamento desejado?”. Concentrar-se no aspecto


“coisa” do ser humano e negar suas outras dimensões (ética, sentimental, espiritu-
al, idealista), é como “viver num quartinho de porão em um castelo com dezenas
de salões majestosos” (KOFMAN, 2004).
Apesar disso, precisamos ter cuidado para não tratar a gestão de pessoas
de uma forma “lírica”. Normalmente, as dimensões intangíveis do ser humano
são percebidas por profissionais de áreas não diretamente ligadas à Adminis-
tração, como psicólogos e sociólogos. O problema é que a linguagem utilizada
por eles normalmente não é compreendido pelo ambiente organizacional, pelos
homens de negócios, fazendo com que sua mensagem – de fato valorosa – tenda
a ser descartada. É muito difícil para um engenheiro ou um controller traduzir
para linguagem do dia a dia as análises do ser humano provindas dessas áreas.
Como não consegue fazer eficazmente essa “tradução”, volta-se para aquilo
que entende: reengenharia de processos, mudanças de estrutura organizacio-
nal, simples programas de incentivos etc. Porém, a gestão de pessoas é uma
ciência, e deve ser tratada e compreendida como tal. Cabe a ela “traduzir” os
aspectos humanistas para a linguagem corporativa de seus líderes, evitando
que as preocupações com a dimensão humana ou cultural fiquem ilhados no
departamento de recursos humanos.
Porém, preocupar-se e se ocupar com as pessoas como chave para o êxito de
uma organização não é luxo, é uma necessidade imperiosa. Pascale, Millemann
e Gioja, em seu livro Surfing the Edge of Chaos, relataram os seguintes fatos im-
pressionantes: entre 1976 e 1985, 10% das empresas listadas na Fortune 500 (as
500 maiores empresas dos EUA) desapareceram da lista. Nos cinco anos seguin-
tes, esse índice passou para 30%, saltando para 35% no período entre 1991 e 1996.
A que se deveu isso?
Não se pode negar que todas essas grandes empresas tinham à sua disposi-
ção todos os recursos técnicos de que dispunham os concorrentes. Com certeza
tinham, também, os recursos financeiros para sustentar suas ações estratégicas.
E podemos afirmar que essas empresas contavam com profissionais do mais alto
gabarito em seus quadros. Os autores afirmam que o resultado de sua pesquisa
aponta, como causa da queda, “a incapacidade de mobilizar seus recursos”. Em
outras palavras, faltou energia, vontade ou inteligência das pessoas para atuar
com determinação diante das situações que viriam – como vieram – a causar a
queda da empresa.
É notório que até os recursos organizacionais e físicos mais excelentes são
inúteis sem uma talentosa, comprometida e motivada força de trabalho, composta
de líderes, gestores e outros colaboradores. Porém, para que esses talentos, esse
comprometimento e essa motivação, de fato, levem a organização para onde ela
quer ir, essas pessoas precisam pensar de maneira estratégica, levando em conta
os objetivos da empresa. E a empresa precisa estimular esses indivíduos a pensa-
rem assim, valorizando todos os aspectos que fazem parte do ser, em sua forma
mais ampla. É preciso que haja um bom programa de treinamento e desenvolvi-
mento, que trate as pessoas de modo individual, dentro da organização.

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Tradicionalmente, a área de gestão de pessoas (ou RH) sempre foi associada


ao lado administrativo das organizações, dada a forma como sempre foi encarada.
Realizar admissões, demissões, exames médicos periódicos, folha de pagamento,
administração de benefícios, e outras atividades diárias, sempre foram considera-
das as razões da existência do RH. Cuidar dos indivíduos de uma organização era,
grosso modo, executar tais atividades de forma correta.
É evidente que uma área moderna de gestão de pessoas não pode se furtar
ao fato de que precisa realizar tais atribuições, mas elas não devem ser mais enca-
radas como únicas atividades e sim como tarefas de suporte à gestão de pessoas.
Essas atividades administrativas dariam suporte à parte estratégica, que cuidaria
do desenvolvimento organizacional e individual. Dessa forma, podemos dizer que
uma área de gestão de pessoas voltada para a estratégia seria composta de uma
área de desenvolvimento e uma área de suporte que atuariam juntas. Essa junção
do papel tradicional como suporte, aliando-se ao novo papel estratégico, entrega à
organização uma área de gestão de pessoas sólida, efetiva e consciente, capaz de
transmitir a estratégia à organização por trabalhar seus indivíduos, antes de suas
equipes. E, claro, para que essa área seja considerada efetiva, precisa-se de novos
parâmetros de efetividade que determinem o foco estratégico (veja a tabela no
final desta aula).

O desenvolvimento da habilidade
estratégica
Para desenvolver a capacidade estratégica de uma organização, precisamos,
primeiro, desenvolver a habilidade de pensar estrategicamente em cada um dos
indivíduos de nossas organizações. Porém, será que todos os indivíduos de uma
organização têm a habilidade de pensar e agir estrategicamente? Dificilmente isso
ocorrerá. Marcus Buckingham e Curt Coffman (2002) afirmam que
não é verdade que qualquer pessoa decidida possa chegar até onde pretende se tentar com
suficiente intensidade. Há coisas que são imodificáveis. Por isso, o melhor é buscar indi-
víduos com o talento necessário para sobressair em determinada posição e dar a eles as
habilidades e conhecimentos práticos necessários para triunfarem.

De acordo com essa filosofia, há pessoas que têm talento para serem gesto-
res, outras que não têm.
Pensar estrategicamente é uma habilidade gerencial, sem dúvida. Portan-
to, conseguem-se os melhores resultados escolhendo e promovendo aqueles que
possuem os talentos necessários. Habilidades e conhecimentos são transferíveis;
o talento não. Assim, um bom começo para se conseguir uma organização com
habilidades estratégicas – que partirão, sem dúvida, dos indivíduos que a com-
põe – é ter um sistema bem desenvolvido de seleção e contratação, bem como um

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sistema igualmente bem formatado de desenvolvimento pessoal e de carreira. Os


que ocupam ou ocuparão posições de gestão e liderança dentro da organização
precisam ter o talento para gerenciar.
O papel do gerente na gestão estratégica de pessoas e equipes é de impor-
tância capital. Conforme Buckingham e Coffman, “empregados talentosos neces-
sitam de managers excelentes”. E pesquisas recentes constatam que, na opinião de
profissionais talentosos, é melhor trabalhar com um grande gerente numa empresa
conservadora, do que com um gerente medíocre em uma empresa com cultura
inovadora. Esse profissional talentoso precisa de uma liderança capaz de perceber
ou identificar seus talentos – muitas vezes não percebidos pelo próprio indivíduo
– e trabalhar para desenvolvê-los. Daí, o gerenciamento se “orienta para produzir
os resultados desejados pelo ser humano [que compõe as organizações para as
quais os resultados são direcionados], e para ajudar esse ser humano a se sentir
feliz, realizado, satisfeito com seu trabalho e consigo mesmo” (KOFMAN, 2004).
Durante esse processo, cabe ao gestor alinhar esse profissional com a estratégia da
organização. É preciso comunicar eficientemente às pessoas para onde a empresa
quer ir e, a princípio, como quer ir. Por isso, um fator importante de uma área de
gestão estratégica de pessoas é a comunicação interna.
Portanto, a habilidade estratégica pode ser desenvolvida em indivíduos que
não apenas tenham o talento necessário para atuar nesse ou naquele negócio, mas
também que sejam o tipo de pessoa capaz de manifestar a filosofia do negócio.
Habilidades como talento não são específicas para um negócio. Elas são
macro-habilidades ou, como foram chamadas por Fredy Kofman, “meta-habilida-
des”. Esse autor compara o mundo dos negócios com o mundo dos esportes.
Por exemplo, um jogador de tênis. Na preparação de um jogador de ponta,
existem duas figuras importantes: o preparador físico e o técnico. O preparador
físico não se ocupa de polir o saque, o voleio ou o revés de um tenista; disso se
encarrega o técnico. O objetivo da preparação física é criar uma infraestrutura de
força, flexibilidade, resistência e habilidade que ajude o tenista a jogar – incluindo
sacar, volear, jogar de revés e outras coisas – de maneira mais efetiva. Mas note
que essa mesma infraestrutura é benéfica para o jogador de futebol, basquete ou
vôlei. Claro que cada esporte tem exigências físicas específicas, mas todos se
desenvolvem sobre as mesmas bases, ou seja, força, flexibilidade, resistência e
agilidade. São as “meta-habilidades” de um atleta, por assim dizer. Se alguém não
possuir essas habilidades gerais adquiridas, não conseguirá desempenhar bem as
habilidades específicas do esporte. Ainda mais se lhe faltar o talento para aquilo.
Gerir pessoas de forma consciente e efetiva envolve o desenvolvimento dos
indivíduos em todas as suas dimensões. Somente reunindo e desenvolvendo talen-
tos, transferindo habilidades e conhecimentos e focando o indivíduo como força
geradora de resultados excelentes, é que poderemos, de fato, agir estrategicamente
na gestão de pessoas.

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O pensamento estratégico na gestão de pessoas e equipes

Os papéis da área de gestão de pessoas – tradicional (administrativo) e estratégico


Tradicional (administrativo) Estratégico
Critério de
Papel Papel Critério de W
efetividade
A gestão de pessoas nos ajuda
“Agentes” da alta O RH nos ajuda a evitar Parceiro no desenvolvimento
a construir uma organização
administração. problemas trabalhistas? do negócio.
efetiva?

A gestão de pessoas
Administradores de pessoal O RH nos ajuda a manter a Parceiro no desenvolvimento nos ajuda a melhorar a
(DP). força de trabalho satisfeita? das diretrizes organizacionais. qualidade de nossa liderança/
gerenciamento?

O RH possui os sistemas mais Parceiro no desenvolvimento A gestão de pessoas nos ajuda


Fornecedores de serviços
modernos de administração de uma organização que ajuste a executar coisas complexas,
técnicos.
de pessoal? estratégia e valores. evitando respostas óbvias?

Parceiro na detecção de
Representantes dos
lacunas entre o planejamento A gestão de pessoas colabora
funcionários.
e a percepção dos indivíduos. para os resultados reais
O RH nos ajuda a recrutar as
RP interno. da organização que
melhores pessoas?
Psicólogos. Construir as capacitações extrapolam

Ver a empresa organizacionais. seu dia a dia?

como um todo.

KOFMAN, Fredy. Metamanagement. São Paulo: Campus, 2005.

1. Qual a formatação ideal para uma área de gestão de pessoas ser efetiva em construir um pensa-
mento estratégico em uma organização?

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2. No papel tradicional da função de gestão de pessoas – chamada de RH –,


quais atividades eram consideradas como atividades-fim?

3. Explique como se pode lidar, dentro de uma organização, com a afirmação


de Buckingham e Coffman de que “não é verdade que qualquer pessoa de-
cidida possa chegar até onde pretende se tentar com suficiente intensidade.
Há coisas que são imodificáveis.”

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O pensamento estratégico na gestão de pessoas e equipes

1. É evidente que uma área moderna de gestão de pessoas não pode se furtar ao fato de que precisa
realizar tais atribuições, mas elas não devem ser mais encaradas como únicas atividades e sim
como tarefas de suporte à gestão de pessoas. Essas atividades administrativas dariam suporte à
parte estratégica da gestão de pessoas, que cuidaria do desenvolvimento organizacional e indi-
vidual. Dessa forma, podemos dizer que uma área de gestão de pessoas voltada para a estratégia
seria composta de uma área de desenvolvimento e uma área de suporte que, juntas, atuariam na
gestão de pessoas.

2. Tradicionalmente a área de RH estava mais fortemente ligada à área administrativa e tinha por
atividade-fim administrar admissões, demissões, folha de pagamento, exames médicos periódi-
cos, benefícios entre outras atividades.

3. De acordo com essa filosofia, há pessoas que têm talento para serem gestores, outras que não
têm. Consegue-se os melhores resultados escolhendo e promovendo aqueles que possuem os
talentos necessários. Habilidades e conhecimentos são transferíveis; o talento não. Assim, um
bom começo para se conseguir uma organização com habilidades estratégicas – que partirão,
sem dúvida, dos indivíduos que a compõe – é ter um sistema bem desenvolvido de seleção e
contratação, bem como um sistema igualmente bem formatado de desenvolvimento pessoal e
de carreira.

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Políticas e diretrizes na gestão
de pessoas e equipes

N
a era industrial, o capital financeiro era o recurso estratégico das empresas. Hoje, na nova
era que começamos a viver, os recursos estratégicos são a informação, o conhecimento e a
criatividade. Como esses recursos são obtidos com e por meio das pessoas, elas passam a ser
o capital mais importante da empresa.
Se considerarmos as modernas tendências, passa a existir uma preocupação com pessoas e
lucros (empresas pró-pessoas e pró-lucros). Na verdade, as pessoas (colaboradores internos – funcio-
nários – e externos – fornecedores, parceiros e clientes) são os verdadeiros geradores dos lucros.
Apesar disso, a postura não deve ser paternalista. As pessoas devem fazer por merecer o que
recebem (gerenciamento do desconforto) e a empresa precisa identificar, reconhecer e recompensar
aqueles que fazem o sucesso da organização (gerenciamento de consequências).
John Naisbitt e Patricia Aburdene (1985) propõem que a nova empresa, ao formular suas po-
líticas e diretrizes de gestão de pessoas e equipes, considere, pelo menos, os dez seguintes pontos
básicos:
1. as pessoas mais bem preparadas e brilhantes gravitarão em torno de empresas que promo-
vam o crescimento individual;
2. o novo papel do gerente é criar a visão, promover a aprendizagem, orientar e construir os
compromissos;
3. as pessoas mais capacitadas almejam propriedade psicológica e real (material) em uma em-
presa, possibilidade ofertada pelas melhores empresas;
4. as empresas estão cada vez mais voltadas para serviços de terceiros, passando da mão de
obra recrutada para a mão de obra contratada (relação de emprego X relação de trabalho);
5. o estilo de administração autoritária está cedendo lugar a um estilo de administração por
pessoas, formando redes;
6. a força empreendedora dentro das organizações (intrapreneurship) está criando novos pro-
dutos e novos mercados, revitalizando as empresas de dentro para fora;
7. a qualidade é de grande importância;
8. a intuição e a criatividade estão desafiando a filosofia das escolas de administração de que
“tudo se baseia em números”;
9. as grandes organizações estão imitando as qualidades positivas e produtivas das pequenas
empresas;
10. a economia do conhecimento tem promovido uma mudança maciça da preocupação com a
infraestrutura para a preocupação com a qualidade de vida.

