CASO 4

PAUL LEVY: HACIÉNDOSE CARGO DEL CENTRO MÉDICO

DIACONA BETH ISRAEL

RESUMEN

El Hospital Beth Israel se formó en 1916 y estuvo financiada por la comunidad Judía, dicho
hospital destacaba en las áreas de investigación y enseñanza, así como en la calidad de
cuidado al paciente. La mayor preocupación del personal era generar que los pacientes se
sintieran bien atendidos.

El hospital se desempeñó bien durante varios años; mientras que el Hospital Diacona tenía un
enfoque diferente, brindaban mayor énfasis a las especializaciones y la entrega de cuidado.
En 1996 se establece la fusión del hospital Beth Israel y el hospital Diacona a través de la
creación corporativa CareGroup, en clara respuesta a la corporación Partners (unión entre el
hospital Brigham y el hospital general de Massachussets).

Dicha fusión presentaba una serie de diferencias entre ambas culturas organizacionales,
debido al enfoque que cada una de ellas manejaban. En cuanto al manejo y dirección de la
nueva fusión, se evidencia cierto daño en la cultura organizacional, al imponer jefaturas de un
hospital a otro sin considerar a los líderes o jefes de cada una de las organizaciones, generando
el retiro de algunos médicos importantes para la organización y la dificultad al buscar personal
nuevo; la ausencia de comunicación de las decisiones, poca participación de los diferentes
miembros de las diferentes organizaciones y la poca participación en la búsqueda de
oportunidades de mejora se van acentuando a lo largo del tiempo.

El deterioro financiero que inicia para el BID a finales de 1990 y que va en incremento en años
posteriores se caracterizó principalmente por falta de liderazgo claro, con incapacidad para
tomar decisiones, planes de acción que no estaban adecuadamente analizados; presentaban
también fallas en la comunicación organizacional, reflejado en un mal clima laboral entre el
personal médico, falta de comunicación entre las áreas y entre las posiciones gerenciales y los
empleados. La falta de control se evidencia con la ausencia de respuestas a propuestas claves y
ausencia de metas claras. Sumado a esto la junta supervisora estaba compuesta por personas
no necesariamente con las competencias adecuadas, se nota además una estructura
desorganizada, donde las personas desarrollan líneas de reporte y comunicación paralelas
contribuyendo a un mal clima laboral.

Por otro lado el BID también contaba con elementos positivos que podían ser potenciados
como la fortaleza en activos que poseía el grupo, la excelente reputación de los hospitales en
temas médicos, alimentación y atención al paciente, la composición del grupo con varios
hospitales con diferentes especialidades reconocidas, el desarrollo científico, y un grupo de
jefes dispuestos a dar tiempo para buscar soluciones a los problemas del grupo.
Adicionalmente se realizó varias consultorías con la finalidad de ayudar a los directores a
tomar las mejores decisiones en beneficio del grupo.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Mediante el análisis y discusión de la lectura, se considera a los problemas de liderazgo y a la

falta de comunicación organizacional como los principales problemas por los que el BID
presenta deterioros financieros que van en aumento así como problemas en la estructura
organizacional.

ANALISIS
1.- FORTALEZAS
 El hospital Beth Israel (BI) era reconocido por su calidad de atención y cuidado del
paciente
El BI fue un hospital creado por la comunidad judía, hospital que no sólo era reconocido
por los grandes avances y contribuciones médicas logradas (primer implante de
marcapaso, primera cirugía cardiaca) sino que también se caracterizaba por la excelente
atención y cuidado brindada al paciente, para ellos era primordial mantener una buena
relación médico-paciente así como con el resto de personal asistencial y administrativo
que laboraba en el centro.

 El hospital Diacona era un centro de alta especialización

A diferencia del hospital BI, que se caracterizaba por ser un hospital académico por sus
avances en docencia e investigación, el hospital Diacona se diferenciaba por contar con
los mejores especialistas, por ende las especialidades médicas tenían la más óptima
capacidad resolutiva de la ciudad.

 Fusión con hospitales economicamente estables

CareGroup es el resultado de la fusión entre Beth Israel, Diacona, Mt. Auburn y el Bautista
de Nueva Inglaterra, si bien es cierto los 2 primeros se encontraban con problemas
financieros, los 2 últimos tenían una buena solvencia económica, y fue luego de la fusión
donde las pérdidas financieras fueron mayores en BI y Diacona pero gracias a la
instauración de obligación conjunta, donde todos los centros compartían no sólo los
egresos sino también los ingresos, fue Mt. Auburn y el Bautista de Nueva Inglaterra
quienes terminaron subsidiando las pérdidas generadas por los hospitales BI y Diacona y
de esta manera permitió al sistema Caregroup mantenerse en el mercado.

