FACULTAD INGENIERIA INDUSTRIAL

ALUMNO : JOHNNY ALCOCER CASTRO

CODIGO : 20103101

CURSO : INGENIERIA DE PRODUCCIÓN

DOCENTE : ING. PABLO AZÁLGARA NEIRA

AREQUIPA – PERÚ
2019
INTRODUCCIÓN

Al hablar de planificación empresarial se pueden considerar básicamente las etapas que

se comentan a continuación:

La planificación estratégica, en la que se establecen los objetivos, las estrategias y

los planes globales de largo plazo (cuyo horizonte de planificación puede extenderse
entre los tres y los cinco años), es una actividad desarrollada por la alta dirección y
ocupa cuestiones de gran amplitud, tanto en términos de actividades organizativas como
de tiempo, razón por la cual se emplean variables muy agregadas.

La planificación operativa concreta los planes estratégicos y los objetivos globales de

la empresa, llegándose a un elevado grado de detalle. Así se determinan las tareas a
desarrollar, que permitirán cumplir los objetivos y planes a largo plazo, indicando dónde,
cuándo y cómo se llevarán a cabo. En esta etapa las actividades son más limitadas y el
horizonte temporal puede abarcar algunos meses hasta unas pocas semanas
empleándose variables más desagregadas.

Otra opción, que permite considerar un nivel intermedio entre la planificación estratégica
y la planificación operativa, es la denominada planificación táctica o de mediano plazo.
Puede definirse también la planificación adaptativa, aquella que permite establecer
las medidas correctivas necesarias para eliminar las posibles divergencias entre los
resultados y los objetivos relacionados con ellos. Finalmente puede observarse un
estadio con un grado de detalle superior al de la planificación operativa aunque no tan
elevado como la gestión de talleres; este nivel se denomina planificación a muy corto
plazo.

Luego de definir los distintos niveles de planificación es conveniente reforzar la idea del
enfoque jerárquico que posibilitará la coordinación entre los objetivos, planes y
actividades de los niveles estratégicos, tácticos y operativos, es decir, que cada uno
seguirá sus propias metas teniendo en cuenta las del nivel superior de las cuales
depende y las del nivel inferior a las cuales restringe.

Dado que dichos niveles de planificación van a utilizar distintos tipos de unidades, de
menor a mayor grado de agregación, se pueden definir:

 Componente es cada una de las partes que integran el producto final.

 Producto es el bien o servicio del proceso de producción que será distribuido

entre los clientes.

 Familia es un grupo de productos que tienen similares requerimientos de

demanda, necesidades de procesamiento, trabajo y materiales comunes.

 Tipos son los grupos de familias que comparten una misma tendencia de
comportamiento de demanda.

Sin perjuicio de las decisiones de largo plazo que la empresa adopte en el marco de su
planificación estratégica, para la concreción de sus metas y objetivos es necesaria una
etapa de mayor desagregación que se denomina planificación de mediano plazo y
que finaliza con el establecimiento del plan agregado de producción y el plan
agregado de capacidad.
En cuanto al plan agregado de capacidad debe tenerse en cuenta que para el horizonte
de planificación de mediano plazo, la capacidad de las instalaciones se puede
considerar fija.

El grado de detalle del plan agregado, que permite la coordinación de la planificación

estratégica y la operativa, no es suficiente para llevar a cabo esta última, por lo que las
distintas familias se descompondrán en productos y los períodos pasarán de meses a
semanas. El resultado será el programa maestro de producción con un horizonte de
planificación que no suele superar un año. Para asegurar la factibilidad del programa
maestro se deberá realizar un análisis aproximado de la capacidad en el que se tendrán
en cuenta las capacidades derivadas de distintas actividades en la elaboración de
productos terminados.

El programa maestro obtenido debe tener suficiente estabilidad como para garantizar
su ejecución y suficiente flexibilidad como para obtener una respuesta competitiva ante
posibles cambios de la demanda. En esta última parte del proceso deben tenerse en
cuenta las estimaciones de demanda de corto plazo, lo que deberá permitir sustituir la
información provisional adecuándola a la realidad inmediata.