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Políticas e diretrizes na gestão de pessoas e equipes

Dentro desse novo enfoque, algumas das características genéricas do cola-


borador (interno e externo) são:
satisfeito/feliz/alegre;
humano;
competente/capaz de aprender;
líder – visionário/realizador/coerente;
automotivado;
cooperativo/integrador;
dedicado;
realizado/realizador/empreendedor/corajoso/ousado;
comprometido com a empresa;
persistente;
negociante/flexível;
dinâmico/ágil;
criativo/inovador/intuitivo;
informado e atualizado;
comunicativo;
justo/honesto;
conhecedor de si mesmo;
com alto grau de empregabilidade.
Para alcançar todos esses objetivos, entre outras coisas, devem ser imple-
mentadas políticas e diretrizes de gestão de pessoas e equipes, orientadoras das
ações nessa área.
Uma das formas de se elaborar essa política é dividi-la em diretrizes gerais
e diretrizes específicas. O exemplo a seguir é apenas um modelo de tópicos e sub-
tópicos que podem ser utilizados em uma política de gestão de pessoas e equipes,
e devem ser adequados à organização que os emprega.
1. Diretrizes gerais
1.1. Arquitetura organizacional
1.1.1. Flexibilizar a estrutura funcional pelo gerenciamento dos pro-
jetos prioritários, destacando as atividades de equipes e garan-
tindo a sinergia e a integração de esforços para obter resultados
organizacionais.
1.1.2. Descentralizar decisões, sobretudo as relativas aos projetos,
programas e atividades aprovados no planejamento estratégico,
concedendo empowerment para a tomada de decisões com os
clientes internos e externos.

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Políticas e diretrizes na gestão de pessoas e equipes

1.1.3. Manter o sistema de gestão integrada de pessoas e equipes,


como suporte do processo de decisão.
1.1.4. Transformar a atuação de gestão de pessoas como órgão de
assessoria das áreas dos clientes.
1.1.5. Estimular ações de rodízio de posições gerenciais, preparando,
assim, colaboradores multifuncionais com ampla visão organi-
zacional.
1.2. Benchmarking
1.2.1. Identificar unidades-padrão, estabelecer indicadores de qua-
lidade e produtividade, tendo como objetivo o benchmarking
interno.
1.2.2. Incluir, em todos os projetos desenvolvidos pela área, o bench-
marking externo (por meio de visitas e pesquisas de campo),
em empresas reconhecidas pela excelência em seus produtos e
serviços.
1.2.3. Desenvolver pesquisas de forma permanente e sistemática so-
bre inovações tecnológicas e metodológicas voltadas para edu-
cação, formação e desenvolvimento de pessoas e equipes.
1.3. Excelência pessoal e profissional
1.3.1. Promover o engajamento de todo o pessoal na filosofia e obje-
tivos da empresa, assegurando, assim, as condições de perma-
nência e de excelência de desempenho.
1.3.2. Buscar a capacitação e o desenvolvimento das pessoas com as
consultorias de excelência, para uma educação continuada.
1.3.3. Abranger, nas ações de capacitação profissional, programas de
integração, formação, qualificação, especialização e aperfeiço-
amento que atendam às necessidades do negócio através das
pessoas e das equipes.
1.3.4. Definir os programas, projetos e atividades de treinamento a
partir dos objetivos organizacionais e das necessidades dos
clientes, voltados para uma visão de futuro (ênfase no prognós-
tico) com intenso envolvimento dos colaboradores, levando em
conta o planejamento estratégico e a análise dos resultados do
sistema de gerenciamento de desempenho.
1.3.5. Manter programas de qualificação técnica, prevendo a formação
de pessoas habilitadas para funções ou cargos que não sejam
oferecidos pelos sistemas de educação formais, promovendo a
empregabilidade.
1.3.6. Estimular e apoiar o autodesenvolvimento, implementando pro-
gramas que possibilitem o crescimento pessoal e profissional,
tornando os colaboradores corresponsáveis pelo seu processo de
crescimento na empresa e favorecendo sua empregabilidade.
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Políticas e diretrizes na gestão de pessoas e equipes

1.3.7. Desenvolver o gestor como educador, possibilitando a educa-


ção continuada dos colaboradores e a aprendizagem coletiva no
compartilhamento da visão de futuro.
1.3.8. Formar multiplicadores de novos conceitos da administração
empresarial, novas tecnologias, metodologias e estratégias, para
tornar autossustentáveis os programas implementados pelas con-
sultorias.
1.3.9. Adotar métodos científicos para gestão de pessoas, estimulando o
uso de novas tecnologias, metodologias e alternativas de capacita-
ção, visando à solução de problemas e à satisfação dos clientes.
1.3.10. Atrair, conquistar e manter profissionais competentes, moti-
vados e comprometidos, capazes de cumprir a missão da em-
presa, de possibilitar sua visão de futuro e de partilhar dos
princípios e valores definidos.
1.4. Qualidade e produtividade
1.4.1. Acompanhar e avaliar a efetividade dos programas de gestão
de pessoas por meio da análise de desempenho observada e dos
resultados da organização.
1.4.2. Assegurar a motivação para a qualidade, a produtividade e a
busca da excelência, com altos padrões de desempenho em to-
dos os níveis da organização.
1.4.3. Estabelecer padrões de comportamento e indicadores de medi-
da da qualidade e da produtividade com relação aos objetivos e
resultados esperados pela empresa.
1.4.4. Profissionalizar a área de gestão de pessoas como fator decisivo
para o sucesso da empresa.
1.5. Cultura
1.5.1. Realinhar a cultura organizacional de forma que possa refle-
tir, na prática cotidiana dos seus colaboradores, os valores e
padrões éticos, característicos de uma realidade empresarial à
procura da excelência, que busca ser cooperativa internamente
e competitiva externamente.
1.5.2. Conduzir, de forma contínua, as atividades que resgatam va-
lores que norteiam a missão e os objetivos da empresa, em um
processo de aprimoramento da autoestima e do respeito aos in-
divíduos, que resulta na motivação compartilhada das realiza-
ções da empresa como um todo.
1.5.3. Imprimir, em todos os programas realizados pela área, a marca
dos princípios e valores a serem assimilados pelos colaborado-
res da empresa: humanização, educação continuada, qualida-
de de desempenho, integração e cooperação, coerência entre o
discurso e a prática e excelência pessoal e profissional.
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1.5.4. Estimular a manifestação dos comportamentos desejados e ne-


gociados com todos os colaboradores, pelos instrumentos de
gerenciamento de desconforto e de consequências.
2. Diretrizes específicas
2.1. Planejamento de pessoal
O planejamento de pessoal, alimentado pela visão de futuro e pelo pla-
nejamento estratégico, deverá dimensionar as necessidades de pessoal
em termos qualitativos, quantitativos e econômico-financeiros, contri-
buindo para que os objetivos da organização possam ser alcançados.
2.1.1. Promover o exercício contínuo do pensamento estratégico por
meio da análise dos fatores ambientais e seus impactos na em-
presa, detectando ameaças e oportunidades, permitindo uma
postura proativa no gerenciamento das pessoas.
2.1.2. Estimular o levantamento de propostas alternativas, para aten-
der às necessidades e para garantir a empregabilidade das pes-
soas, que serão analisadas e avaliadas especialmente em termos
de custo sustentado.
2.1.3. D
 esenvolver programas de acompanhamento, controle e ava-
liação das ações, dos resultados (qualitativos e quantitativos)
e dos orçamentos.
2.2. Captação de pessoal
A captação de pessoal será feita com base nas características dese-
jadas para cargos e funções e no potencial de desenvolvimento do
colaborador, de forma a garantir a qualidade de pessoal e atender às
necessidades da organização.
2.2.1. Garantir o ingresso, no quadro de pessoal da empresa, por meio
de processo seletivo.
2.2.2. Formar banco de dados para apoiar programas de aproveita-
mento e de investimentos nos colaboradores.
2.2.3. Elaborar os perfis para os cargos e funções considerando as
características gerais identificadas para cada colaborador, res-
peitando os prerrequisitos exigidos.
2.2.4. Apresentar a empresa por inteiro, no processo de captação, es-
pecialmente nos aspectos relacionados com sua visão de futuro,
sua missão e seus valores e princípios, para que o candidato
possa fazer uma opção consciente.
2.3. Educação empresarial
As pessoas serão integradas, capacitadas e permanentemente aperfei-
çoadas e desenvolvidas, permitindo o alcance dos resultados organi-
zacionais e o pleno aproveitamento das capacidades e potenciais indi-
viduais e das equipes, proporcionando empregabilidade e se tornando
compatível com as expectativas de realização pessoal e profissional
dos colaboradores.
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Políticas e diretrizes na gestão de pessoas e equipes

2.3.1. Abranger, nos esforços de educação empresarial, ações de in-


tegração, capacitação, formação e aperfeiçoamento, oferecidas
com o objetivo de atender às necessidades dos negócios, das
equipes e das pessoas.
2.3.2. Definir as ações de educação empresarial a partir do levanta-
mento das necessidades organizacionais e pessoais, voltadas
para uma visão de futuro (ênfase no prognóstico), com inten-
so envolvimento do corpo de colaboradores, levando em conta
também a análise dos resultados do sistema de gerenciamento
de desempenho.
2.3.3. Orientar os programas de integração para apoiarem no conceito
de que um colaborador integrado é aquele que assume como
sua a missão da empresa, tem uma visão de futuro pessoal com-
patível com a da organização e pratica os mesmos valores e
princípios.
2.3.4. Obter para a organização, por meio de ações de capacitação e
formação que não sejam oferecidas pelos sistemas de educação
formais, pessoas qualificadas para o desempenho de funções ou
provimento de cargos.
2.3.5. Oferecer condições de aperfeiçoamento e desenvolvimento que
possibilitem à empresa colaboradores qualificados para assu-
mirem novos cargos/funções ou responsabilidades, e possibilite
aos colaboradores com potencial oportunidades de crescimen-
to profissional. Essas condições contemplarão as necessidades
previstas no planejamento de pessoal, favorecendo a carreira e
assegurando a qualificação antecipada dos colaboradores.
2.3.6. Orientar os programas de educação empresarial para o “apren-
der a aprender”, estimulando o autodesenvolvimento (pessoal e
profissional), tornando os colaboradores corresponsáveis pelo
seu processo de crescimento na empresa.
2.3.7. Priorizar atividades de desenvolvimento de equipes, para ga-
rantir a sinergia e a integração de esforços para o alcance dos
resultados organizacionais.
2.3.8. Oferecer condições de educação empresarial, interna e externa-
mente, sempre apoiadas em modernas tecnologias e metodolo-
gias, propiciando eficiência, eficácia e efetividade no desenvol-
vimento de conhecimentos, habilidades e atitudes.
2.3.9. Desenvolver ações para acompanhar e avaliar a efetividade dos
programas de educação empresarial, mediante análise do de-
sempenho observado.
2.3.10. Estimular ações de treinamento no local de trabalho e estágio,
para a preparação de colaboradores multifuncionais com am-
pla visão organizacional.
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Políticas e diretrizes na gestão de pessoas e equipes

2.3.11. P
 roporcionar e facilitar a participação de colaboradores em
cursos de especialização e pós-graduação, em áreas de inte-
resse da organização, qualificando as pessoas para oferecerem
respostas adequadas para a capacidade de inovação.
2.3.12. Desenvolver programas de treinamento para clientes e forne-
cedores, com a finalidade de garantir a plena utilização dos
recursos oferecidos pelos produtos/serviços comercializados.
2.3.13. Estimular a realização de cursos e eventos correlatos para a
melhoria nas relações capital/trabalho.
2.3.14. Compartilhar a responsabilidade pela educação empresarial en-
tre todos os colaboradores, particularmente pelos diversos níveis
gerenciais da empresa, desde o levantamento de necessidades
até a avaliação da efetividade dos treinamentos realizados.
2.4. Manutenção de pessoal
O sistema de manutenção de pessoal deve garantir a permanência de
colaboradores qualificados, motivados e produtivos, proporcionan-
do-lhes oportunidades de ajuste à filosofia institucional, de realiza-
ção profissional e pessoal, de empregabilidade e o pleno alcance dos
objetivos organizacionais.
2.4.1. Criar e manter clima organizacional saudável – implementando
instrumentos de aferição – que incentive a participação, estimule
novas ideias e sugestões, promova a comunicação multidirecio-
nal, favoreça o aperfeiçoamento de métodos de trabalho e pro-
porcione a plena identificação do colaborador com a empresa.
2.4.2. Planejar, orientar e reavaliar as carreiras individuais dos co-
laboradores, indicando-lhes claramente as possibilidades de
crescimento profissional e oferecendo-lhes o apoio necessário à
consecução dos objetivos acordados.
2.4.3. Oferecer compensações (salários, benefícios e vantagens), em
escala progressiva, definidas coletiva e individualmente.
2.4.4. Os colaboradores deverão ter participação nos resultados au-
feridos pela empresa, obtidos a partir de produtos/serviços que
ela tenha criado, sem limitações superiores de ganhos. Os be-
nefícios serão escolhidos individualmente pelos colaboradores,
a partir de um conjunto elaborado pela empresa, respeitando-se
os limites estabelecidos e buscando-se satisfazer as necessida-
des individuais.
2.4.5. Desenvolver e oferecer programas ou atividades que promovam
qualidade de vida no trabalho, para favorecer a motivação dos
colaboradores e seu engajamento na organização.
2.4.6. Estabelecer metas desafiadoras, enriquecimento de cargos/
funções, aconselhamento de carreiras, recolocação de pessoal,
gerenciamento de desempenho e relações no trabalho pautado

