NOTICIA.

Exámenes para mejorar, no para castigar

Los sistemas de medición del desempeño de los trabajadores muchas

veces no son los más adecuados

Giuseppe Verdi no logró alcanzar su sueño de estudiar en el

conservatorio de Milán porque suspendió las pruebas de acceso. Un
rechazo que no impidió al genial compositor de La
Traviata o Rigoletto dominar la escena operística europea del siglo
XIX. Darwin, Churchill o Einstein también sufrieron tropiezos con sus
calificaciones durante su juventud. Y si en la escuela los sistemas para
juzgar el rendimiento (Enlaces a un sitio externo.) Enlaces a un sitio
externo. (Links to an external site.) de los estudiantes no siempre son
fiables, los utilizados por las empresas para idéntico cometido con sus
trabajadores también dejan mucho que desear.

Y, sin embargo, son necesarios. "Las empresas necesitan saber cómo y

en qué medida los comportamientos y logros individuales y de los
equipos contribuyen a los resultados y objetivos de la organización",
expone Mario Cerón, director de proyectos globales de recursos
humanos. Esa medición suele llevarse a cabo mediante las
"evaluaciones de desempeño", unas entrevistas formales realizadas de
manera periódica y sistemática en las que cada empleado repasa con
su jefe su nivel de aportación a la empresa y se establecen nuevas
metas y puntos de mejora de cara al futuro.

Cuestión de eficacia
Para Cerón, la evaluación será eficaz en la medida en que "sea capaz
de identificar objetivos y comportamientos que reflejen el plan de
negocio, cultura y valores de la organización; establezca la
arquitectura y despliegue en cascada del sistema de objetivos y
conductas esperadas para cada uno de los departamentos e
individuos, y los vincule a unos sistemas de recompensa rigurosos y
transparentes". Determinar las fuentes de información y los
indicadores a utilizar, verificando su disponibilidad y claridad,
completan esta receta.

Pero no siempre sucede así. La escasa periodicidad por la que se rigen

la mayoría de estas revisiones es, para muchos expertos, el primero de
sus problemas. "Que tengas que esperar todo un año o seis meses para
que tu jefe te diga lo que has hecho bien o mal no tiene ningún sentido.
El profesional necesita una retroalimentación continua y mantener un
diálogo abierto con su superior para poder resolver problemas y seguir
creciendo", razona Alberto Blanco, director general de Grupo Actual.
Por su parte, Miguel Ángel Pérez Laguna, HR business partner y
fundador de creartumarcapersonal.com, se queja del nulo poder
predictivo de este tipo de entrevistas. "Hay quien define la evaluación
como 'una instantánea en un momento determinado'. Pero eso es como
hacer una foto en un día soleado sin tener en cuenta que al día
siguiente puede caer la más aparatosa de las tormentas".

La falta de preparación de los mandos para esta tarea es, según los
especialistas, manifiesta. "En general, se improvisa bastante y se deja
demasiado espacio a lo personal, al que me cae bien o mal", lamenta
Oscar Massó, experto en marketing y estrategias digitales. Las
arbitrariedades están a la orden del día. "Pasan cosas como que el
grupo de confianza del jefe suele recibir buenas puntuaciones,
mientras que otras personas que a lo mejor han conseguido el 140% de
sus objetivos del año pero son menos cercanas a ese mando tienen
una mala evaluación", denuncia Juan Carrión, profesor del máster en
Dirección de Personas y Desarrollo Organizativo de ESIC. El efecto
recencia, por el cual se tiende a contar únicamente la última impresión
del evaluado olvidando su trayectoria anterior, es otro sesgo en el que
suelen incurrir los evaluadores inexpertos. "Te encargan una tarea, por
lo que sea te retrasas un par de días y en la evaluación consignan
'lento' aunque normalmente no lo seas", señala Carrión.

Alberto Blanco incide en que los evaluadores se apoyan mucho en los

resultados, pero, en general, no saben medir el modo en que se han
obtenido. "Saber si un colaborador logra sus objetivos es útil para
recompensarle, pero no permite orientar para el futuro.
Si además de constatar que cumple, el jefe no es capaz de comprender
los comportamientos que han llevado a ese trabajador hasta esos
niveles de desempeño, no le será posible anticipar qué podría ocurrir
en escenarios venideros ni extrapolar esos patrones a otras personas".

Proceso objetivo
Para tratar de objetivar esos procesos, las organizaciones introducen
métricas y sistemas de base científica en sus evaluaciones. Una
herramienta habitual son las matrices de talento, diagramas de tres
por tres cuadrantes en los que se ubica a las personas en función de
su desempeño y potencial. En la esquina superior derecha estarán las
"estrellas emergentes", trabajadores que destacan en ambos
apartados; mientras que los empleados que caen repetidamente en el
cuadrante inferior izquierdo están adquiriendo papeletas para su
finiquito. Esa información servirá para diseñar planes de desarrollo
específicos para cada grupo. Pero el propio sistema encierra su
perversión. Juan Carrión cuenta que algunas empresas establecen
cuotas y hacen una distribución forzada de su plantilla para poder
cumplirlas. "Si la gente sabe que, pase lo que pase, solo cuatro
personas del departamento van a ir a la casilla que da acceso a las
promociones o a los planes de sucesión, se está fomentando que los
compañeros compitan entre sí en lugar de colaborar", advierte.

Como consecuencia, el empleado vive su evaluación como un trámite

desagradable en lugar de como la inmejorable oportunidad para
obtener retroalimentación de su jefe que debería ser. "Es un error
planteárselo como un examen o una nueva entrevista de trabajo que
haya que superar", dice Blanco. ¿Cómo debería entonces preparar un
empleado su evaluación? "Trabaja bien todo el año y reza porque haya
a tu lado un jefe que sepa observarlo, analizarlo y medirlo", sentencia.
Pérez Laguna opina que el modelo tiene una escasa incidencia en la
motivación de la plantilla y solo consigue crear nuevas barreras entre
evaluado y evaluador.

El País (28 de Enero de 2017). Exámenes para mejorar, no para castigar.

Los sistemas de medición del desempeño de los trabajadores muchas
veces no son los más adecuados. Recuperado de
http://economia.elpais.com/economia/2017/01/26/actualidad/148543280
9_851787.html

Preguntas .

A continuación, encontrará tres preguntas que debe resolver

(recuerde sustentarlas desde literatura científica):

1. ¿De qué tipo de motivación están hablando en la noticia?

Recuerde justificar su respuesta.

En la noticia se habla de la motivación hacia realizar mejor el trabajo,

motivación que muchos trabajadores pierden con la aplicación de las
evaluaciones de desempeño, porque esta herramienta se vuelve una
carga para algunos, en la medida que les preocupa si su desempeño
es aceptable y terminan asimilándolo como un examen que amenaza
su estabilidad laboral.

2. ¿Qué considera puede estar fallando a nivel motivacional en el

personal que se encarga de realizar exámenes para evaluar el
desempeño de los trabajadores?. Justifique su respuesta desde
una postura teórica de la motivación.

Considero que puede estar fallando el factor de retroalimentación

continua que debe hacérsele al trabajador, de manera que no vea la
herramienta como un simple examen que se hace para corcharlo, sino
como una gran oportunidad para mejorar las falencias que está
presentando en el quehacer de su trabajo, como lo precisa Pérez
(2009), “La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino
un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de
los recursos humanos de la empresa”

3. De dos propuestas desde un enfoque teórico de motivación, para

que las evaluaciones en el trabajo beneficien el desempeño del
empleado.
Una propuesta radica en que el trabajador periódicamente sea
evaluado y retroalimentado sobre los niveles de eficiencia de su
trabajo, sin necesidad que tenga la presión de un examen de
evaluación como tal en unos intervalos de tiempo determinados.

Otra propuesta se fundamenta en que los evaluadores sean personas

distintas de sus superiores para que ellos sientan la imparcialidad al
momento de aplicarles la evaluación de desempeño.