2.- OPORTUNIDADES
 Prestigio reconocido por la población por los avances y logros médicos conseguidos por el
hospital Beth Isarel y Diacona
Desde sus incios ambos hospitales han brindado aportes muy importantes a la medicina,
innovación de técnicas quirúrgicas usadas hasta la actualidad (revascularización
 miocárdica, colocación marcapaso, trasplante de hígado, fertilización in vitro) así como
también ser un centro de investigación referente a nivel internacional.

3.- DEBILIDADES
 Integrar el sistema CareGroup
La fusión entre el hospital Beth Israel y Diacona, junto con otros hospitales de menor
resolución fue la respuesta inmediata que se dio ante la formación de Partners para
mantenerse y competir en el mercado. Pese a conocer las competencias y lo bien
posicionados que se encontraban cada uno por separado en el mercado y sabiendo las
diferencias y el porqué otros centros no decidieron fusionarse con el Diacona, el BI
infraestimó la muy diferente cultura organizacional que existía entre estos dos hospitales,
pensaron que para subsistir en el sistema era suficiente con ser el mejor en el rubro y no
valoraron la forma de trabajo de cada hospital.

 Falta de liderazgo
Es importante para una organización que está en formación, como es el caso de la fusión
entre Beth Israel y Diacona, contar con un gerente capaz de planear, organizar, dirigir,
controlar y mantener comunicación activa con todas las líneas jerárquicas del sistema;
Mith Rabkin expresidente del hospital Beth Israel y ahora jefe del CareGroup, no supo
dirigir a este sistema recién fusionado, lo que generó desconfianza e inseguridad en el
personal quienes trabajaban por cumplir sin motivación ni recompensas de por medio ó
terminaban por abandonar el hospital en busca de mejores opciones.
Jim Reinertsen, CEO de CareGroup, era un jefe muy flexible, no conocía la realidad ni
necesidades del sistema, no logró formular un plan estratégico efectivo, y pese a las
múltiples modificaciones que realizaban al plan nunca pudieron efectivizarlo por no
contar con objetivos y metas claras, no logrando tomar decisiones oportunas. No hay una
jerarquía de liderazgo, cada uno actúa por su parte lo que genera discomfort en el
personal: una organización altamente disfuncional.

 Buscar integración del sistema CareGroup

Pese a que los jefes conocían que estos dos centros tenían diferentes culturas
organizacionales, se empecinaron en buscar la integración, es decir unificar criterios y que
ambos centros trabajaran bajo los mismos estandares y objetivos, y así tener más ingresos
y ventaja competitiva sobre el sistema Partners. Sin embargo olvidaron integrar, motivar a
la base de todo sistema: el recurso humano, y lo que según ellos iba a generar ganacias
terminó generando millonarias pérdidas.

 El sistema CareGroup firmó contratos de bajo costo con compañías de seguro

Al ver que pasaba el tiempo y que las pérdidas financieras eran cada vez mayor, así como
una drástica disminución de subsidio del estado a través de Medicare, CareGroup en su
afan de recolectar ingresos empezó a ofertar sus servicios a aseguradoras pequeñas pero
con mínimos márgenes de ganancias, una vez más bajaron costos para supuestamente
 tener más usuarios sin saber que al final les generaría más gasto y por ende menos
ingresos.

4.- AMENAZAS
 Formación del Sistema de Socios en el Cuidado de la Salud (Partners Healthcare System)
A inicios de los año 90, se empiezan a formar fusiones de hospitales con la finalidad de
brindar una mejor atención a la población. Partners fue la fusión entre el hospital
Brigham y hospital general de Massachussets, ambos construyeron un gran sistema
hospitalario ofertando mayor número de servicios con mayor ingreso de usuarios.
Formaron convenios con las diferentes aseguradoras para tener mayores ingresos por
coberturas de seguros, y se enfocaron en optimizar sus servicios primarios para luego
poder ser derivados a los especialistas, es decir intentaban cubrir todas las demandas de
la población y a su vez por su capacidad resolutiva era centro de referencia gracias a los
convenios formados con centros médicos de menor resolución.

 El sistema Partners fortaleció sus estrategias comerciales y adiministrativas

Los jefes de Partners tenían claras las diferencias que existían entre sus dos hospitales
fusionados, y que ambos trabajaban bien por separado, así que no invertirían tiempo ni
muchos menos recursos en intentar homogenizar e integrar criterios. Por el contrario
enfocaron sus esfuerzos en buscar ventajas comerciales, ahora que eran un gran sistema
con un gran número de servicios por ofrecer podían entablar alianzas con las
aseguradoras mejorando la cobertura y por ende los ingresos, y una vez definidas las
alianzas pues estaban listos para atender a un mayor número de usuarios.