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Políticas e diretrizes na gestão de pessoas e equipes

no entendimento, na negociação, na participação e no respeito


mútuo, buscando sempre o equilíbrio entre as expectativas pes-
soais e os objetivos organizacionais.
2.4.7. Fortalecer e tornar cada vez mais transparentes as relações da
empresa com seus colaboradores internos e externos, estabele-
cendo, em todos os níveis, mecanismos que facilitem a intera-
ção com entidades sindicais, incentivando o diálogo e buscando
o regime de parceria no trato de assuntos comuns.
2.4.8. Valorizar o processo de comunicação multidirecional na empre-
sa, disseminando informações de interesse dos colaboradores e
da empresa, de forma ágil, clara e objetiva, visando mantê-los
bem informados e atualizados.
2.4.9. Estimular ações para integrar a empresa, seus colaboradores e
familiares.
2.4.10. Criar mecanismos para reconhecimento da excelência do de-
sempenho.
2.5. Aposentadoria
A empresa deve reconhecer e valorizar as contribuições dadas pelos
seus colaboradores ao longo dos anos, mas, ao mesmo tempo, deve
assegurar um processo de “oxigenação”, renovando os seus quadros.
2.5.1. Ao atingir uma determinada faixa etária, o colaborador será
compulsoriamente aposentado, não sendo admitidas exceções.
2.5.2. Sempre que possível e necessário, será oferecido um programa
de preparação para a aposentadoria, garantindo a orientação
adequada para que o aposentado possa dar um novo e adequado
rumo à sua vida.
2.6. Desligamento de pessoal
O desligamento incentivado, voluntário ou por interesse da empresa,
deve ser administrado de forma a garantir a manutenção de seus qua-
dros com colaboradores ajustados à cultura desejada.
2.6.1. Dedicar especial atenção aos desligamentos, no sentido de se
levantarem claramente as causas da ocorrência, subsidiando
com informações que permitam a adoção de medidas para evi-
tar a perda de colaboradores valiosos.
2.7. Ação gerencial
O gerenciamento dos colaboradores é responsabilidade de todo o cor-
po gerencial, orientado pelas políticas aprovadas.
2.7.1. Basear a ação gerencial na preservação da unicidade de valores,
princípios, conceitos e normas da empresa.

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Políticas e diretrizes na gestão de pessoas e equipes

Todos os aspectos abordados aqui tratam das linhas gerais, os chamados


guidelines, de uma área de gestão de pessoas que se pretende efetivar. Cabe não só
à alta administração, mas também aos gestores, aos líderes dentro da organização,
fazer com que essas políticas deixem de ser apenas um documento, e passem a
fazer parte do dia a dia da organização.

DEMO, Gisela. Políticas de Gestão de Pessoas nas Organizações. São Paulo: Atlas, 2005.

1. Defina a expressão educação empresarial.

2. “Se considerarmos as modernas tendências, passa a existir uma preocupação com pessoas e
lucros (empresas pró-pessoas e pró-lucros). Na verdade, as pessoas (colaboradores internos –
funcionários­ – e externos – fornecedores, parceiros e clientes) são os verdadeiros geradores
dos lucros.” Apesar dessa afirmação ser verdadeira, uma dessas posturas deve ser evitada pelas
organizações:
a) paternalista.
b) empreendedora.
c) arrojada.
d) visionária.

3. Em que deve se basear a função de captação de pessoal?


a) A captação de pessoal será feita com base nas características gerais do negócio, visando aos
objetivos estratégicos da organização.
b) A captação de pessoal será feita com base nas características desejadas para cargos e funções
e no potencial de desenvolvimento do colaborador.
c) A captação de pessoal será feita com base em critérios firmemente estabelecidos, evitando
desvios no perfil funcional.
d) A captação de pessoal será feita com base nas características esperadas dos ocupantes de
cada cargo, independente do perfil individual do contratado.

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Políticas e diretrizes na gestão de pessoas e equipes

1. Educação é o processo por meio do qual as pessoas são capacitadas e direcionadas para obter os
resultados organizacionais planejados e criar ambiente propício ao aproveitamento das poten-
cialidades individuais e do grupo levando-os à realização pessoal e profissional.

2. A

3. B

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A abrangência
da competência gerencial

E mpresas falham porque gerentes falham.


Sem dúvida, essa é uma verdade contundente. Mas existe algo por trás dessa afirmação. Nossos
gerentes, em sua grande maioria, não estão se preparando para enfrentar os desafios das mudanças
aceleradas, provocadas pela enxurrada de tecnologias inovadoras aliadas a forças como a globaliza-
ção e o empowerment.
A importância de um gestor e, consequentemente, do gerenciamento, é tão grande que Dru-
cker (1999) resgata a função de gerenciar como uma prática que vai além do mundo dos negócios.
Ele diz que
[...] o centro de uma sociedade, uma economia e uma comunidade modernas não é a tecnologia. Não é a infor-
mação. Não é produtividade. É a instituição conduzida como o órgão da sociedade para produzir resultados. E o
gerenciamento é a ferramenta específica, a função específica, o instrumento específico para tornar as instituições
capazes de produzir resultados.

Podemos afirmar que a excelência competitiva de uma organização depende dos seus gestores.
Eles, juntamente com os líderes empresariais e os outros colaboradores, formam o tripé que sustenta
a empresa.
É importante que gestores focalizem diariamente o mundo interno da organização, sem deixar
de estar atentos ao que acontece em seu macroambiente, o mundo à sua volta. É preciso atender às
necessidades de seu pessoal e ajudá-los a render todo o seu potencial.
A transição de sociedade da informação para sociedade da consciência exige um reposiciona-
mento de valores, em que o compartilhar assume papel preponderante.

As dimensões gerenciais
Cada vez fica mais claro que o exercício da função gerencial exige um conjunto de conheci-
mentos, habilidades, atitudes e valores, que se complementam e que, no mínimo, deve abranger cinco
dimensões: pessoal, interpessoal, estratégica e política, administrativa, e técnica.

Dimensão pessoal
O primeiro prerrequisito fundamental para um adequado exercício da função gerencial talvez
seja que o profissional deva ser um verdadeiro líder. Warren Bennis observa que os verdadeiros líde-
res não nascem feitos, são desenvolvidos, “geralmente autodesenvolvidos”, reforça ele. Isso quer dizer
que um profissional pode ser estimulado para o trabalho, mas só se tornará um verdadeiro líder por

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A abrangência da competência gerencial

esforço próprio. Num enfoque bastante objetivo, a liderança se desenvolve em três


componentes:
1. visionário – construindo e compartilhando uma visão de futuro;
2. transformador – tornando presente a visão de futuro;
3. sustentador – agindo com coerência e paixão.
Nesse sentido, o líder precisa se transformar num “exemplo inspirador”.
Precisa ter visão direcionada, paixão, integridade, curiosidade e ousadia. Precisa
ter uma ideia clara do que fazer (visão de futuro) profissional e pessoalmente, e
energia para superar situações adversas. Precisa ser capaz de possibilitar a visão
de futuro com o apoio da sua “comunidade” – é esse o segredo da visão direcio-
nada. Se ele não souber aonde está indo, nem por que está seguindo essa direção,
provavelmente não conseguirá atingir qualquer objetivo (daí a necessidade de co-
nhecer a visão de futuro, a missão e as crenças da organização).
Outro estímulo forte é a paixão: o líder ama o que faz. Ele tem uma paixão
desmesurada pelas promessas da vida, combinada com a paixão pela sua profissão,
por sua ação. O líder apaixonado pelo que faz fornece esperança e inspiração para
outras pessoas. A integridade do líder passa por duas características próprias: au-
toconhecimento e nível de maturidade. O líder, por exemplo, nunca mente para si
mesmo, reconhece seus defeitos e suas qualidades, o que demonstra seu grau de
maturidade.
A coerência dá sustentação à liderança.
Por fim, curiosidade e ousadia são outros dois requisitos para que o líder
concretize sua visão de futuro. Ele quer inovar, experimentar, correr riscos. Ele
não se intimida com falhas: aceita os erros sabendo que vai aprender com eles. A
sabedoria do líder está em tirar lições das adversidades.
Existem outros aspectos importantes que complementam essa dimensão:
criatividade oportuna, intuição, bom senso, controle emocional (especialmente em
situações de incertezas), postura positiva diante de situações adversas, mentalidade
aberta, crenças e valores voltados para a construção de novas realidades etc.

Dimensão interpessoal
Compreende os aspectos ligados ao fator humano nas relações entre as pes-
soas (internas e externas). Pontos importantes dessa dimensão, e que merecem
destaque especial, são as relações interpessoais e a construção de equipes de tra-
balho sinérgicas. O trabalho de uma “unidade” empresarial (diretoria, superinten-
dência, departamento, divisão etc.) não pode ser encarado como o resultado do
trabalho independente de pessoas brilhantes e altamente competentes, mas como
o trabalho integrado de toda uma equipe que tem um relacionamento sinérgico.
Além desses dois aspectos, muitos outros são abrangidos por essa dimensão: mo-
tivação, comunicação, clima de trabalho, administração de conflitos etc.

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A abrangência da competência gerencial

Dimensão estratégica e política


Esquecida e até hostilizada durante muito tempo por vários teóricos da ad-
ministração, hoje essa dimensão volta a ser valorizada, intensamente trabalhada
e desenvolvida em programas de treinamento e desenvolvimento gerencial. En-
volve aspectos como o pleno comprometimento com direcionamento institucional
(missão, visão de futuro e valores), visão estratégica, exercício contínuo do pensa-
mento estratégico, clareza nas políticas definidas, capacidade de implementação
dessas políticas, administração de conflitos, negociação e exercício da comunica-
ção (horizontal e radial) – quando extrapolam a própria área de responsabilidade
direta do gerente, abrangendo as relações com as outras áreas da empresa e até as
relações fora da empresa.

Dimensão administrativa
Abrange todo o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que
compreende o processo administrativo, isto é, planejamento, organização, dire-
ção, controle e avaliação. A ação administrativa é que garante alcançar resultados
desejados dentro de um processo de trabalho lógico e racional.

Dimensão técnica
O gerente deve possuir uma visão abrangente de todos os componentes téc-
nicos envolvidos na gestão e dominar o conhecimento específico do trabalho que
ele gerencia. Nesse sentido, cabe a ele buscar, continuamente, seu aprimoramento
e desenvolvimento técnico, principalmente considerando que é sua a responsa-
bilidade sobre a renovação, inovação e antecipação relativamente aos produtos/
serviços que desenvolve. A dimensão técnica viabiliza e facilita o gerenciamento
da produtividade e da qualidade.
As dimensões técnica e administrativa formam o componente lógico e ra-
cional da gerência, isto é, oferecem métodos, processos, planos de ação fundamen-
tados em dados e informações objetivas que possibilitam a análise e prospecção
das realidades existentes e desejadas. São “frias”, justificadas com argumentações
concretas e facilmente mensuráveis. Resumindo, podemos dizer que as dimen-
sões técnica e administrativa compõem o “corpo” da gerência.
As dimensões pessoal, interpessoal e política formam o componente exis-
tencial-heurístico da gerência, isto é, considera os aspectos comportamentais
humanos. É existencial porque está apoiada nos dados da realidade vivenciada,
da experiência pessoal do gerente. Os conhecimentos e habilidades pessoais, in-
terpessoais e políticos são aprendidos fundamentalmente no dia a dia, estando
fortemente afetados por uma carga emocional e valorativa inerente a todo um pro-
cesso subjetivo de construção da realidade. É heurístico porque se manifesta pelo
esforço criativo permanente do conhecimento, transformando a realidade. Exige
do diretor ou gerente uma postura de receptividade que permite captar as nuances

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A abrangência da competência gerencial

e tendências do seu ambiente, associada à capacidade de se adaptar às variações e


de gerenciar as mudanças necessárias. Mas que características importantes preci-
sa ter um gestor do século XXI?

O executivo do século XXI


A Harvard Business School encomendou uma pesquisa a The Amrop Hever
Group, em que foi encontrada uma série de características do executivo do século
XXI. A pesquisa foi orientada exclusivamente para CEOs1 de grandes empre-
sas. As professoras Robin Ely, da John Kennedy School of Government, e Janice
McCormick, da Harvard Business School, coordenadoras do projeto, elaboraram
um questionário com cerca de 80 perguntas. Os 160 sócios do The Amrop Hever
Group escolheram dez de seus CEOs e aplicaram o questionário, sempre que pos-
sível entrevistando-os pessoalmente. O resultado foi 62,5% dos questionários res-
pondidos. A pesquisa foi aplicada em cerca de 30 países. Robin Ely e Janice Mc-
Cormick fizeram o seguinte comentário na carta de apresentação da pesquisa:
Esta pesquisa é única em função do seu tamanho e do índice de respostas da amostra, da
diversificação de nacionalidades dos executivos, da variedade de localizações geográficas
das sedes das companhias nas quais os executivos trabalham, do grande número de países
representados e do nível hierárquico ocupado pelos que responderam o questionário.

As respostas foram agrupadas definindo as competências mais desejáveis


nos executivos internacionais. Essas competências formaram conjuntos que rece-
beram uma denominação metafórica, expressando, da melhor forma, cada um dos
conjuntos de competências do executivo internacional.
Os conjuntos que obtiveram maior destaque foram: alpinista, navegador,
viajante, empreendedor e malabarista.

Características do executivo do século XXI


Navegador
O navegador é um retrato da evolução da nossa história – das caravelas
às astronaves. Tem consciência da necessidade de atualização tecnológica pela
complexidade das viagens e por saber que é preciso dominar os instrumentos de
gestão disponíveis.
Características:
não perde o norte;
evolui da observação das estrelas ao desafio de viajar entre estrelas;
sabe especificar e usar os instrumentos;
avalia e define rotas alternativas;

1 Sigla em inglês para chief


executive officer, que são
os principais executivos da
define quando é melhor parar ou navegar;
companhia. comunica com clareza sua posição.

