1

Prefacio:

L
a asignatura es de naturaleza teórico-práctica y tiene el
propósito de comprender y aplicar principios y
técnicas que permitan estructurar el proceso
de la gestión administrativa en la empresa.

Se trata de una asignatura que le permitirá reconocer y valorar

la importancia de los procesos de la gestión administrativa, así
como su repercusión en los objetivos estratégicos de las
organizaciones empresariales.

Comprende Cuatro Unidades de Aprendizaje:

Unidad I: La Administración y su Relación con

el Entorno Empresarial.

Unidad II: El Proceso de la Gestión: Planeación.

Unidad III: Diseño Organizacional e Integración

del Personal

Unidad IV: Dirección y Control empresarial

2
 Estructura de los Contenidos

LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO DE DISEÑO DIRECCIÓN Y

SU RELACIÓN CON EL LA GESTIÓN: ORGANIZACIONAL CONTROL
ENTORNO PLANEACIÓN E INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
EMPRESARIAL DEL PERSONAL

Administradores, Concepto y
El proceso de Organizar
El proceso de
Características, Elementos del Dirección,
y Tipos de
Proceso de Importancia, el
Funciones Gerenciales. Departamentalización.
Planeación, Tipos Liderazgo.
de Planes y sus
Principios.
La Sociedad
Pluralista, Autoridad, Poder e La Motivación, la
Tendencias en los Visión, misión, Influencia, Comunicación y el
Negocios y el Objetivos Centralización y Trabajo en Equipo.
Entorno Empresarial. Estratégicos por Descentralización.
Áreas Funcionales.

Administración
Internacional: Proceso de Proceso de
Mercado Extranjero. Las estrategias y Integración del Control,
sus Tipos. Personal. Definición,
Formulación de Importancia. Tipos
Estrategias. de control.
La Responsabilidad
social empresarial. Evaluación del
La ética en la Los Planes Desempeño y Sistemas de
Administración. Tácticos y Desarrollo del Personal. Información
Operacionales: Administrativo.
Definición,
Importancia y
características.

La competencia que el estudiante debe lograr

al final de la asignatura es:

“Aplica principios y técnicas del proceso de la

gestión administrativa en concordancia con
los objetivos estratégicos de la empresa”.

3
Índice del Contenido
I. PREFACIO 02
II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 03 - 168
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: LA ADMINISTRACIÓN Y SU RELACIÓN CON EL ENTORNO
05-43
EMPRESARIAL
1. Introducción 06
a. Presentación y contextualización 06
b. Competencia 06
c. Capacidades 06
d. Actitudes 06
e. Ideas básicas y contenido 06
2. Desarrollo de los temas 07-39
a. Tema 01: Administradores, características, funciones gerenciales 07
b. Tema 02: La sociedad pluralista, tendencias en los negocios y el entorno empresarial 16
c. Tema 03: Administración internacional: mercado extranjero 21
d. Tema 04: La responsabilidad social empresarial. la ética en la administración 31
3. Lecturas recomendadas 40
4. Actividades 40
5. Autoevaluación 41
6. Resumen 43
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: EL PROCESO DE LA GESTIÓN: PLANEACIÓN 44-73
1. Introducción 45
a. Presentación y contextualización 45
b. Competencia 45
c. Capacidades 45
d. Actitudes 45
e. Ideas básicas y contenido 45
2. Desarrollo de los temas 46-69
a. Tema 01: Concepto y elementos del proceso de planeación, tipos de planes y principios. 46
b. Tema 02: Visión, misión, objetivos estratégicos por áreas funcionales. 52
c. Tema 03: Las estrategias y sus tipos. Formulación de estrategias. 58
d. Tema 04: Los planes tácticos y operacionales: definición, importancia y características. 64
3. Lecturas recomendadas 70
4. Actividades 70
5. Autoevaluación 71
6. Resumen 73
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: DISEÑO ORGANIZACIONAL E INTEGRACIÓN DEL PERSONAL 74-124
1. Introducción 75
a. Presentación y contextualización 75
b. Competencia 75
c. Capacidades 75
d. Actitudes 75
e. Ideas básicas y contenido 75
2. Desarrollo de los temas 76-119
a. Tema 01: El proceso de organizar y tipos de departamentalización. 76
b. Tema 02: Autoridad, poder e influencia, centralización y descentralización. 92
c. Tema 03: Proceso de integración del personal. 100
d. Tema 04: Evaluación del desempeño y desarrollo del personal. 108
3. Lecturas recomendadas 120
4. Actividades 120
5. Autoevaluación 121
6. Resumen 124
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: DIRECCION Y CONTROL EMPRESARIAL 125-166
1. Introducción 126
a. Presentación y contextualización 126
b. Competencia 126
c. Capacidades 126
d. Actitudes 126
e. Ideas básicas y contenido 126
2. Desarrollo de los temas 127-161
a. Tema 01: El proceso de dirección, importancia, el liderazgo. 127
b. Tema 02: La motivación, la comunicación y el trabajo en equipo. 139
c. Tema 03: Proceso de control, definición, tipos de control. 151
d. Tema 04: Sistemas de información administrativo. 157
3. Lecturas recomendadas 162
4. Actividades 162
5. Autoevaluación 163
6. Resumen 165
III. GLOSARIO 166
IV. FUENTES DE INFORMACIÓN 167
V. SOLUCIONARIO 168

4
5
Introducción
a) Presentación y contextualización

Los temas que se tratan en la presente Unidad temática, tienen por finalidad que el
estudiante logre situar a la administración en el entorno empresarial actual,
considerando la responsabilidad social corporativa.

b) Competencia
Sitúa la administración en el entorno empresarial actual, considerando la
responsabilidad social corporativa.
c) Capacidades

1. Identifica los conocimientos y capacidades de los administradores.

2. Describe e identifica variables del macro ambiente organizacional.

3. Determina las ventajas y desventajas de la globalización considerando su

impacto en el Perú.

4. Determina y valora el alcance de la responsabilidad social empresarial y de la

ética.

d) Actitudes

 Deseo de ampliar su conocimiento

 Reconoce la información y resalta su importancia
 Valora el conocimiento adquirido y elabora sus propias conclusiones
 Demuestra deseo de superación

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:

La Unidad de Aprendizaje 01: La administración y su relación con el entorno

Empresarial, comprende el desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: Administradores, características, funciones gerenciales.

TEMA 02: La sociedad pluralista, tendencias en los negocios y el entorno
empresarial.
TEMA 03: Administración internacional: mercado extranjero.
TEMA 04: La responsabilidad social empresarial. La ética en la
administración.

6
Administradores,
TEMA 1
Características,
Funciones
Gerenciales
Competencia:
Identifica los conocimientos y capacidades
de los administradores.

7
Desarrollo de los Temas
Tema 01: Administradores, Características,
Funciones Gerenciales.

Las funciones y/o tareas que desempeñan quienes dirigen las

organizaciones no son fáciles de precisar y menos de
delimitar. Resultan difíciles por la variedad de actividades que
realizan, la diversidad de organizaciones y, sobre todo, por la
falta de estudios sistemáticos al respecto.

En la preparación de los administradores existe la tendencia a

reducir sus conocimientos, capacidades e intereses al ámbito
especializado de los negocios. Para quienes sostienen esta posición, un buen
administrador es el que sabe concentrarse en las destrezas técnicas utilitarias, el que
conoce la importancia del know how, es decir, saber cómo hacer las cosas. Jean Paul
Getty escribió en torno a esta tendencia:

Un joven ejecutivo de hoy tiene dos opciones: puede escoger entre ser educado como
un especialista unidimensional, un poco más que un
técnico, concentrándose completamente en las
disciplinas útiles y desdeñando todo lo demás; o
puede elegir convertirse en un hombre completo, un
hombre de justo discernimiento, comprensión y
versatilidad intelectual.

Si selecciona el primer curso de acción probablemente

permanezca como ejecutivo a nivel medio o junior durante
toda su carrera. Si escoge lo último, seguramente
incrementara sus probabilidades de alcanzar la cima y
disfrutar más de la vida y de sí mismo en el proceso.

8
En décadas pasadas, se preparaba a una persona para la dirección de una empresa
proporcionándole información (contenidos) sobre la naturaleza de la actividad de la
misma. Actualmente, la preparación de los administradores tiende a enfocarse en
procesos, no en contenidos. Los procesos más universales en el trabajo son las
capacidades. Dirigir de manera acertada una empresa es resultado de las
capacidades para integrar, negociar, decidir, informar, delegar, organizar, emprender y
producir resultados. Para determinar que capacidades se requieren para administrar
una empresa, debemos, en primer lugar, definir en qué consiste administrar.

Por lo tanto, antes que nada es necesario determinar claramente qué hace un
administrador en las organizaciones, cuáles son las características de su trabajo, si
existe un estilo de dirigir y que capacidades se requieren para administrar una
empresa, un proyecto o un departamento de la misma. Éstos y otros cuestionamientos
serán planteados a continuación.

¿Qué hacen los administradores? ¿En qué consisten sus funciones y tareas? ¿Qué
es lo que pretenden conseguir con su actividad?

La respuesta más común indica que planifican, organizan, coordinan, y controlan.

Desde la época de Henry Fayol, en 1920, éste es el enfoque que ha predominado en
el campo de las tareas gerenciales y directivas.

Pero realmente, ¿Qué hacen los administradores durante sus actividades diarias?
Henry Mintzberg, en su documentada investigación Managerial work analysis and
observation, concluye que las palabras planificar, organizar, coordinar y controlar
representan ciertos objetivos vagos de la administración, pero no describen las
actividades reales de los administradores.

Mintzberg pretende sustituir los conceptos de Fayol con un enfoque más práctico y
realista. Su método consiste en observar durante periodos semanales las actividades y
comportamientos de cinco gerentes.

Dos tipos de conclusiones se derivaron de sus observaciones: las primeras,

relacionadas con una serie de características del trabajo de los administradores; las
segundas, con una sistematización de los papeles de los administradores.

9
Características del Trabajo de los Administradores

 Ejecutan una gran cantidad de trabajo a un

ritmo continuo. Su tiempo libre es muy escaso
y sus oportunidades para reflexionar
tranquilamente, muy contadas o ninguna.
 Sus labores se caracterizan por la diversidad,
la brevedad y la fragmentación. Pasan de una
actividad a otra con gran rapidez. Por lo
regular, el administrador se ve forzado a tratar los asuntos de manera rápida y
superficial.

 Otorgan más importancia a asuntos actuales,

específicos y urgentes. Los asuntos del
momento reciben más atención que las labores
rutinarias. Predomina la tendencia a responder
inmediatamente, más que a analizar con calma.
 Son el punto de unión entre su organización y la
red de contactos exteriores.
Por lo general, reciben más información de la
que emiten o difunden.
 Prefieren las comunicaciones orales a las
escritas, ya que las consideran más flexibles,
fáciles y requieren de una respuesta rápida.
 A pesar de la gran cantidad de obligaciones y variedad de sus labores, por lo
común manejan y controlan eficientemente sus asuntos. La investigación
confirmo que a pesar de todas las circunstancias adversas (interrupciones
telefónicas, visitas inesperadas, situaciones urgentes, etcétera) los gerentes, al
menos los exitosos, no se dejan influir por las situaciones, sino que las
aprovechan para lograr sus fines.

10
Estas características del trabajo directivo, investigadas por
Mintzberg, tiene el valor de retratar los comportamientos con
base en lo que hacen los administradores. Sin embargo, no
debemos quedarnos en la superficie: la administración es más
que una serie de actividades,. Al realizar sus tareas los
administradores influyen en el desempeño de los demás,
comunican el deseo de arriesgarse o la prudencia en la acción,
expresan su compromiso con la innovación o su deseo de mantener las tradiciones,
quieren hacer un trabajo individualista o, por el contrario, trabajar en equipo. Hoy en
día, todos tienen en común el deseo de realizar un trabajo que logre resultados. Éstos
sólo se obtienen mediante un camino: la administración profesional.

Funciones Gerenciales
La investigación desarrollada por Henry Mintzberg, logró diferenciar pero, sobre todo,
clasificar el trabajo de los administradores. Descubrió tres tipos básicos de
comportamiento: relaciones interpersonales, procedimientos de información y
toma de decisiones.

Papeles interpersonales. En su contacto con otras personas los administradores

actúan de tres modos diferentes. Como representantes de su empresa, departamento
o unidad como líderes, utilizando su autoridad formal o informal; o como enlace o
puente de unión experto en comunicaciones laterales, dentro o fuera de la
organización. A estas tres funciones se les denomina: figura representativa, líder y
enlace o puente de unión en comunicaciones laterales, dentro o fuera de la
organización.

Papeles informativos. En sus comunicaciones

con otros, los administradores asumen tres
papeles definidos: centros hacia donde fluye y se
monitorea toda la información, principalmente la no
rutinaria; diseminadores de información, cuando lo
juzgan conveniente y, asimismo, portavoz de la
organización. Estas tres funciones se denominan de monitor, de difusor y de portavoz,
respectivamente.

11
Papeles en el área de toma de decisiones. Los
administradores son responsables de la marcha general
de su empresa o departamento. En cumplimiento de esta
responsabilidad asumen tres papeles principales:
emprendedores, cuando juzgan la conveniencia de
emprender nuevas actividades, productos o programas de
cambio; asignadores de recursos, es decir, cuando
controlan los recursos financieros y determinan quién
debe recibir qué o quién debe hacer qué; negociadores, cuando tratan con sectores
internos o externos de la organización, en búsqueda de soluciones en donde real o
aparentemente existan objetivos contrapuestos. A estos papeles de los
administradores se les denominan: empresario, solucionador de problemas, asignador
de recursos y negociador, respectivamente.

Conocimientos y capacidades de los administradores del futuro

Los cambios en el entorno de las organizaciones han planteado

la necesidad de precisar qué capacidades y conocimientos
deben tener los que dirigen las organizaciones. La definición de
estos rasgos tiene numerosas implicaciones para las empresas
debido a qué deben determinar con exactitud a quiénes
seleccionar, cuáles son las aéreas en las que es necesario
desarrollar al personal, así como qué conductas o desempeños
deben ser reconocidos o premiados.

Para alcanzar la excelencia como meta a lograr, los administradores deben saber:

 Cómo diseñar una visión competitiva y de vanguardia que asegure el éxito.

 Cómo desarrollar y seleccionar estrategias de apoyo que generen respuestas
óptimas del ambiente.
 Cómo iniciar y facilitar el proceso real de transformación.

12
Sin duda el compromiso de gerentes, ejecutivos, directores y empresarios es
desarrollar en sus organizaciones un sentido de visión, valor agregado y compromiso
con el cambio.

¿Qué significa sentido de visión?

 Imaginar y construir una idea del futuro deseado.
 Transmitir a la organización la visión del entorno y de la empresa.
 Traducir la visión en planes, metas y objetivos.
 Comprometer a las personas con un sentido de reto y logro.

¿Qué significa valor agregado?

 Analizar la situación de la organización frente a la competencia.
 Definir qué puede hacer la organización de manera diferente o mejor que la
competencia.
 Desarrollar estrategias para identificar, sostener y desarrollar el valor agregado
de la empresa.

¿Qué Significa Compromiso con el Cambio?

 Definir en que, como y cuando debe cambiar en la organización.
 Definir la direccionalidad del cambio y seleccionar los mejores medios para
conseguirlo.
 Hacer del cambio un hábito de mejora continua y, por ello, innovar de manera
permanente.

13
El Reto de los Administradores
El trabajo de los administradores (ejecutivos,
gerentes, directores o empresarios) es
particularmente importante en las
organizaciones contemporáneas. Su reto es
transformar la pasividad del personal en
proactividad; la indiferencia, en compromiso
con el logro de resultados; las posiciones
individualistas, en actitudes de integración y colaboración; la dependencia del jefe, en
interdependencia; los intereses y conocimientos superficiales, en profundos; la
competencia intergrupal, en ayuda solidaria; los controles externos, en
responsabilidad y autocontrol; el liderazgo centralizado, en liderazgo compartido.

Se requiere que las organizaciones impulsen el cambio de mentalidad y de actitudes

de los administradores, para formar profesionales competitivos que logren visualizar la
dirección que reclaman los cambios en las organizaciones. La American Society for
Training and Development formuló importantes conclusiones, al describir en un mundo
de cambios la necesidad de una nueva mentalidad de los administradores.

Eficiencia y eficacia
El mundo empresarial de hoy exige de los administradores globales trabajar con
eficiencia y eficacia. La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras que la
eficiencia es una medida de la utilización de los recursos en ese proceso. En términos
económicos, la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una
necesidad de la sociedad a través de sus productos (bienes o servicios), mientras que
la eficiencia es una relación entre insumos y productos. Desde este punto de vista, es
una relación entre costos y beneficios, es decir, una relación entre los recursos
utilizados y el producto final obtenido: es la razón entre el esfuerzo y el resultado, entre
el gasto y el ingreso, entre el costo y beneficio resultante.

14
Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la mano. Una empresa puede ser
eficiente en sus operaciones pero quizá no sea eficaz, o viceversa; puede operar sin
eficiencia y, a pesar de eso, ser eficaz. Una empresa también puede operar sin ser
eficiente ni eficaz. El ideal sería una empresa eficiente y eficaz, lo cual constituiría la
excelencia.

Emerson, autor clásico, empleó la expresión “ingeniería de la eficiencia” como una

especialidad en la obtención y maximización de la eficiencia. Según Emerson, la
eficiencia es “la relación entre lo conseguido y lo que se puede conseguir”. De ahí se
deriva la expresión “porcentaje de eficiencia”, utilizada para representar mejor aquella
relación. La eficiencia está dirigida hacia la mejor manera de hacer o ejecutar las
cosas a fin de utilizar los recursos (personas, maquinas y materias primas) de la forma
más racional posible. La eficiencia se preocupa por los medios, métodos y
procedimientos más indicados que necesitan planearse y organizarse adecuadamente
para asegurar la óptima utilización de los recursos disponibles. La eficiencia no se
preocupa por los fines, sino por los medios.

La consecución de los objetivos previstos no entra en la esfera de competencia de la

eficiencia, sino en la de la eficacia. No obstante, si para evaluar la consecución de los
resultados, esto es, verificar que las cosas bien hechas son las que realmente
debieron hacerse, utiliza los instrumentos suministrados por quienes ejecutaban,
estará orientándose hacia la eficacia (consecución de los objetivos a través de los
recursos disponibles).

15
 La Sociedad
Pluralista,
Pluralista TEMA 2
Tendencias en los
Negocios y el
Entorno Empresarial
Competencia:
Describe e identifica variables del macro
ambiente organizacional.

16
 Tema 02: La Sociedad Pluralista, Tendencias
en los Negocios y el Entorno Empresarial.

La empresas necesitan conocer el entorno en que están

establecidas, o en el que desean actuar. Su
interdependencia con el medio es vital para su éxito o su
fracaso. Con base en un correcto diagnóstico del entorno,
las empresas pueden identificar las oportunidades y
amenazas para su existencia.
Toda compañía tiene que saber clasificar las variables del
ambiente para entenderlas, conocer las reglas del juego del medio, desarrollar
estrategias para enfrentar exitosamente los cambios del entorno, así como elegir los
parámetros o indicadores para diagnosticar el contexto de la empresa.

La empresa analiza el entorno para responder mediante una estrategia. La manera de

dar respuesta se refleja en aciertos o errores, en utilidades o pérdidas, en crecimiento
o muerte. El talento de la organización consiste en tener una excelente radiografía de
la realidad, que influye sobre la compañía. Sin embargo, el diagnostico por sí solo no
sirve, por lo cual es necesario formular una estrategia, de ataque o retirada, proactiva
o reactiva, ofensiva o defensiva, es decir, una forma de enfrentar las variables claves
del medio.

17
Las Tendencias en los Negocios

Las organizaciones deben descubrir las variables que conforman su macroambiente.

A este medio y a su comportamiento se les denomina macrotendencias.

Internacionalización y Globalización de los Negocios

Uno de los cambios más importantes de la última

década ha sido el proceso de globalización y
apertura comercial en la política económica de
los países. En 1970, las economías nacionales
estaban cerradas y trataban de proteger de la
competencia externa a los productores
nacionales. La internacionalización y globalización supone liberalizar las relaciones
entre países, lo que ha generado una intensa competencia.

Las empresas internacionales han adaptado como estrategia competitiva fomentar sus
exportaciones mediante sistemas de producción que elaboran en distintos países
diversas partes del proceso, de acuerdo con sus ventajas comparativas, para terminar
finalmente el producto en el país donde el mismo será vendido.

Formación de Alianzas Entre Países

Las alianzas estratégicas han desplazado los criterios políticos o ideológicos para
adoptar como objetivo fundamental de asociación, producir y vender. Uno de los
ejemplos más claros y exitosos es el de la Unión Europea. Su propósito como unión
de países ha sido estimular la transnacionalización. Para el ciudadano europeo, uno
de los beneficios ha sido el libre desplazamiento de la mano de obra entre naciones
afiliadas. Además, el capital no tiene fronteras. Los productos y servicios son parte de
la comunidad. Todo lo anterior, y muchos otros aspectos, significaron una profunda
reordenación productiva, social y política.

18
Incremento del Cambio Tecnológico Mundial.

En la actualidad, las empresas líderes han

capturado numerosos mercados basados en
sus innovaciones tecnológicas. México
tiene limitaciones de investigación en
relación con los países desarrollados que
generan tecnología (Alemania) y/o la
compran (Japón). Al parecer, la solución
más viable es asociarse con organizaciones
que invierten en investigación y desarrollo o permitir que las compañías
transnacionales líderes en innovación, inviertan en México.

“La importancia de la inversión extranjera directa en la transferencia de tecnología

es manifiesta. La mayoría de las corrientes tecnológicas de punta, como la
biogenética, la electrónica, los nuevos materiales y otras, son difícilmente alcanzables
para un país como México, sin una transferencia directa de tecnología que pueda
posteriormente ser desarrollada en las empresas y en nuevos centros educativos y de
investigación” (Claudio X. González, 1990.)

Nuevas Demandas Sociales y Políticas

Las necesidades y expectativas de la sociedad han cambiado cualitativamente. Los

cambios políticos y sociales de la última década han transformado la realidad de
numerosos países. Entre los cambios más relevantes pueden mencionarse:

 La transformación de los países del Este.

 La reunificación de Alemania.
 La desintegración de la URSS.
 La transición del totalitarismo a la democracia.
 El cambio de la confrontación a la colaboración entre
Israel y Palestina.

19
El Entorno Inmediato de la Empresa

Se considera que las variables más relevantes del entorno inmediato de toda
compañía son:

 Clientes
 Competencia
 Proveedores

Sin embargo estas no son las únicas que deben ser analizadas.