Si se avanza en el grado de desagregación se llegará a la planificación detallada de

componentes y a la planificación detallada de capacidad. El resultado de este
proceso es la obtención del denominado plan de materiales, cuya ejecución y control
se traducirá en una programación de operaciones que tenga en cuenta las prioridades
de fabricación y las acciones de compra de materias primas y componentes como así
también la planificación de horas extras. Las fases anteriormente expuestas se llevan a
cabo en cualquier empresa manufacturera independientemente de su tamaño y
actividad aunque, lógicamente, la forma en que estas se desarrollen dependerá de las
características propias de cada sistema productivo.

Sin perjuicio de esto, el enfoque jerárquico mencionado es un factor común ineludible

que facilita la coordinación en el desarrollo de las distintas etapas, aunque no se debe
olvidar que la aproximación jerárquica es condición necesaria pero no suficiente para
lograr la mencionada intervención. Para migrar de lo global a lo concreto en sentido
vertical, hace falta tener en cuenta la integración de las distintas áreas en el sentido
horizontal.

Aunque no se lo haya mencionado en forma explícita en los párrafos precedentes, es

evidente que para lograr los resultados previstos en la planificación y el control de la
producción resulta indispensable pensar en una adecuada planificación y control de los
materiales necesarios para llevarla a cabo, así como también considerar los productos
finales.

Tradicionalmente, los inventarios o stock son considerados como una inversión, pues
se definen como cualquier recurso ocioso que es almacenado a la espera de ser
utilizado. De esta definición se deduce que los mismos se encuentran presentes en todo
tipo de empresa, pudiendo distinguirse entre materias primas, componentes de
elaboración propia o adquirida en el exterior, productos en curso y terminados, piezas
de repuestos para las maquinarias y otros múltiples elementos.

En base a las limitaciones propuestas en los objetivos del presente trabajo, se hace
relevante el estudio de los stock de productos terminados, es decir, aquellos los
artículos totalmente elaborados, controlados y aprobados por la inspección final, que se
encuentran listos para su expedición.
Si la demanda de los clientes fuese conocida con certeza y además la producción
pudiese realizarse de modo que coincidiese exactamente en fecha y cantidad con dicha
demanda, evidentemente no sería necesaria la existencia de stock de productos finales.
Sin embargo, siempre existe un grado de incertidumbre y aleatoriedad en la demanda,
lo que lleva a las empresas a mantener un cierto stock de dichos ítem, para absorber un
determinado rango de las posibles variaciones.

Por otra parte, hacer que la producción siga exactamente a la demanda no es tarea fácil,
e incluso puede no ser deseable para la firma por razones económicas y/o estratégicas.
Cuando en un momento determinado los clientes demandan un artículo concreto y éste
no se encuentra disponible, se dice que se ha producido una ruptura o quiebre de
stock. El inventario que se mantiene para hacer frente a dicha eventualidad se
denomina stock de seguridad (SS).

Para una correcta planificación de materiales deben plantearse dos cuestiones

fundamentales: la primera de ellas es la planificación del momento en que deben
realizarse las órdenes de pedido del producto; la segunda es la planificación del lote
óptimo para dicho pedido. La respuesta a estas cuestiones responderá a factores tales
como las características de la demanda, así como a los costos y tiempos relacionados
con los inventarios. El consumo de los artículos en stock puede depender de dos tipos
generales de demanda: la demanda independiente, que responde a las condiciones
del mercado sin estar relacionada directamente con la de otros artículos y la demanda
dependiente, que se relaciona directamente con las necesidades de otros artículos.

Es importante mencionar que, en el esquema productivo típico de las PyMEs, la

demanda de productos finales es de naturaleza independiente, mientras que la
demanda de insumos y materias primas de producción, como así también la demanda
de repuestos y materiales de mantenimiento, es de naturaleza dependiente.

Otro factor diferenciador es el carácter continuo o discreto de la demanda, que suele

corresponder respectivamente a la demanda independiente o dependiente. Es decir que
las necesidades de materias primas e insumos, por ejemplo, se expresarán en general
por lotes, mientras que la demanda de productos finales que los clientes requieran,
podrá modelarse como un flujo continuo. Las distintas características mencionadas
hacen aconsejable emplear distintos métodos de análisis para cada tipo de demanda.
Para la demanda independiente son aplicables las denominadas técnicas clásicas,
basadas en la optimización de los costos totales que intervienen en la gestión de
inventarios y en el cálculo de un cierto stock de seguridad en función de la variabilidad
existente y del riesgo de ruptura de stock que la empresa esté dispuesta a asumir.