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A abrangência da competência gerencial

Alpinista
O alpinista coloca sua vida em risco a cada desafio, trabalha com alto grau
de eficiência e eficácia, estimulado pela concretização de uma visão de futuro, que
o impulsiona e faz, após a façanha realizada, sonhar com sua próxima escalada.
Características:
seu projeto começa a partir de uma visão;
define claramente missão e objetivos;
planeja com detalhes sua escalada;
avalia riscos, alternativas, condições ambientais, climáticas;
planeja recursos, instrumentos, equipe;
toma decisões conscientes;
trabalha com eficácia as relações de custo-benefício;
tem sempre em mente o objetivo final, sem perder de vista as fases inter-
mediárias;
trabalha em equipe, para a equipe e com a equipe.

Viajante
Aparentemente simples, essa característica é uma das mais complexas.
Alguns executivos são considerados verdadeiros ermitões. Vivem isolados,
não passam dos limites de uma cidade ou até de um bairro. São os chamados
“executivos paroquiais”.
A competitividade global, a necessidade de uma polivalência cultural,
obriga que os executivos estejam abertos a novas culturas, novos hábitos, novos
costumes. O viajante começa a entender o seu próprio país, suas diferentes ca-
racterísticas regionais e depois se abre para os países vizinhos até perceber que
o mundo fica cada vez menor.
Características:
aprende em cada viagem;
interessa-se por estudar e entender outras culturas, idiomas e histórias;
prepara educação da família para uma vida mais cosmopolita;
aproveita cada viagem como um aprendizado.

Malabarista
Esse é o mais polêmico. Críticas eram constantes àqueles que desenvolviam
uma somatória de atividades: falta de foco, falta de sentido de prioridade, desor-
ganização, entre outras.
Diversos fatores passaram a exigir ao executivo um perfil de malabarista
com alta flexibilidade e agilidade: a organização horizontal, a diminuição de ní-

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A abrangência da competência gerencial

veis hierárquicos, o enxugamento das estruturas etc. Essas competências são funda-
mentais para se conseguir manter 12 pratinhos rodando ao mesmo tempo, correndo
quando um precisa de cuidados prioritários para se manter em equilíbrio, sem tirar
os olhos dos outros.
Características:
consegue “manter os 12 pratinhos rodando”;
tem a propriedade de trabalhar com diversas atividades simultâneas, sem
perder noção de prioridade;
é flexível;
é ágil;
está em constante aprimoramento.

Empreendedor
Essa é a maior tendência dentro de todas as características exigidas. O execu-
tivo do século XXI deve ser “conhecedor do negócio” e não das funções. Deve ter
visão de conjunto, característica das modernas estruturas organizadas por processos
voltados à satisfação das necessidades dos clientes.
O empreendedor deve gerir, motivar, unir e trabalhar com pessoas. Esse é o
grande desafio: a gestão de pessoas, a criação e sustentação de um vínculo real que
consolide a nova aliança entre o capital e o trabalho e a promoção do capital intelec-
tual como o grande diferencial competitivo.
Características:
tem adequada noção dos riscos;
é um aglutinador de pessoas;
usa a intuição como instrumento de gestão;
tem profundo interesse pelo ser humano;
é persistente e perspicaz;
trabalha e decide com variáveis não dominadas;
transita bem nos ambientes pluralistas e multiculturais.

Visão global do negócio


As respostas das pesquisas indicam que a expectativa dos CEOs é de que seus
executivos sejam diretores do negócio e não diretores da função. Por exemplo: o di-
retor financeiro deixa de ser o especialista em finanças e controladoria, e passa a ser
um diretor da empresa especializado em finanças e controladoria. Isso quer dizer
que o profissional dever estar voltado à gestão da empresa, de forma ampla, horizon-
tal, integrada, contribuindo para as decisões com sua visão do negócio, acrescida do
conhecimento financeiro. Isso vale para qualquer diretoria.
Essa tendência está associada à ruptura das estruturas funcionais e à evolução
da organização por processos que tornam horizontais as atividades direcionadas à
satisfação das necessidades dos clientes e dos demais stakeholders da organização.
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A abrangência da competência gerencial

Se fizermos uma autoavaliação, vamos notar que, em algum conjunto de


competências, existe uma predominância de fatores mais adequados ao nosso
perfil. Certamente, características de outros conjuntos também estarão presentes.
Em algumas situações, é necessário ser mais alpinista e menos empreendedor. O
importante é ter todas as características e mantê-las atualizadas pelo constante
autodesenvolvimento.
Faça uma autoanálise considerando seus pontos fortes e fracos. Desenvolva
prioritariamente os pontos fortes e dê atenção especial aos pontos mais fracos.
Avalie o que você pode fazer para desenvolvê-los. Faça seu projeto de desenvol-
vimento, sua carreira é seu maior patrimônio. Cabe a você dirigir seu projeto
profissional.

KOTTER, John P. Afinal, o que Fazem os Líderes? São Paulo: Campus, 2002.

Para essa aula, propomos uma atividade diferente. Faça uma autoanálise sincera do seu ali-
nhamento com os conceitos de cada uma das cinco dimensões gerenciais. Para ajudá-lo, foram
colocadas algumas afirmações que devem ser analisadas com notas de 1 a 3, obedecendo ao
seguinte critério:

1 – Não alinhado 2 – Pouco alinhado 3 – Alinhado

Ao final, some as notas para saber qual dimensão precisaria ser mais trabalhada em seu caso,
ou seja, aquela que somar menos pontos.

DIMENSÃO PESSOAL
(( Vida orientada por um conjunto de valores coerente, claro e bem definido.
(( Espírito intuitivo, inovador e criativo.
(( Coragem, capacidade empreendedora e compromisso com o tempo.
(( Postura proativa, positiva, otimista e inspiradora.
(( Visão global e mentalidade aberta.
(( Capacidade de ouvir e de compreender o mundo e as pessoas.
(( Ter objetivos claros e bem definidos.
(( Clareza de ideias, capacidade de síntese e força de argumentação.
(( Ser um exemplo inspirador.

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A abrangência da competência gerencial

(( Saber lidar com erros.


(( Ser íntegro e autêntico, atuando com coerência e paixão.
(( Possuir controle emocional.
(( Postura de servir.
(( Clareza de prioridades, distinguindo importância de urgência.
(( Autodesenvolvimento e melhoria contínua (comportamento voltado para a
competitividade).
(( TOTAL

DIMENSÃO INTERPESSOAL
(( Respeito às pessoas, reconhecendo suas características próprias e sabendo lidar com as
diferenças.
(( Capacidade de construir e compartilhar uma visão de futuro.
(( Capacidade de comunicação clara e objetiva.
(( Oferecer feedback (estimulador e corretivo).
(( Estimulador e aglutinador de esforços, construtor de equipes sinérgicas.
(( Comportamento motivador.
(( Postura de empowerment.
(( Preocupado com o planejamento de carreira de seus colaboradores.
(( Gerenciador de conflitos.
(( Construtor de consenso.
(( Firmando compromissos.
(( Negociante, com flexibilidade e postura ganha-ganha.
(( Identificar e manter talentos.
(( Comportamento humilde.
(( TOTAL

DIMENSÃO ESTRATÉGICA E POLÍTICA


(( Clareza de missão e visão (pessoal e organizacional).
(( Exercício contínuo do pensamento estratégico.
(( Capacidade de “planejação”.
(( Políticas de atuação bem definidas.
(( Exercício da comunicação horizontal e radial.
(( Responsabilidade social.
(( TOTAL

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A abrangência da competência gerencial

DIMENSÃO ADMINISTRATIVA
(( Capacidade de planejamento.
(( Competência de organização.
(( Firmeza de direção.
(( Exercitar o controle.
(( Desenvolver avaliação contínua.
(( Possibilita resultados.
(( Tomada de decisão.
(( Gestão de processos.
(( Compartilhar informações.
(( TOTAL

DIMENSÃO TÉCNICA
(( Estratégia empresarial.
(( Macroambiente.
(( Competência em economia.
(( Domínio em finanças.
(( Gestor de ferramentas de marketing.
(( Conhecimento jurídico.
(( Logística.
(( Gestão de mudanças.
(( Gerência de produção e operações.
(( Tecnologia da informação.
(( Gestão do conhecimento.
(( Gestão de pessoas e equipes.
(( Comportamento organizacional.
(( TOTAL

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A abrangência da competência gerencial

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Exercitando a comunicação

V
eremos que, para tomar decisões acertadas, o administrador precisa se abastecer de informa-
ções confiáveis. Mas o telefone ou os memorandos não são mais suficientes para realizar bem
essa tarefa. É preciso haver uma profunda integração entre as chefias, entre chefias e funcio-
nários e dos funcionários entre si. Sob um novo enfoque, essa comunicação acontece em redes, num
processo bem diferente da antiga estrutura vertical e hierárquica das empresas. Todas essas ideias
serão tratadas agora.
Também trataremos da forma como as características psicológicas e culturais de cada pessoa
criam estilos diferentes de comunicação. Diferentes reações e atitudes geram quatro tipos básicos
de comportamento: analítico, sensitivo, intuitivo e produtor, sobre cujas distinções discorreremos
a seguir.
Alguns comportamentos, no entanto, não colaboram para uma comunicação verdadeiramente
eficaz. A sugestão, nesse caso, é utilizar instrumentos que possibilitem a superação desses obstáculos,
estimulando novos comportamentos. Um recurso que deve ser utilizado é o feedback, que melhora o
desempenho e possibilita o alcance dos resultados, de forma transparente.
Para garantir uma comunicação eficaz, é preciso reforçar ou extinguir comportamentos instala-
dos. Evite repentes emocionais; inverta a ordem do diálogo, procurando primeiro escutar para depois
emitir opiniões; procure encarar a crítica como uma ferramenta para seu crescimento pessoal; não
use o poder da chefia como instrumento de destruição. A comunicação horizontal entre funcionários
é uma maneira fácil e ágil para conseguir informações.

O processo de comunicação e os estilos básicos


O gerente só fará uma administração bem-sucedida se conhecer o que acontece dentro e fora da
organização, e aquilo que produz impactos sobre ela.
Em outras palavras, seu sucesso depende da qualidade – e por que não dizer também quanti-
dade – de informações de que se abastece e que repassa. Mas, para que essas informações circulem
de forma ágil, elas precisam de canais de comunicação eficientes e eficazes (e aqui se incluem tanto
máquinas quanto homens). Dentro de uma visão administrativa, comunicação é o processo pelo qual
pessoas trocam informações entre si e interpretam o seu significado. Informações importantes e exa-
tas são fatores preponderantes na tomada de decisões, facilitando o processo administrativo.
A comunicação é eficiente quando o receptor (aquele que recebe a mensagem) compreende a
informação. É eficaz quando o emissor (aquele que emite a mensagem) consegue os resultados de-
sejados do receptor, e é efetiva quando esses resultados perduram pelo tempo necessário. Não basta,
portanto, que a comunicação seja apenas eficiente, pois o receptor pode compreender a mensagem
mas não agir na direção do objetivo pretendido pelo emissor.
É bom destacar que a comunicação entre pessoas ocorre com diferentes estilos, por uma razão
muito simples: os homens são seres únicos, não existe um igual ao outro.

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Exercitando a comunicação

Embora cada pessoa traga em si características psicológicas e culturais


próprias que as diferenciam de seus semelhantes, é possível, de forma genérica,
agrupá-las em algumas classes, estabelecidas a partir de suas atitudes e reações.
Pode-se falar, então, de quatro estilos básicos de comunicação que correspondem
a quatro funções de comportamento, conforme a figura a seguir.

Estilos de
comunicação

Racional Emocional

Analítico Sensitivo

Produtor Intuitivo

A pessoa com estilo analítico age de maneira regular e tenaz, e suas obser-
vações baseiam-se em princípios lógicos. Pode adaptar-se bem na execução de
projetos racionais e lucrativos. Muitas vezes, esse indivíduo é tido como bastante
cauteloso e conservador. Ao telefone, por exemplo, apresenta-se metodicamen-
te, a ponto de sugerir ao seu interlocutor regras básicas de comunicação, usando
perguntas como: “Começaremos pela sua agenda ou pela minha?” No escritório,
mantém sempre à mão gráficos para uso profissional, relatórios e trabalhos de re-
ferência. Também é mais eficiente escrevendo do que falando. Quando submetido
a uma situação de tensão, apoia-se pesadamente em seu estilo e corre o risco de
ser considerado rígido e até mesmo inseguro.
Já a pessoa que tem um estilo sensitivo é dinâmica e estimulante. É uma
pessoa “calorosa”, que gosta de se aproximar dos outros. Normalmente, o sensi-
tivo é procurado para resolver problemas e situações emocionais complexas, ou
para avaliar o clima e o ânimo de um grupo. É perceptivo e consciente, habilidoso
na comunicação, ouvinte e observador paciente. Por isso, é capaz de captar dis-
crepâncias entre o que alguém fala e o que realmente quer dizer. Sob tensão, pode
ser paciente ou agressivo. Também pode alterar seu estado de espírito, apresen-
tando comportamentos imprevisíveis. No escritório, mantém uma mesa grande,

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Exercitando a comunicação

com papéis espalhados, justificando-se com frases do tipo: “Essa bagunça só eu


entendo”. Como não poderia deixar de ser, prefere conversar pessoalmente ou por
telefone, dispensando a comunicação escrita.
O tipo intuitivo é aquele que pensa de forma rápida e profunda. Frequen-
temente revela ter excelente imaginação e tende a questionar a si mesmo e aos
outros. Também traz abordagens e ideias novas, mas pode parecer mais preocupa-
do em desenvolvê-las e defendê-las do que em torná-las praticáveis. Sob tensão,
parece ser isolado ou muito intelectualizado. Quanto à comunicação, o intuitivo
prefere cartas e memorandos orientados para ideias, por isso frequentemente pro-
duz textos técnicos demais, complexos. Ao telefone, evita assuntos indesejáveis
“saindo pela tangente”.
Finalmente, o produtor é basicamente aquele tipo que se empolga com traba-
lho em vários projetos e tarefas ao mesmo tempo. Tem uma inacreditável habilidade
para cumprir tarefas e só assumir compromissos depois que tiver a certeza de que
poderá cumpri-los. Aprende melhor fazendo, por isso não gosta de análises teóricas
ou conceituais. É decidido e normalmente descarrega suas ansiedades pela ação.
Com esse perfil, é natural que aja impulsivamente, buscando resultados a curto
prazo. Sob tensão, reage com impaciência, e pouco se importa com os sentimentos
alheios. Prefere a comunicação oral (atende diversos telefonemas ao mesmo tempo)
e reclama quando precisa escrever alguma coisa, já que considera essa tarefa perda
de tempo – ou melhor, um mal necessário. Sua mesa de trabalho é desordenada,
confusa. Em síntese, poderia ser definido como aquele que age antes de pensar.
No gerenciamento da organização, a classificação desses estilos tem sua
razão de ser, porque vai tornar mais claras as relações pessoais e de trabalho entre
chefes e subordinados, e entre funcionários e clientes. Com base nessas carac-
terísticas de estilos, o gerente tem condições, por exemplo, de avaliar o tipo de
motivação ou mesmo de recompensa que se adapta melhor àquele funcionário.
Além disso, ficará mais seguro quando precisar fazer remanejamentos, já que es-
tará mais familiarizado com o comportamento e com as preferências das pessoas
que o cercam.

Diagnóstico do estilo de comunicação


Abordaremos agora alguns aspectos que podem facilitar a identificação dos es-
tilos de comunicação dos membros de uma equipe e, é claro, do seu próprio estilo.

Analítico
Ao telefone:
metódico, mas sem brilho;
pouca inflexão de voz; assinala especificidades;
modos ordenados e comedidos;
por vezes sugere regras: “Começamos pela sua agenda ou pela minha?”

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Exercitando a comunicação

Comunicação oral e escrita:


cartas e memorandos lógicos, fáceis de acompanhar, bem pensados;
mais eficiente escrevendo que falando;
a ausência de sentimento na voz o torna monótono e “plano”.
Apresentação pessoal (vestuário):
conservador, adequado, modesto, moderado;
adequado às circunstâncias: metódico no escritório e correto fora dele.
Escritório:
correto e neutro, mobiliado com bom gosto, mas convencional;
mantém gráficos para uso profissional, relatórios e trabalhos de refe-
rências à mão;
pequenos toques de informalidade e cores.

Sensitivo
Ao telefone:
não distingue os chamados profissionais dos sociais, prefere ser informal;
bem-humorado, preocupa-se com o bem-estar etc.;
gosta de papear.
Comunicação oral e escrita:
dá preferência a notas pessoais sobre outras formas;
prefere conversar pessoalmente ou por telefone a escrever;
é mais efetivo na comunicação oral que na escrita;
usa a inflexão de voz para transmitir interesse, entusiasmo e impacto.
Apresentação pessoal (vestuário):
veste-se de acordo com seu humor em vez de atender a expectativas
externas;
aprecia roupas coloridas e informais.
Escritório:
tende a personalizar seu meio, dando a ele toques domésticos;
gosta de antiguidades, cores quentes, grandes plantas naturais;
papelada organizada à sua moda, bagunça “que só ele entende”;
mesa grande, espalhada, bagunçada.

Intuitivo
Ao telefone:
usa muitas palavras, mas é um pouco alienado;
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Exercitando a comunicação

impessoal, sai pela tangente;


não se preocupa com o tempo – nem com o dele, nem com o de seu
receptor.
Comunicação oral e escrita:
cartas e memorandos orientados para ideias, prolixos, técnicos, fre-
quentemente complexos;
conversações frequentemente erráticas;
passa de longo silêncio para o “papo profissional”.
Apresentação pessoal (vestuário):
tipo “descuidado”;
volta-se para objetivos futuros e não se preocupa com o dia a dia.
Escritório:
demonstra sua imaginação na seleção do mobiliário;
seu escritório lembra um “minitanque” de pensamento;
mesas-redondas de conferência, blocos de inspiração, revistas de vá-
rios assuntos;
citações de trabalhos idealísticos, sobre serviços comunitários, ecolo-
gia e outros.

Produtor
Ao telefone:
súbito, vai logo ao ponto e espera o mesmo dos outros;
ininterrupto;
necessita controlar a conversação.
Comunicação oral e escrita:
lamenta ter que escrever, considera perda de tempo;
quando escreve, é breve e descuidado nas notas e memorandos que solta;
a comunicação escrita é uma ação orientada, urgente;
atende diversos telefonemas ao mesmo tempo.
Apresentação pessoal (vestuário):
roupa informal, simples, funcional;
gosta de estar bem-vestido;
orientado demais para a ação para se preocupar com sua imagem.
Escritório:
transparece uma atmosfera de desordem e trabalho;

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Exercitando a comunicação

as agendas, quando existem, demonstram “ação”;


troféus de caça, de tênis, peixes empalhados, gravuras de corridas;
a mesa de trabalho é uma confusão; ele é muito ocupado para limpá-la.

Como agir com o analítico


tome cuidado com amizade muito rápida;
demonstre que você pode contribuir bastante para seus esforços;
fixe-se em especificidades e cumpra aquilo que você prometer;
demonstre conhecimentos dos prós e contras;
vá devagar, seja persistente;
seja ponderado;
esteja preparado, não divague;
influencie com fatos tangíveis e de sólida evidência, não com opiniões;
ofereça evidências de que suas decisões são logicamente fundamen­­
tadas.

Como agir com o sensitivo


mostre sentimentos de cooperação em vez de competição;
dê tempo para estabelecer um relacionamento;
pergunte sobre a família, hobbies etc.;
são cordatos; portanto, observe frustrações e insatisfações antes de agir;
seja casual, informal;
escute o que ele tem a dizer;
seja pessoal e ele aceitará autoridade;
geralmente não gostam de opções; querem certezas, garantias, solu-
ções específicas;
evite debates lógicos dos fatos, encoraje opiniões pessoais.

Como agir com o intuitivo


pergunte as opiniões dele, explore suas ideias;
evite refutá-los, pois eles gostam de vencer;
identifique detalhes importantes;
os intuitivos mudam de ideia; portanto, consiga acordo nos pontos
específicos;
dê-lhes o máximo de crédito pelas ideias desenvolvidas.

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Exercitando a comunicação

Como agir com o produtor


seja específico;
esteja orientado para a ação que você pretende fazer e quer que ele faça;
evite debates teóricos;
mantenha relacionamento profissional;
aprove ou desaprove ideias, não pessoas;
influencie através de opções de consequências ponderáveis;
não decida por ele;
não perca tempo – eles agem rapidamente: esteja preparado para isso.

Motivação e recompensa do analítico


Motivação:
gosta de estar certo; odeia estar errado;
gosta de completar os trabalhos sem pressa;
gosta de trabalhar com quem aprecie suas qualidades.
Recompensas:
elogios à clareza e à conclusão do trabalho;
elogios à perfeição e detalhes;
permissão para aplicar sua própria programação de conhecimentos e
ensaios;
formar grupos com pessoas que os apreciam.

Motivação e recompensa do sensitivo


Motivação:
aprecia atenção pessoal e ser útil às pessoas;
gosta de escutar e falar sobre sentimentos.
Recompensa:
elogios aos bons esforços, dando-lhe oportunidade de ajudar;
permitir atividades criativas e de expressão;
compartilhar a parte pessoal de suas reações com ele.

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Exercitando a comunicação

Motivação e recompensa do intuitivo


Motivação:
aprecia desafios intelectuais e pensar em metas e realizações impor-
tantes;
necessita de tempo e espaço.
Recompensas:
valorização de sua criatividade, tempo para ele pensar;
dando oportunidade para que ele mesmo defina seus próprios objetivos/
metas;
colocá-lo com pessoas que valorizem suas habilidades;
reservar tempo para trocar ideias e assuntos de seu interesse.

Motivação e recompensa do produtor


Motivação:
aprecia agir e desempenhar o papel de líder;
gosta de iniciar novos projetos.
Recompensa:
permitindo atividades após a conclusão de trabalhos;
elogiando a conclusão de empreendimentos bem-sucedidos;
permitindo oportunidades do exercício de sua liderança;
atribuindo responsabilidades específicas e ativas.

Dar feedback e saber ouvir


Para garantir eficácia na comunicação, é preciso reforçar ou extinguir com-
portamentos instalados. Nesse caso, devemos estimular novos comportamentos.
Seja como for, é imprescindível estabelecer um compromisso com o funcionário.
Para que essa tarefa possa ser executada sem atritos nem estremecimentos, é im-
portante que o gerente use o recurso de comunicação chamado feedback, que tem
por finalidade fornecer informações sobre o comportamento do funcionário e so-
bre como ele está afetando as outras pessoas. Administrado na dosagem correta, o
feedback ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim alcançar
os objetivos desejados.
O feedback – ou retroalimentação – é, na verdade, um mecanismo que per-
mite avaliar se a comunicação foi eficiente, eficaz e efetiva. Ele dá oportunidade
para que os rumos da ação sejam corrigidos, de forma a garantir a continuida-
de no caminho adequado, ou simplesmente estimular as ações dos funcionários

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Exercitando a comunicação

para que eles prossigam no curso correto. Por isso, o feedback é encarado como
um instrumento essencial de gerenciamento. Seu uso adequado certamente trará
bons resultados.
Existem, basicamente, duas categorias de feedback: corretivo e estimulador.
O feedback corretivo é aquele que levanta críticas e faz objeções. É preciso
ter prudência ao usá-lo. Geralmente é associado a uma crítica ao comportamento
da pessoa ou ao seu desempenho. De fato, ele toca em um ponto nevrálgico do
indivíduo: seu amor-próprio. A maioria das pessoas tem receio de se expor aos
outros, pois assim se torna vulnerável e corre o risco de perder a imagem de que
desfruta ou simplesmente constrói para si própria.
Por exemplo: até que ponto determinada pessoa aceitaria com tranquilidade a
perda de sua imagem de “boazinha”? Por essas razões, aplicar o feedback corretivo
não é tarefa fácil. Essa missão exige cautela. As chefias devem ter cuidado para não
ferir o “respeito humano”. O caminho para superar essas dificuldades é levar as
pessoas a encararem a crítica como uma importante ferramenta para o crescimento
pessoal e não como um instrumento de destruição (crítica destrutiva).
Já o feedback estimulador é menos complicado porque funciona como in-
centivo, reconhecendo pontos positivos no trabalho que a pessoa realizou ou na
tarefa que se empenhou em cumprir. Ele pode ser considerado uma fantástica fon-
te de energia que faz com que o ser humano se mova para superar suas barreiras
para o crescimento pessoal.
Mas como realizar o feedback?
Cinco regras básicas podem ser utilizadas, de forma a torná-lo eficaz:
1. Só se deve dar feedback sobre dados, não sobre impressões. Isso não
impede o gerente de manifestar seus sentimentos; mas quando isso acon-
tecer, é preciso deixar claro ao funcionário que aquele parecer é fruto de
impressões e que é, portanto, passível de erros.
2. Inverta a ordem do diálogo, procurando primeiro escutar para depois ­emitir
opiniões. Não deixe de fazer perguntas, pois pelas respostas o ­funcionário
estará opinando sobre seu próprio desempenho, ­alimentando-o assim
com novas informações. Lembre-se: a maioria das pessoas é bastante
crítica consigo mesma.
3. Divida o feedback em etapas, evitando o risco de apresentar argumentos
de forma intempestiva e improdutiva.
4. Certifique-se de que haja aceitação do feedback. Falar durante algumas
horas e não perceber o menor sinal de aceitação significa que você fez
um esforço sobre-humano à toa, já que as palavras se perderam, estra-
gando todas as suas boas intenções.
5. Estabeleça objetivos a serem alcançados a partir do feedback. Se ele não
gerar um plano de ação objetivo e realista, todo o esforço de diálogo com
o indivíduo vai se perder.

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Exercitando a comunicação

Comunicação vertical, horizontal e radial


Comunicação
Vertical: “Feudalizadora”
Horizontal: Integração lateral
Radial: Integração total

Devido à estrutura hierárquica e vertical das organizações, o poder e a co-


municação dentro desse ambiente fluem de maneira ordenada do topo da pirâ-
mide para a sua base. Ao longo dos anos, esse modelo piramidal tem caminhado
aos tropeços, vítima de sua própria estrutura considerada desatualizada e elitista.
Apesar de bastante criticada, essa forma de organização ainda persiste, já que até
agora não apareceu nada melhor ou mais eficaz para substituí-la. Isso não quer
dizer, contudo, que ela não tenha sofrido alterações.
Pressionada por problemas atuais como economias instáveis, inquietações
políticas ou carências sociais, a estrutura hierárquica tornou-se impotente para
a tarefa de apresentar resultados eficazes e efetivos. Esse fracasso da hierarquia
em resolver os dramas da sociedade levou as pessoas a se comunicarem muito
mais umas com as outras, a trocar ideias e informações, num processo que vai
se expandindo, formando uma nova estrutura que se pode chamar de “rede”
(networking). Em termos simples, pode-se explicar que as redes se constituem por
pessoas falando umas com as outras, partilhando informações e recursos. E a rede
se traduz sempre em ação.
Nela, o que importa não é o resultado acabado, mas o processo de comuni-
cação lateral intensiva, que cria laços entre pessoas e grupos de pessoas. Esse tipo
de comunicação existe para estimular a autoajuda, para a troca de informações,
para a mudança social, para melhorar a produtividade e a qualidade de vida no
trabalho, bem como para promover a partilha de recursos (tão importante em
empresas de pequeno e médio portes, por exemplo). É estruturada para transmitir
informações de forma mais rápida, com maior contato humano e de maneira mais
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Exercitando a comunicação

eficiente do que qualquer outro processo conhecido. Um dos maiores atrativos da


comunicação lateral intensiva ou das redes é que elas são uma maneira fácil e ágil
de se conseguir informações.
Embora essa partilha de informações e de contatos seja seu objetivo principal,
a comunicação lateral intensiva pode ir além da mera troca de dados, chegando à
criação de novos conhecimentos. As informações obtidas em uma rede podem ser-
vir como primeiro passo para uma pessoa gerar novas ideias. Como consequência,
as redes partilham esses pensamentos e essas ideias recém-criadas.
Por isso, conclui-se que a comunicação intensiva lateral propicia um am-
biente que as burocracias não podem fornecer: a ligação horizontal. Mas isso não
faz com que as redes sejam igualitárias. Ao contrário. Por serem diagonais e tri-
dimensionais, envolvem pessoas de todos os níveis existentes. O que acontece de
diferente na rede é que as pessoas tratam igualitariamente umas às outras, pois o
que importa é a informação, que funciona como um grande equalizador.
Três razões fundamentais levaram ao aparecimento das redes como uma
solução para os problemas de comunicação:
1. a morte das estruturas tradicionais;
2. o ruído da sobrecarga de informações;
3. o fracasso das hierarquias.
Podemos observar que a força de redes tradicionais como família, igreja e
vizinhança está se dissipando – isso é o que chamamos antes de morte das estru-
turas tradicionais – dando lugar a uma moderna e espontânea rede, semelhante à
das tribos antigas. As redes, aqui, viriam a preencher a necessidade de participa-
ção e de contato humano.
O ruído da sobrecarga de informações decorre do fato de, por se estar car-
regado de um volume excessivo de informações, obtém-se apenas aquelas de que
mais se precisa, de forma extremamente rápida e ágil.
Finalmente, o terceiro aspecto – o fracasso das hierarquias – forçou as
pessoas a buscar novas formas de comunicação a fim de resolver seus problemas
e conflitos.
Hoje, até mesmo as organizações de grande porte questionam a capacidade
de a estrutura hierárquica satisfazer suas metas organizacionais. Muitas desco-
brem que o método hierárquico – tão eficaz no passado – não funciona mais,
em parte porque faltam a ele as ligações horizontais. No futuro, as organizações
serão moldadas de acordo com um sistema de administração baseado no modelo
da rede. Os sistemas serão projetados para fornecer ligações laterais e horizontais,
ou mesmo multidirecionais e sobrepostas. O estilo administrativo inspirado em
redes pode ser da maior valia, porque nele os valores se enraízam na informali-
dade e na igualdade, com uma estrutura interdisciplinar estreitamente ligada ao
conceito de missão da própria empresa. As recompensas, nesse universo, vêm do
fortalecimento dos próprios funcionários que, motivados, passam a alimentar uns
aos outros.

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Exercitando a comunicação

MCKENNA, Colleen. Poderosas Habilidades de Comunicação: como se comunicar com confiança.


São Paulo: Amadio, 2002.

1. Quando podemos dizer que a comunicação foi eficiente, eficaz e efetiva?

2. Quais são as três razões fundamentais que levaram ao aparecimento das redes como uma solu-
ção para os problemas de comunicação?

3. “É visto como dinâmico e estimulante. É uma pessoa ‘calorosa’, que gosta de se aproximar dos
outros. Normalmente é procurado para resolver problemas e situações emocionais complexas,
ou para avaliar o clima e o ânimo de um grupo.”

A qual dos estilos de comunicação a seguir se refere a afirmação anterior?


a) Produtor.
b) Sensitivo.
c) Analítico.
d) Intuitivo.

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Exercitando a comunicação

1. A comunicação é eficiente quando o receptor recebe a mensagem e compreende a informação,


é eficaz quando o emissor, ao emitir a mensagem, obtém os resultados desejados e é efetiva
quando os resultados duram o tempo necessário.

2. As três razões são:


1. A morte das estruturas tradicionais, que se refere à dissipação da força de instituição como a
família, igreja e vizinhança.
2. O ruído da sobrecarga da informações, ou seja, grande volume de informações.
3. O fracasso das hierarquias que levou à busca de novas formas de comunicação.

3. B

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Exercitando a comunicação

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Administrando relacionamentos

D
esde as relações familiares até as que se realizam no trabalho – passando pelo relacionamento
com vizinhos, amigos e parentes –, as interações humanas são um terreno fértil para confli-
tos. Na verdade, é impossível escolher se teremos ou não conflitos durante nossas vidas, mas
podemos escolher como lidar com eles. Fredy Kofman, em seu livro Metamanagement, elencou seis
tipos de atitudes possíveis diante dos conflitos, que são:
1. negá-los;
2. evitá-los;
3. render-se;
4. respondê-los de forma avassaladora;
5. estabelecer um compromisso;
6. criativa e colaboradora.

Respondendo aos conflitos


Algumas pessoas negam os conflitos, pois acham-nos tão ameaçadores que preferem fazer de
conta que não existem. Fingem que tudo vai bem, quando nada vai bem. É uma atitude perigosa, se-
melhante à de um montanhista que fecha os olhos e caminha próximo ao precipício, acreditando que
tudo está bem porque, para ele, não há precipício à vista.
Existem aquelas que preferem evitar os conflitos. Diferentemente dos que negam a existência
de qualquer problema, essas pessoas sabem que o conflito existe, mas fazem de tudo para não o en-
frentar. Muitas empresas e famílias agem dessa maneira. Claro que evitar os precipícios é melhor que
cair neles sem tê-los visto. Mas essa atitude faz com que nosso montanhista tenha que dar grandes
voltas para fugir dos precipícios em sua escalada, já que sobram poucos caminhos disponíveis.
A terceira resposta possível é render-se a um conflito. Muitos preferem recuar quando per-
cebem que seus desejos são conflitantes com os de outros. Dessa forma, essas pessoas passam pela
vida sem satisfazer muitos de seus desejos. Essa resposta, não raro, gera um grande ressentimento no
outro, que, em muitos casos, nem desconfiava que havia conflito. Esse ressentimento tem um poder
enorme de destruir a relação, seja ela qual for.
Os que têm caráter dominante muitas vezes preferem responder a um conflito de forma avassa-
ladora. Tentam impor a sua solução para atender apenas às suas próprias necessidades. Assim como
render-se por conta própria destrói as relações, obrigar outros a render-se também pode magoar, gerar
rancor, o que é fatal para qualquer relação.
Quando há um compromisso, cada uma das partes aceita um pouco menos do que aquilo que
desejava ou necessitava. Todos perdem um pouco. Isso porque o compromisso é feito mediante con-
cessões mútuas, levando em conta as necessidades das partes envolvidas.

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Administrando relacionamentos

A sexta resposta possível para um conflito é a resolução criativa e cola-


boradora. Essa resposta envolve gerar sinergia (algo produtivo) de um conflito
(algo aparentemente improdutivo). Ou seja, a solução encontrada para o conflito
deve ser criativa o suficiente para ser diferente do que até então havia sido posto,
e colaboradora no sentido de agregar valores aos interlocutores, que deverão ser
escutados e devidamente considerados pelos outros.
Para preservar a autoestima e a boa disposição, é necessário que os interlocutores se com-
portem com competência emocional. Isso implica estar consciente das próprias emoções,
alerta às dos outros, saber regular os próprios impulsos, responder aos dos outros e operar
com responsabilidade. O processo de resolução criativa de conflitos tenta cobrir todas
essas áreas. (KOFMAN, 2005)

Tome como exemplo um casal que planeja suas férias: ela quer ir à praia,
ele prefere esquiar. Essas ideias são tão antagônicas que parece ser impossível
resolver esse conflito. Como então poderíamos solucionar essa situação usando o
conceito de resposta criativa e colaboradora?
Ele pergunta o que ela mais gosta na praia. Ela responde: “O calor, o Sol, o
contato com a natureza, o relaxamento do ambiente”. Ela então pergunta: “E você,
o que mais gosta no esqui?”. Ele diz que é o fato de ser um esporte praticado em
um ambiente natural, a aventura, a velocidade e a emoção que esse esporte causa.
Nessa rápida conversa – que não precisa ser assim tão rápida – surge todo tipo de
ideias: windsurf, esqui aquático, mergulho submarino, um cruzeiro, escaladas,
caminhadas pela montanha etc. O casal então concorda em passar as férias prati-
cando windsurf em um lago de montanha.
Houve sinergia: a soma dos dois deu um resultado maior do que simples-
mente “então vamos esquiar e depois à praia”, ou vice-versa. A solução foi criati-
va – não se havia pensado nisso antes – e levou em consideração as necessidades
de cada um dos envolvidos no conflito inicial. Esse tipo de solução é chamado de
“terceira alternativa” por Stephen Covey, em seu livro O 8º Hábito: da eficácia
à grandeza. É uma alternativa que não é nem de uma pessoa, nem de outra, mas
das duas.
Sempre que há um conflito, é importante tomar algum tempo para avaliação
e aprendizado. Algumas perguntas úteis para ser feitas nesse momento são:

O que podemos aprender com esse conflito?


O que poderíamos fazer no futuro para diminuir a possibilidade de ele
voltar a acontecer?
Como nos comportamos na negociação?
O que poderíamos ter feito – e o que poderemos fazer no futuro – para
reduzir a fricção que experimentamos?
Como estão as nossas emoções? Há algo que precisamos corrigir nessa
área?
Como está nossa relação? Há algo que precisamos corrigir nessa área?

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Administrando relacionamentos

Os relacionamentos nas organizações


Por tudo isso, podemos ter a certeza de que hoje a administração dos rela-
cionamentos é considerada um dos ativos mais importantes de uma organização
ou de uma pessoa. Surge, então, uma preocupação muito grande, fazendo com
que algumas empresas procurem aplicar programas de investimento, melhoria e
desenvolvimento de relacionamentos. Como construir e desenvolver relaciona-
mentos estáveis e produtivos é o objetivo deste capítulo. É bom lembrar que os
princípios apresentados se adaptam perfeitamente a todas as situações nas quais
as pessoas mantêm relacionamentos: casamento, pai e filho, amigos, chefe e su-
bordinado, colegas de trabalho etc.
Os relacionamentos se constroem sobre expectativas em relação ao futuro.
É no primeiro contato que vão se formando as expectativas em relação à outra
pessoa. Se essas expectativas forem negociadas e ajustadas, o desenvolvimento
das relações passa a se apoiar em papéis bem definidos e o compromisso entre
elas passa a ter significado. Caso isso não aconteça, surge a ruptura, que leva a
incertezas e ansiedades.
Mesmo em trabalhos feitos com motivação e empenho, com equipes sinér-
gicas, vão acontecer momentos de confronto em que a operacionalização de com-
promissos anteriormente assumidos fica ameaçada. Isso porque a discordância é
uma característica inerente à natureza humana. Nesse momento deve-se pôr em
prática a renegociação planejada, que é a retomada dos pontos anteriores que ame-
açam a estabilidade das relações.
Isso significa aplicar o princípio dos compromissos quando se fala da dispo-
sição em cumpri-los com seriedade e profissionalismo. Tendo a honestidade como
princípio básico – resguardando interesses da empresa –, clientes e colaboradores
sabem que a disputa não é o melhor caminho para a efetividade da empresa.
O primeiro passo é “compartilhar informações”, ajustando as expectativas
de cada uma das partes. Geralmente, os relacionamentos se deterioram quando
as partes não colocam nem negociam adequadamente suas expectativas. Quando
elas se ajustam, os papéis de cada um ficam claros e os compromissos se conso-
lidam.
Se todo esse processo for conduzido com clareza, tudo indica que haverá
estabilidade no relacionamento e, consequentemente, cada elemento do grupo terá
sua produtividade aumentada. Quanto maior for o grau de confiabilidade e de
certeza, maior será a garantia de durabilidade, seja no plano individual, seja no
plano grupal.
Se, por outro lado, houver uma ruptura das expectativas compartilhadas,
surgirá um clima de incertezas.
Essa ruptura das relações pode ocorrer por algumas razões, tais como:
não se negociaram todas as expectativas em relação ao outro, no período
inicial do relacionamento;

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Administrando relacionamentos

o ambiente interno mudou e, em decorrência disso, as pessoas, os grupos


ou a própria organização também mudaram;
variáveis internas conduziram a pessoa à mudança, quebrando as expec-
tativas iniciais;
novas aprendizagens, treinamentos e experiências levaram a pessoa a
mudar.
Essa incerteza vai gerar ansiedade, que desestabiliza as relações, podendo
conduzi-las a três caminhos diferentes:
O término do relacionamento.
A volta à situação anterior, isto é, fazer de conta que nada houve. Vale res-
saltar que essa é uma situação de aparente equilíbrio, porque na verdade
volta à confirmação do compromisso, sem contudo se rediscutirem as ex-
pectativas. Esse acordo, com certeza, terá uma durabilidade temporária.
O terceiro caminho é o da negociação, quando são compartilhadas as no-
vas informações e ajustadas as expectativas. Papéis e compromissos são
assumidos por um novo período – sempre provisório, já que toda relação
é dinâmica e mutável – levando à estabilidade e produtividade na relação
interpessoal.
Para evitar que ocorram rupturas, levando a situações desgastantes, é impor-
tante garantir que, enquanto as relações são estáveis e produtivas, sejam tratadas
todas as inquietações que surgiram. Quando as relações são estáveis e produtivas,
podem surgir inquietações devido à mutabilidade das pessoas e das coisas. Esse
é o momento certo de se promover a negociação planejada (diz-se planejada, pois
ela deve ocorrer sempre que surgir qualquer tipo de inquietação). Com base no
compartilhamento de novas informações e ajustamento das novas expectativas,
surgem novos e verdadeiros compromissos e os papéis passam a ser bem desem-
penhados. Está aí concretizada a renegociação planejada.
Para melhor esclarecer esses pontos e ilustrar o que expusemos, veja o dia-
grama a seguir e refaça o raciocínio acompanhando as setas.

Compartilhar informações e
negociar expectativas

Renegociação
Renegociação
Compromisso
planejada
Volta à
Término situação
anterior Estabilidade/
Inquietação
Produtividade
Ansiedade

Ruptura das
Incerteza
expectativas
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Administrando relacionamentos

“Em toda disputa criativa, as pessoas que participam estão conscientes da


total legitimidade do outro. Nenhuma delas perde de vista o fato de que estão
buscando expressar a verdade, tal como a veem. De modo algum isso apequena
as pessoas. Tal confrontação, numa esfera saudável, permite que cada indivíduo
mantenha um senso digno de si mesmo, cresça autenticamente por meio de uma
comunicação real com os outros e descubra o valor da simplicidade direta nas
relações” (Moustakas, Clark).

GOLEMAN, Daniel. Inteligência Social: o poder oculto das relações humanas. São Paulo: Campus, 2006.

1. Na administração de relacionamentos existem, basicamente, seis tipos de respostas que as pes-


soas dão frente a conflitos. Quais são esses tipos de respostas?

2. No que consiste a resposta de render-se a um conflito?

3. Explique de que maneira a sinergia se estabelece como fator importante na solução de conflitos
de forma a se alcançar a “terceira alternativa”.

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Administrando relacionamentos

1. Os seis tipos de respostas são:


1. negar;
2. evitar;
3. render-se;
4. responder de forma avassaladora;
5. estabelecer compromisso;
6. responder de forma criativa e colaboradora.

2. Render-se a conflito consiste em recuar diante do conflito entre seus desejos e os outros. Isso,
entretanto, resulta em pessoas insatisfeitas e ressentidas.

3. A sinergia se estabelece a partir das respostas criativas e colaboradoras das partes envolvidas
pois a negociação levou em conta suas necessidades e trouxe uma solução nova, que não havia
sido considerada antes.

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T
oda organização precisa de líderes capazes de provocar impactos na sua cultura. Mas é preciso
lembrar que o comportamento de liderança (especialmente quando o gerente exerce a direção)
implica em deixar claro à outra pessoa o que, como, onde e quando fazer. Tomar a decisão ade-
quada no momento apropriado é algo que pode ser aprendido. Basta exercitar. Para tanto, os objetivos
estabelecidos devem ser claros e bem definidos. Numa administração moderna, gerentes e colabora-
dores definem em conjunto suas metas comuns.
Para que uma organização possa projetar na sociedade uma imagem moderna, ágil e inovadora
– o que pode ser conseguido com um quadro funcional competente, motivado e comprometido – vai
precisar de lideranças capazes de provocar impactos na cultura da organização. Ou seja, para garan-
tir sua sobrevivência, seu crescimento e sua perpetuidade, projetando uma imagem de organização
dinâmica, séria e competitiva, ela vai precisar de líderes. Mas, onde encontrá-los? Eles estão muito
próximos, geralmente dentro da própria organização. A única tarefa, nesse caso, é despertá-los.

A nova liderança
Precisamos aceitar que a liderança não está apenas nas mãos da alta administração ou da ge-
rência. Líderes naturais – os pensadores independentes da gerência média – podem ser os criadores
da verdadeira mudança, conforme diz Jon Katzenbach, da McKinsey & Company. Eles são tecnica-
mente competentes, voltados a pessoas, flexíveis, movidos por desafios e resultados. Não raro, são
ótimos em motivar pessoas e “doidos” por quebrar regras. A maioria está na faixa entre 25 e 40 anos
(ABURDENE, 2006). É um grave erro administrativo e estratégico supor que a única maneira de se
exercer a liderança é por meio da autoridade formal, investida em uma posição e poder dentro de uma
organização.
O norte-americano Warren Bennis, um dos mais respeitados especialistas em liderança atual-
mente, observa que os verdadeiros líderes não nascem feitos, mas são desenvolvidos. “Geralmente
autodesenvolvidos”, reforça Bennis. Isso quer dizer que um profissional pode ser estimulado para o
trabalho, mas só se tornará um verdadeiro líder por esforço próprio. Cabe, portanto, à organização
incentivar seus colaboradores a se transformarem em líderes pelo seu próprio esforço e desempenho.
E, quem sabe, incentivar o que o professor Ron Heifetz chama de “liderança informal”. Essa liderança
é o poder delegado naturalmente a alguns indivíduos dentro das organizações por seus próprios pares
– e, mais tarde, por outros. Essa autoridade informal surge, conforme observação de experimentos
científicos, de “respeito, confiança, admiração, popularidade e mesmo medo” por um dos colegas
(hierarquicamente do mesmo nível). Isso faz dessas pessoas formadores de opinião e de atitude, mas
não faz, por premissa, com que eles saibam liderar.
Aqui está um outro desafio para o gestor: saber liderar. E o que vem a ser liderança? Num
enfoque bastante simplista, diríamos que é a capacidade de influenciar as pessoas e se permitir ser
influenciado por elas. Resumindo resultados de pesquisas recentes, podemos dizer que a liderança se
desenvolve em três etapas:

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1. construindo, de forma compartilhada, uma visão de futuro;


2. demonstrando capacidade de viabilizá-la;
3. mantendo um comportamento “apaixonado” e coerente.

Componentes básicos da liderança


Veremos, a seguir, um esquema que apresenta as características essenciais
de uma boa liderança (BENNIS; NANUS, 1988).
Liderança
Componente visionário
Conceber e compartilhar visão de futuro
– Comunidade da visão –
Componente transformador
Demonstrar capacidade de viabilização
– Comprometimento –
Componente sustentador
Agir com coerência e paixão
– Exemplo inspirador –

Liderança
I. Conceber e compartilhar visão de futuro
– Componente visionário –
Intuição, criatividade e espírito inovador.
Visão global e mentalidade aberta.
Capacidade de ouvir e de compreender o mundo e as pessoas.
Habilidade de síntese, clareza de ideias e força de argumentação.
Postura positiva e inspiradora.
Construir a comunidade da visão.

Liderança
II. Demonstrar capacidade de viabilização
– Componente transformador –
Obter o apoio e comprometimento das pessoas.
Provocador de impactos na cultura da organização.
Empreendedor.
Estimulador e aglutinador de esforços.
Construtor de equipes sinérgicas.
Estar consciente do que deva ser feito.
Saber lidar com os erros.
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Liderança
III. Agir com coerência e paixão
– Componente sustentador –
Praticar o discurso.
Ser um exemplo inspirador.
Demonstrar paixão pela profissão, pela vida e pela ação.
Ser íntegro e autêntico.
Nunca mentir para si mesmo.

Essas dicas são importantes, mas infelizmente não há receitas para se mol-
dar um líder. Existem fundamentos que podem servir de base para o desenvolvi-
mento da liderança: visão direcionada, paixão, integridade, curiosidade e ousadia
são alguns desses ingredientes. O líder deve ter visão de futuro, tanto na vida
profissional quanto na pessoal, e capacidade de torná-la possível com apoio da sua
“comunidade”. Ele deve saber para onde está indo e por que escolheu esse cami-
nho; caso contrário não atingirá qualquer objetivo (por isso é importante conhecer
a visão de futuro, a missão e as crenças da organização).
O líder deve amar o que faz. Dessa maneira, ele vai dar esperanças e inspi-
rar as outras pessoas. Ele deve ser íntegro, reconhecer seus defeitos e qualidades
e nunca mentir para si mesmo.
Por fim, ele precisa ser curioso e ousado para experimentar, arriscar, aceitar
as falhas e aprender com elas.
Vejamos agora algumas diferenças entre o líder e o gerente:
Gerente Líder
Administra. Inova.
É uma cópia. É original.
Apoia-se em controles. Constrói compromissos.
Resultados imediatos. Resultados imediatos e de longo prazo.
Aceita o status quo. Provoca impactos e desafia.
Aprende pelo treinamento. Aprende pela educação (aprendendo a aprender).

Esse último item, aliás, abriga um dos grandes desafios do final do século:
a educação.
Vale lembrar que, para a rotina e para a continuidade, o treinamento satis-
faz. Mas a liderança depende de um alto nível de educação.
Evidentemente, não há uma linha que divide gerentes e líderes, e o que se
pretende é que nunca haja. Aqui tratamos de comportamento, e não de cargos ou
funções. Na verdade, todo gerente precisa ser um líder. Ou seja: se você apenas
administra as situações e processos que chegam até você, então está se compor-
tando apenas como gestor. Mas se você, na função de gestor, além de administrar
situações e processos, procura inovações para sua empresa, seus pares e para
o negócio como um todo, então está se comportando como um líder. E pense o
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seguinte: a liderança que os gerentes exercem – silenciosa, modesta, nos bastido-


res – é mais persuasiva e mais efetiva do que a liderança arrojada que está asso-
ciada aos CEOs e a outros líderes do topo. Isso ocorre por duas razões básicas:
eles estão mais próximos da linha de frente e podem focar-se em questões mais
singelas, do dia a dia. São essas questões singelas que, somadas, geram o resulta-
do mais visível da companhia. E são elas, também, que são executadas por aqueles
que podem ser diretamente influenciados por esses gerentes-líderes, ou mesmo
pelos “líderes informais” sobre os quais falamos. Por esse prisma, quem tem mais
poder de liderança? Essa é uma questão que deve ser considerada de perto.

Estilos básicos de liderança


Cada líder também tem sua forma de liderar. Veremos a seguir os quatro
estilos mais comuns de liderança e suas características básicas.
Direção: o líder fornece instruções específicas e supervisiona rigorosa-
mente os cumprimentos das tarefas.
Treinamento: o líder continua a dirigir e supervisionar atentamente a
realização de tarefas, mas explica também decisões, solicita sugestões e
incentiva o desenvolvimento.
Apoio: o líder facilita e apoia os esforços dos subordinados para cumprir
tarefas e compartilha com eles a tomada de decisões.
Empowerment: o líder transfere autoridade e compartilha a responsabi-
lidade do processo decisório com seus colaboradores.
O comportamento de direção implica dizer com clareza à pessoa o que, como,
onde e quando fazer para, em seguida, supervisionar atentamente o desempenho.
Já o comportamento de apoio implica escutar, apoiar e incentivar os esforços
do indivíduo e, em seguida, facilitar-lhe o envolvimento na solução de problemas
e tomada de decisões.
Essa polaridade entre o comportamento variável dos colaboradores e a con-
duta do líder pode ser esquematizada sob o enfoque da abordagem situacional, da
seguinte forma:
Alto Os quatro estilos básicos de liderança:
Comportamento de apoio

Comportamento alto em apoio Comportamento alto em direção


e baixo em direção e alto em apoio
Apoio Treinamento

Comportamento baixo em apoio Comportamento alto em direção


e baixo em direção e baixo em apoio
Empowerment Direção

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Baixo Comportamento de direção Alto
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Por tudo isso, concluímos que, para se tornar um líder, a pessoa deve ser ela
mesma, ser criadora da sua própria vida. Também não existe um estilo ideal de
liderança. Todas as pessoas têm potencial: a sabedoria está em saber transformá-lo
em resultados ao longo da vida. Uma empresa precisa identificar lideranças positi-
vas para, com o comprometimento de todos, obter os resultados desejados.

ABURDENE, Patrícia. Megatrends 2010. São Paulo: Campus, 2005.

1. Quais são os quatro estilos básicos de liderança?

2. Cite três características de um gerente tradicional e três características de um líder.

3. A característica do comportamento variável dos colaboradores em relação à conduta de um


líder que tem o estilo de liderança de apoio pode ser caracterizada como:
a) alto em direção e alto em apoio.
b) baixo em direção e alto em apoio.
c) baixo em direção e baixo em apoio.
d) alto em direção e baixo em apoio.

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1. Os quatro estilos básicos são:

Direção – líder dá instruções e supervisiona.

Treinamento – líder instrui, supervisiona e também dá explicações, solicita e incentiva desen-


volvimento.

Apoio – líder facilita a apoia esforços dos subordinados e compartilham tomadas de decisão.

Empowerment – líder transfere autoridade e compartilha responsabilidades com seus colabora-


dores.

2. Gerente tradicional – administra, busca resultados imediatos e aprende pelo treinamento.

Líder – inova, busca resultados imediatos e também de longo prazo.

3. B

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Trabalhando a motivação

P
ara muitas pessoas, a motivação é um mistério. Mesmo se já tiverem lido algo a respeito, na
prática o assunto ainda permanece pouco compreendido. Geralmente associamos a motivação
às empresas em que trabalhamos, mas na verdade ela afeta as relações humanas em qualquer
organização ou grupo, seja família, escola, igreja etc. 
Segundo a Enciclopédia Barsa, “motivação é o conjunto de fatores que impulsionam o compor-
tamento do ser humano ou de outros animais para a realização de um objetivo; manifesta-se como
resposta a estímulos internos e externos”. É essa a essência: desenvolver estímulos para que a pessoa
coloque ação em seu “motivo” e produza uma resposta satisfatória e capaz de atingir o seu objetivo. 
Motivar significa ter motivo para fazer algo. É muito importante você dedicar algum tempo para
descobrir o que o motiva: fazer uma viagem, ouvir uma música, ir ao cinema, visitar ou conversar
com amigos, andar de bicicleta, cantar, trabalhar com vendas, no escritório, dar aula, não importa o
que seja. É claro que a vida está difícil, temos problemas, pessoas que nos impedem de fazermos essas
coisas, cansaço, desânimo... Mas não deixe que a pressão do dia a dia o atrapalhe na conquista de sua
satisfação pessoal. 
Talvez a maior desculpa que a grande maioria das pessoas dá para não fazer aquilo que gosta é
a falta de dinheiro. Mas lembre-se: o dinheiro não é a única coisa que as pessoas desejam e precisam.
Elas querem ser felizes, ter satisfação pessoal e profissional. Pois se pensarmos que o dinheiro traz a
felicidade, as pessoas ricas seriam as mais felizes do mundo, e sabemos que nem sempre é assim.  

Motivar a si mesmo
Em uma carreira profissional, ninguém escapa de sofrer mudanças que não foram esperadas.
Por exemplo, trabalhar em um departamento – investir em organização, desenvolvimento de projetos
e melhorias – para depois ser transferido para outro em que nunca desejou trabalhar; ou uma promo-
ção que não saiu, projetos arquivados etc. E o que fazer se isso acontecer? Deixar de correr atrás do
prejuízo e simplesmente cruzar os braços? Bem, se deixar se envolver pelo desânimo e rancor, com
certeza não chegará a lugar nenhum. É preciso ter motivos para dar a volta por cima.
Reforçando o que foi dito antes: nem sempre as recompensas monetárias são as maiores fontes
de motivação. Pense nas empresas que pagam bem e possuem vários tipos de benefícios, mas que
tratam seus empregados como se fossem máquinas, simples objetos geradores de lucro. Ao longo do
tempo, esses funcionários vão se sentindo diminuídos e buscam outra oportunidade. O que eles pre-
cisam é acreditar que algum resultado virá do seu comportamento.

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Trabalhando a motivação

Motivar outros
O ambiente de trabalho deve ser tal que as pessoas tenham prazer naquilo
que fazem, e assim alcancem os níveis mais elevados e realização pessoal.
Porque da mesma forma que queremos encontrar motivos para desenvolver
bem o nosso trabalho e ser tratados com dignidade e incentivo, assim querem as
outras pessoas. Use a empatia, ou seja, coloque-se no lugar do outro, pense o que
você sentiria se estivesse passando por aquela situação. Começando por isso, com
certeza estará contribuindo para um ótimo ambiente de trabalho.
Toda organização precisa de líderes capazes de estimular a motivação nas
pessoas com quem trabalham. É fundamental, entretanto, que nos preocupemos
em estimular a motivação das pessoas competentes, pois o maior desastre que
pode acontecer a uma organização é contar com “incompetentes motivados”.
Depois da fixação dos objetivos globais da organização, da elaboração do
planejamento e da fixação dos objetivos de cada unidade, devemos nos concentrar
na operacionalização. Para que isso produza bons resultados, é necessária a cola-
boração de todos os funcionários.
A motivação é um poderoso instrumento de direção que não pode deixar de
ser utilizado. Ela é a força interior que leva o indivíduo a se mover para satisfa-
zer suas necessidades. Se o motivo é a causa, a razão de algum comportamento,
então, motivação significa proporcionar um motivo a uma pessoa para que ela se
comporte de uma determinada forma.
Motivação é, portanto, o “motivo que leva à ação”.
O motivo, sem dúvida, está intrinsecamente ligado às necessidades básicas
de cada indivíduo.

A pirâmide de Maslow
Em 1943 foi feita a primeira apresentação de um importante estudo, de auto-
ria de Abraham Harold Maslow, intitulado Motivation and Personality, que trouxe
à luz um brilhante conceito: a hierarquia das necessidades humanas. Esse artigo
foi publicado na US Psychological Review e depois editado e lançado pela Harper
& Row, em 1954.
Maslow propôs que existem necessidades humanas básicas que podem ser
dispostas numa hierarquia de importância e prioridade: necessidades fisiológi-
cas (fome, sede, abrigo), de segurança (sobrevivência física), de relacionamento
(aceitação pelo meio e sentido de importância), de estima e status (relevância,
domínio, reputação, prestígio) e, por fim, de autorrealização (desejo de conhecer,
compreender, sistematizar, organizar e construir um sistema de valores).

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Trabalhando a motivação

Autorrealização
Plano Plano
teórico gerencial
Completar
atribuições
Consecução
desafiadoras,
do potencial,
fazer trabalhos
autodesen-
criativos,
volvimento,
desenvolver
crescimento.
habilidades.
Plano teórico Plano gerencial

Autoestima (necessidades
Poder, títulos,

e ego
Status,
símbolos de status,
autoconfiança,
elogios, reconhecimentos,
apreço, relacionamento.
prêmios, promoções.

participação
Plano teórico Plano gerencial

Afeto e
sociais)
Associação, amor, Grupos de trabalho formais
amizade, sentimento e informais, clubes, atividades
de grupo. patrocinadas pela empresa.
Plano teórico Plano gerencial

Segurança
Condições seguras de trabalho,
Proteção e estabilidade. planos de carreira, sindicatos,
indenização por demissão, planos de seguro.

Plano teórico Plano gerencial Fisiológicas


e biológicas

Pagamentos, férias, período de descanso


Respiração, sono, alimentação, sexo. durante o trabalho, interrupção para
o almoço, bebedouros etc.

Pirâmide de Maslow.

Ele afirmou que cada nível de necessidades domina o comportamento da


pessoa até que estas sejam satisfeitas. A necessidade pode ser definida como a
iniciativa motivadora da ação de suprir estados de privações humanas.
Quando os mecanismos que geram as sensações de fome e sede são ativados,
surge a necessidade de alimentação, a mais poderosa de todas. Enquanto ela não for
suprida, o ser humano simplesmente não se dispõe a priorizar nenhuma outra ação. E
assim se dá com todos os outros aspectos abordados na pirâmide de Maslow.

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Trabalhando a motivação

Outra necessidade apontada na pirâmide é a de segurança, sobrevivência físi-


ca. Que reação causaríamos numa cobra venenosa se empunhássemos e aproximás-
semos de sua boca uma arma carregada, pronta para disparar contra ela? Obviamen-
te que apenas o bote e a picada fatal, mais nada. E qual seria a nossa reação se esta
mesma arma estivesse voltada para qualquer um de nós? Qual seria a diferença?
Essa diferença existe porque o Homem é o único ser vivo que tem consciência
da morte. Com a evolução da espécie humana, aprendemos quais são os perigos que
podem nos expor à morte: guerras, disputas, rixas, brigas, armas de fogo, instru-
mentos cortantes e perfurantes, lugares perigosos e situações de conflito, pessoas
suspeitas, acidentes, quedas, lesões, vícios, sujeiras, doenças, envelhecimento, fra-
queza, fadiga etc.
A vida organizada, em paz, harmoniosa, com cuidados e hábitos saudáveis,
gera a necessidade de segurança, que somente se apresenta – é bom lembrarmos –
caso as necessidades fisiológicas estejam atendidas.
Depois vem a necessidade de relacionamento. O ser humano teme a solidão, o
abandono, o esquecimento, a privação do convívio em sociedade. Por isso necessita
relacionar-se. Daí a persistência em ser querido como filho, neto, irmão, sobrinho,
primo, marido, genro e pai; reconhecido como bom vizinho, torcedor do time vito-
rioso, aluno exemplar, funcionário-modelo, amigo leal etc. Mais uma vez, essa ne-
cessidade só se apresenta quando as anteriores tiverem sido satisfeitas (fisiológicas
e de segurança).
Subsequentemente, vem a necessidade de relevância, domínio, reputação e
prestígio. É exatamente em busca de estima e status que agimos ao querermos nos
destacar em qualquer ramo de atividade ou meio de convívio social.
Obter uma promoção, assumir uma posição de comando, incumbir-se de res-
ponsabilidades, evoluir acima da média, ser sempre convidado e bem-vindo, pres-
tar auxílio e socorro, ser lembrado para conselhos e orientações, ser reputado por
decisões sensatas e corretas, granjear respeito e notoriedade – essas coisas, e ainda
outras mais, satisfazem nossa autoestima, nosso ego. Nesse caso, fica claro por que
só podemos satisfazer essa necessidade se tivermos atendido as anteriores (fisiológi-
cas, de segurança e sociais).
No topo da pirâmide está a necessidade de autorrealização. Ela decorre da
constante busca do ser humano em aumentar seu conhecimento, da capacidade de
plena compreensão do mundo à sua volta. É isso que o faz agir segundo um conjunto
de valores que pôde experimentar e aceitar para si, organizando então sua vida por
parâmetros que lhe permitem avaliar e determinar metas e objetivos a realizar com
sucesso. É evidente que, para isso, temos de estar satisfeitos fisiologicamente, com
segurança, socialmente aceitos e com nossa autoestima alta.

O que produz a motivação


Durante muito tempo se utilizou a técnica do estupro como instrumento
básico para produzir a motivação. Estupro, do ponto de vista jurídico, significa:

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Trabalhando a motivação

“Obrigar uma pessoa a fazer o que se deseja que ela faça, mediante pressão, cons-
trangimento ou ameaça”.
Inicialmente se utilizou o estupro físico: a ameaça de chicotadas era para os
escravos um forte motivo para a ação (motivação), da mesma maneira que a ame-
aça do uso da palmatória obrigava os alunos a fazer suas lições e a se comportar
da maneira que os professores desejavam.
Mais tarde se desenvolveu uma nova ideia: o estupro psicológico. Dessa
forma, substituiu-se a palmatória pelo “chapéu de burro”: quando o aluno não
fazia as lições corretamente, ficava na frente de toda a classe com um chapéu de
grandes orelhas, sendo ridicularizado por todos. Muitas organizações ainda usam
hoje essa técnica: “Ou você faz o que eu quero que você faça ou vou transferi-lo
para o mercado de trabalho”.
O que motiva os indivíduos que são tratados dessa maneira? O que os leva à
ação? Medo, e somente isso. Medo de apanhar, medo de ser ridicularizado, medo
de perder o emprego. Medo.
Descobriu-se, depois, a técnica da sedução. Sedução, do ponto de vista ju-
rídico significa: “Forçar ou convencer uma pessoa a fazer o que se deseja que
ela faça, mediante uma promessa”. Baseando-se nessa ideia, surgiram as famosas
campanhas de premiação: a empresa define o que quer, impõe metas a seus fun-
cionários e oferece prêmios àqueles poucos que as alcançarem.
O que motiva os indivíduos que são tratados dessa maneira? O que os leva
à ação? O prêmio material, que só é conquistado por poucos, independentemente
do esforço de qualquer um. Quando aquele prêmio é conquistado, perde-se a mo-
tivação novamente, isso sem contar o que acontece com os que se esforçaram para
não ganhar nada.
Portanto, hoje se sabe que a verdadeira motivação vem de dentro para fora e
que nossos grandes motivadores são nossos sonhos em relação ao futuro: por isso,
não são os mesmos para todas as pessoas, pois somos seres humanos diferentes e
queremos coisas diversas.
Trabalhar a motivação das pessoas significa estimulá-las a terem sonhos e
acreditarem neles, e mostrar que o trabalho que desenvolvem pode contribuir para
concretizá-los.
Uma pessoa motivada, portanto, é aquela que faz o que gosta, trabalha num
ambiente agradável e estimulador, e acredita que o trabalho que desenvolve pode
concretizar seus sonhos de realização pessoal e profissional.
Estudos – principalmente conduzidos por Herzberg – têm mostrado que a
única maneira de motivar uma pessoa é oferecer-lhe um trabalho que seja um de-
safio e pelo qual ela se responsabilize.
Uma pessoa verdadeiramente motivada é “líder de si mesma”: tem sonhos,
compõe uma visão de futuro (componente visionário), desenvolve ações e trabalha
no sentido de construir essa visão (componente transformador) de forma coerente
e com paixão (componente sustentador).
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Como levar, por exemplo, um colaborador a se sentir motivado? Isso pode


ser feito por um processo chamado enriquecimento de cargo, incluindo fatores que
geram motivação para aquele determinado colaborador, e que podem ser:
oportunidades para que ele possa alcançar seus objetivos pessoais desde
que sejam compatíveis com os objetivos da empresa;
reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos pelo colaborador;
responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas;
desafios para suas habilidades e conhecimentos;
oportunidade de promoção quando o colaborador manifestar esse desejo
e quando ele demonstrar domínio para as tarefas pretendidas.
O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupação contí-
nua dos gerentes para que mantenham um nível de motivação elevado. Podemos
até mesmo estabelecer alguns princípios, que desencadeiam motivações:
remover alguns controles, conservando obrigações;
responsabilidade e realização pessoal;
aumentar as obrigações;
responsabilidade e reconhecimento;
dar ao colaborador uma unidade completa de trabalho;
responsabilidade, reconhecimento e realização;
dar autoridade adicional para realizar suas atividades (liberdade de cargo);
elaborar relatórios periódicos diretos para o colaborador;
reconhecimento interno;
introduzir tarefas novas e mais difíceis;
crescimento e aprendizado;
designação do colaborador para execução de tarefas específicas, poden-
do torná-lo um especialista no assunto;
responsabilidade, crescimento e promoção no cargo.
Portanto, com seus cinco níveis de necessidades supridos, o ser humano tem
tudo para chegar ao topo de sua realização pessoal. Um colaborador motivado tra-
balha porque quer trabalhar, porque gosta do seu trabalho; ele age como se tivesse
dentro de si um motor que o impulsiona a trabalhar. Por isso, os instrumentos de
motivação devem oferecer aos colaboradores um clima de participação produtiva,
com valorização proporcional aos resultados efetivamente obtidos.

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Trabalhando a motivação

“Para onde foram todos os meus heróis? Eles se foram com as simplicida-
des, crenças e respostas fáceis de outra era. Nossa falta de heróis é indicativa da
maturidade de nossa era. Uma percepção de que todo o homem obteve seu pró-
prio lugar e tem a capacidade de fazer de sua vida um sucesso. Mas, também,
que este sucesso está em se ter coragem, persistência e, acima de tudo vontade
de se tornar a pessoa que você é, não importando quão peculiar isso possa ser.
Então você poderá ser capaz de dizer: ‘encontrei o meu herói: sou eu’.”
(George A. Sheeham)

MASLOW, Abraham. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

1. Desenhe a pirâmide de Maslow, descrevendo a hierarquia das necessidades e citando exemplos


da satisfação dessas necessidades no plano teórico e no plano gerencial.

2. Antes do entendimento que hoje temos de que a motivação é algo que parte de dentro de cada
indivíduo, costumavam-se utilizar duas formas distintas de comportamento para tentar mover
as pessoas à ação. Descreva cada uma delas.

3. Obter uma promoção, assumir uma posição de comando, incumbir-se de responsabilidades,


evoluir acima da média, ser sempre convidado e bem-vindo, prestar auxílio e socorro, ser lem-
brado para conselhos e orientações, ser reputado por decisões sensatas e corretas, granjear
respeito e notoriedade. Esses pontos satisfazem qual das necessidades descritas por Maslow em
sua hierarquia das necessidades?
a) Autoestima.
b) Necessidade social.
c) Autorrealização.
d) Fisiológica.
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Trabalhando a motivação

1. Desenho da pirâmide.

2. Utilizava-se o estupro e a sedução.

Estupro é a forma de obrigar uma pessoa a fazer o que se deseja que ela faça, mediante pressão,
constrangimento e ameaça. Utilizava-se inicialmente o estupro físico, que consistia em subme-
ter fisicamente escravos e alunos que não se comportavam de acordo com as normas vigentes.
Passou-se depois ao estupro psicológico, que consiste em humilhar publicamente o indivíduo
que não faz o que se espera dele.

3. A

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Gestão
De
Pessoas
Gestão

Gestão de Pessoas
De
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-2969-3
Pessoas
André Guimarães
Oscar Manuel de Castro Ferreira

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