Los clientes conforman el mercado. Por lo tanto, toda empresa necesita conocer qué
desean sus clientes. Los clientes han comenzado a ser descubiertos por las
empresas. De la expresión “me tienen que comprar, hemos pasado a: “cómo los
puedo mantener”. ¿Qué debo hacer para que los clientes me compren y me prefieran
dentro de los demás? ¿Cómo atenderlo y satisfacerlo? Las empresas comienzan a
descubrir que la axioma “si hay clientes, hay negocio”, es correcto.

Conocer la competencia es conocer las opciones que tienen los clientes. La

competencia puede ser cordial, amistosa, indiferente o agresiva. Los competidores
pueden ser numerosos y proactivos. Competir es ofrecer calidad, precio y servicio. Por
ello, las empresas buscan en primera instancia formar alianzas estratégicas frente a su
creciente competencia.

Los proveedores se consideraban empresas cuya actividad se reducía a hacer

ofrecimientos siempre amparados en los precios bajos, en los descuentos por volumen
o pronto pago.

20
Administración
Internacional: TEMA 3
Mercado
Extranjero
Competencia:
Determina las ventajas y desventajas de la
globalización considerando su impacto en el
Perú.

21
 Tema 03: Administración Internacional:
Mercado Extranjero

La importancia de los negocios internacionales radica en el surgimiento de una nueva

realidad comercial y, por lo tanto, en la necesidad de adaptarse y capitalizar otras
reglas del juego.

Los cambios en el entorno están relacionados con una mayor competencia

internacional, acelerando cambio tecnológico y desregulación y eliminación de
proteccionismo nacionales. El cambio del entorno está asociado con la necesidad de
conseguir un mayor rendimiento y productividad así como nuevos conceptos de
manufactura, mercadotecnia y distribución.

La Administración Internacional

Las organizaciones tienen que enfrentar estos

cambios mediante una estrategia de
internacionalización, basada en un grado de
complejidad empresarial creciente. Estas nuevas
realidades competitivas obligan a las empresas a
replantearse sus estrategias a largo plazo. Es
indispensable establecer las bases para competir
internacionalmente y configurar los negocios de manera diferente. Sólo podrán hacerlo
las empresas exportadoras que pueden transformarse en otras estrategias de carácter
multinacional.

22
Los negocios internacionales requieren de una mentalidad diferente para adaptarse
a las nuevas reglas del juego. Dos condiciones son determinantes para alcanzar este
objetivo: la posibilidad y capacidad para el cambio que supone el compromiso del
personal, el liderazgo en las organizaciones, la experiencia en las reformas a
emprender, la homogeneidad e identidad nacional y el potencial de desarrollo
económico del país y de sus organizaciones, es decir, su estructura industrial, su
infraestructura, sus recursos naturales, la deuda externa y su política de
exportaciones. Al combinar estas dos variables, los países pueden determinar su
posibilidad y capacidad para el cambio.

Ventaja Absoluta y Comparativa

Los negocios internacionales, tanto a nivel nacional

como de empresas, se fundamentan en las ventajas
que generan. La teoría económica distingue para este
propósito dos ventajas: absoluta y comparativa.

Un país tiene una ventaja absoluta cuando en su

proceso comercial ocupa una posición monopólica o
sus productos poseen una ventaja en costo que no poseen los demás. Algunas
naciones tuvieron ventajas absolutas en el comercio internacional cuando sus
productos no tenían opción de producción y/o extracción en otros lugares del mundo;
tal es el caso de los diamantes de Sudáfrica o el petróleo de los países árabes. Estas
ventajas se mantienen mientras no surjan en el mercado internacional otros
productores y eliminen la opción monopólica o preferencial.

Sin embargo, una ventaja absoluta no solo es monopólica,

sino que también puede basarse en la eficiencia productiva. La
idea de ventaja absoluta fue planteada por Adam Smith en los
siguientes términos: “Es la máxima de todo jefe de familia
prudente nunca tratar de producir en casa lo que costaría más
producir que comprar.” En el terreno internacional considere
dos países, Estados Unidos e Inglaterra, dotados con mano de obra homogénea
dedicados a la producción de dos bienes: alimentos y telas.

23
 Supóngase que en Estados Unidos la
producción de cada utilidad de alimento
requiere ocho unidades de mano de obra,
mientras que la producción de cada unidad de
telas requiere cuatro. En Inglaterra, cada
unidad de alimento requiere 10 de mano de
obra mientras que cada unidad de tela requiere dos unidades. En este ejemplo,
Estados Unidos es más eficiente en la producción de alimentos, mientras que en
Inglaterra es mejor en la producción de telas. La anterior situación usualmente se
expresa de la siguiente manera: Estados Unidos tiene una ventaja absoluta en la
producción de alimentos, mientras que en Inglaterra tiene una ventaja absoluta en la
producción de tela. Hablamos de una ventaja absoluta debido a que cada país puede
producir un bien a un costo absolutamente menor, medido en términos de unidades de
trabajo que el otro país. (Chacholiades, 1982.)

Las Ventajas Comparativas

En contrastes con la idea de Adam Smith, el economista

inglés Davis Ricardo fundamento el mundo de las ventajas
comparativas. Un país es más eficiente que otros en la
producción y ofrecimiento al mercado de determinados
satisfactores. Su mejor diseño, tecnología, costo o
distribución constituyen una ventaja sobre las demás
opciones. En el mercado mundial los oferentes participan
con sus productos y se seleccionan las mejores opciones.

Estados Unidos, por ejemplo, es exportador de productos manufacturados; Honduras,

de productos agrícolas; Argentina, de carne de bovino; Chile, de producción
vitivinícola; y Japón, de productos de alta tecnología. Los países logran una mejor
competitividad si logran especializarse en aquellos satisfactores que pueden ofrecer
por tener los mejores recursos para producirlos. En síntesis, la ventaja absoluta da al
oferente un poder superior a cualquier otra opción de mercado, mientras que en la
ventaja comparativa los distintos oferentes propugnan por desarrollar una ventaja
sobre los demás.

24
¿Qué Significa Competitividad?

En la época actual, ser competitivo es una necesidad vital de las empresas, porque
competir es ofrecer calidad, precio y servicio al nivel de las mejores organizaciones.
No hacerlo es correr el riesgo de desaparecer. Entender y monitorear a la competencia
son elementos fundamentales del pensamiento estratégico, puesto que ayudan a
determinar la relación entre clientes y recursos, y obligan a plantearse y a responder
preguntas como:

 ¿Qué están comprando los consumidores?

 ¿Cómo pueden satisfacerse sus necesidades?
 ¿Quién realizar mejor esa función?
 ¿Cómo se ve en comparación con nuestra compañía?
 ¿Podríamos cambiar nuestro posicionamiento y
lograr una clara victoria?

Aunque lo expuesto señala las principales directrices de la competitividad, tres ideas

básicas y muy generalizadas en torno a ella son las siguientes:

a) La competitividad es una estrategia para conseguir los resultados deseados.

Proponerse metas y conseguirlas es competitividad; esta no existe si no hay
resultados.
b) La competitividad se relaciona con la excelencia y
el cumplimiento de expectativas. Los resultados
deben mostrar niveles de excelencia,
satisfaciendo los requisitos deseados.
c) La competitividad es superioridad sobre otras
opciones existentes en el mercado. También es
ofrecer un beneficio adicional, que nos haga ser
la mejor opción para el consumidor.

25
Es necesario interpretar la competitividad en tres niveles distintos: a nivel nacional, a
nivel empresa y nivel personal.

Se habla de competitividad a nivel de países. Un país como estructura socio-

económica y política alcanza logros y resultados, que manifiestan su nivel de
competitividad frente a los demás.

Sin embargo, la competitividad también está relacionada con las empresas en

particular. Se comparan Kodak y Agfa, Xerox y Canon, Kentucky Fried Chicken y El
Pollo Loco. Una compañía es más competitiva que otra.

También hablamos de competitividad personal. Finalmente, la competitividad de una

organización o de un país está condicionada por la habilidad, el talento y espíritu de
las personas que conforman esa estructura social. Un grupo es la suma del talento y
de la capacidad de los individuos que lo conforman.

La Competitividad de las Naciones

¿Por qué en la competencia internacional algunos países triunfan y otros fracasan? La

competitividad se ha convertido en una de las principales preocupaciones de las
empresas y de los gobiernos, sobre todo a partir del resurgimiento de Japón y otros
países de Asia. “Los Cuatro Tigres de Oriente” (Taiwán, Singapur, Malasia y Hong
Kong) lograron un notable crecimiento internacional, mientras Estados Unidos, que en
una época fue ejemplo de productividad mundial, perdió su liderazgo. Los resultados
de este cambio en la competitividad se manifiestan en el déficit de EE.UU y el
superávit de Japón.

El indicador del producto interno bruto (PBI) por habitante expresa la competitividad de
un país, podemos comparar notables diferencias entre los
países latinoamericanos y los asiáticos.

El mercantilismo feudal se caracteriza por cerrar sus

fronteras a la competencia, promover los monopolios u
oligopolios, controlar los precios, subsidiar los productos y
servicios, convertir al Estado principal empresario.

26
 Este modelo fracaso rotundamente después de cuatro décadas (1950-1990). El reto
ahora es recuperar la competitividad perdida.

Durante el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial,

las compañías estadounidenses eran líderes indiscutibles
en todas las industrias clave. Los fabricantes de
automóviles –las cuatro grandes—dominaban el mercado,
y además controlaban varias fábricas europeas. Con
excepción de algunas especialistas, como Rolls Royce y
Mercedes Benz, marcaban las pautas en todos los
campos y la competencia era fuerte entre ellas. La industria automotriz
estadounidense perdió su liderazgo, pero lo mismo sucedió en la industria de acero, la
textil, la de maquinas herramientas, la de los aparatos eléctricos y la de los bienes de
consumo duradero. (Rothschild, 1987.)

¿Qué es una nación competitiva?

En sus estudios más recientes, Michael Porter (1991) plantea una

pregunta esencial: ¿Qué es, en rigor, una nación competitiva?

Últimamente hemos tenido muchos visitantes de Estados Unidos y de Europa que desean
observar nuestra tecnología en la fabricación de discos fonográficos. Ellos saben que
nuestros discos tienen un mejor sonido: por lo cual, cuando visitan nuestra planta y
descubren que nosotros empleamos la misma tecnología, las mismas prensas, y las
mismas materias primas que ellos, malician que tenemos ciertas soluciones. Naturalmente
no encuentren en ellos nada distinto de lo que hay en sus propios residuos. Finalmente
ponen expresión de desconcierto cuando les digo que la diferencia en la ciudad del sonido
no proviene de nuestras maquinas sino de nuestra gente.
Un ejecutivo de la CBS/SONY

27
La respuesta a la competitividad parece residir en una estrategia básica: la
productividad, a la larga el determinante primordial del nivel de vida de un país y del
ingreso por habitante. La productividad de los recursos humanos determina los
salarios, y la del capital los beneficios que obtienen los propietarios del mismo.
Existen otros puntos de vista sobre cuáles son las verdaderas causas de la
competitividad; sin embargo, parecen ser parciales. Entre las más significativas
podemos mencionar las siguientes:

 Un país es competitivo cuando posee abundantes recursos naturales. Este

argumento predomino hasta que Alemania, Japón, Suiza o Italia, que cuentan
con escasos recursos naturales, lograron competitividad por su comercio
exterior.
 Un país es competitivo cuando tiene mano de obra
abundante y barata. Los costos bajos de mano de
obra permiten elaborar satisfactores económicos. Sin
embargo, países como Suiza, Suecia o Alemania
tienen salarios elevados y no hay abundancia de
personal disponible, pero sus productos son
altamente competitivos.

 Factores tales como las condiciones del mercado internacional, la cotización de

las monedas, las fluctuaciones de las tasas de interés no siempre son favorables
para países como Corea, Japón o Italia que, sin embargo, compiten con éxito en
el mercado mundial.

 La política gubernamental, como factor de

promoción, protección o desarrollo de determinados
sectores industriales, es un factor que contribuye de
manera significativa en algunas áreas del mercado
mundial. No siempre es u factor determinante, pero
facilita el éxito si el país aplica políticas de promoción a largo plazo. Japón ha
logrado competir mundialmente basándose en la alianza entre las empresas
japonesas y las políticas macroeconómicas del país, protección fiscal y apoyo a
las exportaciones. También, el proteccionismo ha sido un factor estratégico para
impulsar el desarrollo de las industrias japonesas.

28
La competitividad no se presenta en todas las empresas ni en todos los sectores
industriales; sin embargo, su importancia en el mercado mundial se asocia con
algunos países de manera genérica. Francia y la industria de la perfumería; Holanda y
su mercado internacional de tulipanes. Es decir, se han destacado y son los mejores a
nivel global en esas áreas específicas, pero en los demás sectores no tiene la misma
competitividad.

Para saber por qué triunfa un país a nivel internacional, es necesario evaluar cuatro
factores que parecen impulsar la competitividad de las naciones:

 Situación de los factores. Es necesario incrementar el nivel de desarrollo de

los factores de producción, tales como mano de obra especializada o
infraestructura, para competir en una industria globalizada.
 Condiciones de la demanda. Es decir, el tipo de la demanda nacional de los
productos o servicios de una industria.
 Industrias correlativas o coadyuvantes. También es necesario contar con la
presencia de industrias proveedoras y complementarias, competitivas a nivel
internacional.
 Estrategia de la empresa, estructura y competencia. Las condiciones
nacionales que rigen la creación, organización y administración de las
compañías y de las modalidades de la competencia nacional también son
elementos que impulsan o deterioran la competitividad de un país.

En la década de los ochenta, Francia, Inglaterra,

Estados Unidos, Suecia, España y Corea del Sur
iniciaron procesos de cambio para lograr la
reconversión de su actividad económica y hacer
frente a la competencia de Japón y otros países
de Asia. La reconversión industrial se define
como el conjunto de cambios y medidas de
ordenamiento macro y microeconómico, que tienden a adecuar la estructura
productiva de un país a las condiciones de modernidad, eficiencia y productividad que
exige la competencia mundial.

29
Cambios en los Países que Buscan ser Competitivos

Los cambios más importantes que se han manifestado en los países que tratan de
incrementar su competitividad han sido:

 Desechar el objetivo de que solo importa

abastecer el mercado interno; en la actualidad
es indispensable generar divisas por medio de
la exportación.
 Eliminar la estrategia de proteger a las
empresas ineficientes (públicas o privadas)
mediante subsidios, créditos preferenciales y
exenciones fiscales. Se demostró que dicha
estrategia, a largo plazo, sólo provocó
desperdicios de recursos e ineficiencias. El
criterio que se debe aplicar es que las organizaciones deben subsistir por su
propia competitividad.
 Cambiar la estrategia de endeudamiento por la de saneamiento de las finanzas
públicas. No crecer con base en el endeudamiento, no gastar los recursos que
no se tienen y acrecentar los ingresos y reducir los gastos innecesarios son
principios que deben ser estrictamente respetados.
 Derogar las limitaciones a la inversión extranjera y al desarrollo tecnológico.
Para conseguir el desarrollo de las empresas se requiere de recursos de la
banca internacional e inversionistas extranjeros.

Las nuevas reglas del juego están fundamentadas en la libre empresa, apertura a la
inversión extranjera, flexibilidad laboral y eliminación de subsidios y controles de
precios. Las economías latinoamericanas están modificando su política.

30
La Responsabilidad
Social TEMA 4
Empresarial.
La Ética en la
Administración
Competencia:
Determina y valora el alcance de la
responsabilidad social empresarial y de la
ética.

31
 Tema 04: La Responsabilidad Social
Empresarial. La Ética en la Administración

¿Qué Significa Responsabilidad Social?

En el siglo XX las empresas se han convertido

en un factor de cambio e influencia social. Lo que
las compañías hacen o dejan de hacer afecta de
manera significativa a su entorno y a su ámbito
más directo, sus propios empleados y
trabajadores. Fue en la década de los sesenta
cuando las empresas fueron puestas en el
banquillo. En diversos países, principalmente
Estados Unidos, Francia y Japón, el papel de las
compañías fue criticado y se les acusó de que no
solo no contribuía al avance de la sociedad sino que lo detenían por su afán
desmedido de lucro.

La responsabilidad social se dividió a partir de entonces en dos grandes corrientes.

La primera señalaba que la empresa tenía que ser altruista, que era importante que se
contara con recursos que pudiesen ser distribuidos con generosidad entre los sectores
más desfavorecidos de la comunidad. La segunda tendencia no interpretaba la
responsabilidad como discrecional generosidad, sino como obligación y
responsabilidad primordial de las organizaciones.

Altruismo o discrecional generosidad han sido dos formas de ver la responsabilidad

social; sin embargo, el significado de responder ante la sociedad no es solo filantropía
o un acto de caridad, sino cuestión de principios y compromisos como empresa y
como empresarios.

La empresa es una institución fundamental de la vida económica y social que se

integran los que aportan su espíritu emprendedor (empresarios), los que aportan su
capacidad directiva, los que aportan tecnología y los que aportan trabajo cooperativo.

32
La empresa tiene objetivos económicos sociales, externos e internos:

a) El objetivo económico externo es producir bienes y servicios que satisfagan

necesidades de la sociedad.
b) El objetivo económico interno es generar el máximo valor agregado y
distribuirlo equitativamente entre sus integrantes.
c) El objetivo social externo es contribuir al desarrollo integral de la sociedad a la
que sirve.
d) El objetivo social es contribuir al pleno desarrollo de sus integrantes,
propiciando tanto su bienestar como su desarrollo humano.

Los objetivos económicos y sociales, tanto internos como externos, están

inseparablemente unidos, por lo que la empresa debe buscar integrarlos
armónicamente a su quehacer. Así asegurara su existencia, aumentara su
productividad y permitirá el desarrollo humano de sus integrantes.

La esencia de la empresa no es explotar,

engañar o especular sino comprometerse con
sus objetivos económicos y sociales para lograr
un elevado sentido de responsabilidad social y
humana. La responsabilidad social es lograr
ambos propósitos y conjugarlos de manera
interdependiente. De acuerdo con la forma en
que se interprete esta relación se manifestara una diferente posición en cuanto a la
responsabilidad social del negocio.

33
El Alcance de la Responsabilidad Social

El alcance de la responsabilidad social significa indagar ante quien es responsable la

empresa. Es responsabilidad social de la empresa evaluar todos sus procesos de
decisión y sus efectos sobre los demás. La responsabilidad social debe observarse, en
primer lugar, con respecto a su universo inmediato, es decir, a sus empleados,
trabajadores y accionistas. En segundo término están los clientes, distribuidores y
proveedores, dado que mantienen una estrecha relación con ellos. Además de la
responsabilidad social inmediata, la empresa también relacionada con otro contexto
que denominamos la comunidad, en la cual se concluyen los ciudadanos, el gobierno,
las empresas competidoras, etc.

Algunos de los grupos ante los cuales la empresa tiene una responsabilidad
social son los siguientes:

Los Empleados

Las empresas tiene una responsabilidad

inmediata para con sus empleados, que
constituyen su recurso esencial ya que
aportan su esfuerzo y su talento.
Seleccionar, capacitar, motivar y promover
al personal es parte de sus tareas
indispensables. “Si la empresa está concebida por el hombre, para el hombre y con el
hombre, el empresario no solo debe promover el progreso de sus trabajadores sino
también el respeto a los valores, como la dignidad, la libertad, la creatividad, la cultura,
la familia, la religión, la justicia que hacen posible la existencia de las organizaciones
sociales.” (Sada Zambrano, 1990.)

Algunas responsabilidades para con los empleados son:

 Ofrecer sueldos y prestaciones justos al trabajo desempeñado.

 Proteger su salud y seguridad.

34
Los Consumidores

La empresa existe gracias a los clientes o consumidores que logra desarrollar. La

piedra angular de la mercadotécnica es muy simple: si hay clientes, hay empresa. En
las economías de mercado la responsabilidad para con los consumidores es requisito
de supervivencia. Se necesita satisfacer sus necesidades y expectativas para,
mantenerse en el mercado.

“La prosperidad de la empresa solo es

posible si satisfacemos eficazmente una
necesidad social, y hemos señalado
claramente que el verdadero jefe de nuestra
empresa, el árbitro final de nuestros actos, es
el consumidor. Él es quien nos obliga a tomar
muchas decisiones desagradables para los
hombres de nuestra empresa; él es quien nos obliga a exigir disciplina y orden a
nuestros trabajadores; el que nos obliga a buscar mejores y más baratos artículos; a
reducir nuestros márgenes; a no conceder aumentos imprudentes de sueldos o
prestaciones.” (Sertvitje, 1966.)

Son responsabilidades para los consumidores:

 Mantenimiento de la calidad ofrecida.

 Veracidad de atributos de los satisfactores.
 Cumplimiento de ofrecimiento y garantías.

Accionistas

Los accionistas son los dueños de la empresa, en el cual han invertido su capital y
arriesgan su patrimonio. La dirigen personalmente o delegan su operación y
administración en profesionales. En ambos casos, su responsabilidad está relacionada
con la protección y permanencia de la compañía como institución y con la toma de
decisiones con base en principios éticos.

Las responsabilidades más comunes para los accionistas son:

 Honestidad administrativa.
 Rentabilidad y productividad.

35
Comunidad
La comunidad es el medio social donde se desarrolla la
organización. Mediante sus decisiones de la empresa
debe proteger la comunidad, promover su desarrollo,
acrecentar su bienestar. Las compañías participan en
programas de seguridad, ecología, salud o educación
debido a que les interesa el bienestar de la comunidad.
Son ejemplos de responsabilidad para con la comunidad:

 No deteriorar el ambiente.
 Colaborar con organismos, clubes o asociaciones sociales, educativas,
científicas o asistenciales.

Proveedores
Los proveedores son parte fundamental de una
organización, ya que proporcionan insumos que hacen
posible los procesos de intercambio (servicios) o de
transformación (industria). Con los proveedores es
necesario establecer una relación formal, basada en la
confianza y en el cumplimiento.

Son responsabilidades para los proveedores:

 Cumplimiento de obligaciones (convenios, ofrecimiento, pagos, etcétera).

 Conducta veraz e íntegra.

Competidores

Los competidores son las opciones que los clientes y usuarios tienen para adquirir los
bienes y/o servicios que necesitan. La competencia en el mercado debe ser leal y
honesta. La responsabilidad de la empresa es ganar mercado sin recurrir a espionaje,
corrupción, agresión, etcétera.

Algunas responsabilidades para con los competidores:

 Reglas de competencia claras.

 Respeto a los principios éticos.

36
Gobierno
La relación con el gobierno es compleja pero puede sintetizarse en la necesidad de
colaborar con él y trabajar por la comunidad. Cumplir con sus deberes como
organización y ofrecer su contribución en donde se requiera es la obligación de
empresa.

Son ejemplos de responsabilidad para el gobierno:

 Cumplimiento de las obligaciones fiscales.

 Apoyar los planes de desarrollo de la comunidad.

Áreas de Responsabilidad Social

Las empresas definen y delimitan su responsabilidad social con base en su

concepción de la misma. Podríamos agruparlas, por lo tanto, de acuerdo con lo que
cada compañía identifica como su compromiso social, a saber:

a) Empresas que piensan que su responsabilidad social se limita a su eficiencia,

productividad o rentabilidad.
b) Empresas que piensan que su responsabilidad se refiere exclusivamente a la
relación con sus empleados y trabajadores.
c) Empresas que piensan que solo los responsables con quienes interactúan de
manera directa: consumidores, proveedores, competidores.
d) Empresas que piensan que son responsables ante la “comunidad” y procuran
estar presentes en las tareas culturales, educativas, sociales o políticas que ésta
lleva a cabo.

37
Sin embargo, es necesario precisar como las compañías determinan su
responsabilidad social. Clark Abt, resume las áreas de responsabilidad con base en la
opinión de un grupo representativo de compañías. Esta lista comprende las cuatro
categorías anteriores. Según su investigación, el mayor nivel de acuerdo se da en
relación con:

 Obedecer las leyes, en forma particular aquellas que imponen también

sanciones morales.
 Trato humano a los empleados.
 Trato honesto y equitativo con otras empresas, consumidores y empleados.
 Información financiera veraz.
 Respeto al espíritu y letra de los contratos.
 Tratar de proporcionar una ganancia justa a los inversionistas.
 Eliminar prácticas discriminatorias.
 Contabilización interna de los gastos que incluya beneficios sociales.
 Obedecer las leyes sobre contaminación, productos riesgosos, salarios
mínimos, etc.
 Publicidad y promociones veraces.
 Seguridad de productos y servicios.
 Seguridad en proceso de producción para las comunidades en las que están
establecidas.
 Beneficios para los empleados que aseguran la salud familiar, su seguridad y
bienestar.
 Contribuciones a obras de beneficio social o asistencial.
 Igual oportunidad de empleo para hombres y mujeres.
 Mejorar el ambiente y limitar la contaminación
 Mejorar la calidad de vida de los empleados,
consumidores y ciudadanos.
 Mejorar la justicia social y el nivel de vida de
todos.
 Medir, registrar y difundir los beneficios sociales
y sus costos.
 Evaluar el activo y pasivo sociales generados por
la compañía en forma periódica, cuantitativa y objetivamente.

38
La Ética y la Práctica Cotidiana

La ética implica una tarea esencial: aprender a ser responsables. Responder por lo
que hacemos, decimos, omitimos, prometemos. La preocupación por la ética ha
surgido por numerosos motivos. A veces se piensa en ella para obtener ventajas, o
como un cargo de conciencia por el daño realizado. Además, preocupa porque se
piensa que sin ella no es posible ser competitivo.

El enfoque ético en las organizaciones como en la vida

personal ha estado asociado a prohibición. Ética se asocia
con lo que hay que evitar, negar y controlar. Tiene mucha
razón Martin T. Brown cuando afirma que “una ética negativa
solo nos dice lo que no hay que hacer: no robar, no mentir,
etcétera”. Una ética positiva, en cambio, nos aconseja qué
debemos hacer. En lugar de impedir el daño, esto promueve
el bien. La mayoría de los sistemas éticos contienen
planteamientos negativos y positivos, lo mismo ocurre con la noción de
responsabilidad, las empresas tienen la responsabilidad negativa de no dañar el
ambiente, no fabricar productos peligrosos, no explotar a los obreros, etcétera. En
cambio, la responsabilidad positiva implica obrar bien; por ejemplo capacitar y otorgar
poder a los empleados, proporcionar retornos a los inversionistas, contribuir al
desarrollo e la sociedad, etcétera. (Brown, 1992.)

El comportamiento ético está directamente relacionado con

los valores de los administradores. Valores, actitudes y
creencias son parte de los criterios que utilizamos para
tomar decisiones. Una de las formas de describir cómo
influyen en la filosofía de la empresa
es tratar de conocer como
clasificarlos y describirlos. William
Guth y Renato Tagiuri proponen una forma de hacerlo, que
agrupa los valores en económicos, tecnológicos, sociales,
políticos, estéticos y culturales. Pero al mismo tiempo esos
valores han pasado por distintas etapas de culturización.

39
 Lecturas Recomendadas
 La Administración. Autor: Stephen P. Robbins
http://books.google.es/books?id=YP1-
lnmORdgC&lpg=PR15&ots=uzi9uWB_Qj&dq=articulos%20sobre%20la%20administra
cion%20y%20el%20entorno%20organizacional&lr=lang_es&pg=PP1#v=onepage&q&f
=false

 Buenas prácticas peruanas de responsabilidad social empresarial. Colección

2005. Autor: Schwalb, M.

http://books.google.es/books?id=UqRz7_pyziYC&lpg=PR4&ots=y8XaCT06sQ&dq=vid
eos%20sobre%20responsabilidad%20social%20empresarial&lr=lang_es&pg=PP1#v=o
nepage&q&f=false

Actividades y Ejercicios

1) Visita una empresa de éxito en tu localidad y realiza una entrevista

donde describas las funciones y características del trabajo de los
administradores, luego, elabora un cuadro comparativo con las
descritas en esta unidad de aprendizaje. Envíalo a través de “Cuadro
Comparativo”
2) Asumiendo tu posición de gerente general de una empresa
Agroindustrial, describe cuál es su entorno empresarial y qué políticas
de responsabilidad social propondrías desarrollar. Envíalo a través de
“Mi gerencia”.

40
44
Introducción
a) Presentación y contextualización

Los temas que se tratan en la presente Unidad temática, tienen por finalidad que
el estudiante logre estructurar estratégicamente el plan de la empresa en
concordancia con la visión y misión de la organización.

b) Competencia
Aprende el plan de la empresa en concordancia con la visión y misión de la
organización empresarial.

c) Capacidades

1. Describe las fases del proceso de planeación.

2. Reconoce y analizar el concepto de la visión, misión y su significado en el
proceso de planificación.
3. Analiza opciones estratégicas de acuerdo al contexto e ubica soluciones.
4. Aprende y aplica los distintos tipos de planes tácticos y operaciones.

d) Actitudes

 Deseo de ampliar su conocimiento.

 Muestra deseo de superación e iniciativa.
 Analiza la información recolectada y resalta los puntos clave.
 Compone sus propias definiciones en base a los conocimientos adquiridos.

e) Presentación de ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:

La Unidad de Aprendizaje 02: El proceso de la gestión: Planeación;

comprende el desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: Concepto y elementos del proceso de planeación, tipos de

planes y principios.

TEMA 02: Visión, misión, objetivos estratégicos por áreas funcionales.

TEMA 03: Las estrategias y sus tipos. Formulación de estrategias

TEMA 04: Los planes tácticos y operacionales: Definición, importancia

y características.

45
Concepto y elementos
del proceso de TEMA 1
planeación,
Tipos de planes y
sus principios
Competencia:

Describe las fases del proceso de planeación.

46
Desarrollo de los Temas
Tema 01: Concepto y Elementos del Proceso de
Planeación, Tipos de Planes y sus Principios.
Concepto De Planeación

1. La Planeación consiste, en fijar el curso concreto de acción que ha de

seguir la empresa, estableciendo los principios de orientarlo con la
secuencia de operaciones para realizarla y las determinaciones de tiempo
y de número, necesarias para su realización.
2. La Planeación incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para
alcanzarlos, requiere tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos
cursos de acciones futuras. Así la planeación provee un enfoque racional
para lograr objetivos preseleccionados, permite salvar la brecha que nos
separa del sitio a donde queremos ir. Hace posible que ocurran casos que
de lo contrario no hubieran sucedido. Si no se planea, se deja que los
sucesos ocurran por casualidad.
3. La Planeación es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda
el futuro específico que los gerentes quieren para sus organizaciones.
La Planificación no es un solo hecho, con un principio y un final claro. Es un
proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada
organización y se adapta a ellos.
Planificación es el proceso para establecer metas y un curso de acción
adecuado para alcanzarlos.

47
Elementos De La Planeación

Analizando detenidamente estas definiciones podríamos considerar que el

concepto de planeación comprende los siguientes elementos:

a. Objetivo: el aspecto fundamental al planear es determinar los resultados

deseados (recordar la pregunta: ¿qué es lo que se quiere?).
b. Cursos alternos de acción: al planear es necesario determinar diversos
caminos, formas de acción o estratégicas, para conseguir los objetivos.
c. Elección: la planeación implica la determinación, el análisis y la
selección, de la decisión más adecuada.
d. Futuro: la planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar
hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades
futuras.

Con los elementos es posible definir a la planeación como:

“La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para
lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado
que habrá de realizarse en un futuro.”

Tipos De Planes

a. Estratégicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la

planeación, sirviendo de base a los demás planes (tácticos y operativos),
son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su
función consiste en la obtención, uso y disposición de los medios
necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a
largo plazo y comprenden a toda la empresa.

48
 b. Tácticos o funcionales. Estos determinan planes más específicos que se
refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se
subordinan a los planes estratégicos. Son establecidos y coordinados
por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los
recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución
se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.
c. Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la
planeación táctica y su función consiste en la formulación y asignación
de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles
jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se
refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de
actividad.

Principios De La Planeación

1. El Principio de la Precisión
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino, con
la mayor precisión posible porque van a regir acciones concretas. Cuando
carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal,
sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea
impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficientes,
parcial o totalmente.
Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuanto
mejor fijemos los planes, será menor ese tiempo de lo eventual, con lo que
habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido
esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.

49
2. El Principio de la Flexibilidad
Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior.
Pero no lo es. Inflexible, lo que tiene una dirección básica, pero que permite
pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su
dirección inicial.
Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios
que puedan ocurrir:

a) Ya sea fijando máximos y mínimos, con una

tendencia central entre ellos, como lo más
normal.
b) Ya proveyendo de antemano caminos de
substitución, para las circunstancias especiales
que se presenten.
c) Ya estableciendo sistema para su rápida
revisión.

3. El Principio de la Unidad
Los planes deben ser de naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo
para cada función: y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de
tal modo coordinados e integrados, que en realidad puede decirse que
existe un solo plan general.
Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función, habrá
contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en
uno de los departamentos básicos: Producción, Ventas, Finanzas,
Contabilidad y Personal, etc., deben coordinarse en tal forma; que en un
mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicable.
De ahí la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su
formación. Al hablar de la dirección, repetiremos este principio,
exclusivamente para distinguirlo de la unidad de mando.

50
La planeación para reducir la incertidumbre

 Lo cierto del futuro y del cambio hacen de la planeación una necesidad.

Así como el navegante no puede simplemente fijar una ruta y olvidarse
de ella, el administrador tampoco puede fijar su meta y dejar las cosas
así. A medida que alguien planea más hacia el futuro, disminuye su
certeza con respecto al ambiente interno y externo de los negocios y se
vuelve más incierta cualquier decisión.
 Aún cuando exista mucha seguridad en el futuro, se requiere de la
planeación. Primero existe la necesidad de escoger la mejor forma de
cumplir un objetivo. Segundo, después de haber escogido la vía, hay
que formular los planes de modo que cada parte del negocio contribuya
hacia el trabajo que debe hacerse.
 Fija la atención de los objetivos, a causa de que toda la planeación se
orienta hacia la consecución de los objetivos de la empresa, el simple
acto de planear llama la atención sobre los objetivos.
 Gana funcionamiento económico, la planeación reduce los costos al
mínimo a causa del énfasis que le imprime la operación, haciéndola más
eficaz y sólida. Sustituye la actividad inconexa por un esfuerzo dirigido y
conjunto y también el flujo desigual de trabajo por un flujo uniforme, y los
juicios irreflexivos por decisiones meditadas.
 Facilita el control, un administrador no puede verificar los logros de sus
subalternos si no tiene metas de realizaciones con las cuales pueda
medir aquellos logros.

51
Visión, Misión,
Objetivos TEMA 2
Estratégicos
Por áreas
funcionales
Competencia:
Reconoce y analiza el concepto de la visión,
misión y sus significados en el proceso de
planificación.

52
 Tema 02: Visión, Misión,
Objetivos Estratégicos por Áreas Funcionales

Visión De La Empresa

Definimos a la visión como aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la

organización a futuro. Es por ello que es el sueño más preciado a largo plazo. La
visión de la organización a futuro expone de manera evidente y ante todos los
grupos de interés el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad
creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa.
Consolida el liderazgo de alta dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca
de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de
dirección, conducción y ejecución hacia su logro permanente.

Es concebida por el grupo de accionistas y la alta dirección del negocio. Sin

embargo, es menester señalar que los dueños y directivos nutren sus mentes con
ideas y opiniones de otros grupos de colaboradores en nivel gerencial y operativo.
Para poder definir la visión debemos establecer a futuro lo que se pretende alcanzar
en el desarrollo de la organización, identificar los aspectos estratégicos en los
cuales se debe de concentrar la atención para alcanzar el objetivo a futuro y la
evaluación de la conectividad del camino recorrido así mismo de la reconsideración
de los objetivos.

53
Visión Compartida

"Una visión compartida es una fuerza en el corazón de

la gente, una fuerza de impresionante poder, un
sentimiento de identificación y compromiso". Claro
puede estar inspirada por una idea, pero si es tan
convincente como para lograr el respaldo de más de
una persona cesa de ser una mera imagen y se
convierte en algo palpable.
La gente comienza a verla como si existiera. Es por ello que una visión compartida
despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de
esa misma gente.

Cuando la gente comparte una visión está conectada y vinculada por una
aspiración común que los lleva a lograr mejores resultados que los esperados. En
el termino más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: "¿Qué
deseamos crear?" Así como las visiones personales son imágenes que la gente
lleva en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la
gente de una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna
la organización y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el
personal de la organización.

Por ejemplo: en una corporación, una visión compartida modifica la relación de la

gente con la compañía. Dicho de otra manera ya no es la compañía "de ellos" sino
la "nuestra". Una visión compartida es el primer paso para lograr que gente que
profesaba mutua desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto y se
logre crear una identidad común. El propósito, la visión y los valores compartidos
de una organización establecen el lazo común más básico.

54
Misión o Propósito

Es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo lo atractivo del

negocio. Para establecer la misión de la empresa se hace un análisis del macro
y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, con la
finalidad de determinar con mayor énfasis la condición y razón de ser de la
empresa en dicho mercado. Tomando en cuenta:

 Dimensión del negocio (cuánto vale en personas, unidades y en dinero en

el mercado de dicho negocio).
 Tendencia del negocio.
 Dimensión del negocio por línea del producto.
 Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional.
 Segmentación interna del negocio.
 Barreras de entrada.
 Barreras de salida.
 Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los
consumidores.
 Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.
 Motivos de la compra que tiene el cliente en comparación con las demás
industrias gaseosas
 Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa
 A quien se dirige la empresa, con que tecnología.

55
Objetivos Estratégicos Por Áreas Funcionales O Divisiones

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una

situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la
organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de
ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser
deseado y se busca otro para ser alcanzado.

A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.

La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen
nuestras acciones."

1. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en

un periodo determinado.
2. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de
una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden
aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable
planeación.
3. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa
administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o
específicos.
4. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y
eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las
metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente
seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero
que pueden ser dañinos para la compañía como un todo.
5. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en
función de la estrategia que se elija.
6. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es
necesaria, esencial para su existencia.

56
Funciones De Los Objetivos Organizacionales

a) Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven

como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
b) Fuente de legitimidad: los objetivos justifican las actividades de una empresa.
c) Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la
organización.
d) Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de
la organización.

La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización

y su medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la
totalidad de necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la
relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar
continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio
ambiente y de la organización.

Objetivos Específicos O Metas

Es lo que la cada oficina de la empresa establece llevar a cabo en un determinado

período, por lo general un año, estas metas son cuantitativas por consiguientes son
medibles, son los verdaderos motores de la empresa.

Por ejemplo la gerencia de finanzas fija para

cada año sus metas, las que, por su naturaleza
cuantitativa, permite ser evaluadas. En este
sentido las metas no deben ser cualitativas,
porque son subjetivas. El contar con los objetivos
específicos facilita elaborar los programas de
trabajo y el presupuesto anual de la empresa.
La meta es: venta de 2000 unidades mensuales,
en producción: 40 unidades diarias, etc. No es
meta, incrementar las ventas, incrementar la
producción, dar cursos de capacitación, promover
la coordinación, porque simplemente no es
factible evaluar, sólo se podría efectuar una
evaluación subjetiva, lo que no ayuda mucho en
la gestión diaria de la empresa.

57
Las Estrategias
TEMA 3
y sus Tipos
Formulación
de Estrategias

Competencia:
Analiza opciones estratégicas de acuerdo al
contexto e ubica soluciones.

58
 Tema 03: Las Estrategias y sus Tipos.
Formulación de Estrategias
Las Estrategias

El término “estrategias" sigue teniendo una connotación competitiva, los

administradores lo usan cada vez más para señalar áreas amplias de la
operación de una empresa. Se define estrategia como la determinación de
los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los
cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzarlos.
También tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseadas.
Una estrategia podría incluir políticas tan importantes como vender
directamente en lugar de utilizar distribuidores, o concentrarse en productos
patentados.
Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir,
mediante un sistema de objetivos y políticas básicas, una imagen de la clase
de empresa que se desea proyectar.

Las estrategias son acciones que conducen al logro de objetivos. Las estrategias
contienen un conjunto de tácticas.

Por ejemplo:
El objetivo es aumentar las ventas en los próximos meses.
Las metas son las ventas de 1,000 unidades mensuales.
Las estrategias a elegir:

 Mejorando la calidad del producto basando nuevos mercados.

 Capacitando a los vendedores bajando el precio
 Aumentando la publicidad
Si elegimos por ejemplo, las tácticas serían:
 En que medios, televisión, radio, periódico, volantes, triplico, etc.
 El mensaje a lanzarse, el horario, las veces por día.

59
Tipos De Estrategias

a) Estrategias de Integración
a.1. E.I. Vertical hacia delante y hacia atrás.
a.2. E.I. Horizontal
b) Estrategias: Matriz Producto- Mercado de ansoff.
b.1. De penetración.
b.2. Desarrollo de productos.
b.3. Expansión del mercado
b.4. Diversificación.
c) Estrategias Genéricas de Michael Porter.
c.1. Diferenciación.
c.2. Liderazgo en costos.
c.3. Alta segmentación
d) Estratégias: Matriz de Boston Consulting Group
d.1. Negociación estrella
d.2. Negociación vaca lechera
d.3. Negociación interrogante
d.4. Negocio hueso o perro.
e) Estratégias Competitivas
e.1. Empresa líder
e.2. Empresa retadora
e.3. Empresa seguidora
e.4. Empresa especializada

El Proceso De La Formulación De La Estrategia:

Fuentes De Competencia Exclusiva

Una empresa puede obtener o desarrollar competencias exclusivas a través de

las estrategias genéricas:

o Liderazgo En El Costos:
Cuando la empresa es capaz de establecer una posición de costo más
bajo que sus competidores en una o más actividades de la cadena de
valor.

60
 o Diferenciación
Cuando la empresa proporciona a sus clientes algo único que es
valorizado más que una simple oferta de un precio reducido.
Virtualmente todas las actividades de la cadena de valor son una fuente
potencial de competencia exclusiva, ya sea para conseguir liderazgo en el
costo o diferenciación.
o Focalización Ó Alta Segmentación
Cuando la empresa orienta sus productos a un sector del mercado.

2. Análisis De La Estrategia A Seguir:

A. Características De Mercado Para Desarrollar Estrategias De Liderazgo En

Costos
1. Mercado de precios competitivos
2. Producto es básico o esencial.
3. Producto está estandarizado
4. Mercado es grande (muchos compradores) y por ende poder de
negociación.
5. Baja diferenciación
Riesgos
1. Que no sea sostenible en el mediano plazo sea por estructura interna
de costos o competencia.

B. Características Del Mercado Para Desarrollar Estrategia De

Diferenciación:
1. Diversidad de formas de diferenciar el producto o servicio.
2. Las necesidades o uso de compradores son diversas.
3. Pocas compañías viables.
4. Productos sustitutos poco desarrollados.
5. El margen unitario del producto es significativo.
6. Cuando el valor percibido por el cliente es mayor al precio.
Riesgos
1. La diferenciación no añade valor al cliente.
2. Tratar de diferenciar implicando el cambio de hábito del cliente
3. Imitación

61
C. Características De Mercado Para Desarrollar Estrategias De
Focalización Ó Alta Segmentación
1. Tamaño del segmento es razonable para ser rentable
2. Segmento tiene potencial para crecer
3. Segmento no es muy atractivo para el éxito del competidor genérico.
Riesgos:
1. El volumen de venta del competidor genérico permite una eficiencia
en precios respecto al focalizado.
2. No hay una suficiente diferencia del producto al segmento focalizado.

3. Tipos De Estrategias En Función A La Posición En El Mercado

(En Un Momento Dado):

A. Uso De Estrategias Ofensivas

1. Tecnología
2. Gama
3. Región geográfica
4. Calidad de servicio
5. Marcas débiles
6. Publicidad
7. Nuevos componentes en el producto

B. Uso De Estrategias Defensivas

1. Buscar nichos a los cuales no van los competidores.
2. Mantener precios bajos en productos estratégicos.
3. Incentivar a proveedores y distribuidores.
4. Aumentar período de garantía.
5. Ofrecer diferenciación en servicio técnico.
6. Darle más valor al producto

62
4. Estrategias Corporativas: Alternativas

1. Concentración En Un Solo Negocio

o Posicionamiento de la marca
o Riesgo de concentración
o Eficiencia en costos
o Experiencia especifica
o Concentración de esfuerzos de la alta dirección
o Globalización / franquicias

2. Diversificación En Negocios Relacionados

Capacidades corporativas - Transferencia de Desconcentración parcial de
riesgo ¿Subsidio? Transferencias
Capacidad corporativa frente a terceros - Diversificación de Benéficos
de integración vertical / horizontal
3. Diversificación En Negocios No Relacionados

Desconcentración del riesgo; más vulnerable a “entrar y salir de negocios”

Transferencia de imagen; mayores capacidades directivas.
Gran capacidad corporativa frente a terceros; niveles de inversión
(priorización).

63
Los Planes Tácticos y
Operacionales: TEMA 4
Definición,
Importancia y
Características
Competencia:
Aprende y aplica los distintos tipos de
planes tácticos y operacionales.

