4.

7 Administración de suministros

4.7.1 Propósito / meta / objetivo

'El objetivo de la Administración de suministros proceso es la gestión proveedors
y las prestaciones de servicios, para proporcionar sin problemas calidad de
servicio de TI con el negocio, asegurando relación calidad-precio es obtenido.'

El proceso de gestión de proveedores asegura que los proveedores y la

servicios que proporcionan son gestionados para apoyar los objetivos de
servicio de TI y las expectativas de negocio.
El objetivo de esta sección es dar a conocer el contexto empresarial de trabajar
con socios y proveedores, y cómo este trabajo puede ser mejor dirigido hacia la
realización de los beneficios de negocio de la organización.

Es esencial que los procesos de Gestión de Proveedores y planificación están

involucrados en todas las etapas del ciclo de vida del servicio, desde estrategia
y diseño, mediante transición y operación, A la mejora. Las demandas de
negocio complejos requieren la amplitud completa de habilidades ycapacidad
para apoyar provisión de un conjunto integral de servicios de TI de una empresa,
por lo tanto, el uso de red de valors y los proveedores y los servicios que
proporcionan son una parte integral de cualquier solución de extremo a extremo.
Proveedores y la gestión de proveedores y socios son esenciales para la
provisión de la calidad de los servicios de TI.

El propósito de Administración de suministros proceso es obtener relación

calidad-precio desde proveedors y para asegurar que los proveedores realizan
a los objetivos contenidos en su contratos y acuerdos, mientras que conforme a
todos los términos y condiciones.

El principal objetivos del proceso de gestión de proveedores son:

 Obtener relación calidad-precio desde el proveedor y contratos

 Asegurarse de que contrato de Apoyos y los acuerdos con los
proveedores están alineados con las necesidades del negocio y apoyo
y se alinean con los objetivos acordados en las SLR y SLAs, en
conjunto con el MST
 Gestionar las relaciones con los proveedores
 Gestionar el rendimiento de proveedores
 Negociar y acordar contratos con proveedores y administrarlos a través
de su ciclo vital
 mantener una política de proveedores y un apoyo Base de datos
de proveedores y contrato (SCD).

4.7.2 Alcance

los Administración de suministros proceso debe incluir la gestión de todos los

proveedores y contratos es necesario para apoyar el provisión de servicios de
TIs para la negocio. Cadaproveedor de servicio debe tener procesos formales
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Servicio 449
para la gestión de todos los proveedores y contratos. Sin embargo, los procesos
deben

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Servicio 449
adaptarse para atender a la importancia del proveedor y / o del contrato y el
potencial de negocio impacto en el provisión de Servicios. Muchos proveedores
ofrecen servicios de apoyo y productos que tienen independientemente un
relativamente menor, y bastante indirecta,papel en la generación de valor, pero
colectivamente hacer una contribución directa e importante a la generación de
valor y la implantación de la empresa en general estrategia. Cuanto mayor sea la
contribución al proveedor hace que el valor del negocio, cuanto más esfuerzo
que el proveedor de servicios debe poner en la gestión del proveedor y el más
queproveedor deben participar en la desarrollo y la realización del negocio
estrategia. La aportación de valor del proveedor más pequeño, lo más probable
es que elrelación será gestionada principalmente a una Operacional nivel, con
una interacción limitada con el negocio. Puede ser apropiado en
algunosorganizacións, en especial las grandes, para gestionar los equipos
internos y proveedores, cuando sean diferentes unidad de negocios puede
proporcionar apoyo de elementos clave.

El proceso de gestión de proveedores debe incluir:

 La implementación y aplicación de la política de proveedores

 El mantenimiento de una Base de datos de proveedores y contrato (SCD)
 Proveedor y categorización contrato y Evaluación de riesgos
 Proveedor y contrato evaluación y la selección
 El desarrollo, la negociación y el acuerdo de los contratos
 la revisión del contrato, renovación y cancelación
 Gestión de proveedores y desempeño de los proveedores
 Acuerdo y la implementación de servicios y proveedores de planes de
mejora
 Mantenimiento de contratos estándar, términos y condiciones
 Gestión de la resolución de disputas contractuales
 Gestión de proveedores subcontratados.

ESO Administración de suministros a menudo tiene que cumplir con las

normas organizativas o empresariales, guías y requisitos, en particular las de
corporativa legal, finanzas y compras, como se ilustra en la Figura 4.29.

ITIL V3 - Diseño del - Página 262 de

Servicio 449
 Figura 4.29 Gestión de Proveedores - funciones e interfaces

Con el fin de garantizar que los proveedores proporcionen relación calidad-precio

y cumplir con sus objetivos de servicio, la relación entre cada proveedor debe ser
propiedad de un individuo dentro de la proveedor de servicio organización. Sin
embargo, una sola persona puede poseer la relación para uno o muchos
proveedores, como se ilustra en la Figura 4.29. Para asegurar esorelacións se
desarrollan de una manera consistente y que el rendimiento de los proveedores
se revisa y gestiona adecuadamente, papels es preciso establecer una Gestión
de Proveedores dueño del proceso y un administrador de contratos. en
menororganizacións, éstas por separado papels se pueden combinar en una
única responsabilidad.

4.7.3 Valor al negocio

El principal objetivos de la Administración de suministros proceso son

proporcionar relación calidad-precio de proveedores y contratos y para asegurar
que todos los objetivos en los contratos con proveedores de recalce y acuerdos
están alineados con las necesidades del negocio y acordaron los objetivos
dentro de los SLA. Esto es para asegurar la entrega a la empresa de servicios de
TI, calidad sin fisuras de extremo a extremo que están alineados con las
expectativas del negocio. El proceso de gestión de proveedores debe alinearse
con todos los requisitos corporativos y las necesidades de todos los otros
procesos de TI y SM, sobre todo ISM y ITSCM. Esto asegura que el negocio
obtiene el valor de apoyarproveedor servicios y que están alineadas con las
necesidades del negocio.

4.7.4 Políticas / principios / conceptos básicos

los Administración de suministros proceso intenta asegurar que los proveedores

cumplan con los términos, condiciones y metas de su contratos y acuerdos,
mientras que se trata de aumentar la relación calidad-precio obtenido de los
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Servicio 449
proveedores y los servicios que prestan. Todos los procesos de Gestión de
Proveedoresactividad debe ser conducido por una proveedor

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Servicio 449
estrategia y la política de Estrategia del servicio. Con el fin de lograr la
coherencia yeficacia en la aplicación de la política, una base de datos del
proveedor y contratos (SCD) debe ser establecida, como se ilustra en la figura
4.30, junto con claramente definido papels y responsabilidades.

Figura proceso de Gestión de 4,30 Proveedor

Lo ideal sería que la SCD debe formar un elemento integrado de un CMS

integral o SKMS, el registro de todos los detalles del proveedor y del contrato,
junto con los detalles del tipo de Servicio(S) o producto (s) proporcionada por
cada proveedorY toda la demás información y las relaciones con otros elementos
de configuración asociados. Los servicios proporcionados por los proveedores
también formarán una parte clave de laCartera de servicios y el Catálogo de
servicios. La relación entre elservicio de apoyos y la TI y Servicio empresarials
que apoyan son clave para la prestación de servicios de TI de calidad.

Esta información dentro de la SCD proporcionará un conjunto completo de

información de referencia para todos Administración de suministros
procedimientos y actividades:

 Proveedor categorización y mantenimiento de la base de datos de

proveedores y contratos (SCD)
 Evaluación y puesta a punto de nuevos proveedores y contratos
 El establecimiento de nuevos proveedores
 Proveedor y gestión de contratos y actuación
 la renovación del contrato y terminación.
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Servicio 449
Los dos primeros elementos de la lista anterior se cubren dentro de la Diseño de
servicio escenario. El tercer elemento es parte deTransición de servicioY los dos
últimos son parte de la Operación de servicio escenario y están cubiertos con
más detalle en esas publicaciones.

4.7.5 actividades de los procesos, métodos y técnicas

Esta sección proporciona más detalles sobre la Administración de suministros

proceso, sus procesos y actividades, sub y la gestión del contrato ciclo vital.

