UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

MARTIN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE
CONTABILIDAD RIOJA

TEMA
Administración de la cadena de abastecimiento,
organización, cadena de valor

ASIGNATURA
Administración de abastecimiento

DOCENTE
LIC. EN ADM. Alfonso Reategui Cahuaza

INTEGRANTES
Rosa I. Guerra Alvarado
Taylor J. Villa Satalaya

CICLO ACADEMICO
V
RIOJA 2019
 INTRODUCCION
Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a las
empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener éxito en entornos más
agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas,
sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar
relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con los
proveedores y clientes en una forma mucho más integrada, utilizando enfoques
innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de
suministros.
Los clientes buscan mejor calidad, diseño, innovación, elección, conveniencia y
servicio. Además, quieren gastar menos dinero, hacer menos esfuerzo y tomar
menos riesgos.
Asimismo, la cadena de valor permite identificar y analizar actividades con una
importancia estratégica a la hora de obtener alguna “ventaja competitiva”
Dependiendo del criterio que utilicemos a la hora de desagregar y analizar dichas
actividades, podremos obtener distintos tipos de “cadenas de valor” para una misma
empresa. Cada uno de estos tipos, tiene sus ventajas e inconvenientes por lo que,
dependiendo de la empresa, unos tipos de cadenas serán más adecuados que otros.
I. ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMINETO

1.1 ¿Qué es cadena de abastecimiento?

Una cadena de abastecimientos incluye Una cadena de abastecimiento
incluye todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación
de bienes y productos, desde la etapa de materia prima hasta el consumo
por el usuario final, desde el proveedor de las materias primas hasta la
vitrina de venta al público, muchas veces nos llega a nuestras manos un
producto, sin darnos cuenta que ha pasado por un proceso para que
llegue a ser el producto que tenemos, ese proceso es el que conocemos
como cadena de abastecimiento. En pocas palabras, no es más que todas
las actividades relacionadas con la transformación de un bien, desde la
materia prima hasta el consumidor final.

1.2 ¿Qué es la administración de la cadena de abastecimientos?

La administración de la cadena de abastecimiento, es el proceso de
planificación, ejecución y control de las operaciones dentro de la cadena
de suministro con el propósito de satisfacer las necesidades del cliente
con tanta eficacia como sea posible. La administración de la cadena de
suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias
primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las
mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La
correcta administración de la cadena de suministro debe considerar
todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una
interrupción.

1.3 Objetivos de la administración de la cadena de abastecimientos

Dentro de los principales objetivos tenemos los siguientes:
 Proporcionar un flujo interrumpido de materiales, suministros,
servicios necesarios para el funcionamiento de la organización.
 Mantener las inversiones en existencias y reducir las pérdidas de
éstos a un nivel mínimo.
 Mantener unas normas de calidad adecuadas.
 Buscar y mantener proveedores competentes.
 Normalizar los elementos que se adquieren.
 Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio más
bajo posible.
 Mantener la posición competitiva de la organización.
 Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los
costos administrativos sean los más bajos posibles.

1.4 Beneficios de la administración de la cadena de

abastecimientos
Entre los principales beneficios que genera la administración de la cadena
de abastecimiento se pueden mencionar:

A) Lealtad de los clientes: Consiguiendo mayores niveles de

eficiencia en los procesos productivos es posible mejorar el servicio al
cliente en términos de precio, tiempo de entrega, condiciones de compra,
etc., lo cual se refleja en el comportamiento del cliente ante la empresa y
sus productos y mejorando el posicionamiento en su mente, alcanzando
de esta manera mayor capacidad de retener clientes.

B) Entrada a nuevos mercados: Solo es posible afrontar la competencia

internacional si se tiene la capacidad para hacerlo, si se tienen precios y
procesos competitivos. Esta competencia no solo se presenta cuando las
empresas se inmiscuyen en procesos de exportación sino cuando nuevos
entrantes internacionales incursionan en los mercados domésticos.

C) Liderazgo de mercado: Una vez obtenida la lealtad de los clientes y

teniendo la capacidad de atraer a los nuevos, será posible pensar en
liderar el mercado, al fin de cuentas es el cliente el que define a los líderes.

D) Nuevas relaciones comerciales y competitivas: La tendencia es

hacia la competencia y las alianzas, en orden de disminuir costos y
generar mayores tamaños de mercado.