64
 Tema 04: Los Planes Tácticos y
Operacionales: Definición, Importancia y
Características
Tácticas

Una táctica es un medio por el cual se realiza una estrategia. Ésta es más
específica que la estrategia, abarca períodos más cortos, y debe coincidir
con la estrategia correspondiente y apoyarla.
Táctica es un esquema específico de empleo de recursos dentro de una
estrategia general. En el plano militar, una movilización de tropa es una táctica
dentro de una estrategia más amplia; en el plano gerencial, el presupuesto
anual o un plano de inversiones es un plan táctico dentro de una estrategia
global a largo plazo. Una guerra requiere una o más estrategias; Cada
estrategia requiere una proliferación de acciones o de medidas tácticas. El
planteamiento para 5 años de la empresa requiere una estrategia, a la cual se
ligan los planes tácticos de cada año comprendido en este periodo”.

La diferencia básica entre estrategia y táctica reside en los siguientes

aspectos:

 La estrategia se refiere a la organización cono un todo, pues busca alcanzar

objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno
de sus componentes (departamentos o unidades aisladas), pues busca
alcanzar objetivos departamentales.
 La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la
táctica se refiere a objetivos situados en el mediano y largo plazo.
 Para la implementación de la estrategia, se hacen necesarias muchas tácticas
que se suceden ordenadamente en el tiempo.
 La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas integradas
entre sí.

65
 La estrategia, es definida por la alta administración, mientras que la táctica es
responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
 Tanto la estrategia empresarial como las tácticas consecuentes exigen
planeación.

Estrategias Tácticas
Dirigir la promoción a varones de 25 1. Anunciarse en revistas que leen
a 40 años de edad. este grupo de personas
2. Anunciarse en programas de
televisión que ve este grupo de
personas

Planes Estratégicos
Dejar de invertir en los negocios
no esenciales y concentrarse en
el crecimiento de los negocios
esenciales

GUIAR AYUDAR A
ALCANZAR

PLANES TACTICOS

Planes de
Planes de Marketing Planes Financieros
Producción
Desafiar mercados Reducir Costos y
Centralizar las
Regionales con Aumentar las utilidades
Operaciones de las
Productos de la Marginales en los
Fabricas más
Empresa productos
eficientes

CÓMO SE COMPLEMENTAN MUTUAMENTE LOS PLANES

ESTRATEGICOS Y TACTICOS

66
Planeamiento Táctico Y Operativo

Una planeación táctica trata de la selección de los medios por los cuales
han de perseguirse objetivos específicos. Estos objetivos, en general, los
fija normalmente un nivel directivo en la empresa. La planeación
estratégica se refiere tanto a la formulación de los objetivos como a la
selección de los medios para alcanzarlos. Así pues, la planeación
estratégica se orienta tanto a los fines como a los medios. Sin embargo,
"medios" y "fines” son también conceptos relativos; por ejemplo, "dar
publicidad a un producto" es un medio cuyo fin es "venderlo". Sin
embargo, "venderlo” es un medio para alcanzar otro fin: "Obtener
ganancias" y las ganancias a su vez son un medio para muchos otros
fines.
Debería ser obvio que se necesitan tanto la planeación estratégica como la
táctica para obtener el máximo beneficio.
El plan páctico es un proceso formal mediante el cual las organizaciones
asignan recursos a las unidades estratégicas de negocios para que con
esos recursos logren los objetivos deseados en el plan estratégico.

 De este modo, la planeación táctica es la planeación a

mediano plazo que hace énfasis en las actividades
corrientes de las diversas partes o unidades de la
organización.
 El mediano plazo está definido como el período que se
extiende en el horizonte de un año.
 El administrador utiliza la planeación táctica para delinear lo
que corresponde a las diversas partes de la organización
(departamentos o divisiones), para que la organización logre
el éxito en el periodo de un año de ejercicio.
 Los planes tácticos se desarrollan en las áreas de
producción, marketing, personal, finanzas, contabilidad, etc.
 Para adaptarse a la planeación táctica, el ejercicio contable
de la organización, los planes de producción, de ventas, de
inversiones, etc., cubren generalmente el periodo anual.

67
El planeamiento operativo tiene la función de ejecutar planes de acción,
utiliza los recursos que había comprometido el planeamiento empresarial y
que asignó el planeamiento táctico.

 Se concentra a corto plazo y cubre cada una de las tareas u operaciones

individuales.
 Se preocupa por el “qué hacer” y por el “cómo hacer” las actividades
cotidianas de la organización.
 La planeación operacional está constituida por infinidad de planes
operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones de la
organización.
 Cada plan puede constar de muchos sub-planes con diferentes grados de
detalle.
 Los planes operacionales se preocupan por la administración de la rutina,
para garantizar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo
con los procedimientos establecidos por la organización, de manera que
esta pueda lograr sus objetivos.

Los planes operacionales se pueden clasificar en cuatro tipos:

1. Procedimientos: planes operacionales relacionados con los métodos.

2. Presupuestos: planes operacionales relacionados con dinero.
3. Programas: planes operacionales relacionados con el tiempo.
4. Reglamentos: planes operacionales relacionados con los comportamientos
de las personas.

68
 Elaboración del mapa ambiental,
Planeación Evaluación de las fortalezas y
Nivel limitaciones de la Organización,
Estratégica incertidumbre e imprevisibilidad.
Institucional

Conversión e interpretación de las

Nivel Planeación decisiones estratégicas en planes
concretos de nivel departamental.
Intermedio Táctica

Transformación de los planes

Nivel Planeación tácticos de cada departamento en
Operacional planes operacionales para cada tarea
Operacional
o actividad. Certeza y previsibilidad.

INTERCONEXION ENTRE PLANEACION ESTRATEGICA, TACTICA

Y OPERACIONAL

69
 Lecturas Recomendadas
 Planeación Estratégica de Tecnologías Informáticas y Sistemas de Información.
http://books.google.es/books?id=O7K85PAyLmMC&lpg=PA14&dq=el%20proceso%20de%20la%20gesti
on%3A%20Planeaci%C3%B3n&pg=PP1#v=onepage&q&f=false

 El Proceso de la Gestión: Planeación

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/planeacion-proceso-basico-de-la-
administracion-de-empresas.htm

Actividades y Ejercicios

1. Selecciona una empresa de éxito de tu localidad, evalúa su visión y

misión y estructura estrategias de desarrollo en base a la
información obtenida, y sustenta tu propuesta. Envíalo a través de
“Misión y visión”.
2. Según las estrategias genéricas de M. Porter, plantea y desarrolla
las modalidades de estrategia sobre la actividad organizacional de
la empresa donde laboras, caso contrario, elige una empresa que
se dedique a brindar servicios de intermediación laboral. Tu
propuesta debe ser sustentada. Envíalo a través de “Modalidades
de estrategia”.

70
74
Introducción
a) Presentación y contextualización

Los temas que se tratan en la presente Unidad temática, tienen por finalidad que el
estudiante desarrolle e implemente el diseño organizacional de una empresa, así
como la aplicación de técnicas de integración del personal con enfoque sistémico.

b) Competencia

Desarrolla el diseño organizacional y de integración de personal con un

enfoque sistémico.

c) Capacidades

1. Elabora cuadros comparativos de los tipos de departamentalización.

2. Reconoce y argumenta la importancia de la autoridad en las organizaciones
empresariales.
3. Describe las etapas del proceso de integración de personal.
4. Valora el desempeño y el desarrollo del personal en las empresas.

d) Actitudes

 Deseo de ampliar su conocimiento.

 Sentido de superación e iniciativa.
 Analiza la información recolectada y resalta los puntos clave.
 Compone su criterio en base a los conocimientos adquiridos.

e) Presentación de ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:

La Unidad de Aprendizaje 03: Diseño Organizacional e Integración del

Personal, comprende el desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: El proceso de organizar y tipos de departamentalización

TEMA 02: Autoridad, poder e influencia, centralización y descentralización
TEMA 03: Proceso de integración del personal.
TEMA 04: Evaluación del desempeño y desarrollo del personal.

75
El Proceso de
Organizar TEMA 1
y
Tipos de
Departamentalización
Competencia:

Elabora cuadros comparativos de los tipos de

departamentalización

76
Desarrollo de los Temas
Tema 01: El Proceso de Organizar y Tipos de
Departamentalización.

El Proceso De Organizar

La estructura es definir en la organización las clásicas cuestiones sobre quién, qué,

dónde, cuándo y cómo. Dar respuesta a estos planteamientos en relación con las
tareas y actividades de la organización es la estructura de trabajo.
La estructura de una organización puede ser analizada de acuerdo con los
siguientes elementos:

Estructura de la organización
Esta etapa del proceso administrativo consiste en decidir qué recursos y
actividades son necesarias para alcanzar los objetivos de la organización,
distribuir recursos, definir funciones y tareas y clarificar autoridad y
responsabilidades.
Especialización de actividades: especifica las labores individuales y de grupo
(división de trabajo) y la combinación de las labores en unidad de trabajo
(departamentalización).
Estandarización de actividades. Define los procedimientos de todas las
actividades que sean previsibles.
Coordinación de actividades. Procedimientos para integrar las funciones de las
distintas áreas o departamentos de la organización.
Centralización y descentralización de la toma de decisiones. Define si el poder de
decisiones debe estar concentrado (centralización), o disperso en la
organización (descentralización).
Tamaño de la unidad de trabajo. Determina el número de empleados de una
unidad de trabajo.

77
Principios clásicos del diseño de la organización

Estructura y estrategia. La estructura es la definición de las unidades de

mando, la toma de control y la división del trabajo. Uno de los principios clásicos
del diseño de la organización afirma que “la estructura sigue a la estrategia”, es
decir, la misión y las metas de la organización adicionan el diseño de la
organización.

Unidad de mando. Es otro de los principios clásicos del diseño que consiste en
considerar que cada subordinado debe tener solo un superior ante el que es
responsable. Nadie en la organización debe tener dos o más jefes. La
multiplicidad de órdenes provoca conflictos de prioridades, de asignación de
recursos y definición de tareas.

Tramo de control. Este principio se utiliza para determinar cuántos subalternos

debe tener un jefe para que su labor pueda ser considerada eficaz. Nunca se
llego a un acuerdo universal sobre un número determinado, pero la mayoría de
los autores sostienen que el rango deseable esta entre tres y nueve; sin
embargo, el tema es importante, pues a medida que el tramo de control o
números de subalternos es mayor, la eficacia se reduce de manera significativa,
al grado de que los jefes no llega a tener oportunidad de conocer de manera
directa la singularidad de las tareas de sus subalternos.

78
 División del trabajo. La creencia de que la división del trabajo era la mejor
forma de lograr resultados es un principio clásico que tuvo mucha aceptación
en el mundo de las empresas. El promotor de esta idea fue Adam Smith,
quien suponía que la especialización de las tareas permite a las personas
desempeñar mejor sus actividades. La división del trabajo se consideraba
como una fuente inagotable de productividad.

Sin embargo, la división del trabajo se enfrento con severas críticas a medida
que fue puesta en práctica en las organizaciones del siglo XX. Las
consecuencias de la sobre especialización no solo comenzaron a generar
graves problemas de carácter laboral-sindical, ya que los trabajadores fueron
asignados a tareas específicas y legalmente protegidos al limitárseles este
diseño de su tarea. La productividad se desplomo cuando la sobre
especialización comenzó a incidir en: la fatiga, los accidentes de trabajo, la
tensión emocional, etc. A partir de ese momento, la división del trabajo y la
sobre especialización se convirtieron en un problema para las organizaciones.
Surgieron otros modelos como el de los grupos tecnológicos para darle sentido
a la participación de los empleados en el diseño y desarrollo de las actividades
en la empresa.

La Departamentalización

La departamentalización es una característica típica de las grandes

organizaciones. Ella está relacionada directamente con el tamaño de la
organización y con la complejidad de las operaciones. Cuando la organización
se hace grande, el propietario o director no puede supervisar todas las
actividades directamente, sino varios ejecutivos responsables por las
diferentes etapas de la actividad o por los diferentes aspectos de esa
actividad.

79
Tipos de departamentalización

La departamentalización es un medio para obtener la homogeneidad de tareas

de cada órgano. Para Gulick, esa homogeneidad es posible cuando se reúnen en
la misma unidad, todos aquellos que están ejecutando “el mismo trabajo, con el
mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar”. Los principales tipos
de departamentalización son:

 Por funciones.

 Por productos o servicios.

 Por ubicación geográfica.

 Por clientela.

 Por etapas del proceso (o procesamiento).

 Por proyectos.

La departamentalización consiste en escoger modalidades de homogeneidad de

actividades, agrupando los componentes de la organización en departamentos o
divisiones. Veamos cada uno de esos criterios.

1. Departamentalización por funciones

También se denomina departamentalización funcional, consiste en la
agrupación de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales
desarrolladas dentro de la empresa. Si partimos del punto de vista de que
cualquier empresa comprende la creación de alguna utilidad dentro de una
economía de trueque y de que las funciones fundamentales de cualquier
empresa consiste en la producción (creación de utilidad o incrementó de
utilidad de un producto o servicio), venta (busca de consumidores, pacientes,
clientes, estudiantes o miembros que estén de acuerdo en acepta el producto o
servicio a un determinado precio) y financiamiento (levantamiento, obtención,
desembolso, de recursos financieros de la empresa), nada mas lógico que
agrupar tales actividades básicas en departamentos: de producción, de ventas
y de finanzas.

80
La división del trabajo hace que la organización se departamentalice de acuerdo
con el criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas
por la misma clasificación funcional, como producción, ventas y finanzas.
Este tipo de desdoblamiento se puede demostrar en la estructura organizacional
tradicional basada en las funciones, como se presenta a continuación.
La departamentalización por funciones es el criterio más utilizado para organizar
actividades empresariales. Sin embargo, las funciones básicas de una empresa
pueden diferir según la empresa o negocio:

 No existe una terminología única para las funciones empresariales. Una

industria puede emplear términos como “producción”, “ventas” y “finanzas”;
un mayorista realizara sus actividades en términos de “compras”, “ventas” y
“finanzas”; una empresa de financiamiento abordara sus actividades en
términos de “operaciones”, “marketing” y “tesorería”, mientras una vía de
ferrocarril considerara “tráfico”, “ventas” y “finanzas”.

 Además de la terminología variable, las actividades básicas difieren en

importancia de acuerdo con la empresa. Un hospital no tiene un
departamento de ventas y una iglesia no tiene un departamento de
producción de servicios, eso no significa que esas actividades fundamentales
no se desarrollen en la empresa, sino que sencillamente no son
especializadas.

 Otra razón para la ausencia de departamentos de ventas, producción o

finanzas en muchas empresas es haber escogido otros criterios de
departamentalización que veremos más adelante. Departamentalizar por
función es una de las formas de organizar una empresa.

81
Ventajas de la departamentalización por funciones
La departamentalización por funciones presenta las siguientes ventajas:

 Permite agrupar a varios especialistas bajo una única jefatura común,

cuando su actividad es especializada.
 Garantiza plena utilización de las habilidades técnicas de las personas. Eso
porque se basa en el principio de la especialización ocupacional.
 Permite la economía de escala por la utilización integrada de personas,
maquinas y producción en masa.
 Orienta a las personas a una actividad específica concentrando su
competencia de forma eficaz y simplifica la capacitación del personal.
 Es la indicada para circunstancias estables de pocos cambios y que
requieran de un desempeño continuo de tareas rutinarias.
 Se aconseja para empresas que tengan productos o servicios que
permanezcan inalterados por un largo periodo de tiempo.
 Refleja un elevado nivel de autoorientación y de introversión administrativa
por parte de la organización.

Desventajas de la departamentalización por funciones

 La departamentalización por funciones presenta algunas desventajas:

 Reduce la cooperación interdepartamental, pues exige una gran
concentración interdepartamental y crea barreras entre los departamentos
debido al énfasis que se hace en las especialidades.
 Es inadecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son
mutables e imprevisibles.
 Dificulta la adaptación y a la flexibilidad respeto a los cambios externos, pues
su enfoque introvertido no se da cuenta y ni visualiza lo que sucede fuera de
la organización o de cada departamento.
 Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus propias
especialidades en detrimento del objetivo global de la empresa.

82
2. Departamentalización por productos o servicios

Involucra diferenciación y agrupación de actividades de acuerdo con el resultado de

la organización, es decir, de acuerdo con el producto o servicio realizado. Todas las
actividades requeridas para suplir un producto o servicio (aunque sean diferentes)
deberán agruparse en el mismo departamento. Si el propósito de la organización es
producir cuatro productos, las actividades A, B, C y D, requeridas para cada
producto, deberán agruparse en cada departamento por producto.
Se basa en los productos o servicios que ejecuta la organización, la cual se
descentraliza en función a ellos. La agrupación de las actividades de la
organización por los productos o líneas de productos facilita el empleo de la
tecnología, de las maquinas y quipos, del conocimiento y de la mano de obra, lo
que permite una intensificación de esfuerzos y concentración que aumentan de
forma representativa la eficacia de la organización. Si la producción de un artículo o
grupo de artículos es voluminosa y permanente para utilizar completamente las
instalaciones y el personal, existe interés en la finalidad de obtener ventajas
económicas en la producción.

En las empresas no industriales se denomina departamentalización por servicios.

La diferencia esta que la agrupación de las actividades se basa en los servicios
prestados en lugar de productos, los hospitales acostumbran departamentalizar sus
actividades por servicios tales como cirugía, radiología, pediatría, etcétera, mientras
que las asociaciones de caridad pueden tener departamentos de alimentación,
vestuario, alojamiento y asistencia médica. Un banco podrá departamentalizar sus
operaciones en cuentas corrientes, cambio, cobranza, préstamos, etcétera. Una
institución de enseñanza puede departamentalizar sus actividades en curso
fundamental, curso de secretariado, curso de perfeccionamiento técnico, etc.

83
La departamentalización por productos separa la estructura organizacional en
unidades con base en productos, proyectos o programas desarrollados por la
organización que representan un ciclo de vida largo, como es el caso de las
industrias automovilísticas. Cuando involucra ciclos de vida más rápidos, surge
la departamentalización por proyecto, que veremos más adelante.

Ventajas de la departamentalización por productos

La departamentalización por productos presenta las siguientes ventajas:

 Establecer la responsabilidad de los departamentos para un producto o

línea de producto o servicio. El departamento evalúa por el éxito del
producto o servicio. Se orienta al ejecutivo superior de cada departamento
sobre todos los aspectos básicos de su producto, como comercialización,
desarrollo del producto, costos, utilidades y desempeño, etcétera.
 Facilita la coordinación interdepartamental, una vez que la preocupación
básica es el producto y las diversas actividades departamentales que se
hacen secundarias y necesitan sujetarse al objetivo principal que es el
producto.
 Facilita la innovación, que requiere cooperación y comunicación de varios
grupos contribuyentes para el producto. La estrategia de crecimiento de
muchas empresas las ha llevado a abandonar la departamentalización
funcional para adoptar la estructura de departamentos de producto.
 Indicada para circunstancias externas y mutables, pues induce a la
cooperación entre especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para un
mejor desempeño del producto.
 Permite flexibilidad, pues las unidades de producción pueden ser más
grandes o pequeñas, según los cambios de condiciones, sin interferir en la
estructura organizacional como un todo. El enfoque de la organización
predomina sobre los productos y no sobre su estructura organizacional
interna.

84
 Desventajas de la departamentalización por productos
La departamentalización por productos presenta desventajas, a saber:

 Mientras la departamentalización funcional concentra especialistas en un

grupo bajo una sola jefatura, la departamentalización por productos los
dispersa en subgrupos orientados a diferentes grupos. Eso provoca la
duplicación de recursos y de órganos, con evidente aumento de costos
operacionales.

 La departamentalización por productos es contraindicada para

circunstancias extremas estables (estabilidad ambiental), para empresas
con pocos productos o líneas reducidas de productos, por el hecho de que
traen un costo operacional elevado en esas situaciones.

 Provoca problemas humanos de temores y ansiedades, cuando en

situaciones de inestabilidad externa los empleados tienden a ser más
inseguros en relación a alguna posibilidad de desempleo o por la lentitud en
el desarrollo de su carrera profesional.

 Enfatiza la coordinación en detrimento de la especialización.

3. Departamentalización Geográfica

Se denomina departamentalización territorial o regional o por ubicación

geográfica. Requiere de diferenciación y agrupación de las actividades de
acuerdo con la ubicación donde el trabajo se desempeñara, o con un área de
mercado a ser servida por la empresa.

85
 La presunción implícita en esta estrategia es que, en donde los mercados están
dispersos, se podrá mejorar la eficiencia si todas las actividades relacionadas con
un producto se agrupan en un área geográfica específica. Así, las funciones y los
productos/servicios (sean éstos similares o diferentes) deberán agruparse con
base en los intereses geográficos. La departamentalización con base territorial se
utiliza generalmente en empresas que cubren grandes áreas geográficas y cuyos
mercados son extensos; especialmente atractivos para las empresas de gran
escala y cuyas actividades están geográficamente dispersas. Las empresas
transnacionales utilizan esa estrategia para sus operaciones fuera del país en
donde se encuentran sus sedes. Es más indicada para el área de producción
(operaciones) y de ventas, siendo poco utilizada por el área financiera, que no
siempre permite la descentralización.

Ventajas de la departamentalización geográfica

La departamentalización geográfica presenta las siguientes ventajas:

 Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización

depende particularmente de su ajuste a las necesidades y a las condiciones
locales o regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible.

 La organización territorial permite establecer responsabilidad de utilidades y

desempeño, de la misma manera que la organización por producto, nada más
que, en este caso, el énfasis se coloca en el comportamiento regional o local.

 Motiva a los ejecutivos a pensar en términos de éxito del territorio, más que
de éxito de un departamento especializado en una departamentalización
funcional o en términos de éxito de un producto en una departamentalización
por productos.

 Se indica para empresas al menudeo, desde que ciertas funciones (como por
ejemplo, compras y finanzas) se centralicen.

 El diseño organizacional en la base de la departamentalización territorial

puede acompañar a las variaciones regionales y locales sin grandes
problemas. Como cada división opera en un territorio como si fuera una
empresa independiente, cada gerente divisional puede tomar decisiones
adecuadas y adaptadas a las diferencias territoriales. La organización se
enfoca más en su ambiente territorial, hacia su mercado que hacia sus
aspectos internos.

86
Desventajas de la departamentalización geográfica
Entre las desventajas de la departamentalización geográficas están:

 El enfoque territorial de la organización deja en segundo plano la coordinación

de los aspectos de planeación, ejecución o control de la organización como un
todo, en relación con el grado de libertad y autonomía colocado en las
regiones o sucursales.

 La departamentalización territorial ocurre principalmente en las aéreas de

marketing y de producción.