Por el contrario, ante una demanda dependiente, es fundamental la coordinación entre

la planificación de inventarios y la de la producción con ella relacionada. En este
contexto, la gestión clásica no es eficiente, y se acude a otros métodos tales como MRP
(Planificación de las Necesidades de Materiales, por sus siglas en ingles) o JIT (Just in
Time).

Es tan evidente que el mantenimiento de stock es oneroso como el hecho de que su

falta en el momento necesario provoca costos en la empresa.

Así pues, el nivel de inventarios relacionados con las dos preguntas básicas acerca de
cuánto y cuándo pedir, tiene efecto contrapuesto sobre los distintos tipos de costos. A
este respecto se puede mencionar que los principales tipos de costos a analizar son
costos de almacenamiento, costos de compras, costos de pedidos y costos de
inexistencias o quiebre de stock.
Son muchas las empresas que almacenan mix de docenas de miles de artículos y, de
acuerdo a los criterios propios aplicables, cada uno de dichos artículos tendrán una
importancia relativa particular dentro de la gestión de stock. Por lo dicho, puede ser
conveniente realizar un ordenamiento del mix de artículos con algún criterio significativo,
siendo las técnicas más utilizadas el análisis de Pareto y la técnica de clasificación
ABC.

De lo expuesto se deduce claramente que las estimaciones de la demanda constituyen

una fuente imprescindible para la planificación de la producción y la gestión de
inventarios. Estas estimaciones permitirán, para el largo plazo, establecer el conjunto
de objetivos y la planificación de la capacidad, conforme a la estrategia que la empresa
se fije. La planificación estará cuantificada en unidades muy agregadas y comprenderá
un horizonte de planificación trimestral o anual. En lo que respecta al mediano plazo, las
previsiones de demanda resultan vitales para la desagregación a realizarse en la
planificación táctica y para establecer las necesidades de productos por meses en
unidades agregadas (familias de productos). Por último, las previsiones de demanda en
el corto plazo se harán en unidades de productos y componentes concretos con una
periodicidad normalmente semanal. De lo anterior se deriva que un adecuado sistema
de previsión de la demanda es condición necesaria para concebir un correcto
funcionamiento del proceso de planificación y control de la producción, pero además
también resulta vital para el resto de las funciones empresariales.

Sin perder de vista el enfoque jerárquico y la intensa interacción existente entre las
distintas fases y el papel crítico jugado por la capacidad en los distintos niveles, debe
verificarse siempre la factibilidad de los planes propuestos y el grado de coordinación
de los mismos con los objetivos empresariales. De acuerdo con ello debe evitarse algo
que ocurre con frecuencia en la práctica cuando el diseño del sistema de planificación y
control surge como respuesta a problemas concretos. En algunos casos, con escasa
comprensión de la naturaleza del sistema total, se obtiene como resultado un
tratamiento independiente de fenómenos que están estrechamente vinculados,
arribando así a soluciones parciales que no resuelven los problemas planteados.
Así, pues, lograr un buen diseño con enfoque jerárquico e integrador para el sistema de
planificación y control de la producción permitirá trazar el camino adecuado que
posibilite obtener planes factibles que guíen hacia el logro de los objetivos de la
organización. De acuerdo con los límites propuestos para el presente trabajo se ha
enfocado el esfuerzo en la obtención de un modelo que logre realizar la planificación
operativa de corto plazo y de sesgo adaptativo para el subsistema operaciones de una
empresa manufacturera genérica de características PyMEs.

CÓMO HACER UN PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Como te dije anteriormente, haces un programa maestro de producción a partir de la
demanda (la demanda pronosticada y/o pedidos de clientes). Con esto en mente, el
siguiente paso es hacer un plan que se ajuste a lo definido en el plan agregado. Si te
riges con el plan agregado, de todas formas debemos considerar los siguientes
aspectos:
 Necesidades de entrega de los clientes
 Ajustar los niveles de capacidad con los de producción
 Definir niveles de inventario
 Ajustar los planes según la estrategia de producción de la empresa (persecución,
nivelación, mixta)

Tratarás estos aspectos según sea tu sistema de manufactura. Por lo general cada MPS
se suele elaborar de una forma distinta según el entorno de producción o tipo de
manufactura, aunque esto no es una regla esencial.

