EVALUACION DE DESEMPEÑO

LA BASE DE CONOCIMIENTOS

Un sistema de gestión del desempeño es un proceso de establecimiento de normas de

rendimiento y evaluación del desempeño para asegurar que los objetivos se están
cumpliendo de manera efectiva. Abarca los métodos de rendimiento, medidas, procesos y
sistemas que se pueden aplicar a una organización, subunidad, proceso, subsistema o
empleado. Las mejores prácticas de las empresas utilizan su systems.to gestión del
rendimiento:

• Reemplazar una cultura "mejor esfuerzo" con una cultura orientada a los resultados
• Establecer y reforzar la importancia de las competencias básicas
• Objetivo de bajo rendimiento para la terminación

El proceso de gestión del rendimiento es un método para traducir las metas y estrategias
en acción mediante el establecimiento de objetivos mensurables, la comunicación de esas
metas, el seguimiento logro de metas, y proporcionar información sobre el rendimiento. A
nivel organizativo, un enfoque muy popular es el cuadro de mando integral, creado por
Robert Kaplan y David Norton. Este enfoque fue desarrollado para ayudar a los
administradores en la consideración de todos los aspectos importantes del rendimiento de
la organización. Muchos sistemas de rendimiento tienen un enfoque limitado. Por ejemplo,
se pueden considerar solamente los aspectos financieros y orientar únicamente a medidas
de eficacia operativa. Mediante el uso de un cuadro de mando, los gerentes miran
resultados de la organización desde cuatro perspectivas:

1. Perspectiva Cliente: ¿Cómo ven los clientes la organización?

2. Perspectiva de negocios interno: ¿Qué debe hacer la organización sobresalir con el fin
de tener éxito?
3. Innovación y Aprendizaje Perspectiva: ¿Cómo puede la organización continuar
mejorando y creando valor?
4. Perspectiva Financiera: ¿Cómo ve la organización los accionistas?

Para cada punto de vista, los gerentes traducen su estrategia general y la misión en
objetivos y medidas. Por ejemplo, circuitos electrónicos constituidas establecidas objetivos
generales para el desempeño del cliente, tales como lanzamiento de productos al mercado
más rápido y luego desarrollaron medidas para esos objetivos (por ejemplo, porcentaje de
las ventas de nuevos productos). Ellos supervisan el rendimiento en esa medida y
comunican los resultados a los empleados.

Los gerentes que tratan de implementar sistemas de gestión de rendimiento a menudo se

enfrentan a una serie de desafíos. La alineación de objetivos con la estrategia en toda la
organización puede ser una cuestión clave. Los gerentes necesitan estar seguros de que las
unidades de organización, los equipos y los empleados están trabajando juntos para lograr
ser compatibles en lugar de objetivos en conflicto. Handelman Compañía distribuidor de
Música y vídeo abordó este problema estableciendo un Centro de Rendimiento
administrativo. El centro es responsable de la alineación de la estrategia (asegurándose de
que todos los niveles de la organización están alineados con su estrategia); la comunicación
y la educación sobre la estrategia de la organización: gestión de las iniciativas para la
ejecución de la estrategia: medidas que definan: gestión del cambio; y trabajar con la
administración de alto nivel para dar forma a la revisión estratégica y el aprendizaje.

Como vimos en el capítulo sobre la motivación, una de las cuestiones clave para facilitar el
rendimiento es la definición de la medida correcta de desempeño y recompensar los
resultados de esas medidas de forma adecuada. El uso de una medida mal definidos o mal
elegido puede dar lugar a resultados que son lo contrario de lo que los directivos
destinados. Por ejemplo, supongamos que usted quiere estar seguro de que sus empleados
no abusan de las políticas de licencia por enfermedad de su organización. Es posible, por
ejemplo, poner en práctica lo que se llama "bien paga" o el pago de los empleados sólo
cuando entran en el trabajo es probable que pueda adivinar lo que a menudo se produce
en este tipo de sistemas. Los empleados vienen a trabajar, incluso cuando están enfermos,
con frecuencia repercusiones negativas para su desempeño y sus compañeros de trabajo!

La Medición de los resultados no siempre pueden proporcionar a los administradores con

toda la historia, o incluso la historia correcta. Por ejemplo, William Starbuck, un erudito y
profesor de gestión, señala que los precios de las acciones puede reflejar un número de
factores distintos de resultados de la empresa. Ellos pueden ser afectados por el optimismo
y el pesimismo de los inversores y las fuerzas sociales o económicas (tales como las
fluctuaciones del suministro de petróleo y trastornos políticos). Por lo tanto, los
administradores deben tener cuidado en la selección, aplicación e interpretación de las
medidas de rendimiento. La mayoría de los sistemas de evaluación se centran en cualquiera
de los resultados o criterios de comportamiento.
Otro reto al que se enfrentan los gerentes en la implementación de sistemas de gestión del
rendimiento es el control del rendimiento y los resultados. De manera eficiente la obtención
y presentación de datos de rendimiento en formas que son útiles para la organización puede
haber problemas difíciles para los administradores. Algunos gestores de compilar datos
demasiado poco: mientras que otros empleados sobrecargan con demasiados datos. Tanto
la sobrecarga de información y de baja carga pueden tener efectos negativos sobre las
decisiones futuras. Los administradores deben tener cuidado para lograr el equilibrio
adecuado de la información que facilite la rendición de cuentas y eficaz toma de decisiones
Por último, los gerentes también deben prestar atención a que deben lograr los resultados
y las consecuencias de cumplir o no cumplir con los objetivos de rendimiento y objetivos.
Los expertos señalan que los gerentes deben:

• Desarrollar sistemas rigurosos que diferencian entre los tres grupos de empleados: Los
contribuyentes fuera de pie, los empleados satisfactorios o exitosos, y los que no están
funcionando aceptablemente. Junto con este objetivo, las empresas deben esforzarse para
conseguir las mejores personas en los puestos de trabajo más importantes. o los puestos
de trabajo con los enlaces más críticos para el rendimiento y objetivos de la organización.
• crear condiciones que promuevan el logro de metas mediante el establecimiento de
expectativas claras de rendimiento, la eliminación de obstáculos para el rendimiento, y
recompensar el rendimiento.
• Establecer una cultura de rendición de cuentas por lo que los gerentes y los empleados
son responsables para el cumplimiento de sus objetivos.

Uno de los métodos más importantes para asegurar que la gestión de rendimiento de los
sistemas opera de manera efectiva es el proceso de evaluación del desempeño. Vamos a
examinar este proceso en detalle en las siguientes secciones de este capítulo.

PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Las evaluaciones del desempeño son a menudo una de las actividades menos favoritas de
los directivos. Sin embargo, puede ser una valiosa herramienta de gestión para mantener y
mejorar el rendimiento y reforzar lo que es importante en una organización. Sin tales
sistemas, las decisiones de gestión sobre promociones, aumentos, y las terminaciones
pueden tener poca base objetiva. La investigación sobre la gestión del rendimiento
demuestra que "cuanto mayor sea la calidad del proceso de evaluación, más los resultados
del evento de evaluación en la mejora del rendimiento, mejores condiciones de trabajo para
las relaciones de subordinación, y mejores condiciones de trabajo entre el subordinado y el
supervisor.

Sistemas de evaluación de desempeño intentan evaluar empleados de manera justa usando

un modelo estandarizado, sino porque los seres humanos operan estos sistemas no pueden
garantizar la objetividad total. Dado lo que sabemos acerca de la correlación entre la
retroalimentación y el alto rendimiento, "es sorprendente que algunas organizaciones
todavía no evalúan los empleados de una manera sistemática. Incluso cuando las
organizaciones tienen sistemas en su lugar, muchos administradores no cumplen. En tales
casos, los empleados menudo interpretar críticas omitidos o tardías, exactitud o
inexactitud, como una indicación de que su director no se preocupa por ellos y no aprecia
su trabajo. no es raro encontrar organizaciones en las que los exámenes tienen un gran
significado para los empleados, pero se perciben como poco más que una pérdida de
tiempo por parte de sus gestores.

¿Por qué la diferencia de opinión acerca de las revisiones de desempeño? A nivel

organizativo, algunos sistemas de evaluación son anticuados y engorrosos y parecen medir
sólo lo que se cuantifica fácilmente. Es difícil para los administradores a tomar en serio este
tipo de sistemas y ver cómo tienen ningún resultado positivo. En el plano personal, algunos
gerentes resienten el tiempo consumido por las evaluaciones y se sienten incómodos
sentarse a examinar otra persona. McGregor argumentó que el enfoque convencional para
la evaluación de la actuación:

A menos que se maneja con habilidad y delicadeza consumada, [evaluación de la actuación]

constituye algo peligrosamente cerca de una violación de la integridad de la personalidad.
Los gerentes se sienten incómodos cuando se ponen en la posición de "jugar a ser Dios." El
respeto que tenemos por el valor inherente de la persona nos deja en dificultades cuando
hay que tomar la responsabilidad de juzgar el valor personal de un ser humano. Sin
embargo, el enfoque convencional de las evaluaciones de rendimiento nos obliga, no sólo
para hacer tales juicios y verlos actuar en consecuencia, sino también para comunicarse a
los que hemos juzgado. No es de extrañar que resistamos

Algunos supervisores y gerentes se sienten incómodos dar retroalimentación negativa y

temen que si lo hace puede haber una mala situación aún peor, tal vez incluso empleados
descontentos con prontitud participaran en la violencia laboral. Otros no están de acuerdo
filosóficamente con tener que clasificar a todos sus empleados o colocarlos en una
distribución forzada y el fuego de la parte inferior del diez por ciento de una práctica
utilizada actualmente por muchas empresas estadounidenses.

En contraste con estos motivos por los gerentes tienden a evitar evaluaciones, sabemos que
los gerentes que ven las evaluaciones como una herramienta útil pueden utilizar sus
recursos humanos con mayor eficacia. La investigación ha demostrado que el seguimiento
y proporcionar retroalimentación sobre el desempeño es una de las maneras más eficaces
para mejorar el rendimiento. Tasaciones permiten a los administradores la oportunidad de
dar su opinión sobre el rendimiento y fijar objetivos para el rendimiento futuro, que son
formas muy efectivas para motivar a los empleados.

Además, la regeneración del funcionamiento sirve una variedad de funciones para los
empleados:
• Contribuye al desarrollo del autoconcepto de los empleados.
• Reduce la incertidumbre acerca de si su comportamiento está en marcha y cómo es
percibido por los demás
• Señales de cuales objetivos de la organización son más importantes en relación con los
demás.
• Ayuda a las personas a dominar su entorno y sentirse competente.
El conocimiento de estas funciones puede ayudar a los gerentes a darse cuenta de que una
sesión de evaluación del desempeño es más importante para los empleados que
simplemente descubrir cuál será su salario para el próximo año.

Volvamos a la declaración de McGregor que los gerentes se sienten incómodos cuando se

ponen en la posición de jugar a ser Dios. Hasta cierto punto, esto está determinado por la
actitud del gerente tiene hacia la tasación. Si enfoque subyacente del gerente es ayudar a
desarrollar el empleado, él o es más probable que sea eficaz y bien recibido su
retroalimentación. La teoría-en-uso que subyace en este enfoque es uno que reconoce el
papel de su propio interés. En otras palabras, si los empleados entienden lo que se espera
de ellos y lo que necesitan hacer o dejar de hacer para ser promovido o recibir buenas
calificaciones de desempeño, lo harán. Los gerentes que utilizan este enfoque ven su
función como la presentación de los empleados con información objetiva acerca de sus
planes de actuación profesional y de carrera. Un enfoque gerencial menos éxito de la
evaluación es el juicio "Gotcha", que es más probable que resulte en una actitud defensiva
que en los cambios de comportamiento de los deseos gestor. Por lo tanto, la actividad de
evaluación del desempeño requiere que los líderes y gerentes para cambiar a un entrenador
de pensar.

Aunque la mecánica específicas de aplicación varían entre las organizaciones, el sistema de

evaluación del desempeño "ideal" está diseñado para lograr cinco objetivos básicos:
1. Proporcionar información a los subordinados para facilitar su capacidad para lograr los
objetivos organizacionales y personales.
2. Proporcionar a la gerencia de datos para tomar decisiones de personal (salarios,
promoción, terminación).
3. Reconocer la adquisición de habilidades e identificar los déficits de habilidades para la
formación continua y el desarrollo profesional.
4. Motivar a los empleados que sean los trabajadores más eficaces.
5. Cumplir con las normas de igualdad de oportunidades y asegurar la equidad.

Dependiendo de cómo este proceso puede ser implementado, los gerentes a menudo se
encuentran en un conflicto de roles. Por un lado, se les pide ser ayudantes-entrenadores en
el proceso de retroalimentación; por el contrario, sirven como jueces, la vinculación de la
evaluación del desempeño de las decisiones salariales y de promoción. Algunas
investigaciones sobre el proceso de evaluación de la actuación apunta fuertemente a la
necesidad de separar estas funciones. Además de dominar las habilidades de
entrenamiento descritos en el capítulo anterior, es importante que los gerentes a entender
los aspectos únicos del proceso de evaluación del desempeño, que se presentan en la
siguiente sección.

PREPARANDO LAS BASES PARA LA EVALUACIÓN DESEMPEÑO EFICAZ

Con demasiada frecuencia, los administradores ver las evaluaciones como un evento de una
vez al año. En realidad, la evaluación es un proceso que comienza mucho antes de la
entrevista de evaluación y consta de los siguientes pasos:

1. Revisar los requisitos legales.

2. Traducir objetivos de la organización en objetivos individuales de trabajo o requisitos.
3. Establecer claramente las expectativas de rendimiento en el trabajo y se comunican tanto
a las expectativas e instrucciones claramente.
4. Proporcione a los empleados la capacitación para el trabajo o entrenamiento que
necesitan para satisfacer las expectativas.
5. Suministro adecuada supervisión, retroalimentación y entrenamiento durante todo el
año.
6. Elija un sistema de medición que mide con precisión el rendimiento.
7. Reconocer los logros de los empleados, diagnosticar empleados, fortalezas y debilidades
relativas, y presente todo esto objetivamente durante la entrevista de evaluación.
8. Usar la entrevista de evaluación para establecer objetivos de rendimiento y un plan de
desarrollo con el empleado, que incluye un plan de acción para mejorar el rendimiento o
educación superior y el futuro uso eficiente de las capacidades del empleado.

Enmarcando la evaluación del desempeño como un proceso continuo en lugar de una

entrevista anual significa que la evaluación se integra mejor con el resto de funciones de la
organización. Una vez que se establecen sus metas anuales, los gerentes por lo general
comienzan a preocuparse acerca de si el desempeño del empleado está en camino o
requiere retroalimentación o intervención más grave.

Un lugar común básico sobre el comportamiento humano es que la gente en general se

centra sus energías en aquello que se mide o evalúa. Si los administradores miden sólo los
factores tangibles (tales como datos financieros y de salida), los intangibles (tales como la
orientación al servicio, capacidad de llevarse bien con los compañeros de trabajo, la
creación de la organización, etc.) se les da menos importancia. Esto quiere decir, que
tenemos que tener mucho cuidado con lo que incluimos en la forma de evaluación del
desempeño. La misma advertencia se aplica a los supervisores y gerentes: si ellos son
evaluados y compensados de acuerdo a qué tan bien se desarrollan y evalúan sus propios
subordinados, que serán más propensas a dar a la gestión del rendimiento de la atención
que merece.
Hay cuatro respuestas comunes a las evaluaciones que los gerentes sabios buscan evitar:
1. "No sabía que es lo que el jefe me esperaba que hacer!"
2. "¿Por qué no me dicen antes de que ellos no estaban contentos con mi trabajo?
3. "Me gustaría haber sabido todo el tiempo que les gustaba mi trabajo. No me hubiera
perdido tanto tiempo de preocuparse por ella o en busca de otros puestos de trabajo!"
4. "Tengo una mala crítica porque mi jefe no me gusta."

Al aclarar las expectativas con cuidado, dando retroalimentación inmediata durante todo el
año, y demostrando una preocupación por la equidad, los administradores pueden evitar
algunas de estas reacciones. Proporcionar retroalimentación inmediata tiene varias
ventajas. En primer lugar, ofrece una oportunidad para mejorar el rendimiento. En segundo
lugar, se da a los empleados una idea acerca de cómo su supervisor la ve por lo que la
evaluación no viene como una sorpresa. En tercer lugar, se puede mantener el canal de
comunicación abierta entre los gerentes y los empleados. A menudo, los nuevos
supervisores ver un empleado haciendo algo mal, pero no están seguros de cómo dar
retroalimentación. En su lugar, se vuelven más y más enojado con el empleado y, o bien
"volcar" la retroalimentación cuando ya no pueden contenerse (piensa secuestro
emocional) o guardarlo para la entrevista de evaluación. Esto se llama "yute-saqueo."
Mientras tanto, su relación con el empleado por lo general sufre, y que puede haber
redondeado carácter del empleado con atribuciones negativas que son inexactos. La
información dada durante la entrevista de evaluación, ya sea positivo o negativo, no debe
venir como una sorpresa total para los empleados.

La cuestión de equidad con las evaluaciones se refiere a la necesidad de que los

administradores sepan ellos y sus tendencias personales. La investigación sobre la similitud
y la atracción indica que las personas prefieren los que son similares a ellos. También
tienden a dar puntuaciones más altas a los subordinados que son similares a ellos. El
resultado puede ser lo que Moore denomina un "sistema de parentesco burocrático",
basada en la "reproducción homosexual", en el que los hombres con el poder de emplear y
promover "reproducir" a sí mismos. No es raro que mirar alrededor de una mesa de los altos
directivos y descubrir que se parecen entre sí, ya sea física o socialmente. Por lo tanto, es
fácil para los administradores de percibir un empleado que les gusta más positivamente que
esa persona realmente merece. Lo contrario puede ocurrir con los empleados de los cuales
los gerentes no les gustan o bien perciben como diferentes a ellos mismos.
Cuando se cumplen ciertas condiciones de evaluación, las posibles fuentes de sesgo, como
la edad, la raza, sexo, y siendo diferentes, son menos propensos a tener un efecto negativo
en las evaluaciones de desempeño. Estas condiciones son:

• Cuando los empleados hacen su trabajo visible para el evaluador;

• Cuando los evaluadores y los evaluados juntos aclaran los objetivos y las
responsabilidades de trabajo; y
• Cuando el tasador utiliza las escalas de evaluación basados en el comportamiento.

Teoría de la atribución (véase el capítulo 9) sostiene que hacemos atribuciones sobre las
causas del comportamiento tanto de los demás y nosotros mismos para entender lo que
vemos que ocurre. Suponemos o inferir las causas del comportamiento de las personas y
basamos nuestras reacciones a sus comportamientos en estas inferencias y no en la forma
en que realmente se comportan. Un ejemplo práctico de la teoría de la atribución podría
ser los "chicos de oro o niñas" que salen a la superficie, a la perplejidad de sus compañeros,
en algunas organizaciones. A pesar de estas personas por lo general poseen un cierto grado
de talento, rara vez son tan excepcional como sus superiores, aparentemente necesitan
creer.

Tal vez esto se explica por el hallazgo de que los administradores son más propensos a
atribuir un excelente rendimiento a causas internas (capacidad de esfuerzo.) En el caso de
las personas que son miembros de su grupo en que si son miembros de su grupo de fuera.
Atribuciones, como la percepción, a veces tienen más que ver con el observador que con la
persona que está siendo observada. Tasaciones son otro ejemplo, cuando los gerentes
tienen que dar un paso atrás y asegurarse de que sus decisiones y evaluaciones no son
excesivamente sesgada, ya sea positiva o negativamente. por sus valores y preferencias
personales. Si recuerdan, el capítulo sobre la percepción y atribución contiene ejemplos de
sesgos perceptivos que pueden afectar a la evaluación del desempeño (estereotipos. Efecto
de halo. Tendencia central, contraste, efectos de proyección. Perceptivas y defensas).

Cómo funciona la evaluación del trabajo? Una meta-análisis de las intervenciones de

retroalimentación encontró que la retroalimentación generalmente mejora el rendimiento,
pero también puede disminuir el rendimiento. Valoraciones de que se utilizan por razones
de desarrollo en lugar de administrativas son más propensas a producir reacciones
positivas. El impacto de la retroalimentación de múltiples fuentes, discutido en las
evaluaciones del equipo y retroalimentación de 360 grados por debajo es limitado cuando:

• Los evaluadores no son responsables por el uso de las votaciones

• Los evaluadores no son responsables de la exactitud o utilidad de sus comentarios
• Administración no acepta la responsabilidad de proporcionar recursos para apoyar el
cambio de comportamiento de los evaluados.

EVALUACIONES DEL EQUIPO

El movimiento hacia estructuras de equipo y miembros del equipo geográficamente

dispersos causó un importante re-examen y el cambio en la evaluación de la actuación. Las
empresas ya no pueden evaluar el rendimiento individual solo, porque esto no fomentar la
colaboración equipos exitosos necesitan. En los peores ejemplos, cuando la gente tenía que
elegir entre los esfuerzos que harían que el equipo se vea bien o verse bien, optaron por el
propio interés, los sistemas de evaluación eficaces tienen a ambos jugadores buen equipo
de recompensa y desalientan las conductas que obstaculizan la eficacia del equipo. El
primer paso fue entonces para averiguar cuáles son los conocimientos, destrezas y
habilidades (KSA) cada equipo requiere. Además de la tarea específica KSA relacionada con
el trabajo del equipo, los KSA generales orientada a los procesos críticos para el éxito del
equipo son la resolución de conflictos, resolución colaborativa de problemas,
comunicación, toma de decisiones, y el apoyo miembro del equipo. El siguiente paso fue
determinar quién debe participar en la evaluación de los equipos (compañeros,
supervisores. Clientes), y, finalmente, dar con maneras para medir y evaluar los miembros
del equipo de manera justa. La pregunta equidad plantea la cuestión de la holgazanería
social (véase el Capítulo 10), que puede ocurrir cuando los individuos no son responsables
por su contribución individual del equipo. Si gorrones no se tratan, la holgazanería social se
propaga entre los miembros del equipo como la gripe, envenenando el clima de trabajo
"Por lo tanto, una combinación de ambas medidas individuales y de equipo de rendimiento
a menudo se recomienda especialmente en las culturas más individualistas. El uso de la
retroalimentación de los compañeros significaba que el rendimiento la formación de
evaluación tuvo que extenderse más allá de los supervisores y gerentes de los miembros
del equipo.

3 6 0 -GRADO SISTEMAS DE REACCIÓN DE EVALUACIÓN

Una de las formas más populares de la evaluación del desempeño es la retroalimentación

de 360 grados, que se define como la evaluación a multievaluadores o retroalimentación
de fuentes múltiples (MSF). Los Superiores, compañeros, subordinados, proveedores y los
clientes se les pueden pedir todo para evaluar la persona que está siendo evaluado. El
evaluado como se muestra en la figura 20-1. el evaluador compara estas calificaciones con
sus propias auto-evaluación, a veces con la ayuda de un entrenador de consultor o el
rendimiento. Esta retroalimentación de círculo completo se supone que es más válida y
fiable que la evaluación de un única fuente o supervisor, también se basa en la suposición
de que una mayor conciencia de sí mismo dará lugar a un cambio de comportamiento, la
División de Nalco Industria básica implementó un programa de retroalimentación de 360
grados para resolver su problema de la rotación, los administradores estiman que cuesta $
50.000 en reemplazar un representante de ventas

360 grados o múltiples evaluadores

Realimentación

Calificaciones superiores fabricantes y valoraciones

de clientes
 Calificación de Empleados Calificación de los
otros miembros del subordinados
equipo

Auto valoración de Calificación de

empleados proveedores

ANEXO 20-1 de 360 grados o retroalimentación de múltiples evaluadores

quien ha estado en la compañía durante seis meses y $ 250,000 para reemplazar un

veterano de siete años. Después limpiaron algunos problemas de pago y la carrera de ruta,
descubrieron que la razón principal por la gente todavía era dejar de problemas con el jefe.
Por lo tanto, el objetivo de su sistema de evaluación de desempeño de múltiples fuentes
era mejorar la capacidad de liderazgo de sus gerentes de ventas de distrito. Como resultado,
la compañía disminuyó su tasa de rotación del 15 al 18 por ciento al 8 a 10,5 por ciento.

Las diversas fuentes que evalúan a un empleado en la retroalimentación de 360 grados

perciben los empleados de diferentes maneras y, por lo tanto, sus evaluaciones no siempre
son similares. Hasta cierto punto, el comportamiento directivo eficaz está en el ojo del
espectador. Diversas perspectivas de evaluación son positivos cuando proporcionan una
visión más bien redondeada de la calificación pero negativa si es abrumador y confuso. Cuya
opinión se toma? Esto es por qué es tan importante para ayudar a ratees sentido de las
votaciones. Otro aspecto de la evaluación de 360 grados que puede ser tanto positivo como
negativo es su anonimato. En el lado positivo, los empleados pueden calificar su jefe (u
otros), que proporciona una visión más completa de la persona; En el lado negativo, el
anonimato permite excesivamente duras críticas sin temor a las repercusiones. La
retroalimentación de 360 grados tiene dos ventajas adicionales. Los empleados sienten que
su entrada hace una diferencia, especialmente si sus jefes en realidad tratan de cambiar su
comportamiento en respuesta a la retroalimentación, y los administradores pueden
obtener más información sobre los factores que la moral del empleado impacto y objetivos
de la organización.

El éxito de retroalimentación de 360 grados depende de cómo los evaluadores de

permanencia han sido entrenados y si los empleados reciben ayuda de seguimiento en la
interpretación de sus resultados y de entrenamiento adecuado y apoyo para cambiar su
comportamiento. Evaluación por sí sola no cambia el comportamiento. Al igual que
cualquier programa, retroalimentación de 360 grados tiene que adaptarse a la organización
en particular, con el apoyo e integrado con otros procesos de la organización, y puesto en
práctica de manera efectiva. Los calificadores tienen que estar dispuestos a cambiar, y esto
no sucede sin la confianza, la confianza y la comprensión de retroalimentación de 360
grados y una fuerte creencia en su importancia. Tales programas requieren tiempo y dinero
para funcionar bien

INNOVACIÓN DE SISTEMAS DE EVALUACIÓN

Los sistemas de evaluación deben adaptarse a la organización la misión, cultura, estructura

y tipo de empleados, lo que ha llevado a algunas innovaciones interesantes. Cuando los
gerentes en el Laboratorio de Investigación de la Fuerza Aérea en Dayton, Ohio, fueron
presionados para recortar personal, descubrieron que prácticamente todos sus 3.200
científicos e ingenieros recibieron calificaciones de desempeño uniformemente positivas.
Sólo un empleado fue juzgado marginal, y ninguno fue clasificado como insatisfactorio!
Debido a que este sistema no ha podido distinguir entre los empleados, un grupo de
científicos de laboratorio se le asignó la tarea de diseñar un nuevo sistema. Su solución fue
suponer que todos los empleados están funcionando bien y evaluarlos en la contribución
de su trabajo en particular hace que la misión del laboratorio. "Ellos, naturalmente gravitan
hacia los trabajos más duros que pueden realizar de manera competente. Y su
remuneración se basa en el valor de los trabajos al laboratorio

El movimiento hacia el trabajo en equipo ha dado lugar a diferentes sistemas de evaluación

como el que se describe a continuación.

Si el trabajo del conocimiento depende de los equipos, que tiene sentido para recompensar
a ellos, no a los individuos. Las personas que se desplazan de un proyecto a otro no se
pueden pagar de acuerdo con el número de informes directos que tienen. la mayor firma
de diseño industrial de desarrollo de productos Ideo... es un buen ejemplo. Tiene varios
"vicepresidentes" que otorgan a sí mismos el título para obtener las suscripciones gratuitas
de algunas revistas que dan a los vicepresidentes evaluaciones de desempeño de IDEO
utilizados para ser hecho por el jefe de una persona y dos compañeros del empleado, pero
ese sistema, aunque era fuera de lo común. había que ser desechado hace un par de años,
cuando la empresa se dio cuenta de que para muchos empleados (más de uno de cada diez)
que era imposible identificar a un jefe. Ahora las personas a elegir dos pares más uno de
una lista de seis "tipos de gestión." De acuerdo con Tom Kelley, la gente tiende a recoger
los evaluadores exigiendo: "La cultura dice no recoger blandos, porque se trata de mejorar
el rendimiento, no se trata de salir adelante
Eastman Chemical Company, ganador del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige
1993, decidió que su antiguo sistema de evaluación ya no encaja una cultura organizacional
que hizo hincapié en el trabajo en equipo y la comunicación más abierta y de confianza. Por
lo tanto, un equipo diseñado un sistema que respondió a estas sugerencias de los
empleados: eliminar las distribuciones forzadas, eliminar las categorías de rendimiento,
obtener la opinión de rendimiento a partir de fuentes distintas del supervisor, mejorar el
entrenamiento y el desarrollo, reducir al mínimo el rendimiento y el trabajo en equipo
conflictos individuales, identificar sólo los extremos en el rendimiento ( las superestrellas y
los empleados por debajo de la media), y separar los sistemas para el manejo de la selección
(promoción, transferencia y despidos), compensación y entrenamiento. El equipo de diseño
llegó a la conclusión de que la autoestima es esencial para la motivación y que los
empleados les gusta creer, no sólo que están por encima de los trabajadores promedio,
pero que están creciendo y mejorando de año en año.

RECOMENDACIONES RESULTANTES DE CRÍTICA DE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL

RENDIMIENTO

No todo el mundo está encantado con el concepto de gestión del rendimiento tal como se
practica actualmente. A continuación encontrará cuatro críticas principales.

1. Eliminar el rendimiento tradicional de avalúos. Deming, el gurú de la calidad total, era

muy opuesta a las evaluaciones de desempeño y se refirió a ellos como una de las siete
enfermedades mortales que plagan la gestión de EE.UU.. Él y sus discípulos critican los
sistemas de evaluación por las siguientes razones. Tasaciones por lo general carecen de la
objetividad y la atribuyen las variaciones en el rendimiento de los empleados en lugar de
los factores cruciales que están fuera de su control. Tasaciones fomentan un enfoque
individual en lugar de una orientación de equipo. Cuando las evaluaciones se basan en
medibles, objetivos, promueven tanto la miopía y un enfoque a corto plazo. Por otra parte,
los empleados vienen a ver al jefe como su "cliente" en lugar de que el cliente real (la
siguiente persona en el proceso, ya sean externos o internos). Cuando el objetivo principal
de los empleados es para ganar la aprobación de su superior, el miedo, la rivalidad y la
política puede resultar. Deming criticado recompensas de mérito para premiar a la gente
por hacer bien "en el sistema" en lugar de recompensar a los intentos de mejorar el sistema.

Entonces, ¿cómo se evalúa el comportamiento en un programa de calidad total? escritores

de TQM sugieren que los destacados intérpretes deben recibir reconocimiento y artistas
pobres deben ser entrenado. Los grupos deben reunir los datos continuos sobre su propio
rendimiento y deben recibir entrenador siempre que sea necesario. Las empresas deben
basar la compensación de la tasa de mercado, la antigüedad o la prosperidad de la empresa.
Sin embargo, las compañías estadounidenses que implementaron la calidad total
programas han tardado en renunciar a sus sistemas de evaluación de desempeño.
2. Eliminar los sistemas de distribución forzada. En los sistemas de distribución forzadas,
los gerentes tienen que adaptarse a sus empleados en una distribución predeterminada.
Esto a menudo implica la clasificación de todos los empleados, por lo que este también se
denomina como un ranking forzado. Sólo un cierto porcentaje de los empleados se les
permite a cada categoría. Antes de que fuera demandado por los ejecutivos que afirmaban
que el sistema era discriminatorio, Ford graduada sus gerentes como A, B o C. El diez por
ciento tuvo que ser clasificada como "C", lo que significaba que estaban obligados a recibir
entrenamiento y asesoramiento. Ford, los ejecutivos se quejó de que el sistema era una
fuente de baja moral. Con el tiempo, Ford redujo el requisito del 10 por ciento. Algunas
empresas disparan automáticamente el 10 por ciento. Este enfoque es una solución rápida
cuando una empresa está cargada con madera muerta porque no han podido distinguir
entre sus mejores y peores resultados y empleados incompetentes fuego. Pero si sigue
tallando cada año, con el tiempo un administrador podría llegar a disparar a los buenos
empleados simplemente para cumplir con un requisito burocrático. Sus empleados no
satisfactorios pueden compensar 2 por ciento de su fuerza de trabajo total, pero los
administradores se ven obligados a dar malas evaluaciones a otro 8 por ciento que no
merece ellos. Si aplicamos este sistema para el aula, profesor decidirá antes del curso
comenzó que sólo daría una de hasta el 10 por ciento y F de la parte inferior del 10 por
ciento de la clase. Si todos los estudiantes eran, de hecho, B y C a los estudiantes, los
estudiantes más altos B se terminan con una A inmerecida, mientras que los estudiantes de
más bajo C fallarían el curso. Un sistema como este no refleja el rendimiento real de las
personas, sino cuál es su posición en relación con los demás.

Jack Welch popularizó el sistema de distribución forzada, y una tercera parte de las
empresas de Estados Unidos siguió el ejemplo. Los gerentes de recursos humanos de GE y
expertos en comportamiento organizacional cuestionan su eficacia y critican a las empresas
para! copiando un sistema no probada que puede no ajustarse a su cultura o metas de la
organización. Una reciente encuesta de gerentes de recursos humanos informó que el
ranking forzado conduce a escepticismo y menores niveles de productividad, la
colaboración y la moral. Romper los equipos que funcionan bien para sustituir a los
miembros de clasificación más baja y tomar el tiempo para contratar y socializar nuevos
miembros del equipo conlleva un alto costo, la clasificación forzada fomenta la
competencia, requiere llamadas de juicio difíciles por los administradores que pueden o no
ser exacta, y puede desmotivar a los empleados que no salen en el percentil más alto.

3. Desarrollar fortalezas, no debilidades El gurú de la gestión Marcus Buckingham advierte

que centrarse en las debilidades de los empleados es menos productivo que desarrollar aún
más sus fortalezas por las siguientes razones. Nuestra capacidad para aprender a solucionar
las debilidades está determinada en parte por nuestra composición genética, sobre todo
cuando las fallas se relacionan con nuestra personalidad. Centrándose en nuestros defectos
evoca recuerdos y emociones negativas, lo que significa que están menos motivados y con
energía que cuando nos centramos en el desarrollo de nuestros puntos fuertes, que están
vinculados a los recuerdos y emociones positivas. Centrándose en los puntos débiles puede
robar a los empleados de la seguridad en sí mismo que necesitan para tener éxito y hacer
que dudar de sí mismos. A medida que la gente envejece, se vuelve más difícil para ellos
para desarrollar nuevas conexiones sinápticas en el cerebro. Se pueden obtener más
información "a cuestas" en las conexiones existentes, que el neuro científico Joseph LeDoux
compara con cada vez mayor de nuevos brotes en una rama en lugar de hacer crecer una
nueva rama desde cero. Estas ramas son las fortalezas que ya hemos desarrollado.
Buckingham aconseja a los gerentes para descubrir fortalezas únicas de cada empleado,
sacar provecho de ellos y evitar sus debilidades. Sobre la base de numerosas entrevistas
con los gerentes y ejecutivos sobresalientes, argumenta que el éxito sostenido será el
resultado de orientar su vida alrededor de sus puntos fuertes y mantener su enfoque
principal en el uso de los puntos fuertes tanto como sea posible. Hay demasiadas personas
que son víctimas de la carrera se arrastran-que terminan haciendo tareas o trabajos que no
se están cumpliendo, ya que se desvían de sus puntos fuertes. Sólo el 17 por ciento de las
personas encuestadas por Buckingham pasar 75-100 por ciento del día haciendo cosas: que
realmente les gusta hacer; sólo el 25 por ciento informó que sus directivos discuten cómo
construir sus puntos fuertes en reuniones sobre el rendimiento, mientras que por ciento
tenía los gerentes que se centraron en los puntos débiles y los administradores ciento
tenido que discutieron ni fortalezas ni debilidades con ellos.

¿Quiere esto decir que debemos simplemente olvidarse de los puntos débiles? No
necesariamente. Recuerde que los ejecutivos de éxito en la parte superior de la cadena
alimentaria tienen el poder de contratar a personas cuyas habilidades compensar sus
propias debilidades o lados planos. De hecho, sus jefes pueden querer solamente a estos
ejecutivos no hacen nada más que sus puntos fuertes. Este no es el caso con el más joven,
menos empleados con experiencia que por lo general se les pide que conforman los déficits
de habilidades y trabajar en las debilidades. Por otra parte las consecuencias de algunas
debilidades de los empleados son demasiado graves para que los administradores ignoran,
así como de errores fatales que podrían conseguir que disparados.
4. depender menos de los incentivos financieros y utilizarlos de forma más inteligente. La
mayoría de las empresas se basan principalmente en los incentivos financieros para motivar
el desempeño, pero la investigación no prueba que los incentivos siempre funcionan. De
hecho, ellos pueden hacer más daño que bien si no están bien diseñados e implementados.
De acuerdo con Pfeffer y Sutton, para bien o para mal, los sistemas de incentivos tienen tres
efectos potenciales: de motivación, de información y la selección. Ellos pueden tener un
efecto motivador cuando se estimulan el esfuerzo empleado. Aumentaron la productividad
en un 44 por ciento con los instaladores, que trabajaban solos reemplazar los parabrisas del
coche, porque era fácil de medir la salida (número de parabrisas completados), detectar
problemas de calidad (presencia de grietas), y asignar la culpa por el trabajo mal hecho (al
mantener realizar un seguimiento de los instaladores). Sin embargo, no todos los resultados
de rendimiento están bajo el control de los empleados individuales y no a todos los
empleados realmente pueden hacer una diferencia en el rendimiento de la organización.

Los incentivos financieros pueden tener un efecto informativo cuando indican a los
empleados lo que la alta dirección se preocupa mucho. La concesión de bonificaciones para
los comportamientos específicos envía una señal clara sobre lo que es importante. y la
buena noticia es que los empleados suelen responder y reorientar sus esfuerzos si
recompensado. La mala noticia es que muchos sistemas de incentivos son demasiado
directos y estrechos, lo que lleva a los empleados a pasar por alto otras funciones
importantes. Por ejemplo, la administración quiere números más altos, pero sí significa que
no les importa cómo se logran esos números, incluso si esto significa la reducción de la
calidad, servicio al cliente o la ética?

Por último, los sistemas de incentivos pueden tener un efecto de selección si sirven para
atraer el tipo correcto de los empleados y disuadir el tipo equivocado. Por ejemplo, algunas
personas pueden optar por trabajar para una empresa que ofrece el mayor pago y los
salarios basada en el rendimiento. Pero éstos son los empleados que desea atraer? Como
James Treybig, ex director general de Tandem Computers, dijo: "Si la gente viene por dinero,
dejarán de dinero: Para algunos directores generales, el" tipo correcto "de empleados que
van a permanecer en la empresa ya sean personas que reciben el disfrute intrínseco de la
obra y que les gusta la cultura, la gestión, y sus compañeros de trabajo.
La fuerte dependencia de los incentivos financieros pueden reflejar lo que Heath denomina
"incentivos extrínsecos sesgo," la tendencia a sobreestimar la cantidad de empleados se
preocupan por las características del trabajo extrínsecos tales como el pago ya subestimar
la cantidad de empleados están motivados por las características de trabajo intrínsecas
como la autonomía y el trabajo significativo : Heath encontró que las personas asumen que
otros están motivados principalmente por el dinero, a pesar de que ellos mismos se clasifica
a otros factores como el más importante. En una reciente encuesta de 1.700 empleados de
alto rendimiento en diversas organizaciones, esperando una recompensa económica
significativa 'fue puesto 9 de cada 10 factores. El mantenimiento de una reputación positiva
fue el primero, 'ser apreciado fue segundo, y el trabajo importante y asignaciones
interesantes fueron tercero y cuarto, respectivamente. La conclusión es que debemos tener
cuidado de no abusar del uso de incentivos económicos o de dejar de considerar
cuidadosamente sus consecuencias imprevistas.

RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA

El entrenamiento de rendimiento efectivo utiliza las habilidades de comunicación que

hemos estudiado en capítulos anteriores de escucha activa, la empatía, la creación de un
clima no defensiva, estilos de respuesta, la comunicación asertiva, el uso de la I-estados, y
la comprensión del papel de la percepción en la comunicación. La comunicación tiene que
ser de apoyo para que los empleados puedan absorber el mensaje. Otra técnica de
comunicación que entrena fundamental es proporcionar retroalimentación efectiva.
Retroalimentación ayuda a las personas a mantener un comportamiento "en blanco" y, por
lo tanto, lograr mejor sus objetivos. la gente orientada a los logros, en particular, quieren y
necesitan retroalimentación frecuente y específico para continuar funcionando a niveles
óptimos. El propósito de retroalimentación en general es proporcionar a las personas con
la información que ellos pueden o no pueden optar por utilizar. En un entorno de trabajo
bien puede haber consecuencias de no utilización de la información, pero la
retroalimentación ofrecida en el espíritu de datos útiles es menos probable que despierten
a la defensiva. Antes de ofrecer retroalimentación, consulte con otros para asegurarse de
que sus percepciones son válidas y no sesgadas. Retroalimentación efectiva tiene las
siguientes características, que se resumen en el Cuadro 20-2:

1. Retroalimentación efectiva es descriptiva en lugar de evaluativa. Por ejemplo, decirle

a una persona "Cuando se interrumpe y no me dejas terminar mis declaraciones
(descripción), que me hace sentir como si no valoras mis ideas (reacciones personales),
"tiene un impacto muy diferente de la declaración evaluativa. "Chico, seguro que es un.
hambriento de poder" Este último está destinado a causar una reacción de defensa. A
pesar de que el primero puede no ser totalmente agradable, no obstante es más fácil
escuchar porque es más descriptivo que evaluativo.

2. Retroalimentación efectiva es específica y no general. Para ser informado de que uno

no está "funcionando bien" no será tan útil como se les dice a base de datos de "sus
últimos tres envíos fueron enviados sin la documentación adecuada." La
retroalimentación es ambigua sobre la base de las impresiones borrosas en general es
muy difícil de traducir a los objetivos específicos de desarrollo que son tan importantes
para la mejora.
3. Retroalimentación efectiva se dirige hacia un comportamiento que el receptor
pueda controlar. Me dijeron que "personas de baja estatura no consiguen adelantar muy
rápido en esta empresa" es frustrante. No podemos pedir a la gente a cambiar su
personalidad o características inmutables.

4. En la medida en que sea posible, es mejor para la retroalimentación ser solicitada

en lugar de ser impuesta Si la gente puede formular las preguntas que sienten la
necesidad de explorar, su motivación para escuchar con atención se ha mejorado
significativamente. Esta es la circunstancia ideales, particularmente en situaciones no
laborales. Sin embargo dando una retroalimentación no solicitada empleado es un aspecto
importante de cualquier trabajo de supervisión o de gestión. Incluso en este caso, sin
embargo, puede compartir el control y proporcionar al empleado la oportunidad de
participar diciendo, por ejemplo: "Me he dado cuenta de algunas cosas que creo que sería
bueno para nosotros para hablar sobre. Es ahora una buen momento para hablar? Si no es
así, cuándo sería un buen momento para usted?
5. retroalimentación efectiva es muy oportuna Como se ve en el ejemplo anterior, la
retroalimentación debe ofrecerse cuando el receptor puede aceptarlo mejor. Por ejemplo,
al final de un día agitado o cuando un empleado está preocupado por un problema
relacionado con la familia no son los tiempos más propicios para dar retroalimentación.

6. La retroalimentación debe ser inmediata y continua en lugar de retrasada y

esporádica Se hace el receptor de poco sirve para descubrir que hace seis meses que él
o ella hizo algo "equivocado". La retroalimentación es generalmente más efectivo en
cuanto sea posible después de que ocurra la conducta en cuestión.

7. La buena retroalimentación sugiere más bien prescribir vías para el mejoramiento.

Exigiendo que otras personas cambien su comportamiento en cierto modo es similar a la
comunicación orientada al control que provoca una reacción defensiva y debilita a las
personas. Por otra parte, se pierde de vista el papel fundamental de la libre determinación
en el cambio de comportamiento. Esto significa que la gente debe decidir por sí mismos
lo que quieren hacer y asumir la responsabilidad de sus propias acciones y sus
consecuencias.

8. retroalimentación efectiva está destinada a ayudar. Regeneración es ineficaz cuando

la persona que da la retroalimentación parece impulsado a hacerlo por sus propias
necesidades (por ejemplo, descargando uno de frustración personal de un empleado) de
votos no es un castigo, aunque retroalimentación ineficaces puede sentirse de esa manera.
Simplemente proporciona la información que el comportamiento del receptor es desviado

Eficaz Ineficaz
• Descripción • evaluativa
• Específico y basados en los datos • general
• Dirigido a conductas controlables • Dirigido a la personalidad rasgos y
/ o características
• Solicitada • Impuesto
• Cerca del evento en discusión • Retraso
• Se produce cuando el receptor está listo • Se produce cuando dador está listo
para aceptarla
• Sugiere maneras de mejorar • Se establecen formas de mejorar
• Diseñado para ayudar • el propósito de castigar
 ANEXO 20-2 Características de eficacia frente a la retroalimentación ineficaz

La retroalimentación positiva y negativa tiene que ser equilibrado si no quiere que la gente
lo vea como demasiado crítico. Porque la gente tiende a recordar retroalimentación
negativa más de retroalimentación positiva, su relación de retroalimentación positiva tiene
que ser aún mayor. Una regla de oro sugiere que si se quiere que los empleados vean como
dan retroalimentación positiva del 50 por ciento y 50 por ciento negativo, en realidad se
tiene que proporcionar el 80 por ciento de retroalimentación positiva de 20 por ciento de
retroalimentación negativa. Por otra parte, señalar las debilidades de las personas en una
sesión de retroalimentación puede ser menos eficaz que preguntándoles acerca de su
futuro deseado y qué tipo de persona que quieren ser. Cuando la gente se reflejan en los
que han tenido un impacto duradero en sus vidas, la gran mayoría (80 por ciento) recuerda
momentos cuando la gente les ayudó a extender sus sueños y reflexionar sobre lo que
significa ser una buena persona o para tener éxito. En lugar de centrarse en sus debilidades,
apoyaron sus puntos fuertes, lo que llevó a un cambio de comportamiento. Así que
considerar cuidadosamente si la retroalimentación negativa es la mejor estrategia para
ayudar a alguien a cambiar su comportamiento.

También hay guías para recibir retroalimentación. El más importante es tomar la

retroalimentación como información útil que merece una seria consideración. En muchos
casos, la persona que da la retroalimentación está tomando un riesgo y debe ser agradecido
por lo que suele ser un regalo, a pesar de que puede que no se siente particularmente
agradecido por el momento. Si la realimentación no es clara, solicitar más información o
ejemplos. Si la realimentación no parece precisa, que es una posibilidad dado lo que
sabemos acerca de la percepción, buscar una segunda opinión de pedir a los demás cómo
perciben su comportamiento. Trate de evitar ponerse a la defensiva o discutiendo acerca
de cómo sus conducta afecta a otros (que no tienen experiencia de primera mano aquí y lo
hacen). La retroalimentación es inútil si (1) negamos automáticamente su validez; (2)
racionalizar nuestro comportamiento: o (3) asumen que otros están sólo nos dicen esto
porque no nos gusta o están tratando de manipularnos.

LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DE RENDIMIENTO

Hacer entrevistas de evaluación puede ser incómodo al principio, pero es una habilidad que
se puede dominar con la práctica. La viñeta de apertura, "líder como desarrollador." es un
ejemplo de un proceso de evaluación de la actuación exitosa con un empleado de problema.
Los administradores que utilizan las evaluaciones de desempeño así puedan utilizar sus
recursos humanos más plenamente. Es un mecanismo para aumentar la comunicación y el
diálogo que es tan crucial para el alto rendimiento. Uno de los lugares comunes que se
menciona en repetidas ocasiones cuando hablamos de este tema es que el propio
instrumento de evaluación es sólo tan bueno como las personas que lo utilizan. Por lo tanto,
es importante que los miembros directivos, supervisores, y de equipo que evalúan los
compañeros capacitados en técnicas de evaluación y entrevista.

Las directrices comunes de la entrevista que describen qué hacer antes, durante y después
de la entrevista se muestran en el Cuadro 20-3. Debido a que va a practicar una entrevista
durante la actividad de clase, vamos a centrarnos en los pasos que tienen lugar durante la
entrevista. Algunos empleados están ansiosos o nerviosos acerca de la entrevista, por lo
que empezamos explicando su propósito y el formato vamos a cubrir. El siguiente paso es
el empleado autovaloración. lo que les da la oportunidad de presentar su punto de vista
antes de supervisores dan su propia evaluación. Hay varias razones para dejar que el
empleado vaya primero. Ellos pueden mencionar factores importantes que los supervisores
o bien no conocen o han olvidado, dando el supervisor la oportunidad de corregir sus
comentarios. Si los supervisores van primero, los empleados pueden reaccionar
negativamente y convertirse ya sea defensiva o intimidar. Al escuchar a la libre apreciación
de los empleados, los supervisores pueden determinar el nivel de conciencia de sí mismo y
precisión perceptiva del empleado: entonces pueden responder de forma más adecuada.
Por ejemplo, cuando los empleados son excesivamente autocrítico, los supervisores pueden
subrayan sus puntos fuertes y minimizan cualquier debilidad. No es necesario que seas
crítico cuando lo hacen un buen trabajo de que tal todo por sí mismos. Cuando los
empleados parecen estar fuera de contacto con la realidad y tienen un sentido inflado de
sus contribuciones, los supervisores saben de antemano que tienen que ir con cuidado y
hacer hincapié en datos y cifras que otros empleados podrían no necesitar.

Antes de la entrevista

1. Establecer una hora y fecha para la entrevista que le permite al empleado el tiempo suficiente
para preparar la autovaloración.
2. Pregunte a los empleados para preparar la auto-evaluación y proporcionar un esquema para
hacerlo.
3. No posponga la entrevista o llegan tarde para él. Los empleados interpretan estas acciones como
una falta de interés en ellos y el proceso de evaluación. Para hacer ningún bien, las evaluaciones
tienen que ser tomado en serio por los administradores.
4. Elija un lugar privado donde no se interrumpa.
5. Ponga a un lado el tiempo suficiente (una a dos horas) para que usted tendrá tiempo para
completar su discusión.
6. Reunir todos los materiales y la información relevante sobre el desempeño del empleado. Algunos
gerentes también dan copias de esta información al empleado por adelantado.
7. Determinar qué aspectos del rendimiento del empleado (por ejemplo, puntos fuertes, áreas de
mejora) deben ser abordados en la entrevista. Decidir cómo expresar estos puntos.

Durante la entrevista

8. Explicar el formato y el propósito de la entrevista de evaluación del desempeño:

a. Para descubrir las opiniones de los empleados con respecto a su rendimiento y objetivos de
carrera.
ANEXO 20-3 Rendimiento directrices de evaluación de la entrevista
Siendo evaluado evoca cuestiones de autoridad para muchas personas y los resultados en
la comunicación defensiva. Teniendo cuidado de la postura a sí mismo más como un
consejero de un juez y la creación de un clima no defensiva por la manera de comunicarse
son dos maneras de disminuir la defensiva. Las recomendaciones de Gibbs para la creación
de un clima de apoyo (véase el capítulo 8) son importantes a tener en cuenta-descriptiva,
igualitaria, centrado en la resolución de problemas, espontáneo, empático y provisional.
Cuando como supervisor preguntar si hay condiciones o problemas que dificultan el
desempeño de los empleados. es muy posible que dicen que su estilo de gestión es un factor
negativo. Esto es cuando usted mismo tiene que evitar ponerse a la defensiva. Sesiones que
involucran la retroalimentación mutua entre el supervisor y el subordinado puede ser muy
eficaz si el supervisor está lo suficientemente capacitado para modelar cómo se debe recibir
retroalimentación efectiva y responder de manera positiva mediante la presentación de
una solución futura. La entrevista termina con un buen plan de acción para el próximo
período de evaluación y el futuro para que los empleados sepan exactamente lo que tienen
que hacer en el corto plazo para un buen desempeño y en el largo plazo para prepararse
para la carrera que desean.

CULTURA Y EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

Las evaluaciones del desempeño tienen características y efectos diferentes en diferentes

culturas. En las culturas árabes, las evaluaciones son generalmente informales y se
mantiene sobre una base. Su propósito es establecer empleados en pista o reprenderlos
por los malos desempeños. En Japón, las criticas tienden a ser informales, y basados en la
retroalimentación continua: su objetivo es averiguar por qué el rendimiento del empleado
no está en armonía con la del grupo. Varios valores culturales también influyen en cómo se
manejan las evaluaciones: la armonía y la cara de ahorro, la distancia de poder, control de
la incertidumbre, y el individualismo-colectivismo. En las culturas orientales como Japón.
China y las Filipinas, retroalimentación negativa es probable que se interprete como una
pérdida de prestigio y un público humillación, los miembros del equipo de Asia a menudo
son reacios a evaluar otros miembros negativamente si esto significa perturbar la armonía
de los empleados del grupo.

Los empleados en las culturas de baja potencia, como Noruega, están más dispuestos a
cuestionar a los superiores que los empleados de culturas de más alto poder, como México
y Tailandia. Los empleados en las culturas de alto poder son más miedosos de no estar de
acuerdo con su jefe. Un equipo de alta dirección tailandesa no quería poner en práctica un
proceso de retroalimentación de 360 grados por razones relacionados con alto poder.
"Ellos sentían que los subordinados podrían ser incómodo porque los trabajadores
tailandeses no lo ven como sus negocios para evaluar sus jefes y los jefes serían insultaron,
porque los gerentes de Tailandia no creen que los subordinados están de alguna forma
calificados para evaluarlos. En las culturas caracterizadas por un elevado control de la
incertidumbre, los sistemas de evaluación están más formalizados con las normas y
procedimientos más detallados

La dimensión individualismo-colectivismo afecta a las prácticas de evaluación del

rendimiento de varias maneras. ‘‘- individualistas se orientan más hacia las metas
personales mientras que los colectivistas se centran más en los objetivos del grupo. Las
culturas individualistas enfatizan los logros individuales, sistemas de incentivos individuales,
los procesos formales de evaluación con información sobre el rendimiento, y la contratación
basada en el mérito y la promoción. A diferencia de culturas colectivistas enfatizan los
logros del grupo, los planes de incentivos de grupo, evaluaciones informales, y contratar y
despedir basan en la lealtad y antigüedad. Colectivistas tienden a ser más generosos que
los individualistas cuando evalúan los compañeros de trabajo, sobre todo cuando son
miembros del grupo de pertenencia”. Sistemas de evaluación formales son más frecuentes
en los Estados Unidos que en los países colectivistas, como Japón y Corea, como resultado
del énfasis puesto en individual en lugar de grupo performance.55 una preferencia cultural
por directa frente a la comunicación indirecta también influye en la forma de
retroalimentación es transportado de manera informal o durante la entrevista de
evaluación del desempeño. Teniendo en cuenta todas estas diferencias culturales y la
evaluación de la actuación variada formas lleva por todo el mundo. no podemos suponer
que un sistema de evaluación que funciona bien en una cultura (o una empresa) se puede
transferir fácilmente a otro.