Cuando se trata de externa proveedors, es muy recomendable que un oficial

contrato con claramente definido, acordado y responsabilidades y metas
documentados se establecen y gestionan a través de las etapas de su ciclo de
vida, desde la identificación de la necesidad comercial de la operación y la
cesación del contrato:

 Identificación de las necesidades de la empresa y la preparación de la caso

de negocio:
 Producir una Declaración de los Requerimientos (SOR) y / o la
invitación a licitar (ITT)
 Garantizar la conformidad con las estrategia/política
 Preparar el caso de negocio inicial, incluyendo las opciones
(internas y externas), costos, plazos, objetivos, beneficios,
Evaluación de riesgos.
 Evaluación y la adquisición de nuevos contratos y proveedores:
 Identificar el método de compra o adquisición
 Establecer criterios de evaluación - por ejemplo, los servicios,
capacidad (tanto de personal como organización), calidad y el
costo
 Evaluar opciones alternativas
 Seleccionar
 Negociar contratos, las metas y los términos y condiciones,
incluyendo responsabilidades, cierre, Renovación, extensión,
controversia, la transferencia de
 Acordar y adjudicará el contrato.
 Establecer nuevos proveedores y contratos:
 Configurar el proveedor contratos de servicios y, dentro de la
SCD y cualesquiera otros sistemas corporativos asociados
 Transición de servicio
 Establecer contactos y relaciones.
 Un surtidor y un contrato de categorización:
 Evaluación o reevaluación del proveedor y el contrato
 Asegurar que los cambios progresaron a través Transición de servicio
 Categorización de la proveedor
 Actualización de la SCD
 El mantenimiento continuo de la SCD.
 Administrar el proveedor y contrato actuación:
 Administración y controlar de la operación y la entrega

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Servicio 449
 de servicios / productos
 Monitor y informe (Servicio, Calidad y costes)
 Revisar y mejorar (servicio, calidad y costos)

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Servicio 449
  La gestión de la proveedor y el relación (comunicación, riesgos,
cambios, fracasos, mejoras, contactos, interfaces)
 Opinión, al menos anualmente, el servicio alcance contra la
necesidad de negocio, objetivos y acuerdos
 Plan para la posible cierre/ Renovación / extensión.
 Fin de los términos:
 La revisión (determinar los beneficios entregados, en curso requisito)
 Renegociar y renovar o rescindir y / o transferencia.

El negocio, TI, finanzas, compras y adquisiciones tienen que trabajar juntos para
asegurar que todas las etapas del contrato ciclo vital son administrados de
manera eficaz. Todas las áreas deben participar conjuntamente en la selección
de la solución y la gestión del cursoactuación del proveedor, Con cada área de
asumir la responsabilidad de los intereses de su propia área, a pesar de estar
conscientes de las consecuencias de la organización como un todo. Los
procesos involucrados en las etapas del ciclo de vida del contrato se explican en
detalle en las siguientes secciones.

4.7.5.1 Evaluación de nuevos proveedores y contratos

Las actividades asociadas con la identificación de las necesidades de negocio y

la subsiguiente evaluación de nuevos proveedores y contratos forman parte de
la Diseño de servicio proceso. Los resultados de esta área proporcionan las
entradas a todas las demás etapas del ciclo de vida del contrato. Es de vital
importancia para el éxito continuo del contrato y de la relación que lanegocio
participa activamente en todos los aspectos de estas actividades. Cada
organización debe tener plantillas y un método formal para la producción decaso
de negocios y su aprobación y cierre de sesión. El detalle de las necesidades
del negocio y el contenido del modelo de negocio debe ser acordado, aprobado
y firmado tanto por el negocio y TI.

Al seleccionar un nuevo proveedor o contrato, una serie de factores que deben

tenerse en cuenta, incluyendo historial, capacidad, Referencias, siendo
colocados calificación de crédito y tamaño en relación con el negocio. Además,
dependiendo del tipo deproveedor relación, podrían surgir problemas de
personal que deben tenerse en cuenta. Cada organización debe
tenerprocesoES y procedimientos para el establecimiento de nuevos
proveedores y contratos.

Si bien se reconoce que los factores pueden existir que influyen en la decisión
sobre el tipo de relación o elección del proveedor (por ejemplo, la política dentro
de la organización, las relaciones existentes), es esencial que en tales casos se
identifica el razonamiento y el impacto evaluado plenamente para garantizar
costosa se evitan errores.

Los servicios pueden ser obtenidos de un proveedor único o múltiple de fuentes.

Los servicios son más susceptibles de ser procedente de dos o más proveedores
de la competencia, donde el requisito es que los servicios estándar o productos
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Servicio 449
que están disponibles "off-the-shelf. Diversificación de proveedores es más
probable que se utilicen donde el costo es el principal determinante, y los
requisitos para las variantes en desarrollo de laServicios son bajos,

ITIL V3 - Diseño del - Página 269 de

Servicio 449
pero también puede llevarse a cabo para distribuir el riesgo. Proveedores en
una lista de fuentes múltiples pueden ser designados con el estado
'Suministrador Preferido' en elorganización, Limitando o eliminando alcance
para el uso de otros proveedores.

La asociación relacións se establecen a un nivel ejecutivo y dependen de la

voluntad de intercambio estratégico información para alinear las estrategias de
negocio.
Muchas relaciones con los proveedores estratégicos están posicionados como las
relaciones asociativas. Esto refleja un alejamiento de las relaciones jerárquicas
tradicionales, donde elproveedor actúa de manera subordinada a la cliente
organización, a uno caracteriza por:

 Alineación estratégica: Buena alineación de cultura, Valores y

objetivos, lo que lleva a una alineación de las estrategias de negocio
 Integración: Una estrecha integración de los procesos de las dos
organizaciones
 Flujo de información: La buena comunicación y el intercambio de
información a todos los niveles, especialmente en el estratégico nivel, lo
que lleva a cerrar la comprensión
 Confianza mutua: Una relación basada en la confianza
mutua entre las organizaciones y sus personas
 Franqueza: Al informar sobre el rendimiento del servicio, costos y
análisis de riesgos
 Responsabilidad colectiva: articulación asociación equipos que
asumen la responsabilidad colectiva para la corriente actuación y el
desarrollo futuro de la relación
 Compartido riesgo y la recompensa: Por ejemplo, acordar cómo los
costos de inversión y de los consiguientes eficiencia beneficios son
compartidos, o cómo se comparten los riesgos y recompensas de las
fluctuaciones de los costes de material.

Ambas partes obtienen beneficios de la asociación. Una organización deriva

progresivamente más valor de unaproveedor relación como la comprensión del
proveedor de la organización en su conjunto aumenta, a partir de su inventario
de TI arquitecturas a través de su cultura corporativa, valores y Objetivo de
negocios. Con el tiempo, el proveedor es capaz de responder más rápida y más
adecuada a las necesidades de la organización. Los beneficios de un proveedor
compromiso a largo plazo de la organización, dotándola de una mayor
estabilidad financiera, y que le permitían financiar inversiones a largo plazo, que
se benefician de suclientes.

Una asociación hace posible que las partes se alinean a su esa infraestructuras.
Arquitectura conjunta y de control de riesgos acuerdos permiten a los socios
para poner en práctica una serie de soluciones compatibles deseguridad,
Redes, datos / información de intercambio, a flujo de trabajo y los sistemas de
procesamiento de la aplicación. Esta integración puede proporcionar mejoras en
el servicio y costos más bajos. Estas medidas también reducen los riesgos y los
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Servicio 449
costos asociados con una sola veztáctico soluciones, puestas en marcha para
tender un puente de un proveedor con el de la organización.

La clave para una relación de asociación con éxito es ser absolutamente claro
sobre los beneficios y los costos de tales relaciones entregará antes de entrar
en ella. Ambos

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Servicio 449
a continuación, las partes sepan qué se espera de ellos desde el principio. El
éxito de la asociación puede implicar aceptar la transferencia de personal a la
pareja oexternalización organización como parte del acuerdo y la relación.

Proveedor de servicio las organizaciones deben han documentado y procesos

formales para la evaluación y selección de proveedores en función de:

 importancia y impacto: La importancia del servicio a la empresa,

proporcionado por el proveedor
 Riesgo: los riesgos asociados con el uso del servicio
 Costes: el coste del servicio y su provisión.

A menudo otras áreas de la organización proveedora de servicios, tales como

Legal, Finanzas y Compras, se involucren con este aspecto del proceso.
organizaciones de proveedores de servicios deben tener procesos que abarcan:

 Produccion de caso de negocio documentos

 Producción de Sor y anuncios de licitación o propuesta documentos
 Formal evaluación y selección de proveedores y contratos
 La inclusión de cláusulas tipo, los términos y condiciones dentro de los
contratos, incluyendo la terminación anticipada, evaluación comparativa,
Salida o transferencia de contratos, resolución de conflictos, la gestión
de proveedores subcontratados y terminación normal
 La transición de los nuevos contratos y proveedores.

Estos procesos pueden, y deben ser, diferente, en función del tipo, tamaño y
categoría del proveedor y el contrato.

La naturaleza y el alcance de un acuerdo depende del tipo de relación y una

evaluación de los riesgos involucrados. Un análisis preacuerdo de riesgos es
una etapa vital en el establecimiento de cualquier acuerdo de proveedor externo.
Para cada partido, que expone los riesgos que deben ser abordados y debe ser
lo más amplia como sea posible, cubriendo una amplia variedad de riesgos,
entre ellos, la reputación del negocio financiero,Operacional, Regulatorio y legal.

Un acuerdo global minimiza el riesgo de conflictos derivados de una diferencia

de expectativas. Un acuerdo flexible, que abastece adecuadamente para su
adaptación a través de la duración del acuerdo, es mantenible y apoya el cambio
con una cantidad mínima de renegociación.

El contenido de una básica contrato de Apoyo o acuerdo de servicio son los

siguientes:

 términos y condiciones básicas: El término (duración) del contrato,

las partes, los lugares, alcance, Definiciones y condiciones
comerciales.

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Servicio 449
  Descripción del servicio y alcance: la funcionalidad de la ServicioS es
proporcionado y su extensión, junto con limitaciones en la prestación de
servicios, tales como el rendimiento, disponibilidad, capacidad, Interfaz
técnica y seguridad. la funcionalidad del servicio se puede definir de
forma explícita, o en el caso de los servicios bien establecidos, incluida
por referencia a otros documentos establecidos, tales como elCartera
de servicios y el Catálogo de servicios.
 Los estándares de servicio: Las medidas de servicio y los niveles
mínimos aceptables que constituyen actuación y calidad, Por ejemplo,
puede tener un requisito de rendimiento para responder a una solicitud de
un nuevo sistema de escritorio en 24 horas, con servicio aceptable
considerará que ha ocurrido donde se cumple este requisito de rendimiento
en 95% de los casos. Nivel de servicios deben ser realistas, medibles y
alineados a la organización'S prioridades de negocio y sustentan los
objetivos acordados en las SLR y SLAs.
 carga de trabajo rangos: Dentro de los cuales se aplican los
estándares de servicio de los rangos de volumen, o para los que en
particular la fijación de precios se aplican regímenes.
 información de gestión (MI): Los datos que deben ser reportados por la
proveedor en el rendimiento operativo - tener cuidado de asegurarse que
la EM se centra en las medidas más importantes o titulares de informes
en los que la relación sera evaluado. Indicador clave de rendimientos
(KPI) y Cuadro de Mando Integrals (BSCs) pueden formar el núcleo de
los datos de rendimiento reportados.
 Responsabilidades y dependencias: Descripción de las obligaciones de
la organización (en el apoyo del proveedor en los esfuerzos de prestación
de servicios) y del proveedor (en su provisión del servicio), incluyendo la
comunicación, contactos y escalada.

Un acuerdo de servicio prolongado también puede contener:

 débito servicio y el régimen de crédito (incentivos y sanciones)

 Adicional actuación criterios.

A continuación se presenta una muestra limitada de los temas legales y

comerciales normalmente cubiertos por un servicio o un acuerdo contractual:

 Alcance de servicios que se proporcionarán

 requisitos de rendimiento del servicio
 División y el acuerdo de las responsabilidades
 puntos de contacto, la comunicación y la frecuencia de presentación de
informes y el contenido
 de revisión del contrato y de los procesos de resolución de disputas
 Estructura de precios
 Términos de pago
 Los compromisos con cambio y la inversión
 proceso de cambio de acuerdo
 confidencialidad y anuncios
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Servicio 449
  Propiedad intelectual derechos y derechos de autor
 limitación de responsabilidad civil

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Servicio 449
  derechos de terminación de cada parte
 Obligaciones a la terminación y más allá.

La forma final de un acuerdo, y algunos de los términos, pueden ser dictadas por
las opiniones y preferencias de la adquisición y departamentos legales, o por
despachos de abogados especializados.

Buscar consejo legal cuando la formalización de alimentación externa acuerdos.

contratos formales

Formal contratos son apropiados para los acuerdos de suministro externas que
hacen una contribución significativa a la entrega y el desarrollo de la negocio.
Los contratos prevén compromisos legales entre vinculante cliente y proveedorY
cubrir las obligaciones de cada uno organización tiene al otro desde el primer día
del contrato, a menudo se extiende más allá de su terminación. Un contrato se
utiliza como base para los acuerdos con proveedores externos que se requiere
un compromiso exigible. De alto valor y / oestratégico relaciones se sustentan en
un contrato formal. La formalidad y la naturaleza vinculante de un contrato no
están en desacuerdo con lacultura de un acuerdo de asociación, sino que
constituyen la base sobre la que puede basarse la confianza en la relación.

Un contrato puede ser estructurada con un cuerpo principal que contiene las
cláusulas comerciales y legales, y con los elementos de un acuerdo de servicio,
como se describió anteriormente, que se adjunta como horarios. Los contratos
también pueden incluir una serie de otros documentos relacionados como
horarios, por ejemplo:

 Seguridad requisitos
 requisitos de continuidad de negocio
 mandato técnico estándars
 Los planes de migración (acordaron pre-programadas cambio)
 acuerdos de confidencialidad.

La mayoría de las grandes organizaciones tienen adquisición y departamentos

legales especializadas en contratos de abastecimiento. despachos de abogados
especialistas pueden emplearse para apoyar la adquisición interna y legalfunción
al establecer contratos formales significativos.

acuerdos que sustentan

En ITIL un SLA se define como un 'acuerdo escrito entre una proveedor de

servicio y el cliente (s) que los documentos de acuerdo nivel de servicios para un
servicio'. Los proveedores de servicios deben ser conscientes de que los SLA
son ampliamente utilizados para formalizar las relaciones basadas en los
servicios, tanto interna como externamente, y que mientras que conforme a la
definición anterior, estos acuerdos varían considerablemente en el detalle
cubierto.
ITIL V3 - Diseño del - Página 275 de
Servicio 449
Los puntos de vista de algunas organizaciones, como el Instituto Colegiado de
Compras y Abastecimiento (CIPS) y varios abogados especialistas, son los SLA
que no debería ser utilizado para gestionar las relaciones externas a menos que
formen parte de un contrato subyacente. La guía completa para la elaboración e
implementaciónAcuerdos de Nivel de Servicio (2001) hace hincapié en que un
SLA independiente puede no ser legalmente exigible, sino que 'representa la
buena voluntad y la fe de las partes firmantes. Por lo tanto, se encuentra en los
proveedores de servicios y proveedores para asegurar que los intereses de los
SLA se incorporan en un marco contractual adecuado que cumpla con
ITILobjetivo que los SLA son acuerdos vinculantes.
SLA, acuerdos y contratos de soporte debe ser revisada de forma periódica para
garantizar actuación se ajusta a la nivel de servicios que se han acordado.

La organización es probable que sea dependiente de su propia interna grupo de

apoyos hasta cierto punto. Para poder alcanzar los objetivos del SLA, es
aconsejable disponer de arreglos formales en su lugar con estos grupos.Acuerdo
de Nivel Operacionals (OLA) garantizar que los servicios que sustentan apoyan
el negocio / Procesamiento de datos objetivos de los SLA. OLA se centran en
elOperacional requisitos que la Servicios tienen que cumplir. Se trata de un
extracontractual, orientada a serviciosdocumento que describen los servicios y
los servicios estándars, con responsabilidades y obligaciones en su caso.

Al igual que con los SLA, es importante que los OLA son monitoreados para
poner de relieve los problemas potenciales. El Administrador de niveles de
servicio tiene la responsabilidad general para revisar el desempeño contra
objetivos de manera que se puedan tomar medidas para remediar y prevenir la
repetición futura de, las infracciones OLA. Dependiendo del tamaño de la
organización y variedad de servicios, por ejemplo los SLA y OLA, un
Administrador de niveles de servicio debe asumir la responsabilidad de su
servicio o conjunto de servicios.

4.7.5.2 categorización proveedor y mantenimiento de la base de datos de

proveedores y contratos (SCD)

los Administración de suministros proceso debe ser adaptable y pasar más

tiempo y esfuerzo gestión de claves proveedors de lo menos importante
proveedors. Esto significa que algún tipo de proceso de categorización debe
existir dentro del proceso de gestión de proveedores para categorizar elproveedor
y su importancia para la proveedor de servicio y los servicios prestados a la
negocio. Los proveedores pueden clasificarse de muchas maneras, pero uno de
los mejores métodos para la clasificación de proveedores se basa en la
evaluación de lariesgo y impacto asociado con el uso del proveedor, y el valor y la
importancia del proveedor y sus servicios a la empresa, como se ilustra en la
Figura 4.31.

ITIL V3 - Diseño del - Página 270 de

Servicio 449
 Figura categorización 4,31 Proveedor

La cantidad de tiempo y esfuerzo dedicado a la gestión de la proveedor y la

relación, entonces puede ser apropiado para su categorización:

 Estratégico: Para significativa 'asociarse' relaciones que implican altos

directivos comparten información confidencial estratégica para facilitar
planes a largo plazo. Estas relaciones normalmente serían administrados
y son propiedad en un nivel de alta dirección dentro de laorganización
proveedora de servicios, E implicaría un contacto regular y frecuente y
actuación opiniones. Estas relaciones probablemente requerirá la
participación deEstrategia del servicio y Diseño del Servicio de
recursoss, e incluiría una mejora específica en curso programas (por
ejemplo, un proveedor de servicios de red, el suministro de servicio de
las redes de todo el mundo y su apoyo).
 Táctico: Para las relaciones que implican comercial significativo actividad
y la interacción de negocios. Estas relaciones normalmente serían
administrados por los mandos medios e implicaría un contacto regular y
revisiones de desempeño, a menudo incluyendo programas de mejora
continua (por ejemplo, una organización de mantenimiento de hardware
proporcionandoresolución de servidor hardware fracasos).
 Operacional: Para los proveedores de productos o servicios
operativos. Estas relaciones normalmente serían administrados por
menor operativa
ITIL V3 - Diseño del - Página 271 de
Servicio 449
 gestión e implicaría poco frecuentes pero regulares de contacto y
evaluaciones de desempeño (por ejemplo, un alojamiento de Internet
proveedor de servicio, El suministro de espacio de alojamiento para un
bajo uso, el sitio web de bajo impacto o de uso interno servicios de TI).
 Mercancía: Para los proveedores que proporcionan de bajo valor y / o
productos fácilmente disponibles y servicios, lo que podría ser,
alternativamente, sourced de forma relativamente fácil (por ejemplo,
proveedores de papel o cartucho de impresora).

Estratégicamente importantes relaciones con los proveedores se les da la mayor

atención. Es en estos casos que los gerentes del proveedor tienen que
asegurarse de que la cultura de la organización proveedora de servicios se
extiende en el dominio de proveedores de manera que la relación funciona más
allá de la inicialcontrato. El aumento de la popularidad deaprovisionamiento
externoY el aumento de la alcance y la complejidad de algunos arreglos de
abastecimiento, se ha traducido en una diversificación de los tipos de relaciones
con los proveedores. en unaestratégico nivel, es importante entender las
opciones que están disponibles para que el tipo más adecuado de proveedor
relación puede ser establecida para obtener máximo beneficio del negocio y
evoluciona en línea con las necesidades del negocio.

Para seleccionar correctamente el tipo más adecuado de relaciones con los

proveedores, es necesario que haya una clara comprensión de la Objetivo de
negocios que se van a lograr.

Un número de factores, de la naturaleza del servicio a la general costo,

Determinar la importancia de un proveedor de una perspectiva empresarial.
Como se muestra más adelante, mayor será la importancia del negocio de una
relación con el proveedor, más el negocio necesita estar involucrado en la
gestión y el desarrollo de una relación. Un enfoque formal categorización puede
ayudar a establecer esta importancia.

El valor de negocio, medidas como la contribución hecha a la empresa cadena

de valor, Proporciona una más negocios alineados evaluación que el precio de
contrato puro. También, el más estándar de los servicios que se adquieran,
menor es la dependencia de la organización tiene sobre el proveedor, y el más
fácilmente el proveedor podría ser reemplazado (si es necesario). servicios
estandarizados apoyan lanegocio a través del tiempo mínimo para el mercado
al implementar nuevos o modificados Servicio empresarials, y en la búsqueda
de estrategias de reducción de costos. Más información sobre este tema se
puede encontrar en elEstrategia del servicio publicación.

Los más personalizados esos servicios son, mayor es la dificultad en el

movimiento de una alternativa proveedor. La personalización puede beneficiar a
la empresa, lo que contribuye a la ventaja competitiva a través del servicio
diferenciado, o puede ser el resultado deOperacional evolución.

Servicios a medida aumentan la dependencia del proveedor, aumentan el riesgo y

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Servicio 449
puede resultar en un aumento de costes. A partir de unaproveedor perspectiva,
servicios adaptados pueden disminuir su capacidad para lograr economías de
escala a través de operaciones comunes,

ITIL V3 - Diseño del - Página 273 de

Servicio 449
lo que resulta en márgenes estrechados, y el capital disponible para la inversión
futura reducida.

productos y servicios estándar son el enfoque preferido a menos que exista una
ventaja de negocio claro, en cuyo caso un proveedor estratégico proporciona el
servicio a medida.

Relaciones de alto valor o de alta dependencia implican mayores riesgos para la

organización. Estas relaciones tienen contratos integrales y activosrelación
administración.

Una vez establecido el tipo de proveedor, La relación, entonces necesita ser

formalizado. En la discusión que sigue, el término 'acuerdo' se utiliza
genéricamente para referirse a cualquier formalización de una relación entre las
organizaciones de clientes y proveedores, y puede variar desde lo informal a los
contratos legalmente vinculantes integrales. relaciones simples, de bajo valor
pueden ser cubiertos por los términos y condiciones estándar de un proveedor, y
ser gestionados en su totalidad por el mismo. Una relación deestratégico
importancia para la empresa, por el contrario, requiere un contrato integral que
asegura que el proveedor es compatible con la evolución de las necesidades de
negocio a lo largo de la vida del contrato. Un contrato debe ser gestionado y
desarrollado en conjunto con las adquisiciones y los departamentos legales y de
negociostenedor de apuestass.

El acuerdo es la base de la relación. Cuanto más adecuada y completa el

acuerdo, lo más probable es que la relación va a ofrecer beneficios de
negocio para ambas partes.

La calidad de la relación entre la proveedor de servicio y ellos proveedor(S) a

menudo depende de los individuos involucrados desde ambos lados. Por tanto,
es vital que las personas con derecho atributos, habilidades, competencias y
personalidades son seleccionados para participar en estas relaciones.

UNA Servicio empresarial puede depender de un número de proveedores

internos y / o externos para su entrega. Estos pueden incluir una mezcla de
proveedores estratégicos y proveedores de materias primas. Algunos
proveedores suministran directamente a la organización; otros son proveedores
indirectos o subcontratados que trabajan a través de otro proveedor.
proveedores directos son enviadas por el proveedor de servicios; proveedores
indirectos o subcontratados son gestionados por el proveedor líder. Cualquier un
proveedor puede proporcionar productos o servicios utilizados para soportar un
número de diferentes servicios de oficina.

Cadena de suministro análisis muestra el mapeo entre servicios de oficina y

proveedor servicios. Análisis deprocesos de negocioES revelarán los
proveedores involucrados en cada proceso y los puntos de hand-off entre ellos.
La gestión de lacadena de suministro asegura que los límites funcionales y
actuación requisitos se establecen claramente para cada proveedor para
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Servicio 449
asegurarse de que el negocio global nivel de serviciose consiguen s. servicios
de negocios son más propensos a cumplir

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Servicio 449
sus objetivos consistentemente donde hay un pequeño número de proveedores
de la cadena de suministro, y donde las interfaces entre los proveedores de la
cadena se limitan, bien definidos simple y.

La reducción del número de proveedores directos reduce el número de relaciones

que necesitan ser administrada, el número de asuntos proveedor peer-to-peer
que necesitan ser resueltos, y reduce la complejidad de las actividades de
gestión de proveedores.
Algunas organizaciones pueden reducir con éxito o contraer toda la cadena de
suministro en torno a una sola proveedor de servicio, A menudo referido como
un proveedor 'prime'. Gestión de las instalaciones menudo se subcontrata a un
único socio especialista o proveedor, que puede a su vez servicios de
restauración subcontratar, mantenimiento de la máquina expendedora y
limpieza.

La externalización servicios empresariales enteros a un solo 'prime proveedor

pueden correr riesgos adicionales. Por estas razones,organizacións necesario
considerar cuidadosamente su cadena de suministro estrategias de
externalización por delante de los principales actividad. losalcance de servicios
externalizados debe tenerse en cuenta para reducir el número de proveedores,
garantizando al mismo tiempo que se riesgo es gestionado y que encaja con
competencias típicas en el mercado de suministro.

La SCD es una base de datos que contiene detalles de los proveedores de la

organización, junto con los detalles de los productos y servicios que prestan a la
negocio (Por ejemplo, servicio, suministro e instalación de PC, Service Desk e-
mail), junto con detalles de la contratos. El SCD contieneproveedor detalles, un
resumen de cada producto / servicio (incluyendo medidas de apoyo), la
información sobre el proceso de pedido y, en su caso, los detalles del contrato.
Lo ideal sería que la SCD debe estar contenido dentro del conjunto de CMS.

SCD son beneficiosos, ya que pueden ser utilizados para promover los
proveedores preferidos y para evitar la compra de artículos no aprobados o
incompatibles. Mediante la coordinación y el control de la compraactividad, La
organización es más probable que sea capaz de negociar tarifas preferenciales.

4.7.5.3 El establecimiento de nuevos proveedores y contratos

La adición de nuevos proveedores o contratos a la SCD tiene que ser manejado

a través de la Gestión del cambio proceso, para garantizar que cualquier
impacto se evalúa y entendido. En la mayoría de las organizaciones, la SCD es
propiedad de laAdministración de suministros proceso o el departamento de
compras o de compra. El SCD proporciona un único conjunto, el centro focal de
la información para la gestión de todos los proveedores y contratos.

Gestión de riesgos, En colaboración con los proveedores, se centra en la

evaluación de vulnerabilidades en cada proveedor arreglo o contrato que
plantean amenazas con cualquier aspecto del negocio, incluyendo impacto en el
ITIL V3 - Diseño del - Página 276 de
Servicio 449
negocio, la probabilidad, la satisfacción del cliente, la marca

ITIL V3 - Diseño del - Página 277 de

Servicio 449
la imagen, la cuota de mercado, la rentabilidad, el precio de la acción o impactos
regulatorios o sanciones (en algunas industrias).

La naturaleza de la relación afecta el grado de riesgo para el negocio. Los

riesgos asociados con un proveedor subcontratado o estratégica son probable
que sea mayor en número, y más complejo de manejar, que con alimentación
interna. Rara vez es posible 'externalizar' riesgo, aunque a veces algunos de los
riesgos pueden ser transferidos a la externalizaciónorganización. Culpar a un
proveedor no impresionaclientes o interna usuarios afectada por una incidente
de seguridad o un sistema de larga fracaso. Los nuevos riesgos que surgen de
la necesidad relación a identificar y gestionar, con la comunicación yescalada
según sea apropiado.

Una sustancial Evaluación de riesgos deberían haber sido adoptadas pre-

contrato, pero esto tiene que ser mantenido a la luz de las cambiantes
necesidades empresariales, cambios en el contrato alcance, o cambios en la
entorno operativo.

los proveedor de servicio organización y el proveedor debe considerar la

amenazas que plantea la relación a su propio activos, y tienen su propio perfil de
riesgo. Cada uno debe identificar sus respectivos propietarios de los riesgos. En
una relación que funcione bien, es posible que gran parte o la totalidad de
laevaluación para ser compartido abiertamente con la otra parte. Con la
participación de expertos de nuestros fabricantes en las evaluaciones de riesgo,
sobre todo en las evaluaciones de riesgos operacionales (ORA), la organización
puede obtener información valiosa sobre la mejor manera de mitigar los riesgos,
así como la mejora de la cobertura de la evaluación.

Al evaluar los riesgos de interrupción Servicio empresarials o de funciones, el

negocio pueden tener diferentes prioridades de servicio /función restauracion.
Análisis de Impacto del Negocio (BIA) es un método utilizado para evaluar los
impactos sobre diferentes áreas de la empresa, como resultado de una pérdida
de Servicio. La evaluación de riesgos y las actividades relacionadas con BIA
proveedores y contratos deben llevarse a cabo en estrecha colaboración
conGestión de la Continuidad del servicio, Gestión de la disponibilidad y Gestión
de la Información de Seguridad, Con miras a la reducción de la impacto y la
probabilidad de fallo en el servicio como consecuencia de la insuficiencia
proveedor o servicio proveedor.

Una vez que estas actividades se han completado y la información del proveedor
y el contrato ha sido introducido en el SCD, incluyendo las personas designadas
responsables de la gestión del nuevo proveedor y / o contratos, la frecuencia del
servicio /proveedor reuniones de revisión y reuniones de revisión contractual
debe ser establecida, con puntos de quiebre apropiadas, automatizada límites y
advertencias en su lugar. La introducción de nuevos proveedores y contratos
debe manipularse como importantecambios a través transición y en operación.
Esto asegurará que se establezcan contactos adecuados y puntos de
comunicación.
ITIL V3 - Diseño del - Página 278 de
Servicio 449
4.7.5.4 Proveedor y gestión de contratos y prestaciones

ITIL V3 - Diseño del - Página 279 de

Servicio 449
A nivel operativo, procesos integrados necesitan estar en su lugar entre una
organización y sus proveedores para garantizar eficiencia de trabajo del día a
día prácticas. Por ejemplo:

 Se espera que el proveedor de ajustarse al cambio de gestión de

la organización proceso o cualesquiera otros procesos?
 ¿Cómo funciona el Centro de Servicio al notificar al proveedor de
incidentes?
 ¿Cómo se actualiza cuando la información CMS IC cambiar como
resultado de acciones del proveedor? ¿Quien es responsable?

Puede haber un conflicto de intereses entre el proveedor de servicio organización

y su proveedor, especialmente con respecto a la Gestión del cambio,
Administracion de incidentes, Gestión de Problemas y Gestión de la configuración
procesos. El proveedor puede desear utilizar sus procesos y sistemas, mientras
que elproveedor de servicio organización tendrá que usar sus propios procesos y
sistemas. Si este es el caso, las responsabilidades y las interfaces claras tendrán
que ser definidos y acordados.

Estas y muchas otras áreas deben ser abordados para asegurar el trabajo suave
y eficaz a nivel operativo. Para ello, todos los puntos de contacto y los contactos
deben ser identificados yprocedimientos poner en su lugar para que todos
entiendan su papels y responsabilidades. Esto debe incluir la identificación del
individuo, propuesta como responsable de la propiedad de cada unoproveedor y
el contrato.
Sin embargo, una organización debe tener cuidado de no imponer
automáticamente sus propios procesos, sino para tener la oportunidad de
aprender de sus proveedores.

Un contrato se había adjudicado por un sistema de control de almacenes a

medida para la que se había desarrollado departamento de TI de la
organización procesoES para apoyar la vivir se instaló el servicio una vez que.
Esto incluye procedimientos para registrar y documentar el trabajo realizado en
el servicio por los ingenieros de campo (por ejemplo, cambios,reparars, mejora y
reconfiguraciones). En una reunión de avance del proyecto, el proveedor
confirmó que habían examinado los procedimientos y podrían seguirlas si es
necesario. Sin embargo, después de haber estado en esta situación muchas
veces antes, ya habían desarrollado una serie de procedimientos para hacer
frente a este tipo de eventos. Estos procedimientos fueron considerablemente
más elegante, eficaz y fácil de seguir que los desarrollados y propuestos por
Además de interfaces de proceso, es esencial para identificar cómo los
laorganización.
problemas se manejan en una Operacional nivel. Al tener rutas de escalada
claramente definidos y comunicados, las cuestiones son susceptibles de ser
identificado y resuelto con anterioridad, lo que minimiza el impacto. Tanto la
organización como el beneficio proveedor de la captura y la resolución de
problemas en forma temprana.

Ambas partes deben esforzarse por establecer buenos canales de comunicación.

ITIL V3 - Diseño del - Página 280 de
Servicio 449
losproveedor aprende más sobre los negocios de la organización, sus
necesidades y sus planes, lo que ayuda al proveedor de entender y satisfacer las
necesidades de la organización. A su vez, las organización se beneficia de un
proveedor más sensible que es consciente de la

ITIL V3 - Diseño del - Página 281 de

Servicio 449
Por lo tanto, los conductores de negocios y cualquier problema, y es más capaz
de proporcionar soluciones adecuadas. Estrechos vínculos del día a día puede
ayudar a cada parte a ser conscientes de los otros decultura y formas de
trabajar, lo que resulta en un menor número de malentendidos y que conduce a
una relación más exitosa y duradera.

Dos niveles de formales revisión que llevarse a cabo a lo largo del ciclo de vida
del contrato minimizar riesgo y garantizar la negocio da cuenta el máximo
beneficio del contrato:

 Servicio/evaluaciones de desempeño de proveedores: los informes sobre

el rendimiento deben ser producidos de forma regular, en función de la
categoría del proveedor, y debe ser la base de las reuniones de revisión
del servicio. Cuanto más importante es el proveedor, más frecuentes y
extensos los informes y revisiones se darán
 De servicio, alcance del servicio y del contrato críticas: Estos también
deben llevarse a cabo sobre una base regular, por lo menos anualmente
para todos los principales proveedores. los objetivo de éstos debe ser
revisar la Servicio, El rendimiento general, el servicio alcance y los
objetivos y el contrato, junto con los acuerdos asociados. Esto debe
compararse con las necesidades del negocio y el negocio originales actual
necesita asegurarse de queproveedor y los contratos se mantengan
alineados a las necesidades empresariales y siguen proporcionando
relación calidad-precio.

Las reuniones formales de revisión del rendimiento deben realizarse sobre una
base regular para revisar el desempeño del proveedor en contra nivel de
servicios, en un nivel operacional detallada. Estas reuniones proporcionan una
oportunidad para comprobar que el servicio en cursogestión del rendimiento
sigue centrado en el apoyo a las necesidades del negocio.
Los temas típicos incluyen:

 el rendimiento del servicio contra objetivos

 incidente y problema comentarios, incluyendo cualquier escalada de
problemas
 Negocios y comentarios de los clientes
 esperaba importante cambios que (o puede) afectar el servicio durante
el siguiente período de servicio, así como los cambios y los cambios
fallidos que causaron incidentes
 eventos clave del negocio durante el próximo periodo de servicio que
necesitan una atención especial de la proveedor (Por ejemplo, el
procesamiento final del trimestre)
 Mejores prácticas y planes de servicio de Mejora (SIP).

Las principales iniciativas y acciones de mejora del servicio se controlan a través

de SIP con cada proveedor, incluyendo cualquier acción para hacer frente a
cualquier fracasos o debilidades. Progreso de los SIP existentes, o la necesidad
de una nueva iniciativa, se revisa en las reuniones de revisión del servicio.
ITIL V3 - Diseño del - Página 282 de
Servicio 449
organizaciones proactivas o con visión de futuro no sólo utilizan los SIP para
hacer frente a los fallos, sino también para mejorar un servicio logrado
consistentemente. Es importante que unacontrato proporciona los incentivos
adecuados a ambas partes para invertir en la mejora del servicio. Estos aspectos
se explican con más detalle en la publicación Mejora Continua del Servicio.

ITIL V3 - Diseño del - Página 283 de

Servicio 449
los gobernancia mecanismos para proveedores y contratos se han extraído de
las necesidades de su caso tenedor de apuestass a diferentes niveles dentro de
cada organización, y están estructuradas para que los representantes de la
organización cara a cara a sus contrapartes en el proveedor de organización.
Definir las responsabilidades de cada representante, el cumplimiento de los
foros y procesos aseguran que cada persona está involucrada en el momento
adecuado para influir o dirigir las actividades adecuadas.

La escala y la importancia de la Servicio y / o proveedor influir en los

procedimientos de gestión necesarios. El más significativodependencia, Mayor
es el compromiso y el esfuerzo implicados en la gestión del relación. El esfuerzo
necesario en elproveedor de servicio lado a gobernar una externalización
contrato no debe subestimarse, especialmente en industrias estrechamente
regulados, tales como los sectores de las finanzas y farmacéuticas.

Un objetivo clave para Administración de suministros es asegurarse de que el

valor de un proveedor a la organización se realiza plenamente. El valor se
realiza a través de todos los aspectos de la relación, de la operativaactuación
garantía, sensibilidad a solicitud de cambios y fluctuaciones de la demanda, a
través de la contribución de los conocimientos y experiencia para la organización
de capacidad. El proveedor de servicios también debe asegurar que las
prioridades del proveedor coincide con las prioridades del negocio. El proveedor
debe entender que por sunivel de servicios son más significativos para el
negocio.

Una compañía multinacional grande con acuerdos de software en su lugar con el

mismo proveedor en no menos de 24 países. Mediante la disposición de un
único acuerdo global de licencia con el proveedor, la compañía hizo un ahorro
anual de 5.000.000 £.
Para garantizar que todas las actividades y contactos para una proveedor son
coherentes y coordinados, cada relación proveedor debe tener un único nominado
persona responsable de todos los aspectos de la relación.

Una organización de venta en todo el país tenía un individuo en general ser

dueño de la gestión de su principal proveedor de servicios de red. Sin embargo,
los servicios, los contratos y facturación fueron gestionados por varios
individuos repartidos por toda la organización. El propietario individual que
presente unacaso de negocio para una sola propiedad del proveedor y todos los
diversos contratos, junto con la consolidación de todas las facturas individuales
en una sola factura trimestral. El ahorro de costes estimados para la
organización eran más de £ 600.000 por año.

encuestas de satisfacción también juegan un importante papel en revelar qué

tan bien con proveedor nivel de servicios están alineados con las necesidades
del negocio. Una encuesta puede revelar casos en los que existe una
insatisfacción con el servicio, sin embargo, el proveedor está aparentemente
funcionando bien en contra de su objetivos (y viceversa). Esto puede suceder
cuando los niveles de servicio se definen de manera inapropiada y debe dar
ITIL V3 - Diseño del - Página 284 de
Servicio 449
lugar a unarevisión de los contratos, acuerdos y metas. Algunos proveedores de
servicios publican proveedor

ITIL V3 - Diseño del - Página 285 de

Servicio 449
tablas de clasificación en base a sus resultados de la encuesta, estimular la
competencia entre proveedores.

Para aquellos significativa proveedor relaciones en las que la negocio tiene un

interés directo, tanto para el negocio (en conjunto con el departamento de
compras) y tendrá establecido su objetivos para la relación, y definido los
beneficios que esperan realizar. Esto forma una parte importante del caso de
negocio para entrar en la relación.

Estos beneficios deben estar vinculados y complementarios, y deben ser

medidos y gestionados. Donde el negocio está buscando mejoras en el servicio
al cliente, relaciones con los proveedores de TI que contribuye a los
clienteServicios debe ser capaz de demostrar un mejor servicio en su propio
dominio, y lo mucho que esto ha contribuido a mejorar el servicio al cliente.

para las prestaciones evaluacións siga siendo válido durante la vida de la

contrato, Cambios en las circunstancias que se han producido desde que se
preparó el caso ventajas originales deben ser tenidos en cuenta. Un proveedor
puede haber sido seleccionada por su capacidad para ofrecer un ahorro anual
de 5%costo operacional en comparación con otras opciones, pero después de
dos años se ha entregado ningún ahorro. Sin embargo, cuando esto es debido a
los cambios de contrato, o los costos generales de la industria que habría
afectado a las otras opciones también, es probable que un ahorro de costes en
relación todavía se está realizando. Un caso beneficios mantenido muestra que
el ahorro.

Beneficios evaluaciones a menudo reciben menos prioridad que las iniciativas de

ahorro de costes, y se les da menos prioridad en los informes de rendimiento
que los problemas y las problema resúmenes, pero es importante la relación a
largo plazo que se reconocen los logros. Un informe de beneficios debe evaluar
objetivamente en contra de los objetivos originales, pero también puede incluir
levantar la moral evidencia anecdótica de los logros y el valor añadido.

Es importante para ambas organizaciones, y para la longevidad de la relación,

que los beneficios que se derivan de la relación se analizará y se informó con
regularidad.

Un evaluación del éxito de una relación con el proveedor, a partir de una

perspectiva empresarial, Es probable que se basa sustancialmente en la
financiera actuación. Incluso cuando un servicio está funcionando bien, puede
que no se reunirá con uno o los objetivos financieros de ambas partes. Es
importante que ambas partes continúan beneficiándose económicamente de la
relación. Un contrato que aprieta los márgenes de unaproveedor demasiado
fuerte puede conducir a la falta de inversión por el proveedor, lo que resulta en
una degradación gradual de servicio, o incluso poner en peligro la viabilidad de
proveedor. En cualquiera de los casos esto puede resultar en impactos
comerciales adversos a la organización.

ITIL V3 - Diseño del - Página 286 de

Servicio 449
La clave para el éxito a largo plazo Gestión financiera del contrato es un
esfuerzo conjunto dirigido a mantener el equilibrio financiero, en lugar de una
relación de confrontación entrega de beneficios a corto plazo a un solo partido.

relaciones toma tiempo y esfuerzo. Como resultado, elorganización sólo podrán

ser capaces de construir relaciones a largo plazo con unos pocos proveedores
clave. La experiencia,cultura y el compromiso de los involucrados en la
ejecución de un proveedor la relación es al menos tan importante como tener un
buen contrato y gobernancia régimen. Las personas adecuadas con las
actitudes adecuadas en elrelación equipo puede hacer un contrato de trabajo
pobre, pero un buen contrato no asegura que un pobre equipo de relación de
entrega.

Una cantidad considerable de tiempo y dinero se invierte normalmente en la

negociación de las principales ofertas de los proveedores, con más de nuevo en
situación de riesgo para ambas partes si la relación no es exitosa. Ambas
organizaciones deben asegurarse de que inviertan adecuadamente en los
recursos humanos asignados a la gestión de la relación. La personalidad,
conductas y cultura de los representantes de relación todos influyen en la
relación. Para una relación de asociación, todos los participantes deben ser
capaces de respetar y trabajar de cerca y de forma productiva con sus
homólogos.

4.7.5.5 la renovación del contrato y / o terminación

revisiones de contratos deben llevarse a cabo sobre una base regular para
asegurar el contrato continúa para satisfacer las necesidades de negocio.
revisiones de contratos evaluar la operación del contrato de manera integral y en
un nivel más alto que los comentarios de servicios que se llevan a cabo en
unaOperacional nivel. Estas revisiones deben considerar:

 ¿Qué tan bien el contrato está trabajando y su relevancia para el futuro

 Ya sea cambios son necesarios: servicios, productos, contratos,
convenios, objetivos
 ¿Cuál es la perspectiva futura de la relación - el crecimiento, la
contracción, el cambio, la terminación, transferencia, etc?
 el rendimiento comercial del contrato, revisa contra punto de referencias
o mercado evaluacións, la idoneidad de la la fijación de precios
estructura y carga arreglos
 Orientación sobre la dirección futura del contrato y la garantía
mejores prácticas administración procesoSe establecen ES
 Proveedor y la gobernabilidad contrato.

Por alto valor, acuerdos de suministro largas o complejas, el periodo de

negociación del contrato y el acuerdo puede ser largo, costoso y puede implicar
un período prolongado de negociación. Puede ser una inclinación natural a
desean evitar más cambios en un contrato por el mayor tiempo posible. Sin
embargo, para el negocio para derivar el valor de la relación con el proveedor,
ITIL V3 - Diseño del - Página 280 de
Servicio 449
el contrato debe ser capaz de ser periódica y rápidamente modificado para
permitir lanegocio para beneficiarse de los desarrollos de servicios.

ITIL V3 - Diseño del - Página 281 de

Servicio 449
La evaluación comparativa proporciona una evaluación con respecto al
mercado. El proveedor puede ser cometido por el contrato para el
mantenimiento de los cargos contra un tipo de mercado. Para mantener el
mismo margen, elproveedor está obligado a mejorar su funcionamiento
eficiencia en línea con sus competidores. En conjunto, estos métodos ayudan a
proporcionar una evaluación de una eficiencia mejorando o empeorando.

El punto de responsabilidad dentro de la organización para decidir cambiar una

relación proveedor es probable que dependerá del tipo de relación.
losproveedor de servicio pueden haber identificado la necesidad de cambiar de
proveedor, basado en el proveedor existente actuación, Sino por una relación
contractual la decisión debe ser tomada en conjunto con las adquisiciones de la
organización y los departamentos legales.

La organización debe tomar cuidadosas medidas para:

 Realizar un análisis de impacto y riesgo a fondo de un cambio de

proveedor en la organización y su negocio, especialmente durante un
período de transición. Esto podría ser particularmente importante en el
caso de unaestratégico relación.
 Hacer un comercial evaluación de la salida costos. Esto puede incluir los
costos de terminación contractual siproveedor responsabilidad no está
clara, pero los mayores costos son susceptibles de ser asociados con una
proyecto de transición. Para cualquier relación significativa de tamaño,
esto incluye típicamente un período de de doble suministro como servicios
se migran. Cualquier cambio asociado con un cambio de proveedor
aumentará los costos, ya sea inmediatamente como gastos fijos, o con el
tiempo, donde asumido por el proveedor y refleja de nuevo en cargos por
servicio.
 Asesoramiento jurídico en condiciones de cese del periodo de notificación,
y mecanismos aplicables, y cualquier otras consecuencias, sobre todo si el
contrato se va a terminar antes de tiempo.
 Reevaluar el mercado para identificar los posibles beneficios en el cambio
de proveedor.

Una prudente organización compromete la mayor parte de estas medidas en el

momento de establecimiento del contrato original, para garantizar las
disposiciones adecuadas y se incluyen cláusulas, pero esta revisión actividad
necesita ser reevaluado cuando se considera un cambio de proveedor.

4.7.6 Disparadores, entradas, salidas e interfaces

Hay muchos eventos que pueden desencadenar Administración de suministros

actividad. Éstos incluyen:

 corporativa nueva o modificada directriz de gobiernos

 estrategias nuevas o modificadas de negocio y de TI, políticas o planes
 Nuevo o modificado necesidades de negocio o nuevos o modificados
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Servicio 449
 Servicios
 requisitos nuevos o modificados dentro de los acuerdos, como el SLR,
SLA, OLA o contratos
 Revisión y nuevavisión de diseños y estrategias

ITIL V3 - Diseño del - Página 283 de

Servicio 449
  actividades periódicas como examinar, revisar o informar, incluyendo la
revisión y revisión de políticas de gestión del proveedor, informes y
planes
 Las solicitudes de otras áreas, en particular SLM y Gestion de
seguridad, Para obtener ayuda con proveedor cuestiones
 Requisitos para los nuevos contratos, la renovación del contrato o la
terminación del contrato
 Reclasificación de los proveedores y / o contratos.

Las interfaces clave que Administración de suministros tiene con otros procesos
son:

 ITSCM: en lo que respecta a la gestión de los proveedores de servicios de

continuidad.
 SLM: asistencia en la determinación de objetivos, requisitos y
responsabilidades y su inclusión dentro de los acuerdos de recalce y
contratos para garantizar que se apoyan todos los objetivos SLR y
SLA. También la investigación de las violaciones de SLA y SLR
causadas por la mala actuación de los proveedores.
 ISM: en la gestión de proveedores y su acceso a los servicios y
sistemas, y sus responsabilidades con respecto a la conformidad con
las políticas y los requisitos del ISM.
 Gestión financiera: Proporcionar fondos suficientes para financiar
Administración de suministros requisitos y contratos y para
proporcionar asesoramiento y orientación en materia de compra y de
contratación.
 Gestión de la cartera de servicios: Para asegurarse de que todos servicio
de apoyos y sus detalles y relacións se reflejan con precisión dentro de la
Cartera de servicios.

4.7.6.1 entradas

 Información de negocios: De negocio de la organización estrategia,

planes y planes financieros, e información sobre sus necesidades
actuales y futuras
 estrategia de proveedor y contratos: Esto cubre el aprovisionamiento
política del proveedor de servicio y los tipos de proveedores y contratos
utilizados. Se produce por laEstrategia del servicio procesos
 planes y estrategias con proveedor: Detalles de los planes de negocio
y estrategias de proveedores, Junto con detalles de sus desarrollos
tecnológicos y los planes y declaraciones e información sobre su estado
financiero actual y la viabilidad del negocio proyectado
 contratos con proveedores, acuerdos y objetivos: De ambos
contratos y acuerdos existentes y nuevas de los proveedores
 información de proveedores y el cumplimiento del contrato: De
ambos contratos y proveedores existentes y nuevos
 la información de TI: De la TI estrategia y planes y actual presupuestos
 Problemas de desempeño: Incidente y Gestión de Problemas procesos,

ITIL V3 - Diseño del - Página 284 de

Servicio 449
 con incidentes y problemas relativas a la mala contrato o rendimiento de
los proveedores

ITIL V3 - Diseño del - Página 285 de

Servicio 449
  Información financiera: De la gestión financiera, la costo de servicio (s)
de proveedores de servicios y provisión, El costo de los contratos y el
beneficio resultante de negocio y los planes financieros y presupuestos,
así como los costes asociados con el servicio y la falta de proveedores
 Servicio de información: Desde el proceso de SLM, con detalles de los
servicios de la Cartera de servicios y el Catálogo de servicios, objetivo de
nivel de servicios dentro de SLAs y réflex, y posiblemente de la vigilancia
de los SLA, opiniones servicio y las infracciones de los SLAs.
tambiéncliente los datos de satisfacción en el servicio calidad
 CMS: Contiene información sobre las relaciones entre el negocio, Los
servicios, el servicio de apoyos y la tecnología.

4.7.6.2 salidas

Las salidas de Administración de suministros se utilizan dentro de todas las

otras partes del proceso, por muchos otros procesos y por otras partes de la
organización. A menudo, esta información se suministra como informes o
pantallas en las zonas compartidas o como páginas de intranetservidors para
asegurar la información más actualizada siempre se utiliza. La información
proporcionada es la siguiente:

 La base de datos de proveedores y contratos (SCD): Contiene la

información necesaria para todos los subprocesos dentro de
Administración de suministros - por ejemplo, los datos monitoreados y
recogidos como parte de la gestión de proveedores. Esto entonces se
utiliza invariablemente como una entrada a todas las otras partes del
proceso de gestión de proveedores.
 información de proveedores y el cumplimiento del contrato y los
informes: Se utiliza como entrada para reuniones con proveedores y
revisión del contrato para gestionar la calidad del servicio prestado por
proveedors y socios. Esto debe incluir información sobre
compartidoriesgo donde corresponda.
 Proveedores y contratos minutos opinión de reuniones: Producido
para grabar los minutos y las acciones de todas las reuniones de revisión
con los proveedores.
 Planes de mejora de servicio del proveedor (SIP): Se utiliza para
registrar todas las acciones de mejora y planes acordados entre proveedor
de servicios y sus proveedores, donde sea necesario, y deben ser
utilizados para gestionar el progreso de las acciones de mejora
acordadas, incluidas las medidas de reducción de riesgos.
 informes de las encuestas con proveedor: A menudo muchas
personas dentro de un proveedor de servicios organización tener tratos
con los proveedores. La retroalimentación de estos individuos debe ser
cotejada para garantizar que la coherencia en lacalidad del servicio
prestado por los proveedores se proporciona en todas las áreas. Estos
pueden ser publicados como tablas de clasificación para fomentar la
competencia entre proveedores.

ITIL V3 - Diseño del - Página 286 de

Servicio 449
4.7.7 Indicadores clave de rendimiento

Muchos indicadores clave de rendimiento y métricos se puede utilizar para

evaluar la eficacia y eficiencia del Administración de suministros procesos y
actividades. Estas métricas deben ser desarrollados desde la perspectiva de
servicio, los clientes y del negocio, tales como:

 Negocios protegida contra pobres proveedor actuación o interrupción:

 Incremento en el número de proveedores que cumplan los
objetivos dentro de la contrato
 Reducción en el número de violaciones de los objetivos
contractuales.
 servicio de apoyos y sus objetivos se alinean con las necesidades
del negocio y objetivos:
 Aumento en el número de servicio y comentarios contractuales
mantenidas con los proveedores
 Incremento en el número de objetivos proveedor y contractuales
alineados con los objetivos de SLA y SLR.
 La disponibilidad de servicios no se ve comprometida por proveedor
actuación:
 Reducción en el número de incumplimientos del servicio causadas
por los proveedores
 Reducción en el número de incumplimientos de servicios
amenazadas causados por los proveedores.
 una propiedad clara conciencia de los problemas del proveedor y
contractuales:
 Incremento en el número de proveedores con los gerentes
proveedor designado
 Incremento en el número de contratos con los gestores de
contratos nominados.

4.7.8 Gestión de la información

Toda la información requerida por Administración de suministros debe ser

contenida dentro de la SCD. Esto debe incluir toda la información relativa a los
proveedores ycontratos, así como toda la información relativa a la operación de
los servicios de apoyo proporcionados por los proveedores. La información
relativa a estosservicio de apoyos también debería estar contenido dentro de la
Cartera de servicios, Junto con las relaciones a todos los demás Servicios y
componentes. Esta información debe ser integrado y mantenido en alineación
con todos los demás sistemas de gestión de información de TI, en particular
elCartera de servicios y el CMS.

4.7.9 Retos, factores críticos de éxito y riesgos

Gestión de Proveedores se enfrenta a muchos retos, que podrían incluir algunos

de los siguientes:

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Servicio 449
  los continuos cambios y necesidades de TI y la gestión del cambio
significativo en paralelo con la entrega de servicio existente

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Servicio 449
  Trabajar con un contrato no ideal impuesta, un contrato que tiene
objetivos pobres o los términos y condiciones, o pobre o inexistente
definición de servicio o proveedor objetivos de rendimiento
 cuestiones de sucesión, sobre todo con los servicios externalizados
recientemente
 experiencia insuficiente retenido dentro de la organización
 Estando atado en contratos a largo plazo, sin posibilidad de mejora,
que tienen cargas de la pena de castigo para la salida temprana
 Situaciones en las que el proveedor depende de la organización en el
cumplimiento de la prestación de servicios (por ejemplo, para un
suministro de datos) puede conducir a problemas sobre la
responsabilidad por mal servicio actuación
 Las disputas sobre los cargos
 Interferencia por cualquiera de las partes en el funcionamiento de ejecución
del otro
 Ser atrapado en un modo de extinción de incendios diaria, perdiendo el
enfoque proactivo
 Comunicación - no interactúa con la suficiente frecuencia o lo
suficientemente rápido o concentrarse en los temas correctos
 conflictos de personalidad
 Una de las partes mediante el contrato en detrimento de la otra parte, lo
que resulta en cambios ganar-perder en lugar de cambios en las
articulaciones de ganar-ganar
 la pérdida de la estratégico perspectiva, centrándose en Operacional
temas, causando una falta de enfoque en la relación estratégica objetivos
y problemas.

Los elementos clave que pueden ayudar a evitar los problemas anteriores son:

 Escrito con claridad, bien definido y bien administrado contrato

 De beneficio mutuo relación
 Claramente definido (y comunicado) papels y responsabilidades de
ambas partes
 Buenas interfaces y comunicaciones entre las partes
 Bien definido Gestión De Servicios procesos en ambos lados
 Selección de proveedores que han alcanzado proceso de dar un título
contra certificaciones reconocidas internacionalmente, tales como ISO
9001, ISO / IEC 20000, etc.

Los principales CSFs para el Proceso de gestión de proveedores son:

 Negocios protegida contra pobres proveedor rendimiento o interrupción

 servicio de apoyos y sus objetivos se alinean con las necesidades
del negocio y los objetivos
 La disponibilidad de servicios no se ve comprometida por el desempeño del
proveedor
 claramente la propiedad y el conocimiento de proveedor y cuestiones
contractuales.
ITIL V3 - Diseño del - Página 289 de
Servicio 449
Las principales áreas de riesgo asociado con Administración de suministros incluir:

 La falta de compromiso por parte de la negocio y la alta dirección de la

Administración de suministros procesos y procedimientos
 La falta de información adecuada sobre las futuras políticas de negocio y
de TI, planes y estrategias

ITIL V3 - Diseño del - Página 290 de

Servicio 449
  Falta de recursos y / o presupuesto para el proceso de ISM
 Legado del mal escrito y acordado contratos que no apuntalar o
apoyar las necesidades del negocio o SLA y los objetivos SLR
 Los proveedores están de acuerdo con los objetivos y nivel de servicios
dentro de los contratos que son imposibles de satisfacer, o proveedores
fallan o son incapaces de cumplir con los términos y condiciones del
contrato
 Proveedor personal o de organización cultura no están alineados a la de
la proveedor de servicio o el negocio
 Los proveedores no son cooperativos y no están dispuestos a participar
en y apoyar a la requerida Administración de suministros proceso
 Proveedores se toman y las relaciones, el personal y los contratos se
cambian
 Las demandas de los procedimientos de proveedores y contratos
corporativos son excesivas y burocrático
 Pobres los procesos financieros de la empresa, como la contratación y
compras, no son compatibles con la buena gestión de proveedores.

ITIL V3 - Diseño del - Página 291 de

Servicio 449