EJEMPLO BÁSICO DE PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP)

Este será un ejercicio básico de MPS. Considera una empresa de consumo masivo.
Piensa en un producto de aseo personal como shampoo (champú, producto para la
limpieza y cuidado del cabello).

Al ser una empresa de consumo masivo lo más normal es que trabaje con pronósticos.
Voy a incluir también pedidos de clientes. Los datos son:

 Inventario inicial: 1000 unidades

 Tamaño del lote (producción por período): Es la cantidad de unidades que se
produce en cada período: 1100 unidades
 Pronóstico de demanda para Septiembre: 3100 unidades
 Pronóstico de demanda para Octubre: 2800 unidades
 La demanda pronosticada se distribuye de forma pareja entre cada una de las
4 semanas de los meses de septiembre y octubre.

Tenemos entonces el siguiente cuadro:
Con este ejemplo podemos ver las dos fuentes de demanda: Pronóstico y pedidos. El
tamaño del lote ya nos lo da el problema, sin embargo su determinación se hace
considerando los costos de ordenar un pedido y el de mantener inventario. Vamos a
ver entonces este ejemplo resuelto de mps:

 Siempre se considera el mayor valor entre las unidades pronosticadas y los

pedidos de los clientes. ¿Por qué? Si es con los pedidos de los clientes,
obligatoria-mente debemos de considerar este valor, pues es lo que vamos a
vender y no podemos producir menos para incurrir en ventas perdidas. Si el
mayor valor es el de las unidades pronosticadas, lo elegimos para seguir la
estrategia del PAP.
 Siempre que el inventario inicial de cada mes sea mayor que el mayor valor
entre unidades pronosticadas y pedidos de clientes, no será necesario la
producción de unidades MPS para ese mes.
 En la semana 1, como el inventario inicial es mayor que el valor más grande
entre unidades pronosticadas y pedidos de clientes (836 – Pedidos de
clientes), no es necesario el programa maestro en ese mes. Por ende, las
unidades en inventario final serán la resta entre el inventario inicial con los
pedidos de los clientes: 1000-836=164
 En la semana 2 el inventario inicial es el inventario final de la semana anterior.
Como 164 (Inventario inicial) es menor que el mayor valor entre unidades
pronosticadas y pedidos de cliente (el cual es pedidos de cliente con 791) será
necesario producir unidades (MPS), pues no queremos estar sin responder a
los clientes. Como el tamaño de lote es de 1100 unidades, colocamos 1100 en
MPS. Las unidades producidas (MPS) junto con el inventario inicial,
corresponde a las unidades que tengo a disposición para ser vendidas, por lo
tanto: MPS (1100)+Inventario Inicial (164)-Pedidos de clientes (791)=309. Esto
es lo que queda en el inventario final de la semana 2.
 Con la misma lógica se hacen los cálculos de las próximas semanas, lo que da
como resultado el programa maestro terminado.
EJEMPLO DE PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Este es un ejemplo más específico, complejo y común en las empresas. Vamos a

considerar desagregación del Plan agregado, dos referencias para una familia de
producto, porcentajes de planificación (planning bill forecast) y limitaciones de
capacidad.

Estos son los datos y consideraciones:

 Pronóstico de demanda plan agregado para el mes de octubre: 5100

 Pronóstico de demanda plan agregado para el mes de noviembre: 8800
 Porcentaje de ventas referencia A: 60%
 Porcentaje de ventas referencia B: 40%
 Capacidad promedio de planta: 2000 unidades
 Fuentes de demanda: Pronóstico de demanda y pedidos de clientes
 Inventario inicial referencia A: 1000 unidades
 Inventario inicial referencia B: 630 unidades
 El pronóstico de demanda para cada referencia se reparte equitativamente
entre las 4 semanas del mes
 Los pedidos de clientes se muestran en la siguiente tabla

Bien, con los datos plasmados, el ejemplo tiene el siguiente aspecto: