ADMINISTRACION DEL

ABASTECIMIENTO

•Ciclo de compras
•Clasificación de las Compras
1. COMPRAS •Políticas y Éticas en las Compras
•Organización del Dpto. de Compras

•Definición de Inventarios
2. Inventarios •Clasificación
•Costos de Inventarios
•Modelos de Inventario
 COMPRAR
 Adquisición de bienes y servicios.
 Actividades:
• Ayudar a decidir si comprar o fabricar.
• Identificar las fuentes de suministro.
• Seleccionar a los proveedores y negociar
los contratos.
• Controlar el rendimiento del vendedor.
 Importancia:
• Principal eje de costes.
• Afecta a la calidad del producto final.
Costos de compras como
porcentaje de ventas
Industria Porcentaje de ventas
 Todas las  52%
industrias  61%
 Automóviles  60%
 Alimentación  61%
 Madera  55%
 Papel  74%
 Petróleo  63%
 Transporte
Dólares de ventas adicionales
necesarios para igualar 1 dólar
ahorrado en la compras
Porcentaje de ventas gastado para las compras
Porcentaje 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
de
beneficio
neto de la
empresa
2 2,78$ 3,23$ 3,85$ 4,76$ 6,25$ 9,09$ 16,67$
4 2,70$ 3,13$ 3,70$ 4,55$ 5,88$ 8,33$ 14,29$
6 2,63$ 3,03$ 3,57$ 4,35$ 5,56$ 7,69$ 12,50$
8 2,56$ 2,94$ 3,45$ 4,17$ 5,26$ 7,14$ 11,11$
10 2,50$ 2,86$ 3,33$ 4,00$ 5,00$ 6,67$ 10,11$
 Objectivos de la función de
compra
 Ayudar a identificar los productos
y servicios que mejor se pueden
obtener de forma externa.
 Desarrollar, evaluar y determinar
el mejor proveedor, precio y
entrega de estos productos.
El enfoque de las compras
Gestión del suministro:
Gestión de los materiales: -High costs
-Alto coste de transporte -Escasez: nacional o
-Alto coste de inventario internacional
Gestión de las compras:
-Artículos de consumo
-Productos estándar

Gestión de la fuente:
-Artículos exclusivos
-Artículos hechos a medida
-Artículos de alta tecnología
Proceso de compra tradicional
Cliente Proveedor
Orden de Correo Procesamiento
compra de la orden
Dársena de
Informe de
descarga
cuentas por Lista de
cobrar
embalaje
Acreedores Correo Factura

Reconciliar Comprobación Correo

Deudores
cuentas
 Consideraciones para la
decisión de fabricar o comprar
Razones para fabricar
 Menor coste de producción
 Proveedores no adecuados
 Asegurar el suministro
necesario
 Utilizar los excedentes de
mano de obra y hacer una
contribución marginal
 Obtener la calidad deseada
 Evitar la connivencia entre
los proveedores
 Obtener un producto único
que acarrearía un
compromiso prohibitivo para
el proveedor
Razones para comprar
 Menor coste de
adquisición
 Mantener el compromiso
con el proveedor
 Obtener habilidad técnica
o de gestión
 Capacidad inadecuada
 Reducir costes de
inventario
 Asegurar flexibilidad y
fuentes alternativas
 Reciprocidad
 Consideraciones para la
decisión de fabricar o comprar
Razones para fabricar
 Mantener las capacidades
de la organización
 Proteger el diseño
patentado o la calidad
 Incrementar o mantener
el tamaño de la compañía
Razones para comprar
 El artículo está
protegido por una
patente o secreto
industrial
 Libera a la
dirección para
ocuparse de su
negocio principal
 Estrategias de compra
 Planificaciones para ayudar a la
empresa a cumplir sus objetivos.
 Afecta a la posición de competencia a
largo plazo.
 Opciones estratégicas:
• Muchos proveedores.
• Pocos proveedores.
Plan
• Red Keiretsu.
• Intergración vertical. © 1995 Corel Corp.

• Compañía vertical.
 Estrategias de la cadena de
abastecimiento
 Negociar con muchos proveedores. Comparar un
proveedor con otro.
 Desarrollar relaciones estables a largo plazo con
un número reducido de proveedores que
trabajarán con usted para ayudarle a satisfacer al
cliente final.
 Integración vertical: comprar las empresas
proveedoras.
 Keiretsu: los proveedores pasan a formar parte
de una coalición de compañías.
 Crear una compañía virtual que utilice a sus
proveedores conforme sea la demanda.
 Estrategia de muchos
proveedores
 Muchas fuentes por artículo.
 Relación de enfrentamiento.
 Corto plazo.
 Poca franqueza.
 Órdenes de compra
negociadas y esporádicas.
 Precios altos.
 Grandes lotes, poco © 1995 Corel Corp.

frecuentes.
 Entrega en la dársena de
descarga.
 Estrategia de pocos

proveedores
Una o pocas fuentes por
artículo.
 Afiliación (JIT).
 A largo plazo, estable.
 Auditorías y visitas en el
lugar.
 Contratos exclusivos. © 1995
Corel
 Precios bajos (grandes Corp.

pedidos).
 Lotes pequeños,
frecuentes.
 Se entrega en el lugar
donde va a ser utilizado.
Clasificación de las compras:
Según las características de la organización se
clasifican en:
• NACIONALES
• INTERNACIONALES
• DE ACUERDO AL SECTOR AL QUE PERTENECEN:
• Publicas
• Privadas
 ¿Qué es un inventario?
 Stock de materiales.
Capacidad de almacenaje.
© 1995
 Corel Corp.

 Ejemplos:

© 1984-1994 T/Maker Co. © 1984-1994 T/Maker Co.

© 1995 Corel Corp.
 Tipos de inventario
 Inventario de materias primas.
 Inventario de trabajo en proceso.
 Inventario de
mantener/reparar/operar.
 Inventario de productos terminados.
 Funciones de inventario
 “Desacoplar” o separar los procesos de
producción y distribución.
 Ofrecer un stock de bienes que
satisfagan la demanda anticipada de los
clientes.
 Aprovechar los descuentos por cantidad.
 Protegerse de la inflación y de los
cambios de los precios.
 El Ciclo de flujo del material

Tiempo de ciclo
95% 5%
Espera por la Espera para Tiempo de Tiempo en cola Tiempo de Tiempo de Salida
Entrada
aprobación el transporte transporte preparación proceso
 Desventajas del inventario
 Costes más altos:
• Costes del producto (si se ha
comprado).
• Costes del pedido (o de preparación):
 Costes de los formularios, de los

salario de los empleados, etc.

• Costes del almacenamiento (o del
transporte):
 El alquiler de un edificio, el seguro, los

impuestos, etc.
 Es difícil de controlar.
 Oculta los problemas de producción.
 Clasificación del inventario

Inventario © 1984-1994
T/Maker Co.

Fases del Número y Tipo de

Otros
proceso valor demanda

Materias primas
Artículo A Independiente Mantener
WIP
Artículo B Dependiente Reparar
Productos
Artículo C Operar
terminados
 Obsolescencia.

Costos de inventario
Seguros.
Más personal.
Intereses.
Hurtos.
 Costos de almacenamiento:
Daños. son los
Almacenamiento.
costes asociados con la posesión o
manejo del inventario en el tiempo.
Suministros.
Formularios.
Proceso de pedido.
 Costos de lanzamiento: están
Material asociados
de oficina.
con los costes de procesamiento de
pedidos y la recepciónCostes
de delos productos.
limpieza.
costes de reequipamiento.
costes de ajuste.
 Costos de preparación: es el coste de
preparar una máquina o un proceso de
fabricación de un pedido.
 Modelos de inventario
 Modelos de cantidad de
pedido fijo: Ayude a responder a las
preguntas sobre la
• Modelo básico de la planificación del
cantidad de pedido inventario.
económico (EOQ).
• Modelo de cantidad de
pedido de producción.
• Modelo de descuento por
calidad.
 Modelos probabilísticos. © 1984-1994
T/Maker Co.

 Sistemas de periodo de
Hipótesis en las que se basa la
EOQ
 La demanda es conocida y constante.
 El plazo de entrega se conoce y es constante.
 La recepción del pedido es instantánea.
 Los descuentos por cantidad no son posibles.
 Los únicos costes variables son el coste de
preparación de un pedido y el coste de
almacenamiento.
 Las existencias no se agotan.
Modelo EOQ, ¿cuánto pedir?
Costo anual
to tal
l coste nto
a d e ie
Curv enam
l m ac
de a
co ste
a del
v
Cur
Curva del coste de preparación

Cantidad óptima Cantidad de pedido

de pedido, (Q*)
 Ecuaciones del modelo EOQ
Cantidad óptima del pedido = Q* = 2 ×D ×S
H
D
Número de pedidos esperados = N= *
Q
días laborables / año
Tiempo esperado entre cada pedido = T=
N
D D = Demanda anual.
d =
Días laborables / año S = Coste de preparación por pedido.
H = Coste de almacenamiento.
ROP = d × L d = Demanda diaria.
L = Plazo de entrega en días.
Modelo de cantidad de pedido
de producción
 Responde a las preguntas de cuánto y cuándo
pedir.
 Permite que la empresa reciba una parte del
pedido:
• Las otras hipótesis de EOQ son válidas.
 Modelo adecuado para entornos de
producción:
• Material producido, utilizado
inmediatamente.
• Proporciona el tamaño del lote de la
producción.
 El coste de almacenamiento es más bajo que
 Modelo POQ, ¿cuándo pedir?
Nivel de inventario
Inventario
Cantidad medio
óptima del disponible
pedido (Q*)

Punto de
pedido
(ROP)

Tiempo
Plazo de entrega
Razones por las que la producción
varía
Una mala gestión provoca una mayor
variabilidad. Las causas son las siguientes:
❑ los empleados, las máquinas y los
proveedores producen unidades que no
se ajustan a los estándares, llegan con
retraso o en cantidades que no son las
adecuadas.
❑ Las especificaciones y los diseños de
ingeniería son inexactos.
❑ El personal de producción intenta
producir antes de que se completen los
diseños y las especificaciones.
Niveles de inventario del modelo
POQ
Nivel de inventario

Parte del ciclo de inventario

durante el cual se lleva a cabo
la producción
Parte de la demanda en el ciclo, sin
suministro

Inicio del Fin del

Tiempo
suministro suministro
 Niveles de inventario del
Nivel de inventario
modelo POQ
Nivel de inventario sin demanda

Parte del ciclo de

inventario durante Nivel máximo
el que se lleva a de inventario
Q* cabo la producción Q·(1- d/p)

Tiempo
Inicio del Fin del Parte de la demanda
suministro suministro en el ciclo sin suministro
 Ecuaciones del modelo POQ

= Q* = 2*D*S
Cantidad óptima del pedido
p
( )
H* 1 -
d
p

Nivel de inventario máximo = Q* ( 1 -

d
p )
Coste de D D = Demanda anual.
= * S
preparación Q S = Coste de preparación.
H = Coste de almacenamiento.
Coste de
almacenamiento
= 0,5 * H * Q
( )
1-
d
p
d = Demanda diaria.
p = Producción diaria.
 Modelos de descuento por
cantidad
 Responden a cuánto y cuándo pedir.
 Permiten a la empresa ofrecer descuentos
por cantidad:
• productos a precio reducido cuando
éstos se compran en grandes
cantidades.
• Se emplean las hipótesis de EOQ.
 Se establece un intercambio entre la
reducción del precio y el aumento del coste
de almacenamiento.
 Modelos probabilísticos
 Responden a cuánto y cuándo pedir.
 Permiten que la demanda varíe:
• Sigue una distribución normal.
• Se emplean las hipótesis de EOQ.
 Consideran el nivel de servicio y el
inventario de seguridad (SS) :
• Nivel de servicio = 1 - Probabilidad de que
se agoten las existencias.
• Un nivel de servicio mayor produce un
mayor inventario de seguridad.
 Cuanto mayor sea el inventario de seguridad, mayor
es el punto de pedido (ROP).
 Modelos probabilísticos,
¿cuándo realizar un pedido?
Nivel de
Nivel de inventario
Frecuencia P (se agotan las
servicio existencias)
Optimal
Order
X
Quantity SS
ROP
Reorder
Point
(ROP)

Inventario de seguridad (SS)

Lanzamiento Plazo de Recepción Tiempo
de pedido entrega del pedido
 Sistemas de periodo fijo
 Responden a cuánto pedir.
 Los pedidos se llevan a cabo en intervalos
fijos:
• Se cuenta el inventario disponible.
• La cantidad de los pedidos varía.
 No hay un conteo constante del inventario:
• Puede que se agoten las existencias entre
cada intervalo.
 Es un sistema apropiado cuando los
proveedores hacen visitas rutinarias:
• Ejemplo: el representante de P&G llama
cada 2 semanas.
 Sistemas de periodo fijo,
¿cuándo realizar un pedido?
Nivel de inventario Objetivo máximo

Tiempo
Periodo Periodo Periodo