4. Departamentalización por clientela

La organización con base en la clientela involucra la diferenciación y la
agrupación de las actividades según el tipo de persona o personas para
quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los clientes (como edad,
sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.) constituyen la base para
ese tipo de departamentalización
La departamentalización por clientes o por consumo refleja el interés del
comprador por el producto o servicio ofrecido por la organización. Es un
criterio importante cuando la organización trata con diferentes clases de
clientes con diferentes características y necesidades. La departamentalización
por clientes divide las unidades organizacionales para que cada una pueda
servir a un cliente diferente. Cuando clientes requieren métodos y
características de ventas diferentes, características de productos distintas y, a
veces, servicios organizacionales diferentes, la estructura centrada en el
cliente es la más indicada.

87
Ventajas de la departamentalización por cliente
La departamentalización por clientes presenta las siguientes ventajas:

Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la

organización. La departamentalización por cliente es el enfoque más
extrovertido de la organización, más preocupada por el cliente que por ella
misma.

Cuando el negocio depende de diferentes tamaños o características de

productos o servicios que varía según el tipo o tamaño del cliente, el cliente
es más importante que los productos o servicios que deben adaptarse a él,
principalmente cuando los clientes pueden ser individuos, organizaciones o
el propio gobierno.

Predispone a los ejecutivos y a todos los practicantes de la organización a la

tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.

Permite que la organización concentre sus conocimientos en las distintas

necesidades y exigencias de los canales mercadológicos.

Desventajas de la departamentalización por clientela

La departamentalización por clientes presenta las siguientes desventajas:

 Las demás actividades de la organización (como producción, finanzas, etc.)

pueden volverse secundarias o accesorias, en vista de la preocupación
compulsiva por el cliente.

 Los demás objetivos de la organización (como utilidades, productividad,

eficacia, etc.) pueden ser puestos de lado o sacrificados en función de la
satisfacción del cliente.

88
5. Departamentalización por etapas del proceso
También se denomina departamentalización por etapas de proceso, por
procesamiento o aun por equipo. Se utiliza con frecuencia en las empresas
industriales en los niveles más bajos de la estructura organizacional de las áreas
productivas o de operaciones. La diferenciación y la agrupación se llevan a cabo
por medio de la secuencia del proceso productivo u operacional, o aun por
medio del arreglo y disposición racional del equipo utilizado. Es el proceso de
producción de los bienes o servicios que determina la estrategia de
diferenciación y agrupación. Proceso es un conjunto de actividades
estructuradas y destinadas a dar por resultado un producto específico para un
determinado cliente o mercado. Es una ordenación específica de las actividades
de trabajo en el tiempo y en el espacio, con un comienzo, un fin, y entradas y
salidas claramente identificados. El proceso se entiende como una serie de
actividades que proveen valor a un cliente. El cliente del proceso no es
necesariamente un cliente externo de la empresa. El puede estar dentro de la
empresa. Es el llamado cliente interno.

Ventajas de la departamentalización por etapas del proceso

La departamentalización por proceso busca extraer ventajas económicas ofrecidas

por la propia naturaleza del equipo o de la tecnología. La tecnología pasa a ser el
foco y el punto de referencia para la agrupación de unidades y posiciones. Con
énfasis en los procesos surgió la reingeniería. La reingeniería busca reinventar las
organizaciones por medio del completo rediseño de los procesos empresariales

Desventajas de la departamentalización por etapas del proceso

Cuando la tecnología utilizada pasa por un intenso desarrollo y cambios que

alteran el proceso productivo, la departamentalización por proceso peca de
absoluta falta de flexibilidad y de adaptación. En el caso de la computación, los
gigantescos desarrollos tecnológicos en el pensamiento de datos han provocado
cambios ya sea en el equipo (hardware), ya sea en el proceso (software),
acarreando la reducción (downsizing) del área y su descentralización respecto a
los usuarios.

89
6. Departamentalización por proyectos
La agrupación u organización en la base de proyectos implica la diferenciación
y la agrupación de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados
(outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Es una estrategia
utilizada en empresas de gran tamaño y que producen productos que implican
gran concentración de recursos y tiempo prolongado para su producción. Es el
caso de los astilleros navales y de obras de construcción civil (edificios) o
industrial (fábricas e hidroeléctricas) que exigen tecnología sofisticada,
personal especializado y reunión de recursos diferentes a lo largo del
producto. Como el producto es de gran tamaño y exige planeación individual y
detallada en un extenso periodo para su ejecución, cada producto es tratado
como un proyecto especial y por pedido. Esa estrategia de organización
adapta la estructura de la empresa a los proyectos que se propone construir.
Por medio de ese criterio, unidades y grupos de empleados son destacados y
concentrados durante un largo lapso de tiempo en proyectos específicos y los
recursos necesarios son destinados a cada proyecto.

Ventajas de la departamentalización por proyectos

Se refiere, en esencia, a una departamentalización temporal por producto cuando

este asume proporciones enormes, requiriendo inversiones y recursos elevados,
tecnología específica y periodos prolongados para su planeación y ejecución. Su
principal ventaja es la gran concentración de diferentes recursos en una actividad
compleja que exige puntos definidos de inicio y termino, con fechas y plazos
determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida específico. Es el tipo de
departamentalización orientada hacia los resultados.

90
 Desventajas de la departamentalización por proyectos

Cada proyecto es único e inédito e implica muchas habilidades y conocimientos

dispersos en la empresa, con los cuales se puede pasar de una etapa a otra
dentro del ciclo de vida. Entonces, cuando termina un proyecto, la empresa puede
verse obligada a despedir personal o a paralizar la maquinaria y quipos en caso de
contar con otro proyecto a la vista. Además de esa continuidad, la agrupación por
proyectos provoca una fuerte dosis de ansiedad y angustia en las personas por la
imprevisibilidad del futuro en el empleo.

Apreciación critica de la departamentalización

La departamentalización constituye todavía hoy el elemento fundamental en la

estructuración de muchas organizaciones. No se ha descubierto todavía una mejor
forma de organizar empresas, a pesar de criterios más recientes, como las
unidades estratégicas de negocios, las alianzas estratégicas, las redes integradas
y otras modalidades. Incluso la organización por equipos y el modelo adhocrático
no lograron sustituir totalmente los criterios de departamentalización de los autores
neoclásicos. El propio nombre (departamento, división o unidad organizacional)
todavía prevalece a pesar de todo el progreso en la teoría administrativa.

91
Autoridad, poder
TEMA 2
e influencia,
Centralización y
descentralización
Competencia:
Reconoce y argumenta la importancia
de la autoridad en las organizaciones
empresariales.

92
 Tema 02: Autoridad, Poder e Influencia,
Centralización y Descentralización

Autoridad, Poder e Influencia

La dirección que lleva a cabo un administrador en una organización supone la

utilización de tres mecanismos para dirigir a los demás: la autoridad, el poder y la
influencia.

Los expertos en administración han definido y usado los términos influencia, poder
y autoridad en distintas formas, no siempre en forma univoca. Definiremos
influencia como las acciones o ejemplos que directa o indirectamente producen un
cambio en el comportamiento o actitud de otra persona o grupo. El poder lo
podemos entender como la capacidad de ejercer influencia. Tener poder es tener la
capacidad de hacer cambiar de comportamiento o actitudes a otros individuos.
(Stoner, 1983)
La autoridad formal es un tipo de poder. La autoridad se refiere a los derechos
inherentes a una posición de dar órdenes y esperar que estas sean obedecidas. La
autoridad está relacionada con la posición que se ocupa y no con la persona que lo
desempeña. No puede haber personas de autoridad, sino personas a las que se les
asigna a una autoridad.

93
Modalidades de autoridad
La autoridad se presenta en cuatro formas, a saber:

La autoridad de línea es la que detenta un administrador para dirigir las

actividades de un subalterno. Es la autoridad que le da a un superior el derecho
de conducir u ordenar el trabajo de sus subalternos. La línea destaca a aquellos
administrativos cuya función organizacional contribuye directamente al logro de
los objetivos de la organización.

La autoridad staff es la que existe para apoyar, asesorar y ayudar a los

departamentos de línea hacia el logro de sus objetivos. En una empresa
industrial el departamento de producción y el de ventas son considerados de
línea, mientras que el área de recursos humanos o el de contabilidad son
considerados como staff, ya que apoyan pero no producen los resultados.

La autoridad formal es la legalmente establecida en la organización; una

persona es contratada o promovida a una determinada posición en una
empresa, por lo cual recibe un nombramiento en el que explícitamente se le
asignan esas tareas y responsabilidades.

La autoridad informal es la autoridad natural que poseen ciertas personas en la

organización, pero no tiene una posición legalmente definida. En las compañías,
las personas que tienen antigüedad o experiencia influyen sobre la marcha de la
organización, aun cuando no ostente posiciones directivas.

94
Concepto de poder y bases de poder

Entendemos por poder la capacidad de un grupo o de un individuo de influir en el

comportamiento o en el resultado de una organización. Mintzberg (1992) define el
poder como la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de otras
personas.

La autoridad es una clase especial de poder. Cuando alguien tiene autoridad

tiene un derecho institucionalizado para inducir el cambio psicológico o de
comportamiento. Tiene poder legitimo. Es el poder que se le confiere a una
persona en virtud de su rol, de su posición en una estructura social organizada.
Mientras que el poder hace referencia a una capacidad para influir, la autoridad
se refiere a un derecho a influir.
Para que exista una relación de poder entre dos o más personas es necesario
que exista una relación de dependencia ante ellas, French y Raven (1983)
proponen la existencia de cinco bases de poder:

 Poder sobre las recompensas o poder basado en el premio: supone por parte
de la persona que ostenta el poder u control sobre los medios de que
depende de otra persona para satisfacer sus necesidades.

 Poder coercitivo: es parecido al anterior pero en este caso las recompensas

son negativas o punitivas. Es, esencialmente, la posibilidad de privar a una
persona de los medios para satisfacer sus necesidades.

 Poder legitimo: se basa en la aceptación de las normas y valores sociales

que le dan al individuo un derecho de influenciar a otros. Una persona tiene
un poder basado en la legitimación cuando el subordinado le reconoce el
derecho a darle directrices dentro de un ámbito específico.

 Poder de referencia: también denominado poder carismático. Se genera por

la identificación de los influenciados con la persona que ostenta el poder.

 Poder experto: es una función de los conocimientos o habilidades del

individuo en comparación con la persona que es influenciada.

95
Centralización vs. Descentralización

Centralización y descentralización se refieren al nivel jerárquico en que se toman

las decisiones. La primera indica que la autoridad para tomar decisiones está
cerca de la cúpula de la organización; la segunda, que la autoridad para tomar
decisiones esta desplazada hacia los niveles más bajos de la organización.

Centralización
La centralización enfatiza en las relaciones jerárquicas, es decir, en la cadena de
mando. La organización diseña según la premisa de que el individuo situado en la
cúpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los demás
individuos se halla escalonada hacia abajo, según la posición que ocupen en el
organigrama. La cadena jerárquica o cadena de mando está íntimamente
relacionada con la unidad de mando.

Ventajas de la centralización
La centralización tuvo mucho auge en el pasado debido a las siguientes ventajas:

1. Las decisiones son tomadas por los administradores que poseen una visión
global de la empresa.
2. Quienes toman decisiones en las altas posiciones están mejor entrenados y
preparados que quienes están en los niveles inferiores.
3. Las decisiones tomadas son más coherente con los objetivos empresariales
globales.
4. La centralización elimina la duplicación de esfuerzo de quienes toman
decisiones, y reduce los costos de operación.
5. Ciertas funciones, como compras y tesorería, permiten mayor especialización
y otras ventajas.

96
Desventajas de la centralización

1. Las decisiones son tomadas por la cúpula, lejos de los hechos y las
circunstancias.
2. Quienes toman decisiones en la cúpula tiene poco contacto con las personas
y situaciones involucradas.
3. Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica o escalar ocasionan
demoras y mayor costo operacional.
4. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar e involucrar a
muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y
errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones.

Descentralización
La descentralización permite que los niveles inferiores de la organización
analicen en detalle las decisiones. En las últimas décadas ha predominado la
tendencia a descentralizar para utilizar mejor los recursos humanos. El principio
de descentralización se define así: la autoridad para emprender o iniciar una
acción debe ser delegada lo más cerca posible del escenario de la acción.
La descentralización en si no es buena ni mala, indicada o contraindicada, pues
depende de las circunstancias. Existen cuatro elementos que se entrelazan para
aumentar el grado de descentralización.

Complejidad de los problemas empresariales. El avance tecnológico, las

innovaciones, la intensificación de las comunicaciones, la diversificación de las
líneas de producto y los mercados en desarrollo requieren versatilidad, rapidez y
precisión en la toma de decisiones, lo que no puede lograrse si la autoridad se
concentra en manos de un solo ejecutivo en la cúpula de la organización. En
este caso, una sola persona piensa, mientras las demás trabajan en función de
las decisiones de aquella. La descentralización permite utilizar todos los cerebros
y músculos de la organización.

97
1. Delegación de autoridad. La empresa, como organismo vivo, debe estar en
capacidad de adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir y
desarrollarse. El crecimiento es señal de vitalidad y garantía de supervivencia.
1. Cambio e incertidumbre. Cuanto mayor sea la necesidad de cambio e
innovación, mayor será la necesidad de descentralización.
2. Estabilidad. La descentralización se restituye cuando retorna la normalidad.
Esta visión es criticada en la actualidad y se enfatiza en la descentralización en
tiempos de cambio y emergencias.

Ventajas de la descentralización

La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades
de los niveles inferiores de la organización, lo que aumenta la eficiencia de
manera considerable. Las principales ventajas derivadas de la descentralización
son:

1. Los gerentes están más cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones.
Las personas que viven los problemas son las más indicadas para
resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.
2. Permite aumentar la eficiencia y la motivación, aprovechar mejor el tiempo y
la aptitud de los funcionarios, y evitar que evadan la responsabilidad porque
es más fácil consultar a la casa matriz o al jefe.
3. Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y
complejidad, y disminuye la toma de decisiones de los jefes principales.
4. Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, así como los
gastos respectivos. Además se ahorra tiempo: una decisión que requeriría
varios días, se toma en una hora.
5. Pueden reducirse los gastos de coordinación debido a la mayor autonomía
en la toma de decisiones.
6. Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y
más conscientes de sus resultados. La estructura descentralizada produce
gerentes generales, en lugar de simples especialistas.

98
Desventajas de la descentralización
La descentralización tiene limitaciones y puede acarrear algunas desventajas:

1. Falta de uniformidad en las decisiones. La estandarización y la uniformidad

tienen la ventaja de reducir los costos operacionales. La descentralización trae
como consecuencia la perdida de uniformidad en las decisiones.

2. Aprovechamiento insuficiente de los especialistas. En general, la mayor

cantidad de especialistas se halla en las oficinas centrales. La
descentralización crea la tendencia a pensar que ya no se necesita la
asesoría de la casa matriz, cuyo staff puede utilizarse adecuadamente,
siempre que la dirección defina con cuidado las relaciones entre ésta y el
campo de actividades, para encontrar el mejor equilibrio entre las ventajas de
esperar que llegue asesoría superior y la acción en el mismo lugar.

3. Falta de quipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al

implementar la descentralización, debe proveerse entrenamiento. Quizás el
mejor sistema sea la delegación paulatina de funciones, comprobando con
regularidad el desempeño para cerciorarse de que las funciones existentes
fueron asimiladas de modo satisfactorio, antes de agregar otras nuevas.

99
Proceso de
TEMA 3
Integración
del
Personal
Competencia:
Describe las etapas del proceso de integración
de personal.

100
 Tema 03: Proceso de Integración del
Personal

Integración Del Personal

La función administrativa de integración de personal consiste en ocupar y

mantener los puestos de la estructura organizacional. Es evidente que la
integración de personal debe vincularse estrechamente con la función de
organización, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de
funciones y puestos.

Los principios de la integración de personas:

 Adecuación de hombres y funciones.

 Provisión de elementos administrativos.

 Importancia de la introducción adecuada.

1. Adecuación de hombres y funciones

Los hombres que han de desempeñar cualquier

función dentro de un organismo social, deben buscarse
siempre bajo el criterio que reúnan los requisitos
mínimos para desempeñarla adecuadamente.

Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y

no las funciones a los hombres.
Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si
exista cierta adaptación de la función al hombre, ya
que por ejemplo: un gerente tiene muchas
posibilidades, y dependerá de su capacidad, iniciativa,
etc., el hacer el puesto más importante, ya que en
cierto modo, la empresa será toda ella como sea su
jefe supremo.

101
2. Provisión de elementos administrativos

Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos

administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las
obligaciones de su puesto.

Por ejemplo:

Un trabajador debe conocer con precisión su puesto, para que se desarrolle

adecuadamente.

3. Importancia de la inducción adecuada

El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene

mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.

Podrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación
social de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el último
colaborador.

Principios de la integración de las cosas.

 Carácter administrativo.
 Abastecimiento oportuno.
 Instalación y mantenimiento.
 Delegación y control.

Si la integración, como todas las demás partes de la administración, ha de ser

técnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a las
políticas en ese campo, y al mismo tiempo, de usar reglas para poner en acción
eficazmente las técnicas respectivas.

102
 Carácter administrativo
Parece ante todo, que estudiar sistemas de producción ventas, finanzas, etc.,
es problema técnico más no administrativo, así para la producción, parece
más adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un
contador especializado en estados financieros, etc.

En estas funciones técnicas, se encuentran elementos esencialmente

administrativos, porque miran “a la coordinación de los elementos técnicos
con las personas.”

 Abastecimiento oportuno
“Representando todos los elementos materiales una inversión debe
disponerse en cada momento de los materiales precisamente necesarios
dentro de los márgenes fijados por la planeación y organización, en forma tal,
que ni falten en determinado momento restando eficiencia, ni sobre
innecesariamente recargando costos y disminuyendo las utilidades”.

 Instalación y mantenimiento
“Supuesto que la instalación y mantenimiento de los elementos materiales
representan costos necesarios, pero también supone momentos directamente
improductivos debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática de
conducir estás actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca
al mínimo.”

Por ejemplo:

La instalación de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente, por falta

de una adecuada planeación, tiene como consecuencia el aumento de costo y
el periodo improductivo.

103
 Delegación y control
Si toda administración supone delegación en materia de integración de
cosas, con mayor razón debe delegar la gerencia general dentro de un
sistema estable la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al
mismo tiempo sistema de control que la mantenga permanentemente
informada de los resultados generales.

La centralización en materias técnicas es quizá la más peligrosa de todas las

centralizaciones por qué:

1. Técnicamente es difícil que un hombre conozca de todo,

2. Supone problemas de detalles. y es imposible controlar detalles con
eficacia cuando su número y calidad son diversos.
3. A toda delegación debe corresponder un sistema fijo y estable de control,
para mantener informado al delegante de los resultados.

Reglas y técnicas de integración del personal

Para tratarse de un campo eminentemente “factual”, creemos que resulta más

claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden el proceso de
integración y las técnicas que ayudan a lograrlas.

Se ha dicho que la integración hace, de personas totalmente extrañas a la empresa,

miembros debidamente articulados en su jerarquía. Para ello, se requiere cuatro
pasos:

• Reclutamiento
• Selección
• Introducción
• Desarrollo

Reclutamiento

Tiene por objeto hacer de personas extrañas a la empresa, candidatos a ocupar

un puesto dentro de ella. Se distinguen dos aspectos: las fuentes de
abastecimiento y lo medios de reclutamiento.

104
1.- Fuentes usuales de abastecimiento:

Las escuelas o instituciones formativas técnicas o superiores

Las agencias de colocaciones o empresas especializadas
Personal recomendados por los actuales trabajadores
La puerta de la calle, entre otras.

2.- Medios de reclutamiento:

 Páginas web especializadas

 La solicitud escrita
 El empleo de prensa, radio, televisión, etc.

Selección De Personal

Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para un
puesto específico o concreto sean los más aptos, de acuerdo con el principio
enunciado antes. Se le ha comparado en una serie de factores que bajo, el criterio
de requerimientos del puesto vayan cerrando la brecha a los candidatos
inadecuados por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado.
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho,
para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, los más
usados, y el orden generalmente seguidos son:

 La hoja de solicitud de empleo

 La entrevista previa y posterior

 Las pruebas psicotécnicas y / o técnicas sobre la especialidad

 Las encuestas

 El examen médico (opcional)

105
 Inducción del personal

Este factor es importante ya que cubre desde el primer día de labor del nuevo
colaborador toda la información sobre la empresa y su condición de
colaborador, en ella el nuevo trabajador tiene la opción de que todas sus dudas
o inquietudes sobre su nuevo empleo sean resueltas.
La inducción comprende dos partes:

1. Inducción general
Puede llevarse acabo en el departamento de personal. El solicitante firma el
contrato de trabajo, se hacen las anotaciones necesarias de registro, y
afiliación, etc., se da la bienvenida al solicitante en base al manual del
empleado que contiene políticas de la empresa y de la organización, etc., se
hace un recorrido por la planta y una presentación con los principales jefes que
ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.

2. Inducción técnica
Se hará la explicación detallada de su trabajo en base al puesto
correspondiente y la presentación a sus compañeros de trabajo.

Otros aspectos importantes del enfoque de sistemas en la integración de

personal

El propósito es colocar en los puestos a las personas que puedan utilizar en ellos
sus cualidades individuales y, quizá, superar sus deficiencias, ya sea mediante la
adquisición de experiencia o la capacitación en habilidades que necesitan
mejorar. Finalmente, la contratación de un trabajador para un nuevo puesto
dentro de la empresa suele resultar en un ascenso, lo que normalmente implica
mayor responsabilidad.

106
Factores situacionales que influyen en la integración de personal.

El proceso real de integración de personal se ve afectado por muchos factores

condicionales. Específicamente, son factores externos el nivel de estudios, las
actitudes imperantes en la sociedad (como la actitud hacia el trabajo), las
numerosas leyes y reglamentaciones que afectan directamente a la integración
de personal, las condiciones económicas y la oferta y demanda de trabajadores
fuera de las empresas.

 Ambiente externo
Los factores impuestos por las condiciones externas influyen en la
integración de personal en diversos grados. Estas influencias pueden
agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales,
político−legales y económicas. Por mencionar algunos, están: igualdad de
oportunidades de empleo, las mujeres en la administración, integración del
personal en el ámbito internacional.

 Ambiente Interno
Los factores internos que hemos seleccionado para nuestra exposición son
la ocupación de puestos administrativos con personal dentro de la empresa y
del exterior, la determinación de responsabilidad sobre la integración de
personal y el reconocimiento de la necesidad de contar con el apoyo de la
alta dirección para vencer la resistencia al cambio.

Algunos ejemplos de ambiente interno son:

La promoción interna en grandes empresas, la política de competencia abierta,

la responsabilidad sobre la integración de personal y la necesidad del apoyo de
la dirección general para vencer la resistencia a una integración eficaz de
personal.

107
Evaluación del
Desempeño TEMA 4
y
Desarrollo del
Personal
Competencia:
Valora el desempeño y el desarrollo del
personal en las empresas.

108
 Tema 04: Evaluación del Desempeño y
Desarrollo del Personal.

La Evaluación del Desempeño

Concepto

Es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del trabajador.

Constituye un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos en la
empresa. Las evaluaciones informales con base en el trabajo diario son
necesarias pero insuficientes. Si cuenta con un sistema formal y sistemático de
retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los trabajadores
que cumplen o exceden (alentándolos), lo esperado o los que no lo hacen
(tomando con ellos acciones correctivas).

Beneficios de la evaluación del desempeño

 Mejora el desempeño.- Mediante la retroalimentación o feed back del

desempeño, el supervisor tanto como el empleado, pueden mejorar el trabajo.
 Políticas de compensación.- Ayudan a los gerentes a tomar decisiones sobre
quiénes deben recibir mejorar en su remuneración y en qué proporción.
 Transferencias y promociones.- Las decisiones sobre movimientos de personal
en cuanto a transferencias, promociones y aún separaciones se decide sobre
el desempeño anterior, que puede y deber ser medido objetivamente por la
evaluación del desempeño.
 Necesidades de capacitación.- El desempeño insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar al trabajador.

109
Quién debe evaluar el desempeño

 El Gerente o supervisor.- En la mayor parte de las empresas el superior es el

responsable de la evaluación, con la asesoría del órgano de gestión de
personal, quien establece los criterios básicos para tal efecto, en el
entendido que es él, el que más conoce el accionar del trabajador.

 El trabajador o auto evaluación.- Algunas empresas más democráticas

permiten que el mismo individuo realice su auto evaluación. Esto exige que
el trabajador llene el formato autoevaluatorio antes de la entrevista. Esto
busca hacer reflexionar y analizar las barreras de un desempeño más eficaz
del trabajador. Usado con otros métodos puede ser una valiosa fuente de
información para la evaluación.

 Los subordinados.- Los subordinados están en buena posición para evaluar

a su superior, sobre todo en áreas de liderazgo, la delegación de autoridad,
la coordinación del equipo e interés por los subordinados. La evaluación de
los subordinados deberá ser presentada en forma anónima y compilar la
opinión de varios de ellos.

 Los clientes.- Los clientes (tanto internos como externos), pueden también
aportar valiosa información sobre el desempeño de un trabajador; por ello se
deben realizar encuestas a los clientes sobre el cómo son tratados o
servidos por los trabajadores.

 Evaluación de 360° o evaluación integral.- Es una evaluación que utiliza

todas las fuentes de información sobre desempeño reseñado en los párrafos
anteriores. Busca dar una perspectiva integral sobre el desempeño de un
trabajador, al obtener aportes desde todos los ángulos.

110
Métodos de evaluación

La importancia de la evaluación del desempeño condujo a la creación de muchos

métodos para juzgar la manera en que el trabajador lleva a cabo sus labores. La
mayor parte de estas técnicas constituye un esfuerzo por reducir los
inconvenientes que se notan en otros enfoques. Todas tienen ventajas y
desventajas. Así,tenemos:

1.- Escalas gráficas o de puntuación

 Es el método más utilizado y en apariencia más sencillo.
 Evalúa el desempeño de los trabajadores mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados.
 Un factor de evaluación es una característica de la conducta laboral del
trabajador, deseable y mensurable.
 Cada factor se define con un resumen sencillo y objetivo, cuanto mejor sea
este resumen mayor será la precisión del factor y de su evaluación
consiguiente.
 Cada factor se dimensiona desde un desempeño pobre o insuficiente hasta
el óptimo o excelente, dándoseles a los diversos grados valores en puntos
para cuantificar la evaluación.

Este método presenta las siguientes ventajas:

 Evalúa las características de desempeño más destacadas por la empresa y
la situación de cada trabajador ante ella.
 Facilita el proceso de evaluación, pues es un instrumento de fácil
comprensión y aplicación para los evaluadores.

Presenta, sin embargo, las siguientes desventajas:

 No permite mucha flexibilidad a la evaluación (el evaluador debe ajustarse

al instrumento).
 Está sujeto a interferencias subjetivas del evaluador.
 Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

111
2.- Lista de verificación con valores

Es un método que en lugar de factores genéricos de evaluación, emplea

oraciones que describen el desempeño y sus características. Estas
oraciones se consignan u ordenan en una lista para ser llenada por el
supervisor o jefe inmediato del trabajador, de ahí el nombre de lista de
verificación.
Si la lista incluye oraciones bien estructuradas y que abarquen el máximo
espectro de la labor del evaluado, puede llegar a proporcionar una
descripción precisa de su desempeño.
Cada oración de desempeño es analizada por el supervisor, quien marcará
aquellas que correspondan. Independientemente de la opinión del
supervisor, y a veces sin su conocimiento, el órgano de personal asigna
calificaciones a las diferentes oraciones de evaluación, de acuerdo con la
importancia para la empresa de cada una de ellas. Lo que permite, pues,
totalizar un puntaje para cada trabajador y establecer niveles de
desempeño.

Presenta las siguientes ventajas:

 Es un método económico y de fácil aplicación.

 Los evaluadores no requieren mayor capacitación.

Presenta, sin embargo, las siguientes desventajas:

 Imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

 Interpretación equivocada de algunas oraciones.

112
Ejemplo:

Lista de verificación para evaluación del desempeño del

trabajador
Nombre del trabajador:
Nombre del evaluador:
Departamento: Fecha:
Señale con una “x” o “+” , cada una de las afirmaciones que se aplican al
desempeño del empleado.
Señale aquí
valores
1. Se queda horas extras, si se le pide (6.5)
2. Mantiene aseado su lugar de trabajo (4.0)
3. Escucha consejos pero no los suele aplicar (0.2)
4. Llega siempre con puntualidad al trabajo (5.5)
5. Colabora siempre con sus colegas (7.2)
6. Sólo cumple el nivel de producción asignado (0.4)
7. Requiere supervisión para realizar eficientemente su trabajo (0.2)
8. No pide permisos, en las horas laborables (3.5)

Puntuación final 100.00

3.- Registro de acontecimientos notables

Este método demanda que el evaluador lleve un Diario o Bitácora (o

modernamente, un archivo en su computadora), en el que deberá
consignar sistemática y progresivamente las acciones más relevantes o
destacadas (positivas o negativas), que lleva a cabo el evaluado, durante
el periodo de tiempo que abarcará la evaluación.
Se deben registrar los acontecimientos directamente imputables al
trabajador, tan pronto o poco después de su ocurrencia.
Es más eficiente, cuando los acontecimientos notables son organizados o
clasificados por aspectos o categorías sustantivas del trabajo.

113
Presenta las siguientes ventajas:

 Reduce el efecto de distorsión que tienen en la memoria los acontecimientos

recientes.
 Minimiza la interferencia de apreciaciones subjetivas del evaluador.

Presenta, sin embargo, las siguientes desventajas:

 Cierta dificultad en definir que es directamente o no imputable al trabajador.

 La calidad de los registros suele disminuir o relajarse a mitad del periodo de
evaluación.

Comunicación de los resultados

Poco o de nada sirve si los resultados de la evaluación no son de conocimiento

del trabajador. Los Gerentes deben tener la habilidad para comunicarlos, de ser
posible, en una entrevista, en la que se pondrá al tanto el nivel de desempeño
del trabajador, aclarando las reglas de juego del trabajo, disipando con ello la
incertidumbre y tensión que se produce cuando no hay orientación e
información; así mismo, se indicara el qué y el cómo deberán ser superados los
aspectos deficitarios del desempeño.

Desarrollo del Personal

Los procesos de desarrollo de personas se relacionan estrechamente con la

educación. Educar (del latín educere) significa extraer, traer, arrancar. En otras
palabras, representa la necesidad de traer del interior del ser humano las
potencialidades interiores. La palabra educar significa exteriorización de esos
estados latentes del talento creador de la persona. Todo el modelo de formación,
capacitación, educación, entrenamiento y desarrollo debe garantizar al ser
humano la oportunidad de ser lo que puede ser a partir de sus propias
potencialidades, sean innatas o adquiridas.

114
Desarrollar personas no es solo darles información para que aprendan nuevos
conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que
hacen, sino darles la información básica para que aprendan nuevas actitudes,
soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les
permitan ser más eficaces en lo que hacen: formar es mucho que informar, pues
representa el enriquecimiento de la personalidad humana. En la actualidad, las
organizaciones se están jactando de esto. Los procesos de desarrollo implican
tres estratos que se superponen: el entrenamiento, el desarrollo de personas y el
desarrollo organizacional. Los estratos menores, como entrenamiento y desarrollo
de personal, estudian el aprendizaje individual y como aprenden y se desarrollan
las personas. El desarrollo organizacional es el estrato más amplio y se refiere a
como aprenden y se desarrollan las organizaciones a través del cambio y la
innovación.

Por una parte, los procesos de desarrollo se enfocan de modo tradicional cuando
siguen el modelo casual (entrenar solo cuando surge alguna oportunidad o
necesidad) de un esquema aleatorio (a las personas se les escoge al azar) que
mantiene una actitud reactiva (solo cuando existe un problema o necesidad) y una
visión a corto plazo (teniendo en cuenta únicamente el problema inmediato),
basado en la imposición (las personas no se consultan). Este modelo se aplica en
situaciones de estabilidad (nada cambia) y conversación, para buscar lo
permanente y definitivo.

Por otra parte, los procesos de desarrollo se pueden enfocar de modo

moderno cuando siguen un modelo planteado (entrenar como parte de
una cultura) cuyo esquema internacional (entrenar a todas las
personas) mantiene una actitud proactiva (anticipándose a las
necesidades) y una visión a largo plazo (mirando hacia el futuro), y se
basa en el consenso (las personas se consultan y participan). Este
modelo se aplica en una situación de inestabilidad y cambio (todo
debe cambiar para mejorar) e innovación y creatividad (para construir
un futuro mejor), para buscar lo provisional y variable. Las
organizaciones se dirigen con gran rapidez hacia el enfoque moderno.

115
El entrenamiento tiene mucho que ver con el conocimiento. En la era de la
información, el conocimiento es el recurso más importante. Si el conocimiento es
fundamental, la productividad del conocimiento constituye la clave de desarrollo.

Peter Drucker afirma que volver productivo el conocimiento no es tan solo una
responsabilidad gerencial, sino un desafío organizacional que requiere la
aplicación competente del conocimiento al conocimiento. Este es bueno cuando
es útil; en otras palabras, solo será productivo si se aplica para crear una
diferencia sensible: producir resultados, mejorar procesos, agregar valor y
generar riqueza. En un mundo informatizado en que todos tienen acceso a la
información, sobresalen las personas capaces de acceder a ella, interpretarla y
transformarla con rapidez, y antes que otros, en un nuevo producto, servicio,
aplicación u oportunidad.

Métodos De Desarrollo De Personas

Existen muchos métodos para desarrollar personas. Existen técnicas de desarrollo

de habilidades personales en el cargo (como rotación de cargos, posiciones de
asesoría y asignación de comisiones) y fuera del cargo (cursos y seminarios,
ejercicios de simulación y entrenamiento fuera de la empresa). Veamos los
principales métodos de desarrollo de personas en el cargo actual:

1. Rotación de cargos: desplazamiento de las personas en varias posiciones de

la organización para ampliar sus habilidades, conocimientos y capacidades.
La rotación de cargos puede ser vertical u horizontal. La rotación vertical es
un ascenso provisional de la persona hacia una nueva posición más
compleja. La rotación horizontal funciona como una transferencia lateral a
corto plazo para asimilar conocimientos y experiencias de la misma
complejidad. La rotación de cargos es un excelente método para ampliar la
exposición de la persona a las operaciones de la organización y transformar
especialistas a generalistas.

116
2. Posiciones de asesoría: oportunidades para que una persona con elevado
potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisión de un gerente exitoso, en
diferentes áreas de la organización.
3. Aprendizaje práctico: técnica de entrenamiento a través de la cual el entrenado
se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas
en ciertos proyectos o en otros departamentos. Generalmente se aplica junto
con otras técnicas.
4. Asignación de proyectos: oportunidad para que la persona participe en
proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones, aprenda observando a
otros e investigue problemas específicos de la organización. En general, esos
proyectos son de naturaleza temporal y efímera que actúan como fuerzas de
tareas diseñadas para resolver un problema específico, proponer soluciones
alternativas y recomendaciones sobre su implementación.
5. Participación en cursos y seminarios externos: forma tradicional de desarrollo
mediante cursos formales de lectura y seminarios. Ofrece la oportunidad de
adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y
analíticas: se puede realizar mediante cursos y seminarios en la empresa, con
ayuda de consultores, proveedores, etc. Modernamente las organizaciones
utilizan la tecnología de la información para proporcionar aprendizaje a
distancia, de modo que el facilitador puede estar en otro lugar, mientras su
presentación se trasmite simultáneamente a varios lugares, como en el caso de
la videoconferencia.
6. Ejercicios de simulación: la simulación trascendió la selección de personal y se
convirtió en una técnica de entrenamiento y desarrollo. Los ejercicios de
simulación incluyen estudios de casos, juegos de empresas, simulación de
papeles, etc. Los ejercicios de simulación presentan la ventaja de crear un
ambiente semejante al de las situaciones reales en que trabajan las personas,
sin los altos costos involucrados en acciones reales no deseables. Sin
embargo, es difícil simular todas las situaciones reales de la vida cotidiana.

117
7. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor): tendencia reciente a utilizar el
entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la búsqueda de
nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la
organización que se deben obtener fuera de ella.

8. Estudio de casos: método de desarrollo en que la persona enfrenta una

descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar y
resolver. Es una técnica que permite diagnosticar un problema real y
presentar alternativas de solución, desarrollando habilidades de análisis,
comunicación y persecución.

9. Juegos de empresas: también denominados management games o business

games, técnicas de desarrollo en que los equipos empleados o de gerentes
compiten entre sí tomando decisiones computarizadas respecto de
situaciones reales o simuladas que se representan en las empresas.

10. Centros de desarrollo interno: métodos basados en centros localizados en la

empresa, donde se expone a los gerentes y a los empleados a ejercicios
reales para desarrollar y mejorar habilidades personales. Es el caso de las
universidades corporativas.

118
Los dos tipos de métodos de desarrollo de personas fuera del cargo son la tutoría y la
asesoría.

1. Tutoría: los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en la

organización reciben asistencia y asesoría de ejecutivos de la cúpula. El
progreso en la carrera requiere el apoyo de grupos dominantes de la
organización que definen los objetivos corporativos, las prioridades y los
estándares. se da el nombre de tutoría al papel activo que cumple un
gerente para guiar y orientar a una persona en su carrera. Los tutores o
mentores son ejecutivos que se ofrecen a ayudar a los empleados junior
para proporcionarles un sistema de apoyo y soporte profesional y político.
Esta técnica presenta ventajas, como aprender haciendo oportunidades
de intensa interacción y rápida retroalimentación en el desempeño de
tareas. Las mayores desventajas son la tendencia a perpetuar los
actuales estilos y prácticas de la organización y la capacidad del mentor
o tutor para ser buen entrenador.

2. Asesoría a los empleados: el gerente brinda asesoría para ayudar a que los
empleados desempeñen su cargo. La asesoría se aproxima al enfoque de
tutoría, pero difiere en un aspecto: la asesoría se presenta cuando surge
algún problema de desempeño y el enfoque de la discusión está
relacionado con el proceso de disciplina. Cuando el empleado presenta un
comportamiento inconsistente con el ambiente de trabajo (ausencias,
retrasos, ira, insubordinación) o es incapaz de desempeñar el cargo
satisfactoriamente, el gerente debe intervenir. El proceso de consejería de
empleados exige gran habilidad del gerente para escuchar y persuadir.

119
 Lecturas Recomendadas
 LA DIRECCIÓN CORPORATIVA DE LOS RECURSOS HUMANOS

http://books.google.es/books?id=K21ZVHugEIkC&lpg=PA108&dq=integracion%20del%20p
ersonal&pg=PA106#v=onepage&q&f=false

 DEPARTAMENTALIZACIÓN

http://www.monografias.com/trabajos42/departamentalizacion/departamentalizacion.shtml

Actividades y Ejercicios

1. Contando con la información de una empresa (donde laboras o de

éxito nacional), analiza y/o elabora (según corresponda) su estructura
organizacional y sustenta el tipo de organización que emplea y/o
propones. Envíalo a través de “Tipo de organización”.

2. Simulando qué desarrolla la función de Gerente de RR. HH. de una

empresa líder en el mercado de manufactura textil con una población
laboral de 1200 colaboradores, se ha detectado una rotación de 35%
anual del personal de áreas administrativas, lo que conlleva a
determinar que su programa de integración del personal (entre otros
factores) requiere sea reestructurado. Desarrolle un plan de
integración del personal que logre reducir al máximo el porcentaje de
rotación del personal. Envíalo a través de “Plan de integración”.

120
125
Introducción
a) Presentación y contextualización
Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad que el
estudiante desarrolle, implemente y aplique los instrumentos de dirección y control
empresarial, optimizando la gestión en las organizaciones.

b) Competencia
Aplica los instrumentos de dirección y control empresarial, optimizando la
gestión en las organizaciones.

c) Capacidades

1. Analiza y comprende el proceso de dirección conociendo la importancia y el

liderazgo.

2. Conoce y aplica la motivación, la comunicación, y el trabajo en equipo.

3. Analiza y comprende el proceso de control.

4. Conoce el sistema de información administrativo para su adecuada aplicación.

d) Actitudes

 Deseo de ampliar su conocimiento.

 Muestra superación e iniciativa.
 Analiza la información recolectada y resalta los puntos clave.
 Visión sistémica de la gestión de procesos.

e) Presentación de ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:

La Unidad de Aprendizaje 04: Dirección y Control Empresarial, comprende el

desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: El proceso de dirección, importancia, el liderazgo.

TEMA 02: La motivación, la comunicación y el trabajo en equipo.
TEMA 03: Proceso de control. Definición. Tipos de control.
TEMA 04: Sistemas de información administrativo.

126
 El Proceso
de Dirección, TEMA 1
Importancia,
el Liderazgo
Competencia:
Analiza y comprende el proceso de
dirección, conociendo la importancia y el
liderazgo.

127
Desarrollo de los Temas

Tema 01: El Proceso de Dirección, Importancia,

el Liderazgo

La Dirección: Funciones y Niveles.

La dirección de la empresa “tiene como función general la

de integrar las distintas partes y elementos de la empresa,
así como la de integrar a la empresa con su entorno”
(Menguzzato y Renau, 1991).

La función de la dirección y de los directivos, como una

función separable de la propiedad, no recibe atención
hasta el siglo XX. La obra del francés Henry Fayol, Administración General e Industrial,
supone un empuje a la función profesional de la dirección de empresas.

Posteriormente, el desarrollo de las grandes

empresas societarias, en las que la titularidad de la
empresa y la gestión de la misma se separan en
personas distintas, hace que la Dirección de
Empresas se convierta en el centro de atención de
múltiples estudios y obras. La obra de Galbraith, El
nuevo estado industria (1967), es pionera en abordar
esta nueva realidad de separación entre la propiedad
y la dirección y, en consecuencia, en poner en relieve la aparición de un conjunto de
personas a las que denomina tecnoestructura, que estaría constituida por los
profesionales en la dirección de empresas y que en su trabajo no asumen el riesgo de
la actividad empresarial como titulares de la empresa, sino el riesgo de la actividad
profesional.

128
Funciones de la Dirección

Para conseguir el objetivo que acabamos de definir,

los directivos realizan una serie de funciones,
aunque no existe unanimidad acerca del número y
denominación de las funciones directivas. Algunos
autores hablan de cuatro o más; cualquiera que sea
el número propuesto, todas ellas se derivan de las
enunciadas por Fayol (1916), y pueden ser
agrupadas en tres: planificación, organización y control. El Acerca de… Talleres
Juan López ilustra dichas funciones y su evolución en una empresa a medida que esta
crece y se incrementa su complejidad.

La planificación consiste en la fijación de los objetivos generales de la empresa en la

determinación de las grandes líneas de actuación necesarias para lograrlos. Estas
líneas de actuación se plasmarán en planes de diversa amplitud y contenido.

La organización consiste en diseñar la estructura

organizativa adecuada para lograr los objetivos
seleccionados en la fase de planificación. Implica asignar
tareas a personas y, por tanto, determinar quienes son las
personas encargadas de realizarlas. Pero además,
organizar supone que las tareas de unos y otros son
coordinadas de algunas manera que permita alcanzar los
objetivos planificados. En su función de organización, el
directivo toma decisiones sobre cómo se divide el trabajo de una empresa –que le
corresponde a cada persona, equipo y/o departamento—y, sobre cuestiones relativas
a los mecanismos de coordinación.

129
Por lo que respecta al control, es la función que nos va a permitir mantener a la
organización dentro de los límites que nos permitan alcanzar los objetivos fijados. El
control nos permite validar la bondad de los objetivos fijados y a la eficacia de la
organización para ejecutar los planes diseñados para alcanzarlos o, en caso contrario,
proponer las medidas correctoras precisas para reconducir a la organización hacia los
objetivos marcados. Para ello, el control que se ejecute debe ser tal que nos permite
detectar que el error esta en fijar objetivos irreales; otras veces lo que puede haber
fallado es la ejecución de los planes, objetivos irreales; otras veces lo que puede haber
fallado es la ejecución de los planes, pero lo fundamental es que proporcione
información fiel y rápida, para actuar antes que las desviaciones puedan poner en
peligro la supervivencia de la empresa.

Aunque este es el orden unánimemente propuesto para las funciones de la dirección el

proceso de dirigir no es lineal, sino iterativo, lo que significa que la interrelación que
existe entre las funciones puede provocar saltos y vueltas atrás. Así, por ejemplo,
cuando se controla, se pueden descubrir desviaciones debidas bien a objetivos poco
factibles, a una incorrecta planificación o bien, a una organización poco adecuada para
lograr los objetivos, lo que automáticamente nos devolvería a la fase de planificación o
de organización.

Sin embargo, y aunque estas son las funciones

unánimemente aceptadas, tanto por los teóricos como
por los prácticos de la Dirección de Empresas, cuando
analizamos las tareas que los directivos desarrollan en el
ejercicio de su actividad vemos que, además de
planificar, organizar y controlar, realizan una serie de
funciones que resultan difíciles de incluir dentro de alguna de estas tres. Los directivos
participan en actos de diverso tipo: se reúnen con autoridades de su comunidad,
conceden entrevistas en los medios de comunicación, intervienen en coloquios o en
actos de entrega de premios y toda una serie de actividades que difícilmente guardan
relación con la planificación, la organización y el control.

130
Roles Directivos

Mintzberg, parte de la base de que el directivo esta investido de autoridad formal sobre
una unidad o sobre toda la organización. Dicha autoridad le confiere un estatus, el cual
da lugar a una serie de relaciones interpersonales que le proporcionan información. La
información capacita al directivo para tomar decisiones. Mintzberg distinguió diez roles,
que agrupa en tres bloques: tres de ellos se refieren a las relaciones interpersonales,
tres más están relacionados con la información y los cuatro últimos, tiene que ver con
la toma de decisiones.

Los roles interpersonales surgen directivamente de la autoridad formal e incluyen

relaciones del directivo con otras personas, tanto dentro como fuera de la
organización.

Son tres:

 Rol de Cabeza Visible. Son todas aquellas actividades en las que el directivo
representa a su unidad y a su organización. El directivo, cuando lleva actividades
de cabeza visible, está representando a su empresa, es un símbolo de la
organización, lo que le obliga a una serie de deberes. A veces su participación en
determinadas actividades es imprescindible legalmente y a veces responde a
una necesidad social. En el primer caso tendríamos, por ejemplo, la firma de un
contrato. En el segundo la asistencia a una conferencia en nombre de su
empresa. La importancia de esta función puede variar en las agendas de los
directivos.

 Rol de Líder. Son todas las actividades que

establecen las relaciones con sus subordinados. Es
una de las funciones a alas que la dirección de
empresas ha dedicado mayor atención. Recogería
todas aquellas actividades en las que el directivo se
relaciona con sus subordinados, los dirige, los
coordina, los controla. Además define el clima que existirá en la organización, ya
que los directivos tienen que motivas a sus subordinados, animándolos a seguirle
voluntariamente, sin necesidad de recurrir a la autoridad formal.

131
  Rol de Enlace. Son las actividades relacionadas
con los contactos que mantiene con compañeros y
con personas ajenas a la organización. Las
actividades de enlace permiten al directivo conectar
as u unidad con otras que estas en su mismo nivel.
Es decir, todas aquellas actividades en las que se
relaciona con personas que no están en su
jerarquía, que no son superiores o subordinados. Son relaciones horizontales y
representan un aspecto central del directivo: concretar el entorno con su
organización.

Estos 3 roles o funciones, en las que el directivo se relaciona con las diversas
personas, le proporcionan una situación privilegiada para obtener información, tanto
interna como externa, así como para hacerla extensiva a otros. Como consecuencia,
aparecen, los roles de información, debido a que el directivo tiene un acceso
excepcional a ella. Son los siguientes:

 Rol de Monitor. Los contactos personales que el directivo ha desarrollado le

convierten en el principal receptor de información, tanto formal como informal,
permitiéndole desarrollar un conocimiento profundo de su organización y su
entorno.

 Rol de Difusor. Se relaciona con la transmisión de la información que el

directivo difunde en su organización. Transmite información a sus subordinados
que, de otra forma, no tendrían acceso a ella. Parte de esa información es formal
y hace referencia a datos, hechos o acontecimientos, pero otra parte de su
actividad como difusor de información es ofrecer y diseminar criterios valorativos
que interpretan, evalúan o jerarquizan la información y que son de gran utilidad a
la hora de tomar decisiones. Así, por ejemplo, cuando un directivo transmite a su
equipo que “gracias al ingente esfuerzo de trabajo de todo el equipo acabamos
de ganar un contrato muy importante” transmite un hecho, han ganado, pero
también su valoración de las causas de ese éxito, el gran esfuerzo colectivo, y
con ello difunde como piensa que deben actuar en futuras ocasiones.

132
  Rol de Portavoz. Se refiere a la difusión de la
información que el directivo da a personas de fuera de
su unidad sobre la organización o su unidad. Así, en
ocasiones, transmite información destinada a los
inversores financieros, o a los proveedores, los clientes
o los competidores de la empresa o incluso a un grupo
de ciudadanos, o un gobierno.

El acceso que los directivos tienen a la información, lo convierten en el núcleo central

de la toma de decisiones ya que la información es el input de la decisión. Esto da lugar
a los otros 4 roles de toma de decisiones.

 Rol de Empresario. Al directivo le corresponde

iniciar el cambio. En este rol de directivo busca las
oportunidades del entorno y diseña las estrategias
adecuadas o para poder aprovecharlas. Incluye todas las
actividades en las que el directivo toma decisiones que
implican una actitud activa y no reactiva de su organización. Implica decisiones
en las que la empresa se anticipa.

 Gestor de Anomalías. Por el que el directivo toma el mando cuando surgen

anomalías, intentando responder rápidamente a ellas. Incluiría todas aquellas
actividades en las que el directivo toma decisiones de forma reactiva ante
problemas surgidos que requieren soluciones.

 Asignador de Recursos. El directivo diseña la estructura de su unidad y decide

como se reparten y utilizan los recursos que tiene asignados.

 Rol del Negociador. Implica todas aquellas decisiones en las que el directivo
negocia con los diversos grupos, equipos o personas bien en el seno de su
organización bien con personas ajenas a las mismas. Es el directivo quien debe
participar en las negociaciones, tanto internas como externas, que afecten a su
unidad.

133
Para acabar con el análisis de las funciones directivas, cabria preguntarnos si todos
los directivos realizan las mismas funciones y con la misma amplitud. La respuesta es
afirmativa en el primer caso y negativa en el segundo. Todos los directivos planifican,
organizan y controlan, lo que ocurre es que la amplitud de sus
decisiones es distinta según el nivel en el que está
situado el directivo. Así, por ejemplo, las
decisiones que toma el presidente del Consejo
de Administración afectan a toda la
organización; las que toma, por ejemplo, el
director de producción afectan a todo el
personal de este subsistema, que pueden ser bastantes, pero no afectan directamente
a las personas que trabajen en finanzas o comercialización. Finalmente, las decisiones
que tome el jefe del equipo de mecánicos encargados del mantenimiento de la
maquinaria e instalaciones de la organización, puede que solo afecten a los tres o
cuatro mecánicos que forman la unidad. En general, cuanto mayor es el nivel
jerárquico del directivo, mayor es la amplitud que abarcan sus decisiones. Pasamos
pues a abordar los diversos niveles de la dirección.

Niveles de Dirección

Los directivos tienen subordinados y, dependiendo del nivel

que ocupen en la organización, también son subordinados de
otros directivos de mayor nivel. De forma que, en una
organización clásica piramidal, podemos distinguir, dos
niveles de dirección: alta dirección y dirección media. La
alta dirección está formada por las personas que tienen una
responsabilidad general sobre toda la empresa. Son los responsables de fijar los
grandes objetivos a lograr por la organización y la forma en que se lograran. Su ámbito
de actuación y de responsabilidad es toda la empresa. Son responsables del éxito o
fracaso de la empresa.

134
El número de personas que integran la alta dirección, es variable: en organizaciones
pequeñas puede ser una única persona o muy pocas; en organizaciones de mayor
tamaño puede ocurrir que la alta dirección esté formada sólo por las personas a las
que se le encomienda la responsabilidad última de la empresa o que incluya, además,
los primeros niveles de la dirección media, aunque por grande que sea la organización
no es frecuente incluir como parte de la alta dirección más allá de los dos o tres
primeros niveles. Cuando la alta dirección está formada por un grupo de personas se
habla de los equipos de alta dirección.

La dirección media está formada por

todos los directivos que quedan entre la
alta dirección y los empleados. Su
responsabilidad es una unidad
organizativa, ya sea un subsistema o una
unidad más pequeña. El número de niveles
directivos que componen la dirección media
será mayor o menor, dependiendo del tamaño de la organización. En el caso extremo
de organizaciones pequeñas o muy pequeñas, puede no existir. Pensemos en una
pequeña frutería de barrio, en la que el dueño trabaja con dos empleados que son los
que atienden a los clientes; el dueño adquiere la fruta, organiza el trabajo de sus dos
empleados y se encarga de las gestiones con los bancos y sus proveedores. En esta
pequeña organización solo existe la alta dirección (el sueño de la frutería). Pero no
dirección media. La dirección media enlaza y coordina los distintos niveles de dirección
que existen en la organización.

135
Cuando existen varios niveles directivos, el tipo de decisiones que toman los directivos
de cada nivel van variando, haciéndose más rutinarias y menos trascendentes a
medida que se va descendiendo a lo largo de la línea jerárquica.

La dirección media además de tomar decisiones del nivel que le corresponde cumple
un papel esencial de enlace entre los distintos niveles. Así, la dirección media recoge
información de los niveles más bajos y la trasmite a la alta dirección para la toma de
decisiones y, a la vez, hace descender las órdenes de la alta dirección hacia los
niveles más bajos de la organización, traducidas en objetivos concretos a lograr por
cada una de las unidades que están bajo su supervisión.

El último nivel directivo que compone la dirección media, son los directivos que tienen
a sus órdenes a los empleados directamente relacionados con la producción y venta
de los bienes y servicios de la empresa; por tanto, son los únicos directivos cuyos
subordinados no son directivos. La esencia de su trabajo es la toma de decisiones del
día a día, relacionada con la producción eficiente y con la solución de problemas
normales del funcionamiento de la organización.

El Liderazgo

Aunque en el lenguaje coloquial y en el

empresarial se utilizan muchas veces como
sinónimos, existen importantes diferencias entre
ambos términos en función de las bases de poder
que los caracterizan.

La dirección tiene como objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los diferentes
miembros de la organización de forma que sean llevados a cabo tanto los objetivos de
la empresa como los de las personas que la componen. La dirección implica la
ostentación de autoridad formal. Todos los directivos ostentan como bases de poder
legal y algún grado de poder sobre las recompensas y coercitivo.

136
El liderazgo es una clase de influencia mediante la cual se puede lograr que los
miembros de una organización colaboren voluntariamente al logro de los objetivos. El
líder es aquel que puede influir en las actitudes, opiniones o acciones de los miembros
de un colectivo porque éstos deciden voluntariamente dejarse influir por el líder. En
este sentido, el líder ostenta siempre algún nivel de poder carismático y/o de experto.
Para ser un líder no hay necesidad de estar dotado de autoridad formal.

Ambos, directivos y líderes, afectan el

comportamiento de las personas en la empresa.
Sin embargo, en el primer caso la afección
responde a un mandato legal o a una necesidad.
En el segundo caso, hay una decisión voluntaria de
dejarse influir por otro, bien por quien es, bien por
lo que sabe y conoce.

La respuesta ante el ejercicio del poder con unas bases y otras radicalmente distinta lo
que permite comprender por qué se exige hoy a los directivos capacidad de liderar y
que se hable de liderazgo como sinónimo de dirección al ser necesario que se posean
ambas características. Es decir, a la dirección se le dota de autoridad formal, pero se
le exige capacidad de liderazgo.

Teorías del Liderazgo

Algunas de las teorías del liderazgo tratan de explicar cuáles son las causas que
hacen que una persona sea líder. Destacamos, siguiendo a Menguzzato y Renau
(1991), las siguientes teorías:
 Teoría del Gran Hombre o Enfoque de los Rasgos: trata de identificar las
características de los líderes, sus rasgos de personalidad, su sistema de valores y
su estilo de vida. Son múltiples los trabajos en los que, a través del estudio de los
rasgos psicológicos de los grandes líderes históricos o empresariales, se intenta
descubrir el perfil psicológico común a todos ellos. En estas teorías el objetivo es
determinar los rasgos de personalidad comunes a los líderes y se presupone que
los líderes nacen con rasgos.

137
 Teorías Ambientales: según estas teorías, el líder no responde a una
característica sino a una situación; es decir, un líder lo es en un grupo o situación y
no en todos los grupos sociales en los que se desenvuelve o en todos los tipos de
situaciones a los que se enfrenta un grupo. Se elegiría un líder u otro según cuales
sean los intereses del grupo en un momento determinado.

 Teorías Contingentes:
Consideran que el liderazgo depende
de la relación entre los atributos de la
personalidad del líder pero también el
poder y el control que se tiene sobre
una situación determinada. Así, el
poseer determinadas características
personales es condición necesaria
pero no suficiente para el liderazgo (entre dichas características se destacan la
motivación interna, la madurez social, la aptitud para las relaciones humanas y la
capacidad de comunicación). El poder y el control sobre la situación depende,
entre otros, del poder del puesto en que se encuentre la persona y del grado de
estructuración de las tareas que tiene que desempeñar en grupo (cuanto más
estructuradas y normalizadas sean las tareas, menos posibilidad de relación existe
y, por tanto, menor capacidad de ejercer liderazgo).

138
La Motivación
la TEMA 2
Comunicación
y el Trabajo
en Equipo
Competencia:
Conoce y aplica la motivación, la
comunicación, y el trabajo en equipo.

139
 Tema 02: La Motivación, la Comunicación y el
Trabajo en Equipo.

La Motivación

Quizás la pregunta que más se repite el

ser humano desde su infancia es por
qué. ¿Por qué has hecho esto? ¿Por
qué no viniste ayer? Como señalan
Papalia y Wendkos (1988) cuando
alguien se interesa por estas preguntas
se está interesando por la motivación. El
comportamiento humano es un comportamiento finalista o motivado. Las personas
hacen las cosas por alguna razón determinada, tienen un por qué o una motivación
para llevar a cabo sus acciones.

Así, el motivo se define como todo aquello que impulsa a

la persona a actuar de determinada forma o, por lo menos
que da origen a una propensión a un comportamiento
específico. Este impulso a la acción, o este motivo, puede
ser provocado por un estímulo externo y también puede
ser generado internamente en los procesos de raciocino
del individuo. La motivación se define como la fuerza que
activa el comportamiento, que lo dirige y que subyace en toda acción. Suele ser
habitual diferenciar entre la motivación intrínseca y extrínseca. En el primer caso, la
motivación proviene de la actividad en sí misma. En el caso de la motivación
extrínseca, la actividad se lleva a cabo para obtener recompensas externas.

140
El modelo de comportamiento, ilustrado en el gráfico siguiente, es idéntico para todas
las personas. Una necesidad rompe el estado de equilibrio del individuo, causa una
tensión, un desequilibrio; esta situación de desequilibrio, este estado, lleva al individuo
a emprender una acción, un comportamiento; si el comportamiento es eficaz, el
individuo encontrara satisfacción y volvería al estado de equilibrio. Aunque el modelo
es común, el resultado cambiara. El resultado depende de la percepción del estimulo,
de las necesidades y deseos. Por ejemplo, no siempre este ciclo es completo sino
que, a veces, el comportamiento encuentra una serie de barreras o impedimentos que
producen insatisfacción o frustración.

Equilibrio

Estímulo o
incentivo

Satisfacción Barrera Necesidad

Tensión

Comportamiento

La psicología ha intentado ahondar en múltiples y diversas cuestiones

relacionadas con la motivación humana en todas sus vertientes. En el
área de la psicología de las organizaciones, son dos las cuestiones
básicas que nos interesan. En primer lugar, resulta relevante conocer
que necesidades motivan el comportamiento de los individuos, por
tanto la cuestión que interesa es que motiva al individuo. En segundo
lugar, es necesario estudiar en qué medida las personas son distintas en lo que
concierne a su motivación, profundizar en cómo cambian los procesos de motivación
de un individuo a otro, produciéndose distintos patrones de comportamiento.

141
La Jerarquía de Necesidades de A. Maslow

Abraham Maslow (1954) es el autor de una de las teorías de la motivación más

conocida en el ámbito de la psicología. Plantea que las motivaciones humanas
responden a una jerarquía de necesidades. En la medida en que el hombre satisface
sus necesidades básicas, otras más elevadas toman el predominio del
comportamiento.

NECESIDADES
SECUNDARIAS

NECESIDADE
S PRIMARIAS

Gráfico.- Jerarquía de necesidades de Maslow

Las necesidades recogidas en la pirámide pueden ser

definidas de la siguiente forma:

 Las necesidades fisiológicas están relacionadas

con la supervivencia de la persona. Tienen que ver
con la necesidad de cubrir el hambre, la sed, etc.,
para sobrevivir.

 En un segundo nivel se encuentran las necesidades de seguridad, de sentirse

fuera de peligro, seguro, de estar y sentirse protegido. Estos dos primeros
niveles son denominados también necesidades primarias o necesidades básicas.

142
  Las necesidades sociales incluyen las
relacionadas con sentirse amado, con
relacionarse con otros, con ser aceptado y
con tener sentimientos de pertenencia.

 Las necesidades de estima estarían en cuarto lugar e

incluyen la necesidad de respetarse uno mismo y de recibir respeto por los
demás.

 Por último, las necesidades de autorrealización se encuentran relacionadas con

la posibilidad de desarrollar el propio potencial, de realizar la propia vocación, es
decir, de convertir en una realidad aquello que el individuo, potencialmente,
puede llegar a ser. Estos tres niveles superiores se denominan también
necesidades secundarias.

Maslow considera que en las necesidades desarrolladas, la mayoría de los individuos

tienen los tres primeros niveles satisfechos sin mucho esfuerzo ni efecto motivador.

Entre los aspectos centrales de su teoría destacamos los siguientes:

o Una necesidad ya satisfecha no motiva.

o El individuo al principio de su vida trata de cubrir sus necesidades fisiológicas.
o A partir de aquí, el individuo ingresa en una larga trayectoria de aprendizaje de
nuevos patrones de necesidades surgiendo, por tanto, las demás necesidades.

143
Las consecuencias para la empresa son claras. En primer
lugar, implica que los aspectos económicos y de seguridad en
el puesto de trabajo no son la única forma de motivar a los
empleados. Más aún, el efecto motivador de las decisiones de
la dirección de recursos humanos que permiten cubrir las
necesidades primarias de los individuos es temporal. Las
decisiones de la dirección de recursos humanos sobre la
motivación deberían construirse sobre las necesidades
secundarias. En segundo lugar, la teoría de Maslow (1972) enfatiza el hecho de que
todo hombre está llamado a la autorrealización, al desarrollo de su propia vocación.
Esta visión del ser humano rompe con concepciones previas en las que era
considerado, prioritariamente, como un ser económico en el que los impulsos básicos
para toda acción eran de carácter primario.

La Comunicación
Es el intercambio de información entre personas. Significa volver
común un mensaje o una información. Constituye uno de los
procesos fundamentales de la experiencia humana y la
organización social. La comunicación requiere un código
para enviar el mensaje en forma de señal (ondas sonoras,
letras impresas, símbolos) través de determinado canal (aire,
alambres, papel) a un receptor que lo descodifica e interpreta su
significado. La comunicación oral directa, es decir, la conversación emplea el lenguaje
como código y lo refuerza con elementos de comunicación no verbales (gestos,
señales, símbolos). La comunicación interpersonal también puede intercambiar
mensajes a distancia mediante la escritura, el teléfono o de internet.

El enfoque de las relaciones humanas revelo las fallas de comunicación en las

organizaciones y alerto a los administradores para:

a. Garantizar la participación de las personas de los niveles inferiores en la

solución de los problemas de la empresa.
b. Incentivar la franqueza y la confianza entre las personas y los grupos en las
empresas.

144
La comunicación es una actividad administrativa que tiene dos propósitos
fundamentales.

a. Proporcionar la información y la explicación necesarias para que las personas

puedan desempeñar sus tareas.

b. Adoptar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación

y la satisfacción en los cargos.

Estos dos propósitos sirven para promover un ambiente de solidaridad y lograr mejor
desempeño en las tareas. Sin embargo la teoría de las relaciones humanas hace
énfasis en el desarrollo de grupos y no en el comportamiento individual. En
consecuencia, la comunicación se analiza como un fenómeno social.

La Necesidad de Comunicar

Los experimentos sobre liderazgo permitieron

concentrar la atención en las oportunidades de
escuchar y aprender en grupo, y evaluar los
problemas de comunicación intergrupal en las
empresas. Se identificó la necesidad de
aumentar la competencia de los administradores
a través del trato interpersonal para superar los
problemas de comunicación y aumentar la
confianza y franqueza en las relaciones humanas, en este sentido, la teoría de las
relaciones humanas creo una presión sensible sobre la administración para modificar
los métodos rutinarios de dirigir las organizaciones y las personas.

145
La Importancia de la Comunicación

En la teoría de las relaciones humanas, la

comunicación es importante para la relación
interpersonal y para explicar con claridad, a los
subalternos, las razones de las decisiones
tomadas. Éstos deben recibir de los superiores un
flujo de comunicación capaz de satisfacerles las
necesidades. A su vez, los superiores deben recibir, de los subordinados un flujo de
comunicación capaz de darles una idea precisa de lo que sucede. En este contexto, es
necesario que el administrador revise el trabajo de sus subordinados con prioridad
para evaluar su desempeño y sus habilidades. Esta necesidad de evaluación se
fundamenta en tres aspectos:

a. Las personas trabajan mejor cuando conocen

los estándares de su trabajo.
b. La organización es más eficiente cuando el
empleado y el jefe saben cuáles son las
responsabilidades y los estándares de
desempeño que empresa espera de ellos.
c. Cada persona puede ser ayudada para que dé la máxima contribución a la
empresa y utilice el máximo de sus habilidades y capacidades.

Redes de Comunicación
Las organizaciones aun no logran utilizar bien las comunicaciones. Una persona
dispone de varias alternativas de redes de comunicación para enviar un mensaje a
otra persona. Cada red tiene características diferentes de eficiencia en cuanto a
eficiencia, rapidez, conexión, precisión, etcétera.

146
Las redes de comunicación (patrones o cadenas de
comunicación) fueron objeto de investigación por los
autores de la teoría de las relaciones humanas,
quienes intentaron encontrar la mejor manera de
comunicar. La conclusión fue que no existe una manera
universal de comunicarse en las empresas porque las
personas intercambian información en situaciones diversas con propósitos distintos. La
manera eficaz de comunicar mensajes depende de factores situacionales. Sin
embargo, un análisis de las redes de comunicación ayuda a determinar la mejor
manera de comunicarse en cada situación.

Leavitt, hizo un experimento para analizar la estructura de redes o cadenas de

comunicación en un grupo de cinco personas. En
tareas sencillas, la rueda es mucho más eficiente
que el círculo. Un grupo de personas
organizadas en rueda tiende a ser ordenado,
claro, precisión, rápido y bien estructurado en la
solución de problemas, y necesita menos
mensajes. En el círculo, el grupo resuelve el
mismo problema con menos rapidez, precisión,
orden y claridad en relación con las tareas individuales y con la estructura de la
organización, y gastan más papel.

Cuando se propone una idea nueva, es muy probable que se

acepte con más rapidez en el círculo que en la rueda. Si se
propone una nueva idea en la rueda, es probable que sea
rechazada con la disculpa en la que todos están ocupados.
En ciertas actividades empresariales que exigen rapidez y
claridad organizativa de la tarea, la rueda funciona mejor por
ser rutinaria y centralizada. Pero si los criterios de eficiencia implican aspectos más
sutiles como creatividad, innovación, flexibilidad en el tratamiento de nuevos
problemas y moral alta, el círculo funciona mejor porque es más igualitaria y
descentralizado.