1.5 Propósito de la administración de la cadena de abastecimiento

La administración de la Cadena de Suministro trata, en último término,
de formar alianzas y relaciones estables entre todos los miembros, desde
los proveedores de los proveedores hasta los clientes de los clientes. Sin
embargo, es preciso ir más allá y desarrollar una estrategia conjunta que
aporte ventajas a todos los miembros y contemple los aspectos
siguientes:

A) Desarrollo de competencias propias que se basen en el saber hacer

de la empresa, contratando a expertos aquellos procesos en los que la
empresa no es especialista. Las competencias propias se han de
desarrollar contemplando la mejora continua de los procesos y la gestión
total de la calidad.

B) Gestión estratégica del coste definiendo estrategias que permitan

reducir el coste total de la cadena (por ejemplo, aprovechando sinergias)
en lugar de trasladarlo de unos eslabones a otros de la cadena.

C) Intercambio de información rápido y fiable gracias a una clara

implantación de sistemas y tecnologías de información. Esta información
ha de permitir el conocimiento total de las necesidades del cliente.
D) Gestión efectiva del flujo físico de materiales, contemplando temas
relativos al coste de transporte, tiempo y rapidez en la respuesta en el
desarrollo de estrategias relacionadas con la cadena de suministro.

E) Valoración de resultados, definiendo indicadores claves y

mecanismos de valoración comunes y adecuados que permitan controlar
adecuadamente los factores críticos de éxito.

1.6 Principios para la administración de la cadena de

abastecimiento

Andersen Consulting propuso 7 principios que permiten balancear las

necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de
rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes
demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de
suministros para satisfacer esta demanda más rápida, más barata y
mejor.

Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los
diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos
mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria,
producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio
a cada uno de los clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus
necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y
entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2:
Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la
rentabilidad de los segmentos de clientes.
Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos
identificados. El enfoque convencional de crear redes monolíticas es
contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en
ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que
resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias
complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas,
se pueden lograr ahorros para todas las industrias.
Principio No. 3:
Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda
en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos
consistentes y la asignación óptima de los recursos.
La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena,
buscando el diagnóstico oportuno de los cambios en la demanda,
detectando los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes las
promociones a clientes, etc.
Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más
consistentes y la asignación optima de los recursos.
Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los
errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer
la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más
cerca posible del cliente final.
Principio No. 5:
Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el
costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto
para nosotros, como para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es
la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar".
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de
suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples
niveles de toma de decisiones, así como proveer una clara visibilidad del
flujo de productos, servicios, información y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.
Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que
monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se
apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo más importante es
que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros,
sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como
la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de
negocio, y en última instancia, por cada pedido.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

1.7 Ventajas de una adecuada administración de la cadena de

suministro

 Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de

las nuevas tecnologías en el intercambio de información con los
proveedores.
 Mayor control en la gestión con proveedores. Pueden accederse a
un mayor número de proveedores potenciales y a un mayor
número de ofertas de manera rápida, sencilla y automatizada.
 Disminución del tiempo de aprovisionamiento gracias a la
comunicación en tiempo real con proveedores.
  Mejoras en la gestión de inventarios. La información en línea de
suministros en almacenes permite prever las necesidades de
producción y optimizar la gestión de stocks.
II. LA CADENA DE VALOR

2.1 Origen
En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de
Harvard, introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su
libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus
ideas, Porter le dio crédito al trabajo que Mckinsey & Co. había hecho al
comienzo de la década de los 80´s sobre el concepto de los "sistemas
empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de
funciones (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y
desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el
desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas
por la competencia. Con relación al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de
Porter fue que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan
amplio y que era necesario descomponer cada función en las actividades
individuales que la constituían, como paso clave para distinguir entre los
diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre sí.

2.2 ¿Qué es la cadena de valor?

Describe el modo en que se desarrollan las acciones y actividades de una
empresa.
Se trata de una herramienta de gestión que permite visualizar el
desarrollo de las actividades de una empresa. El proceso se inicia con la
materia prima y llega hasta la distribución del producto final, estudiando
cuáles son las actividades que generan valor. Al añadir valor al producto
o servicio inicial ("input"), provoca que la empresa pueda vender el
producto o servicio resultante ("output") a un precio superior.
Con ella, podemos optimizar todo el proceso productivo, aumentando el
margen de la empresa, gracias a la reducción de costes y la eficiencia en
la utilización de añadir valor al producto.

2.3 Generalidades
El análisis de la Cadena de Valor de Porter comienza con la identificación
de dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el
liderazgo en costes y en diferenciación.

La ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la

empresa realiza de forma exclusiva o más eficiente que la competencia, y
que es percibida como importante por los clientes.

Según Porter, el liderazgo en costes bajos o la diferenciación dependen de

todas aquellas actividades que desarrolle una empresa y que,
separándolas en grupos con una importancia estratégica, ofrecería
información para comprender el comportamiento de los costes, así como
también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.
Todas las demás tareas deben reducir su coste lo máximo posible, sin
perder la calidad intrínseca del producto. Para estas actividades se
debería optar por la externalización.

2.4 Elementos básicos de la cadena de valor

Una cadena de valor genérica está conformada por tres elementos
básicos, que son las actividades Primarias o Principales, las actividades
de Apoyo o Auxiliares, y el Margen.

A) Actividades primarias o principales: Se trata de aquellas

actividades implicadas directamente en la elaboración del producto
(diseño, fabricación, venta o entrega al comprador, así como la
asistencia posterior a la venta). Son imprescindibles para la
transformación de los inputs en outputs. Pueden diferenciarse en sub-
actividades, directas, indirectas y de control de calidad.

 Logística Interna: Comprende las operaciones de recepción,

almacenamiento y distribución de las materias primas.
 Operaciones-Producción: Se trata de actividades
relacionadas con la transformación de las materias primas en
el producto final (fabricación, mantenimiento de equipo, etc).
 Logística Externa: Almacenamiento de los productos
terminados y distribución del producto al consumidor.
 Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a
proporcionar un medio por el cual los clientes pueden comprar
el producto o servicio e inducirlos a hacerlo.
 Servicio Posventa y Mantenimiento: Actividades
relacionadas con la prestación de servicios para mantener y
realzar el valor del producto, mediante la aplicación de
garantías, servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.

B) Las actividades de apoyo o auxiliares: Son aquellas actividades que

dan soporte a las actividades primarias, y también se apoyan entre sí.
Su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las Actividades
Principales y del proceso de creación de valor:

 Infraestructura: operaciones de apoyo a toda la empresa, y no

a actividades individuales, como por ejemplo planificación,
aspectos legales, contabilidad, finanzas, etc.
 Investigación, Desarrollo y Diseño: Cada actividad
generadora de valor representa tecnología, ya sea a través de
conocimientos ("know-how"), procedimientos o a través de la
tecnología dentro del proceso.
  Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la
búsqueda, contratación, formación y desarrollo de todo el
personal de la empresa.
 Abastecimiento: Se refiere a la función de compra de materias
primas utilizadas en la cadena de valor, no a materias primas
compradas en sí.

C) El margen de utilidad: Según Michael E. Porter, "El margen es la

diferencia entre el valor total y los costes totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor".
Generalmente, la Cadena de Valor de Porter presenta la siguiente
forma, donde las actividades principales siguen una secuencia. Es
decir, desde que se reciben los "inputs" o materias primas hasta que
sufren el proceso de transformación, pasando a ser "outputs" o
productos terminados.

En esta cadena de valor se representan los distintos tipos de

actividades que, según Porter, configuran el valor. Los dos parámetros
clave que se utilizarían para agrupar las actividades que den valor
desde un punto de vista estratégico son: que utilicen la misma
tecnología; y que los factores que condicionen el coste de la
realización de la actividad, sean los mismos.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la

cadena de valor de la empresa. Comenzando por cada actividad
genérica, se van identificando aquellas actividades individuales que
aporten valor.

No sólo se deben identificar las actividades clasificándolas en un

epígrafe marcado por la cadena de valor, también es necesario tratar
de descubrir las interrelaciones entre las distintas actividades,
porque ésta puede tener una importancia estratégica. Se puede definir
interrelación como la manera en que el desarrollo de una actividad de
valor, condiciona el coste o el resultado de otra.
2.5 La cadena de valor y la ventaja competitiva
A) Ventaja comparativa: La ventaja comparativa es la capacidad de
una persona, empresa o país para producir un bien utilizando
relativamente menos recursos que otro. Es uno de los fundamentos
básicos del comercio entre países, asumiendo como decisivos los
costes relativos de producción y no los absolutos. En otras palabras,
los países producen bienes que les supone un coste relativo más bajo
respecto al resto del mundo.

B) Ventaja competitiva: La ventaja competitiva es la capacidad de

una empresa de sobreponerse a otra u otras de la misma industria o
sector mediante técnicas no necesariamente definidas. Cada empresa
puede innovar a su manera. Sin embargo, estas ventajas competitivas
no siempre se pueden mantener por mucho tiempo debido a que los
mercados cambian constantemente y las empresas tienen que estar
alerta a estos cambios para no "pasar de moda" con las ventajas
competitivas que desarrollen.
A través de las ventajas competitivas, es posible que una empresa
adquiera una posición favorable en relación a la competencia dentro
del mercado. Para esto, existen ciertas estrategias que fomentan el
buen posicionamiento de la empresa las cuales deben estar
perfectamente implementadas. Al hablar de ventaja competitiva, se
hace referencia a dos conceptos fundamentales: liderazgo en costo y
diferenciación; sin embargo, la competencia engloba cinco fuerzas a
partir de las cuales es posible medir el grado que implican.
Se denomina ventaja competitiva a una ventaja o característica que
una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras, lo que
la hace diferente y permite atraer más consumidores.
A través de las ventajas competitivas, es posible que una empresa
adquiera una posición favorable en relación a la competencia dentro
del mercado. Para esto, existen ciertas estrategias que fomentan el
buen posicionamiento de la empresa las cuales deben estar
perfectamente implementadas.
Al hablar de ventaja competitiva, se hace referencia a dos conceptos
fundamentales: Liderazgo en costo y diferenciación; sin embargo, la
competencia engloba cinco fuerzas a partir de las cuales es posible
medir el grado que implican las cuales son.

2.6 Pasos para el desarrollo de una cadena de valor

Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te
recomendamos seguir estos pasos.

Paso 1 – Identificar las subactividades para cada actividad

principal
Para cada actividad principal, determinar cuáles son las
subactividades específicas que crean valor. Hay tres tipos diferentes
de subactividades:
 Actividades directas: crean valor por sí mismas. Por ejemplo,
en el marketing y las ventas de la actividad de una editorial, las
subactividades directas incluyen hacer llamadas de ventas a
librerías, la publicidad y la venta en línea.
 Actividades indirectas: permiten que las actividades directas
que se ejecuten sin problemas. Para ventas y marketing del
ejemplo de la editorial, las subactividades indirectas incluyen
la gestión de la fuerza de ventas y mantener los registros de
clientes.
 Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las
actividades directas e indirectas cumplan con los estándares
necesarios. Siguiendo con el ejemplo de ventas y marketing de
la editorial de libros, esto podría incluir anuncios de revisión y
edición.

Paso 2 – Identificar las subactividades para cada actividad de

apoyo.
Para cada una de las actividades de apoyo como la gestión de Recursos
Humanos, Desarrollo Tecnológico y Adquisiciones, hay que
determinar las subactividades que crean valor dentro de cada
actividad principal. Por ejemplo, considere cómo la gestión de
recursos humanos agrega valor a la logística de entrada, operaciones,
logística de salida, y así sucesivamente. Como en el paso 1, busque las
subactividades directas, indirectas y de aseguramiento de la calidad.

Paso 3 – Determinar los vínculos.

Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha
identificado. Esto tomará tiempo, pero los vínculos son clave para
aumentar la ventaja competitiva en el marco de la cadena de valor.
Por ejemplo, hay un vínculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas
(una inversión de recursos humanos) y los volúmenes de ventas. Hay
otro vínculo entre los tiempos de respuesta, y para las llamadas de
teléfono de servicio de los clientes frustrados esperando las entregas.

Paso 4 – Busque oportunidades para aumentar valor.

Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado,
y piense en cómo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor
que ofrece a los clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto
interno como externo).
 CONCLUSIONES
La adecuada administración de la cadena de abastecimiento y el uso de la tecnología
de información darán las ventajas competitivas a las empresas que buscan su
desarrollo en los mercados globalizados. El uso del Internet, Intranet y Extranet es
un ejemplo del uso de esta tecnología más sin embargo requiere un proceso
continuo y dinámico de renovación ya que los requerimientos y elementos de la
cadena de abastecimiento son cambiantes a través del tiempo y el firme compromiso
de la dirección y su personal deben presentarse para lograr este fin.

Al desagregar una empresa en actividades, podemos realizar un mejor análisis

interno de ésta, detectando las fuentes existentes y potenciales de ventajas
competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo,
potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar
dichos costos.

La cadena de valor de su organización debe reflejar las estrategias del negocio. Por
lo tanto, al momento de decidir cómo mejorar su cadena de valor, debe ser claro en
cuanto las características que lo diferencian de sus competidores o, simplemente,
tener una estructura de costos más baja.