BAB 16

DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISASI

Tujuan pengorganisasian:
 Membagi pekerjaan yang dikerjakan menjadi tugas departemen yang spesifik.
 Membebankan tugas dan tanggungjawab yang berhubungan dengan tugas individual.
 Koordinasi tugas organisasi yang berbeda.
 Mengelompokkan pekerjaan menjadi satu unit.
 Membangun hubungan diantara individual, kelompok dan departemen.
 Membangun garis wewenang formal.
 Alokasi dan deploys sumber daya organisasional

 PENGERTIAN STRUKTUR ORGANISASI

Struktur organisasi (organizational struture) merupakan suatu penentuan bagaimana

peekerjaan dibagi,dikelompokan,dan dikoordinasikan secara formal. Ada enam elemen kunci
yang perlu di perhatikan oleh para manajer ketika mereka hendak mendesain struktur
organisasi mereka.

Enam elemen penting untuk struktur organisasi :

A. Spesialisasi pekerjaan

Pada awal abad ke-20, Henry Ford menjadi kaya dan terkenal dengan
membuat mobil disebuah lini perakitan. Setiap pekerja Ford ditugasi untuk
mengerjakan satu pekerjaan yang spesifik dan repetitif (berulang). Istilah spesialisasi
pekerjaan(work specialization) atau pembagian tenaga kerja(devision of labor),untuk
menggambarkan sejauh mana berbagai kegiatan dalam organisasi dibagi-bagi menjadi
beberapa pekerjaan tersendiri. Hakikat dari spesialisasi pekerjaan adalah bahwa
ketimbang seluruh pekerjaan dilakukan oleh seorang individu,pekerjaan itu dipecah
pecah menjadi sejumlah tahap,dengan masing-masing tahap diselesaikan oleh
sseorang individu tersendiri. Intinya,individu mengkhususkan diri dalam melakukan
bagian dari suatu kegiatan ketimbang seluruh kegiatan. Jadi spesialisasi pekerjaan
merupakan sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi bagi kedalam beberapa
 pekerjaan tersendiri.Spesialisasi yang berlebihan dapat mengakibatkan tindakan
manusia yang tidak ekonomis seperti kebosanan, kelelahan, kualitas yang jelek,
meningkatnya ketidakhadiran, tingginya tingkat perputaran.

B. Departementalisasi
Departementalisasi merupakan Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan
pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dikelompokkan menjadi lima
tipe, yaitu:
 Functional : pengelompokkan pekerjaan berdasarkan fungsi yang dilakukan.
Keuntungan:
1) Efisiensi dengan cara menempatkan bersama spesialisasi dan orang dengan
keahlian, pengetahuan, dan orientasi.
2) Koordinasi antar area fungsional.
3) Pendalaman spesialisasi.
Kerugian:
1) Komunikasi lintas area fungsional.
2) Terbatasnya sudut pandang organisasi.

 Product: pengelompokkan oleh lini produk. Misal dalam suatu perusahaan

memproduksi beberapa barang maka departemen produksi dibagi lagi berdasarkan
jenis barang.
Keuntungan:
1) Membantu menspesialisasikan produk dan jasa tertentu.
2) Manajer menjadi lebih ahli pada industry mereka.
3) Lebih dekat ke pelanggan.
Kerugian:
1) Duplikasi fungsi.
2) Pandangan terbatas terhadap tujuan organisasi.

 Geographical: pengelompokkan berdasarkan wilayah geografis.

Keuntungan:
1) Lebih efektif dan efisien menangani masalah regional yang timbul.
2) Melayani kebutuhan geografis yang unik lebih baik.
 Kerugian:
1) Duplikasi fungsi.
2) Dapat menimbulkan perasaan terisolasi dari area geografis lainnya.

 Process: pengelompokkan pekerjaan berdasarkan produk atau arus pelanggan.

Departemen pendistribusian barang, pemilahan barang produksi.
Keuntungan:
1) Arus aktivitas lebih efisien
Kerugian:
2) Hanya dapat digunakan pada tipe produk tertentu

 Customer: pengelompokkan pekerjaan berdasarkan jenis pelanggan dan

kebutuhannya.
Keuntungan:
1) Kebutuhan pelanggan dan permasalahan dapat dipenuhi oleh spesialis.
Kerugian:
1) Duplikasi fungsi.
2) Pandangan terbatas terhadap tujuan organisasi.

C. Rantai Komando
Konsep rantai komando merupakan bbatu penjuru utama dalam desain
organisasi. Sebagaimana akan kita lihat sekarang,konsep ini sekarang kurang begitu
penting lagi. Namun, dengan demikian para manajer kontemporer tetap harus
mempertimbangkan implikasinya ketika memutuskan bagaimana sebaiknya
menyusun struktur organisasi mereka. Rantai komando (ahin of command) adalah
garis wewenang tanpa putus dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan
menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa.
Rantai komando terbagi atas dua konsep:
1) Wewenang
Wewennang mengau pada hak-hak yang melekat dalam sebuah
manajerial untuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa perintah itu
akan dipatuhi. Oleh karena itu dalam rantai komando,setiap manajer di berikan
tingkat wewenang tertentu untuk memenuhi tanggung jawabnya.
 2) Prinsip kesatuan komando
Konsep ini membantu melanggengkan konsep garis wewenang yang
tidak terputus. Prinsip ini menyatakan bahwa seseorang hanya mempunyai
satu dan satu-satunya atasan yang kepadanya ia bertanggung jawab secara
langsung.
Jika kesatuan komando putus,seorang karyawan mungkin harus
menghadapi berbagai permintaan atau prioritas yang saling bertentangan dari
beberapa atasan.

D. Rentang Kendali
Rentang kendali ini penting untuk menentukan banyaknya tingkatan dan
manajer yang harus dimiliki oleh suatu organisasi. Bila disejajarkan, makin luas atau
besar rentang itu, makin efisien organisasi itu. Tren belakangan ini adalah ke arah
belakang rentang kendali yang lebih lebar. Hal ini selaras dengan upaya perusahaan
saat ini untuk mengurangi baiaya,mamangkas overhead,mempercepat proses
pengambilan keputusan,meningkatkan fleksibelitas,menjadi lebih dekat dengan
pelanggan,dan memberdayakan karyawan. Namun,untuk memastikan bahwa kinerja
karyawan tidak akan memburuk lantaran rentang yang lebih besar ini,banyak
organisasi lalu berinvestasi dalam bentuk pelatihan karyawan. Para manajer tahu
bahwa mereka dapat lebih baik menangani rentang yang lebih lebar ini jika karyawan
menetahui pekerjaan mereka dengan baik atau dapat meminta bantuan kepada rekan
kerja mereka ketika memiliki persoalan masalah.

E. Sentralisasi dan Desentralisasi

Istilah sentralisasi mengacu pada sampai tingkat mana pengambilan keputusan
dipusatkan pada suatu titik tunggal dalam organisasi. Konsep itu hanya mencakup
pada wewenang formal yaitu hak-hak yang inheren pada posisi seseorang.Sedangkan
desentralisasi yaitu keleluasaan keputusan dialihkan kebawah, ke karyawan yang
tingkatnya lebih rendah. Biasanya,suatu organisasi dikatakan sentralistis jika
manajemen pucak memuat keputusan-keputusan kuncci organisasi dengan meminta
sedikit masukan atau tanpa masukan sama sekali dari personel tingkat bawah.
Organisasi yang dicirikan dengan sentralisasi inheren berbeda dengan organisasi
desentralistis. Dalam organisasi desentralistis,tindakan untuk memecakan masalah
dapat diambil dengan lebih cepatlebih banyak orang yang bisa memberikan masukan
 bagi mengambil keputusan, dan karyawan lebih kecil kemungkinannya merasa
terasingkan dari mereka yang membuat keputusan yang mempengaruhi kehidupan
kerja mereka.
Selaras dengan upaya-upaya manajemen deawasa ini untuk membuat
organisasi lebih fleksibel dan tanggap, ada tren yanng tegas ke arah desentralisasi
pengambilan keputusan. Di berbagai perusahaan besar,manajer tingkat bawah lebih
dekat dengan “tindakan” dan karenanya,memiliki pengetahuan yang lebih terperinci
mengenai suatu permasalahan dari pada manajer puncak.

F. Formalisasi
Formalisasi mengacu pada suatu tingkat yang terhadapnya pekerjaan didalam
organisasi itu dibakukan. Jika suatu pekerjaan sangat diformalkan, maka pelaksana
pekerjaan itu mempunyai kuantitas keleluasan yang minimum mengenai apa yang
harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan dan bagaimana seharusnya ia mengerjakan.
Kadar formalisasi bisa sangat beragam antar organisasi dan di dalam organisasi.

 DESAIN ORGANISASI YANG UMUM

A. Struktur sederhana
struktur sederhana lebih banyak dicirikan oleh apa yang tidak, dari pada apa
yang iya. Struktur sederhana tidak dirinci. Tingkat departementalisasinya rendah,
rentang kendalinya lebar, wewenangnya dipusatkan dalam tangan satu orang, dan
formalisasinya kecil. Kekuatan dari struktur ini terletak pada kesederhanaannya.
cepat,fleksibel,tidak mahal untuk dikelola,dan akuntabiitasnya jelas. Satu kelemahan
utamanya adallah struktu ini sulit dijalankan dimana pun selain di organisasi kecil.
Struktur sederhana menjadi semakin tidak memadai tatkala sebuah organisasi
berrkembang karena formalitasnya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi
cenderung menciptakan kelebihan beban(overload) inforrmasi dipuncak. Ketika
bertambah besar proses pengambilan keputusan biasanya menjadi semakin lambat dan
pada akhirnya bisa mandek sama sekali mana kala eksekutif tunggal menoba untuk
terus membuat seluruh keputusan.
B. Birokrasi
Yaitu suatu struktur dengan tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai lewat
spesialisasi, aturan dan pengaturan yang sangat formal, tugas-tugas yang
dikelompokkan kedalam departemen-departemen fungsional, wewenang terpusat,
rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai
komando. Birokrasi adalah sebuah kata yang memiliki konotasi tak menyenangkan di
benak kebanyakan orang. Namun,birokrasi tetap memiliki keunggulan. Kekuatan
utama birokrasi terletak pada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang
terstandar secara sangat efesien. Menyatukan beberapa kekhususan dalam
departemen- departemen fungsional menghasilkan skala ekonomi,duplikasi yang
minim pada personel dan peralatan, dan karyawan yang memiliki kesempatan untuk
berbicara”dengan bahasa yang sama” diantara rekan-rekan sejawat mereka.
Kelemahan besar dari birokrasi antara lain adalah sesuatu yang kkita seemeua pernah
alami suatu kali ketika harus berhadapan dengan mereka yang bekrja di organisasi-
organisasi semaam ini berlebihan dalam mengikuti aturan,tiadak ada ruang untuk
modifikasi. Birokrasi hanya efesien sepanjang karyawan menghadapi masalah-
masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan
terprogram yang mapan.

C. Struktur matriks
yaitu suatu struktur yang menciptakan lini rangkap dari wewenang,
menggabungkan departementalisasi fungsional dan produkKarakteristik struktural
paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando.
Karyyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan yaitu manajer departemen
fungsional dan manajemen produk. Oleh karena itu, matriks memiliki rantai komando
ganda.
Kekuatan matriks terletak pada Kemampuannya untuk memfasilitasi
koordinasi manakala organisasi tersebut memillki banyak aktivitas yang rumit dan
saling tergantung.ketika organisasi bertambah besar,kapasitas pemrosesan informassi
bisa menjadi terlalu penuh. Dalam birokrasi kompleksitas mampu menyebabkan
meningkatnya formalisasi. Kontak langsung dan sering antara beberapa spesialisasi
yang berbeda dalam matriks dapat menghasilkan komunikasi yang lebih baik dan
meningkatkan fleksibelitas.
 Keuntungan lain dari matriks adalah memudahkan penempatan para spesialis
secara efesien. Keatika individu-individu yang memiliki ketaerampilan tertenttu
dimasukan ke satu departemen fungsional atau kelompok produk,bakat mereka
termonopoli dan kurang termanfaatkan secara penuh. Matriks mencapai keuntungan
skala ekonomi dengan cara meningkatkan dan menyediakan sumber-sumber daya
terbaik maupun cara yang efektif bagi organisasi untuk memasstikan penggunaan
sumber daya tersebut secara efesien.
Kelemahan utama matriks terletak pada kebingungan yang
diciptakannya,kecendrungannya untuk menumbuhkan perjuangan meraih kekuasaan
dan stress yang dirasakan para individu. Ketika anda ingin membuang konsep
kesatuan komando,ambiguitas meningkat secara signifikan,dan ini sering kali terjadi
menyebabkan munculnya konflik

 PILIHAN DESAIN BARU

a) Struktur tim
Karakteristik utama struktur tim adalah bahwa struktur ini meniadakan
kendala-kendala departemental dan mendesentralisasikan pengambilan
keputusan ke tingkat tim kerja. Struktur tim juga mendorong karyawan untuk
memnjadi generalis sekaligus spesialis.
Umumnya, terutama di organisasi- organisasi besar, struktur tim
melengkapi apa yang biasanya merupakan sebuah birokrasi.ini
meemungkinkan organisasi untuk menacpai efesiensi dari standarisasi
birokrasi sekaligus mendapatkan fleksibelitas yang disediakan oleh tim, untuk
meningkatkan produktivitas ppada tingkat operasi kerja.

b) Organisasi virtual
Organisasi virtual merupakan organisasi inti kecil yang
menyubkontrakkan fungsi-fungsi utama dari bisnis. Ketika memutuskan untuk
menerapkan organisasi virtual,organisasi-organisasi besar sering
menyubkontrakkan kegiatan manufaktur. Organisasi virtual ini sudah
membangun jaringan hubungan yang memungkinkan mereka
menyubkontrakkan kegiatan manufaktur,distribusi,pemasaran, atau fungsi
bisnis apapun lainnya karena manajemen merasa bahwa pihak lain dapat
 melakukannya secara lebih baik atau murah. Kekuatan utama dari organisasi
virtual ini adalah terletak pada fleksibelitasnya.

c) Organisasi Nirbatas
Organisasi nirbatas merupakan sebuah organisasi yang berusaha
menghapuskan rantai komando,organisasi nirbatas ini memiliki rentang
kendali tak terbatas dan mengganti departemen menjadi tim yang
diberdayakan. Karena sebuah perusahaan itu sangat mengandalkan sebuah
teknologi informasi,ssebagian kalangan menyebut struktur organisasi sebagai
T-form (berbasis teknologi).
Organisasi nirbatas dengan menghapuskan batas-batas
vertikal,manajemen meniadakan hierarki. Stsatus dan peringkat diminimalkan.
Tim lintas hierarki meliputi:
 Eksekutif punak
 Manajer menengah
 Penyelia
 Karyawan operasi

 MENGAPA STRUKTUR ORGANISASI BERBEDA—BEDA

 Ada dua model ekstrem dari desain organisasi yaitu:
 Model mekanistis
Sebuah struktur yang diirikan oleh departementalisasi yang luas,formalisasi yang
tinggi,jaringan informasi yang terbatas dan sentralisasi.
 Model organik
Sebuah struktur yang rata,menggunakan tim lintas hierarki dan lintas
fungsi,memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang
komprehensif,dan mengandalkan pengambilan keputusan secara parrtisipatif.

 Faktor utama yang menjadi penyebab atau penentu struktur suatu organisasi:
a) Strategi
suatu organisasi merupakan cara untuk membantu manajemen
mencapai sasaran, karena sasaran diturunkan dari strategi keseluruhan
 organisasi itu, logis saja bahwa strategi dan struktur hendaknya erat
berhubungan.Suatu strategi inovasi tidaklah berarti suatu strategi ala kadarnya
untuk perubahan sederhana atau pemolesan atas apa yang ditawarkan
sebelumnya melainkan untuk suatu inovasi yang bermakna dan unik.Suatu
organisasi yang mengejar suatu strategi minimisasi biaya secara ketat
mengendalikan biaya, mengendalikan diri untuk tidak menimbulkan
pengeluaran inovasi atau pemasaran yang tidak perlu, dan menekan harga
dalam menjual suatu produk dasar.Organisasi yang mengikuti suatu strategi
imitasi mencoba memanfaatkan yang terbaik dari kedua strategi sebleumnya.
Mereka berusaha meminimalisasikan resiko dan memaksimalkan kesempatan
untuk laba. Ada tiga dimensi strategi yaitu:

o Strategi Inovasi
Strategi inovasi merupakan strategi yang menekankan pada perkenalan
tentang suatu produk atau jasa baru yang menjadi andalan

o Strategi meminimalisasi biaya

Strategi ini merupakan suatu strategi yang menekankan pada suatu
pengendalan biaya secara ketat,menghindari pengeluaran untuk inovasi dan
pemasaran yang tidak perlu,dan pemotongan suatu harga.

o Strategi imitasi
Strategi ini menggunakan strategi yayng menoba masuk ke pada produk-
produk pasar lainnya.

b) Ukuran organisasi
Suatu pandangan sekilas pada organisasi yang kita tangani dalam
kehidupan kita akan membuat kebanyakan dari kita berkesimpulan bahwa
ukuran akan berpengaruh pada struktur suatu organisasi.

c) Teknologi
Istilah teknologi mengacu bagaimana suatu organisasi mentransfer
masukan menjadi keluaran. Semua organisasi mempunyai sekurang-
 kurangnya satu teknologi untuk mengubah sumber daya keuangan, sumber
daya manusia dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.

d) Lingkungan
Lingkungan organisasi terdiri dari lembaga-lembaga atau kekuatan-
kekuatan yang berada di luar organisasi dan secara potensial mempengaruhi
kinerja organisasi itu. Lazimnya ini mencakup pemasok, pelanggan, pesaing,
badan pengaturan pemerintah, kelompok penekan publik dan lain sebagainya.

 RANCANGAN ORGANISASI DAN PERILAKU KARYAWAN

Struktur suatu organisasi dapat mempunyai efek yang mencolok pada
angotanya. Suatu tinjauan terhadap bukti yang menghubungkan struktur suatu
organisasi dengan kinerja dan kepuasan karyawan menghasilkan suatu kesimpulan
yang jelas bahwa tidak semua orang mempunyai kebebasan dan keluwesan dari
struktur organic. Spesialisasi kerja menyokong tingginya produktivitas karyawan
tetapi mengorbankan kepuasan kerja. Beberapa orang suka dibiarkan kerja sendiri,
sedangkan orang lain lebih menyukai rasa aman oleh adanya seoarang atasan yang
dengan cepat tersedia sepanjang waktu.
 BAB 17

KULTUR ORGANISASI
A. Pengertian kultur organisasi
kultur organisasi mengacu pada sebuah sistem makna bersama yang dianut
oleh para anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya.
Sistem makna bersama adalah sekumpulan karakteristik kunci yang dijunjung tinggi
oleh organisasi.
Kultur adalah suatu istilah deskriptif. Kultur organisasi berkaitan dengan
bagaimana karyawan memahami karakteristik kultur suatu organisasi, bukan dengan
apakah mereka menyukai karakteristik itu atau tidak, kultur organisasi adalah suatu
istilah deskriptif. Ini penting karena hal ini membedakan konsep ini dari konsep
kepuasan kerja.

B. Pentingnya kultur organisasi

Budaya dipelajari dan membantu manusia dalam usaha mereka berinteraksi
dan berkomunikasi dengan orang lain dalam masyarakat. Ketika nilai dan
kepercayaan dalam budaya berbeda, beberapa orang memiliki masalah penyesuaian.
Jika hal ini tidak diantisipasi, maka akan menjadi penyebab kegagalan usaha dalam
organisasi yang disebut “culture shock.

Kultur organisasi memiliki peran dalam mempengaruhi perilaku pegawai hal

ini dapat tercermin dari kesempatan berinovasi dan berkreasi, kesempatan dalam
berpendapat, hubungan yang baik, dan sebagainya. Sehingga budaya organisasi dapat
berfungsi dalam memberikan kepuasan kerja dan kinerja optimal dalam upaya
mencapai tujuan organisasi.

Budaya kerja memiliki tujuan untuk mengubah sikap dan juga perilaku SDM
yang ada agar dapat meningkatkan produktivitas kerja untuk menghadapi berbagai
tantangan di masa yang akan datang. Kesinambungan organisasi sangat bergantung
pada budaya yang dimiliki. Bahwa budaya organisasi dapat dimanfaatkan sebagai
daya saing andalan organisasi dalam menjawab tantangan dan perubahan. Budaya
 organisasi pun dapat berfungsi sebagai rantai pengikat dalam proses menyamakan
persepsi atau arah pandang anggota terhadap suatu permasalahan sehingga akan
menjadi satu kekuatan dalam pencapaian tujuan organisasi.

C. Karakteristik kultur organisasi

ada tujuh karakteristik utama yang secara keseluruhan merupakan hakekat
kultur sebuah organisasi yaitu:
1) Inovasi dan keberanian mengambil resiko. Sejauhmana karyawan didorong
untuk bersikap inovatip dan berani mengambil resikio
2) Perhatian pada hal hal yang rinci. Sejauh mana karyawan diharapkan
menjalankan presisi. Analisis, dan perhatian pada hal-hal kecil.
3) Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen berfokus lebih pada hasil ketimbang
pada teknik dan proses yg digunakan utk mencapai hasil tersebut.
4) Orientasi orang. Sejauh manakeputusan-keputusan manajemen
mempertimbangkan efek dari hasil tersebut atas orang yang ada dalam
organisasi.
5) Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan-kegiatan kerja diorganisasi pada tim
ketimbang pada individu-individu.
6) Keagresifan. Sejauh mana orang bersikap agresif dan kompetitif ketimbang
santai.
7) Stabilitas. Sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahan-kannya
status quo dalam perbandingannya dengan pertumbuhan.

Masing-massing karakteristik ini berada di suatu kontinum mulai dari rendah

sampai tinggi. Karenanya, menilai organisasi berdasarkan ketujuh karakteristik ini
akan menghasilkan suatu gambaran utuh mengenai kultur sebuah organisasi.

D. Apakah organisasi memiliki kultur yang seragam

Kultur organisasi memiliki pengertian yang sama, tidak menutup
kemungkinan bahwa adanya subkultur didalam kultur tertentu. Sebuah kultur
dominan mengungkapkan nilai-nilai inti yang dimiliki bersama oleh mayoritas
anggota organisasi. Berbicara tentang kultur sebuah organisasi, kita melihat pada
kultur dominannya. Inilah pandanngan secara luas terhadap kultur yang memberikan
kepribadian tersendiri pada sebuah organisasi. Subkultur cenderung berkembang
dalam sebuah organisasi bessar untuk merefleksikan masalah,situsi, atau pengalaman
yang sama yang dihadapi oleh para anggota. Nilai inti dari kultur dominan ditambah
dengan nilai-nilai tambahan yang uniik bagi anggota departemen pembelian. Nilai inti
tetap di pertahankan, tetapi dimodifikasikan untuk menerminkan situasi unik dari unit
yang terpisah.
Jika sebbuah organisasi tidak memiliki suatu kultur dominannya dan hanya
tersuusun atas banyak subkultur,nilai kultur organisasi tersebut sebagai sebuah
variabel independen akan berkurang seacra signifikan karena tidak ada keseragaman
penafsirannya mengenai apa yang merupakan perilaku yang semestinya dan perilaku
yang tidak semestinya.

1) Kultur kuat melawan kultur lemah

Dalam sebuah kultur yang kuat,nilai-nilai inti organisasi dipegang
teguh dan di jujung bersama. Semakin banyak anggota yang menerima dengan
nilai-nilai inti maka semakin besar pula komitmen mereka terhadap nila-nilai
itu dan semakin kuat lah kultur tersebut. Selara dengan pengertian ini, kutur
yang kuat akan memiliki pengaruh yang besar terhadap perilaku anggota-
anggotanya karena kadar kebersamaan dan iintensitasa yang tinggi meniptakan
suasana internal beerupa kendali perrilaku yang tinggi.
Salah satu hasil dari spesifik dari kultur yang kuat adalah menurunnya
tingkat perputaran karyaawan. Kultur yang kuat menunjukan kesepakatan
yang tinggi antara anggotanya mengenai apa yang diyakini oleh organisasinya.
Keharmonisan tujuan semacam ini membangun kekompakkan,loyalitas,dan
komitmen keorganisasian. Sifat-sifat ini,pada gilirannya akan memperkecil
kecendrungan karyawan untuk meninggalkan organisasi atau suatu
pekerjaannya.

2) Kultur versus formalisasi

Formalisasi yang tinggi dalam sebuah organisasi menciptakan
prediktabilitas,keteraturan,dan konsistensi. Kultur yang kuat akan mampu
mengantarkan anggota organisasi untuk menacpai tujuan yang sama tanpa
perlu dokumentasi tertulis. Semakin kuat kultur organisasi, maka semakin
 keeil kebutuhan manajemen untuk menyusun dan menetapkan beragam aturan
dan ketentuan formal yang dimaksudkan guna menuntun perilaku karyawan.
Tuntunan itu akan diinternalisasikan dalam diri karyawan ketika mereka
memeluk kultur oorganisasi tersebut.

Ada enam sumber utama yang mempengaruhi sebuah kultur

organisasi:
1) Budaya masyarakat atau budaya nasional dimana organisasi berada secara
fisik
2) Visi, gaya manajerial, dan kepribadian para pendiri organisasi atau pemimpin
yang dominan.
3) Struktur organisasi. Misalnya struktur birokratis akan melahirkan pula budaya
yang cenderung birokratis.
4) Macam bisnis yang digeluti dan nature of business environment.
5) Pelanggan. Perilaku pelanggan akan berpengaruh terhadap perilaku organisasi
6) Tradisi warisan organisasi yang tercermin dalam nilai ataupun artefak.

Kultur organisasi mewakili sebuah persepsi yang sama dari para

anggota organisasi. Kita bisa berharap bahwa individu-individu yang memiliki
latar belakang yang berbeda atau berada di tingkatan yang tidak sama dalam
organisasi akan memahami kultur organisasi dengan pengertian yang serupa.

Namun, pengakuan bahwa kultur organisasi memiliki pengertian yang

sama tidak berarti bahwa tidak dimungkinkan adanya subkultur di dalam
kultur tertentu. Sebagian besar organisasi memiliki kultur dominan dan
banyak subkultur.

Ritual adalah serangkaian aktivitas berulang yang mengungkapkan dan

memperkuat nilai-nilai dasar dari organisasi sasaran apa yang terpenting,
orang mana yang penting, dan orang mana yang bisa dikeluarkan.

Bahasa digunakan sebagai sarana untuk mengidentifikasi anggota dari

sebuah kultur atau subkultu
E. Apa pengaruh kultur
1. Fungsi-fungsi kultur organisasi
a) Kultur sbg penentu batas-batas. Yang artinya, kultur menciptakan perbedaan
antara satu organisasi dg organisasi lainnya.
b) Kultur memuat rasa identitas anggota organisasi.
c) Kultur memfasilitasi lahirnya komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar
daripada kepentingan individu.
d) Kultur meningkatkan stabilitas sistem sosial. Kultur adalah perekat sosial yang
membantu menyatukan organisasi dengan cara menyediakan standar mengenai
apa yang sebaiknya dikatakan dan dilakukan karyawan.
e) Kultur sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali sbg mekanisme sense-
making serta kendali yang menuntun dan membentuk sikap dan perilaku
karyawan.

2. Kultur sebagai beban

Kultur berpotensi terjadinya disfungsional terhadap keefektifan suatu organisasi.
a) Hambatan untuk perubahan. Kultur menjadi kendala manakala nilai-nilai yang
dimiliki bersama tidak sejalan dengan nilai-nilai yg dapat meningkatkan
efektivitas organisasi.
b) Hambatan bagi keberagaman. Kultur membatasi rentang nilai dan gaya yang
dapat diterima, dimana perbedaan-perbedaan dengan mayoritas anggota akan
menciptakan paradoks.
c) Hambatan bagi akuisisi dan merger. Keputusan akuisisi dan merger tidak
hanya mempertimbangkan keuntungan finansial saja tetapi juga kesesuaian
kultur menjadi fokus utama.

3. Menciptakan dan mempertahankan kultur

 Asal-muasal sebuah kultur :
Kebiasaan, tradisi, dan tata cara umum dalam melakukan sesuatu yang ada di sebuah
organisasi saat ini terutama merupakan hasil atau akibat yang telah dilakukan
sebelumnya dan seberapa besar kesuksesan yang diraihnya pada masa lalu. ia
membawa kita ke sumber tertinggi kultur sebuah organisasi: yakni, para pendirinya.
 Proses penciptaan kultur
a) Pertama, pendiri hanya merekrut dan mempertahankan karyawan yang
sepikiran dan seperasaan dengan mereka.
b) Kedua, mereka melakukan indoktrinasi dan sosialisasi cara pikir dan perilaku
mereka kepada karyawan.
c) Ketiga, perilaku pendiri sendiri bertindak sebagai model peran yang
mendorong karyawan untuk mengidentifikasi diri dan dg demikian menginter-
nalsisai keyakinan, nilai, dan asumsi pendiri tsb.

 Upaya penciptaan sebuah kultur yang lebih etis oleh pihak manajemen:
a) Jadilah model peran yang visibel. Perilaku manajemen puncak dijadikan acuan
standar bagi para kayawan.
b) Komunikasikan harapan-harapan yang etis. Kode etik harus menyatakan nilai-
nilai utama organisasi dan berbagai aturan etis yang diharapkan untuk dipatuhi
semua karyawan.
c) Memberikan pelatihan etis, melalui seminar, lokakarya dsb. Secara berkala
berikan penghargaan atas tindakan etis dan beri hukuman atas tindakan tidak
etis.
d) Memberikan mekanisme perlindungan, sehingga karyawan dapat melaporkan
perilaku tidak etis tanpa rasa takut.

 Menciptakan sebuah kultur yang tanggap pelanggan:

a) Pertama adalah jenis karyawan itu sendiri. Organisasi yang berhasil telah
merekrut karyawan yang ramah dan bersahabat.
b) Kedua adalah tingkat formalisasi yang rendah. Aturan, prosedur dan ketentuan
yang berlaku tidak kaku.
c) Ketiga adalah penguatan tingkat formalisasi yang rendah melalui
pemberdayaan karyawan untuk memutuskan apa yang perlu dilakukan untuk
memuaskan pelanggan.
d) Keempat adalah keterampilan mendengarkan yang baik.
e) Kelima adalah kejelasan peran.
 Mempertahankan kelangsungan hidup kultur
Beberapa tindakan yang dapat diambil untuk membuat sebuah kultur menjadi lebih
tanggap pelannggan:
a) Seleksi
Merekrut orang-orang yang menunjukan keramahan, antusiasme dan
sikap penuh perhatian. Tujuan eksplisit dari proses seleksi adalah
mengidentifikasi dan merekrut individu—individu yang memiliki
pengetahuan,keterampilan,dan kemampuan untuk berhasil dalam menjalankan
pekerjaan didalam organisasi.

b) Pelatihan dan sosialisasi

Manajemen dihadapkan pada tantangan untuk membuat karyawan
yang sudah ada menjadi lebih fokus pada pelanggan. Ada suatu penekanan
pada pelatihan ketimbang perekrutan baru. Karyawan yang paling fokus pada
pelanggan sekalipun, sewaktu-waktu bisa kehilangan arah. Ini harus ditangani
dengan memberikan pelatihan reguler dimana nilai-nilai suatu organisasi yang
berffokus pada pelangan agar diajarkan kembali serta lebih diperkuat lagi.

c) Desain Struktur
Manajemen membebaskan karyawan utk menyesuaikan perilaku
mereka dengan kebutuhan dan permintaan pelanggan yang senantiasa berubah.
Hal ini dapat dicapai dengan cara mengurangi aturan-aturan dan ketentuan.
Karyawan lebih mampu memuaskan pelanggan ketika mereka memiliki
kebebasan saat memberikan pelayaanan. Jadi,manajemen perlu membebaskan
karyawan untuk menyesuaikan perilaku mereka dengan kebutuhan dan
permintaan pelanggan yang senantiasa berubah.

d) Pemberdayaan
Memberi kebebasan untuk mengambil keputusan terkait dengan
kegiatan sehari-hari, yg memungkinkan karyawan membuat keputusan
seketika utk memuaskan pelanggan. Hal ini merupakan komponen wajib dari
kultur tanggap pelanggan karena memungkinkan karyawan membuat
keputusan seketika untuk memuaskan pelanggan.
e) Kepemimpinan
Pemimpin melalui ucapan dan tindakannya memperlihatkan
komitmennya terhadap kepuasan pelanggan. Pemimpin yang efektif dalam
kultur tanggap pelanggan memberikan dengan menyampaikan sebuah visi misi
dengan memfokuskan pada pelanggan dan memperlihatkan dengan perilaku
mereka bahwa mereka memiliki komitmen yang kuat terhadap pelanggan.

f) Evaluasi kinerja
Evaluasi Kinerja berbasis perilaku yang diukur dan menilai karyawan
berdasarkan tindakan dan perilaku mereka dari upaya, komitmen, kerja tim,
keramahan, dan kemampuan memecahkan masalah pelanggan ketimbang
berdasarkan hasil terukur yg dicapai. Penilaian ini memberikan karyawan
suatu ranngsangan untuk berperilaku kondusif bagi pesningkatan mutu
pelayanan dan memberikan karyawan lebih banyak kebebasan atas kondisi-
kondisi yang mempengaruhi evaluasi kinerja mereka.

g) Sistem imbalan
Manajemen perlu memberikan imbalan yang layak. Juga memberikan
penghargaan, kenaikan gaji, promosi berdasarkan layanan pelanggan yang luar
biasa. Pihak manajemen perlu memberikan penghargaan terhadap karyawan
yang telah menunjukan upaya yang luar biasa untuk menyenangkan pelanggan
terhadap pelayannya yang lebih.

h) Tahap perjumpaan
Tahap dalam proses sosialisasi dimana karyawan baru melihat seperti
apa sesungguuhnya organisasi dan menghadapi kemungkinan bahwa harappan
dan kenyataan itu berbeda.

i) Tahap metamorfosis
Tahap dalam sosialisasi dimana karyawan baru harus berubah dan
menyesuaikan diri dengan pekerjan,kelompok kerja,dan organisasi.
 Spiritualitas dan Kultur Organisasi
Spiritualitas adalah menyadari bahwa manusia memiliki kehidupan batin yang
tumbuh dan ditumbuhkan oleh pekerjaan yang bermakna yang berlangsung dalam
konteks komunitas. Spirit mengandung arti semangat, kehidupan, pengaruh, dan
antusiasme. Spirit sering diartikan sebagai ruh atau jiwa. Arti kiasannya adalah
semangat atau sikap yang mendasari tindakan manusia. Spirit juga sering dimaknai
sebagai entitas, makhluk atau sesuatu bentuk energi yang hidup dan nyata, meskipun
tidak kelihatan di mata biasa dan tidak punya badan fisik seperti manusia, namun
spirit itu ada dan hidup.

 Alasan Tumbuhnya Minat terhadap Spiritualitas:

 Sebagai penyeimbang terhadap tekanan dan ketegangan dari dinamika kehidupan
yang tidak beraturan.

 Agama formal tidak lagi berfungsi untuk banyak orang serta mereka terus mencari
“pelabuhan” yang dapat menggantikan ketiadaan iman dan mengisi rasa kehampaan
yang muncul.

 Tuntutan kerja telah membuat tempat kerja jadi dominan dalam kehidupan banyak
orang, namun mereka terus mempertanyakan makna kerja itu sendiri.

 Hasrat untuk mengintegrasikan nilai-nilai kehidupan pribadi dalam kehidupan

profesional seseorang.
Semakin banyak orang yang menemukan bahwa mengejar sesuatu yang lebih
bersifat material membuat mereka tidak puas.

 Karakteristik sebuah Organisasi Spiritual:

 Kesadaran akan tujuan yang kuat. Mendasarkan kultur pada satu tujua bermakna.
Laba bukanlah nilai utama.
 Fokus terhadap pengembangan individual. Mereka menciptakan kultur dimana
karyawan dapat tumbuh dan belajar
 Kepercayaan dan respek. Berciri oleh tumbuhnya sikap saling percaya, jujur dan
terbuka.
 Praktik kerja yang manusiawi. Meliputi jadwal kerja yang fleksibel, imblan berbasis
kelompok, penyempian kesenjangan gaji dan status, jaminan hak kerja dan lain-lain
 Toleransi bagi ekspresi karyawan. Memberi ruang bagi karyawan untuk menjadi diri
mereka sendiri untuk mengutarakan suasana hati dan perasaan mereka.

Konsep spiritualitas ditempat kerja mencerminkan ekspresi dan pengalaman

spiritualitas pada tempat kerja yang difasilitasi oleh berbagai aspek-aspek organisasi,
seperti budaya, suasana organisasi (organizational climate), budaya organisasi,
kepemimpinan, dan praktik organisasi. Oleh karena itu, spiritualitas di tempat kerja
dapat didefinisikan sebagai kerangka kerja nilai-nilai organisasi, dibuktikan dengan
budaya yang terhubung dengan pihak yang lain dengan memberikan perasaan yang
lengkap dan nyaman. Terdapat berbagai definisi spiritualitas di tempat kerja, seperti
pengalaman dan kebermaknaan kerja, komunitas, dan transedence, yang
penyebutannya mungkin berbeda dalam berbagai kajian. Kajian literatur tentang
spiritualitas dalam konteks perilaku organisasi, Tampak berbagai perbedaan dan
banyak pula persamaan. Meskipun dijumpai adanya sikap skeptis dan masih
meragukan pembahasan spiritualitas dalam kajian ilmu organisasi.