147
Trabajo en Equipo
En la era del conocimiento el viejo modelo burocrático no sirve de mucho. La
organización jerárquica está compuesta
por departamentos y puestos en
extinción. Esta se caracteriza porque
mantiene el statu quo cuando el mundo
de los negocios exige el cambio y la
innovación de las organizaciones, las
cuales migran rápidamente hacia un
nuevo concepto de trabajo: en lugar de separar a las personas en puestos individuales
y fragmentados, ahora el secreto está en juntar a las personas en equipos o células de
producción, en grupos de trabajo integrados y en actividades conjuntas. El resultado
es totalmente diferente y mejor. Los equipos son mucho más que simples grupos
humanos, tienen características que los grupos no tienen.

La base fundamental del trabajo de cada gerente esta en el equipo. Este constituye su
unidad de acción, su herramienta de trabajo. Con él, el gerente alcanza metas, supera
objetivos y ofrece resultados. Para ello, cada gerente –como administrador de
personas- debe saber cómo escoger a su equipo, como desarrollar el trabajo para
aplicar las competencias del equipo, como entrenar y preparar al equipo para
aumentar su excelencia, como liderar e impulsar al equipo para aumentar su
excelencia, como liderar e impulsar al equipo, como motivar al equipo, como evaluar el
desempeño del equipo para mejorarlo cada vez mas y como recompensar al equipo
para reforzar y reconocer su valor. Este es su terreno. Trabajar con el equipo se
convierte en la actividad principal del ejecutivo como administrador de personas.

148
Tipos de Equipos

Existe toda una variedad de equipos, a saber.

1. Los Equipos Funcionales Cruzados, compuestos por personas procedentes de

distintas áreas de la compañía (marketing, producción, finanzas, ingeniería) y
que se forman para alcanzar un objetivo especifico por medio de una mezcla de
competencias. Casi siempre son designados.

2. Los Equipos de Proyectos, formados por especialistas que buscan desempeñar

un nuevo producto o servicio. La designación de los participantes se basa en su
habilidad para contribuir al éxito. El grupo por lo general se desbanda una vez
terminada su tarea.

3. Los Equipos Auto Dirigidos, compuestos por personas altamente preparadas

para desempeñar un conjunto de tareas interdependientes dentro de una unidad
natural de trabajo. Los miembros usan el conceso en la toma de decisiones para
desempeñar el trabajo, resolver problemas o lidiar con los clientes internos o
externos.

Competencias Necesarias del Equipo

Para que un equipo de alto desempeño esté completo debe incluir todas las
competencias que necesita para ser autosuficiente y tener plena autonomía para
alcanzar sus objetivos de forma excepcional.

Para alcanzar la plena eficiencia el gerente debe tener cuidado de que el equipo posea
las características siguientes:

149
1. Objetivos Claros: tanto la misión como los objetivos del equipo
deben definirse con claridad y ser aceptados por todos los
miembros. Asimismo, el objetivo individual de cada miembro del equipo
también debe ser apoyado por el equipo entero. Uno debe ayudar a otro.

2. Percepción Integrada: los participantes del equipo deben tener una percepción
conjunta y coherente de la situación en la que se encuentran. La percepción
integrada ayuda a visualizar los problemas, definir sus propósitos e integrar sus
actividades.

3. División del Trabajo Grupal: los miembros del equipo se deben asignar para
sus posiciones de acuerdo con sus propensiones, habilidades, competencias y
tipo de personalidad. Esta distribución de papeles y de posiciones es
fundamental. Deben estar totalmente claros en cuanto a sus papeles para
desempeñar sus actividades con las mejores competencias.

4. Decisiones Conjuntas: la comprensión se debe alcanzar por medio de la

discusión y el consenso espontáneo entre los miembros para que las decisiones
sean en colaboración y evitar conflictos.

5. Liderazgo Compartido: las funciones del liderazgo del equipo deben pasar de
una persona a otra, de acuerdo con la situación, las necesidades del equipo y de
los miembros.

6. Nuevas Ideas para la Solución de Problemas: el equipo acepta el desacuerdo

como una manera de discutir nuevas ideas y de resolver sus asuntos de manera
creativa e innovadora.

7. Evaluación de la Eficacia: el equipo debe evaluar continuamente su

desempeño, cómo realiza las tareas y las actividades, cómo alcanza las metas y
cómo construye y mantiene relaciones eficientes entre los miembros.

150
 Proceso de
Control, TEMA 3
Definición
Tipo de Control
Competencia:
Analiza y comprende el proceso de control.

151
 Tema 03: Proceso de Control. Definición,
Tipos de Control

El Control de la Empresa

Como hemos visto, los objetivos constituyen la base

de la planificación y son los que permiten que la
empresa tome una dirección específica. No obstante,
formular objetivos no es suficiente para que estos
sean logrados. Asimismo, con independencia de que
la planificación haya sido establecida cuidadosamente, una determinada actividad
puede realizarse de forma incorrecta o deficiente. ¿Qué puede, pues, ayudar a los
directivos a conseguir los objetivos a realizar las actividades de forma correcta? La
clave consiste en disponer de un sistema de control adecuado. Con el control se cierra
un proceso que tiene su origen en el establecimiento de las metas para la empresa.
De nada sirve establecer planes brillantes, si a continuación no se lleva a cabo el
control de la realización de dichos planes. El grafico siguiente concreta la relación
entre los objetivos, la planificación y el control de la empresa.

¿Hay que ¿Hay que

modificar los modificar los
objetivos? planes?

152
 Fayol (1916) ya indicaba que el control era una de las fases del
proceso de dirección y más concretamente la fase de cierre de
dicho proceso que comprende la planificación, la organización y
el control. El control puede definirse como un proceso mediante el
cual se lleva a cabo un seguimiento de las actividades de la
empresa con el objetivo de comprobar que se realizan según lo
planificado y corregir cualquier desviación relevante que se produzca. Es importante
indagar en el origen de la desviación puesto que puede encontrarse en la ejecución de
la propia actividad, en el establecimiento de los planes o incluso en la fijación de los
objetivos.

Por tanto, el control comprende dos funciones principales:

1. Medir y corregir la actividad empresarial para alcanzar los objetivos y planes.

2. Cambiar los objetivos y planes si estos no se adaptan a la realidad empresarial.

El proceso de control constituye una herramienta muy valiosa para la empresa que
permite a los directivos medir, comparar y corregir las actividades de la empresa, con
el fin de que se cumplan los objetivos propuestos y se desarrollen correctamente los
planes establecidos para su consecución.
El proceso de control, tal y como se ilustra en el gráfico siguiente, se lleva a cabo
mediante tres etapas: la medición, la comparación y la corrección.

1. La medición. Consiste en medir los resultados obtenidos de las actividades

que se llevan a cabo. Dicha medición puede efectuarse mediante técnicas
distintas: observación personal, informes escritos o verbales o información
estadística. Dada la diversidad de actividades en una empresa, los criterios de
medición que se utilicen en cada caso serán distintos: unidades producidas por
día, productos defectuosos por lote, unidades producidas por trabajador,
absentismo de los empleados, clientes atendidos por hora o ventas semanales.
En los casos en los que el resultado de las actividades sea difícil de medir en
términos cuantificables, los directivos deberán buscar y usar otros indicadores
de medida aunque sean subjetivos. En esta etapa es esencial que la dirección
defina correctamente que variables hay que medir, que indicadores son
esenciales para asegurar el funcionamiento eficaz y eficiente de la empresa.

153
2. La comparación. Para comparar se necesita definir un
referente. A estos referentes se les denomina estándares. En
muchas ocasiones dichos estándares suelen ser los
objetivos específicos, los indicadores específicos del
resultado, que se desean alcanzar. Mediante la
comparación se determina si se ha producido una
desviación entre el resultado obtenido y el
estándar establecido. El ajuste perfecto entre el
estándar y el resultado obtenido no suele existir
por lo que es de esperar que se produzca cierta
desviación respecto del estándar pero dentro de
unos límites. Las desviaciones que exceden dichos límites se consideran
significativas y requieren de los directivos el inicio de la siguiente etapa.

3. La corrección. Este último paso

consiste en tomar las medidas oportunas
para subsanar las desviaciones
significativas. No obstante, las acciones
correctoras necesarias dependerán de cual
sea el origen de dicha desviación. Como se
reflejaba en la figura anterior, si el problema radica en un desempeño deficiente
de la actividad, las acciones correctoras recaerán sobre los aspectos que
inciden directamente en dicha actividad como: renovación de maquinaria,
asignación de más empleados o sustitución de los actuales, políticas de
motivación o cambios en la estructura. En cambio si el problema de la
desviación es el estándar, puede que el objetivo fijado no haya sido el
adecuado, en cuyo caso habría que modificarlo.

154
 Medición del resultado

Metas
Objetivos

Comparación del resultado

con el estándar
Corrección

Los directivos pueden efectuar distintos tipos de control según el momento en el que
se lleve a cabo:

 El control a posteriori o control corrector. Se realiza una vez que las

actividades ya han sido ejecutadas. Se trata de un control de resultados,
basado en la retroalimentación. Se trata de un control periódico, cuantitativo,
esencialmente orientado hacia resultados a corto plazo. Es el tipo de control
más popular y extendido en las empresas. Aunque es un control que permite
medir y verificar si se han
alcanzado resultados, la
corrección, no evita la
desviación. Es decir, el proceso
de corrección es a posteriori.
Por tanto, el problema de este
tipo de control es que cuando el
directivo recibe la información el
daño ya está hecho.

155
 El control a priori o control preventivo. Es el tipo de control más deseable.
Surge de la observación de la realidad a través de la cual se deduce la
existencia de perturbaciones que pueden alterar los resultados establecidos.
En este sentido, antes de actuar se toman medidas correctoras para
anticiparse a estos efectos no deseados y así poder alcanzar los resultados
fijados previamente. Se le denomina control preventivo porque es anterior a la
acción o actividad en cuestión, está dirigido hacia el futuro.

 El control pre a posteriori.

Combina los dos tipos de control
anteriores. Por una parte, el control
preventivo recibe información de las
observaciones antes de realizar la
actividad, lo analiza y determina si
es necesario aplicar medidas
correctoras preventivas, enviando a
su vez esta información al sistema
para que este la tenga en cuenta en futuras acciones. Por otra, el control
corrector recibe información de los resultados obtenidos tras ejecutar la
actividad y tras su análisis revisa si existen desviaciones entre el resultado
obtenido y el esperado adoptando en su caso medidas correctoras. Este tipo
de control se aplica sobre la totalidad de un sistema en el que hay al mismo
tiempo actividades en proceso, terminadas o todavía sin empezar.

156
Sistemas
de TEMA 4
Información
Administrativo
Competencia:
Conoce los Sistemas de información
administrativo para su adecuada
aplicación.

157
 Tema 04: Sistemas de Información
Administrativo

El sistema de información administrativa –

SIA, se diseña con el fin de satisfacer los
requerimientos especiales de cada
empresa. Un SIA debe proporcionar
información rápida y permanente del
desempeño de las actividades relevantes.
En ocasiones se requieren informes diarios
o en tiempo real para conocer la situación sobre la que es necesario tomar decisiones.
El SIA está integrado generalmente por sistemas específicos de cada una de las áreas
de actividad de la empresa.

Por ejemplo, el gerente de mercadotecnia necesita conocer información diaria de las

ventas de los productos, los inventarios disponibles y el volumen de artículos en
proceso. Un gerente de finanzas debe tener información del flujo de fondos en los
depósitos de la compañía, así como los flujos de efectivo por los créditos que han sido
pagados. El gerente de producción tiene que conocer volúmenes esperados de
producción, los inventarios de materias primas y los pronósticos de producción de los
primeros meses.

158
Diseño de un Sistema de Información Administrativo

No existe una metodología universal para diseñar un sistema de información, pero

siempre es necesario incorporar algunos elementos en su diseño:

 Analizar los requerimientos de

información. ¿Qué información
necesitamos?
 Estudiar los sistemas de decisión en
la empresa. ¿Qué tipo de decisiones
se toman en los distintos
departamentos de la empresa? ¿Qué
decisiones tiene que tomar la gerencia general? ¿Qué información requieren
los accionistas?
 Diseñar los procesos de información. ¿Cómo generar, obtener, sistematizar,
transmitir y conservar la información? ¿Qué medios deberán utilizarse para
administrar la información?
 Desarrollar controles para el sistema. ¿Cómo verificar la confiabilidad de la
información? ¿Cómo identificar errores en su generación o sistematización?
¿Cómo mejorar el sistema de información que se ha diseñado?

El control de retroalimentación se enfoca sobre el uso de la información de los

resultados anteriores para corregir las posibles desviaciones futuras a partir del
estándar aceptable.

El control de retroalimentación implica usar información de los resultados para corregir

posibles desviaciones futuras. Uno de los procedimientos más utilizados para el
control de retroalimentación son las auditorias, las cuales, tanto internas como
externas, son uno de los medios de contar con una opinión objetiva e independiente
para evaluar el desempeño o los logros de las actividades de la empresa.

159
Las auditorías se llaman auditorías administrativas
cuando su propósito es revisar la eficacia de la
organización en sus diversas actividades. También
son comunes las auditorías contables que evalúan y
controlan el uso y la aplicación de los recursos
financieros de la empresa.
El control es útil para evitar incumplimientos, desperdicios, improductividad, pérdidas,
errores humanos o fallas técnicas. Todas las condiciones anteriores impiden lograr los
objetivos propuestos. Controlar es medir en cualquier actividad cuatro variables:
cantidad, calidad, tiempo y costo. El control pretende conseguir lo que queremos en la
cantidad deseada (volumen de producción, número de clientes), con la cantidad
requerida (productos estándar, sin defectos), a tiempo (oportunidad, justo a tiempo) y
con los costos adecuados (sin desperdicios, mejorando recursos).

Cualidades de un Sistema de Control Eficaz

Un buen sistema de información debe reunir una serie de
atributos que le otorguen eficacia para proporcionar
información para la toma de decisiones. Algunos de los
principales atributos son los siguientes (Robbins):

 Exactitud: debe ser confiable y producir información válida.

 Oportunidad: debe generar oportunamente la información.
 Ahorro: debe justificarse en términos de costo / beneficio.
 Flexibilidad: debe adecuarse a cambios o nuevas necesidades.
 Inteligibilidad: debe entenderse con facilidad la información que proporciona.
 Criterios razonables: debe ser factible o alcanzable.
 Colocación estratégica: deben controlar los factores estratégicos de la empresa.
 Hincapié en la excepción: deben adaptarse a condiciones que escapan al estándar
establecido.
 Criterios múltiples: la diversidad de criterios de medición ofrece una evaluación
más exacta del desempeño.
 Sugerir acciones correctivas: el control no sólo debe indicar cuándo ocurre una
desviación significativa del estándar, sino que también debe sugerir una acción
correctiva.

160
Factores de Contingencia en el Proceso de Control
Los factores de contingencia hacen referencia a las variables que afectan el diseño y
la aplicación de un sistema de información administrativo.

Tamaño de la organización: los sistemas de control varían

de acuerdo con el tamaño de la organización. En las
empresas pequeñas los instrumentos de control son más
informales y personalizados.

Posición y nivel de la organización: a medida que el nivel

de la organización se eleva, los controles presentan criterios múltiples y sólo generan
información de relevancia. En cuanto a la posición, los controles son distintos si se
trata del departamento de producción o del departamento de ventas.

Grado de descentralización: a mayor descentralización, mayor necesidad de

adecuados sistemas de información para dar seguimiento a la operación de la
empresa. Por otro lado, una cultura organizacional de apertura o de confianza permite
que los controles sean menores que los que existen en un clima de desconfianza o en
un sistema de autoridad represiva.

Importancia de la actividad: La importancia o relevancia de una actividad origina la

necesidad de controlar su desarrollo en la organización. Debido a su escasa
trascendencia, las tareas sin importancia no están sujetas a mecanismos de control.

161
 Lecturas Recomendadas
 Las fusiones de Empresas: un Enfoque Contractual. Autor: Lozano García, M.
http://books.google.es/books?id=h1X0up2Qj7IC&lpg=PA120&dq=direcci%C3%B3n%20y%
20control%20empresarial&pg=PA1#v=onepage&q=direcci%C3%B3n%20y%20control%20e
mpresarial&f=false

 Sistema de Información Administrativa

http://franescorpio26.blogspot.com/

 Trabajo en Equipo
http://www.degerencia.com/tema/trabajo_en_equipo

Actividades y Ejercicios

1) Si fuera el Gerente de Administración de una empresa metal mecánica, donde su

producción del último año ha bajado considerablemente, concluyendo de acuerdo
a un estudio de clima laboral que el principal motivo es la falta de motivación e
identificación de los trabajadores con los objetivos organizacionales de la
empresa. Proponga acciones a tomar a través de un programa de motivación,
comunicación y trabajo en equipo. Sustente su propuesta. Envíalo a través de
“Mis acciones”.
2) Analice el proceso de control en la empresa donde labora, teniendo en cuenta la
actividad empresarial, la visión y misión de la empresa, su competencia, los
volúmenes de producción o de servicios (según corresponda), las ventas
anuales, su dotación de personal, etc., luego, proponga y justifique la creación de
un sistema de información integral que optimice el proceso de control
empresarial. De no encontrarse laborando analizar una empresa (pequeña o
mediana) de corte industrial. Envíalo a través de “Análisis de proceso de
control”.

162
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE IV:

El proceso de dirección en las empresas ejercido por sus gerentes o administradores

tiene como función general la de integrar las distintas partes y elementos de la
organización entre sí, así como la de integrar a la empresa con su entorno. En efecto,
recae sobre ellos una gran responsabilidad ya que conlleva a los procesos de la gestión
administrativa de planear y organizar como parte de sus funciones, pero ¿cómo lograr
ejecutar eficientemente esta labor, cuando gerenciamos personas?, a través del
desarrollo de roles interpersonales entre otros, que surgen directamente de la autoridad
formal e incluyen las relaciones del gerente o administrador con otras personas, los
mismos que se clasifican en: rol de cabeza visible, rol de líder y rol de enlace.

Así mismo, las personas que siguen a su gerente, administrador o funcionario con
autoridad deben obedecer a una motivación consentida y no dispuesta, a fin de
obtener un mejor resultado, cuando la motivación obedece a su compromiso
voluntario con los objetivos organizacionales. Abraham Maslow manifiesta: “En la
medida en que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas
toman el predominio del comportamiento”. Siendo los seres humanos eminentemente
sociables en esta sociabilidad predomina la comunicación, la que dentro de la
empresa es una actividad administrativa que tiene dos propósitos fundamentales.

Sin embargo, el éxito de la aplicación de procesos en la gestión administrativa

basado en la planeación estratégica debe obedecer a un monitoreo constante
sustentado en la aplicación de controles eficaces. El control eficaz lo ejercemos a
través de sistemas de información administrativo o de gerencia que debe
proporcionar información rápida y permanente del desempeño de las áreas y
actividades relevantes de la empresa.

Sin embargo, el éxito de la aplicación de procesos en la gestión administrativa basado

en la planeación estratégica debe obedecer a un monitoreo constante sustentado en la
aplicación de controles eficaces. El control eficaz lo ejercemos a través de sistemas de
información administrativo o de gerencia que debe proporcionar información rápida y
permanente del desempeño de las áreas y actividades relevantes de la empresa.

165
 Glosario
 ADMINISTRACIÓN: El concepto de administración hace referencia al
funcionamiento, la estructura y el rendimiento de las organizaciones. También se
utiliza para denominar a la autoridad pública (el gobierno) o privada (directivos de
una empresa).

 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO): Campo de estudio que investiga el

impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las
organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar la
eficacia de dichas organizaciones.

 NEGOCIOS: Un negocio consiste en una actividad, sistema, método o forma de

obtener dinero, a cambio de ofrecer bienes o servicios a otras personas.

 COMPETITIVIDAD: Competitividad es la habilidad de las empresas, industrias,

regiones o áreas geográficas para generar, en un contexto de competencia
internacional, niveles relativamente altos de ingresos y empleo de factores, sobre
bases sostenibles. También la competitividad es la capacidad de las empresas,
industrias, regiones o áreas geográficas de mantener e incrementar su
participación en el mercado nacional e internacional, a través de la capacidad de
alcanzar los estándares de eficiencia prevalecientes en el resto del mundo, tanto
en cuanto a la utilización de los factores de la producción como en la calidad del
producto

 EFICIENCIA: Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un
objetivo predeterminado; es el requisito para evitar o cancelar dispendios y
errores. Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo
de recursos disponibles y tiempo, logrando su optimización.

 EFICACIA: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los

recursos disponibles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el
lugar, tiempo, calidad y cantidad las metas y objetivos establecidos.

 PRODUCTIVIDAD: Medida del desempeño que abarca eficiencia y eficacia.

 DIRIGIR: Función que comprende motivar a los empleados, guiar a los demás,
elegir los mejores canales de comunicación y resolver conflictos.

 CONTROL: Supervisar las actividades para verificar que se realizan como se

planearon y para corregir las desviaciones significativas.

166
Fuentes de Información
BIBLIOGRÁFICAS:

CHIAVENATO, Idalberto. “Innovaciónes de la Administración: tendencias y

estrategias, los nuevos paradigmas”, Mc Graw Hill. 2010
JONES, Gareth R. “Administración Contemporánea”, Mc Graw Hill. 2010
EVANS, James R. “Administración y Control de la Calidad”, Cengage
Learning Editores. 2008
CAMISÓN, César. “Introducción a los Negocios”, Pearson Educación. 2009
THOMPSON, Arthur A. “Administración estratégica: Teoría y casos”, Mc
Graw Hill. 2008
THOMPSON, Arthur. “Fundamentos de Dirección de Empresas: Conceptos y
habilidades directivas”. Paraninfo. 2009

ELECTRONICAS

Estrategia y sociedad. Autor: Porte, M.

http://www.tierradelfuego.gov.ar/s_sro/Documentos/RSE%20-
%20ESTRATEGIA%20Y%20SOCIEDAD%20-%20Porter%20y%20Kramer.pdf

La gerencia en la sociedad futura. Autor: Drucker, P.

http://books.google.es/books?hl=es&lr=lang_es&id=Ff8sL8UkGyEC&oi=fnd&pg=PR7&dq=dr
ucker+peter&ots=Rn3Cex1-
gV&sig=WbVk_sTlOsqjHTj6egwXWTucmtk#v=onepage&q&f=false

Administración
http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n

Planeación Estratégica
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

Integración del personal

http://www.monografias.com/trabajos76/integracion-personal/integracion-personal.shtml

Control de Gestión Empresarial

http://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/control-de-gestin-empresarial

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