EVALUACIÓN DE ACCIONES A TOMAR

1.- A CORTO PLAZO
 Crear un comité para la búsqueda de un nuevo CEO
Es importante tener un gerente capaz de generar las mejores condiciones para
permanecer y prosperar en el mercado, y para lograr estos objetivos es vital la
participación y compromiso de todo el personal. El sistema CareGroup cuenta con
excelentes profesionales que saben hacer su trabajo, lo que no saben es que quiere la
institución de ellos, por eso se sienten desmotivados y hacen las cosas por cumplir. La
calidad de relación del líder con su personal creará una atmósfera grupal positiva que
mejorará la comunicación, aclarará la estructura de las tareas y fomentará el alto
desempeño de la organización.

 Formular un plan estratégico

El sistema no prosperará si no se tiene un plan estratégico, empezando por tener una
misión clara, metas y objetivos bien definidos, y sobretodo transmitir y comunicar el plan
a todo el equipo de trabajo: asistencial y administrativo. Formular estrategias que nos
permitan conocer las ventajas con las que cuenta el centro sobre la competencia, por
ejemplo BI era reconocido por la atención de calidad brindada a la población, entonces se
capacitará al personal enfatizando el buen trato y crear un ambiente acogedor para el
 usuario donde sienta que no sólo es atendido por su dolencia sino que también es
escuchado.

2.- A MEDIANO PLAZO

 Fortalecer los niveles de atención primaria: acercar la atención a la población
Los niveles de atención son una forma ordenada de organizar los recursos para satisfacer
las necesidades de la población. El primer nivel de atención es la puerta de entrada, es el
primer contacto del paciente con el sistema de salud, por ende contar con los
profesionales capacitados y que sepa reconocer y captar a aquellos pacientes que
requieran ser derivados a un centro de mayor capacidad resolutiva, y la ventaja del
CareGroup es que ya cuenta con los mejores especialistas del medio, listos para actuar a
penas sea detectado un usuario que demande atención especializada.

 Negociación de convenios con compañías de seguros

Formar un equipo de trabajo que se encargue de formular paquetes de atención de
acuerdo a grupos etáreos y especialidades que sean atractivos para las aseguradoras,
negociar los copagos, como nuestra fortaleza son el manejo por especialidades pues más
que negociar por el número de pacientes atendidos se pondrá mayor énfasis en el costo
de manejo por la complejidad de patologías, así se tendrá plus de ganancia.

3.- A LARGO PLAZO

 Consolidar convenios con universidades e instaurarse como hospital docente
El sistema CareGroup era reconocido por sus logros y alcances médicos conseguidos a lo
largo de los años, por ende no sera difícil el formar convenios con universidades para
llegar a ser un hospital docente cuya finalidad no sólo sería el formar nuevos
profesionales de la salud sino tambien brindar faciliades para la especialización: residencia
médica, segunda especialización en carreras afines a la salud, lo que generaría ingresos
por la universidad y los estudiantes. Así mismo fomentar la investigación tanto en los
estudiantes como en los docentes, para continuar siendo los pioneros en avances y
aportes a la medicina actual, lo cual atraerá a nuevos inversionistas con nuevos ingresos
para la sede.

 Formular estrategias de prevención y promoción de la salud

La prevención se define como las medidas destinadas no solamente a prevenir la
aparición de la enfermedad, sino también a reducir factores de riesgo, detener el avance
y/o atenuar las consecuencias una vez establecidas. Para subsistir en el mercado se debe
ofrecer un servicio diferente al resto y que sea de calidad, si ya optimizamos la atención
primaria, pues ahora trabajaremos en prevención y promoción de la salud, y los primeros
usuarios a captar serán los familiares y amistades que acompañen a los pacientes, como
parte de la atención de calidad brindada, demostrando que no sólo nos preocupamos por
el paciente sino tambien por su entorno.
 Fortalecer programas ambulatorios
CareGroup busca ser reconocida no sólo por su buena capacidad resolutiva sino tambien
por una atención de calidad y personalizada hacia sus pacientes, y parte de la instauración
de este programa sería implementar programas ambulatorios como visitas domiciliarias,
creación de un hospital de día para cirugías ambulatorias.

 Realizar foros de discusión

Si ya se capacitó e incentivó al personal para brindar una atención de calidad a la
población, empezando por el buen trato que se brindará a cada paciente, pues no
podemos dejar de lado el trato que la institución debe dar a su personal. El tener un clima
laboral armonioso, donde todos se sientan a gusto trabajando generará un mejor
desempeño y contagiará al resto a trabajar con eficiencia, y ¿cómo saber si las
necesidades del personal son cubiertas? la implementación de foros de discusión entre el
personal con sus respectivos jefes ya sean virtuales o presenciales ayudará a mejorar la
comunicación y sobretodo saber que se sienten escuchados, incentivarlos a ser proactivos
y si tienen alguna idea de mejora en el sistema que la comuniquen, y si es factible ponerla
en práctica y ejecutarla, así ellos sentirán que su opinión importa.

 Difusión de la historia del hospital atraves de documentales

Un sistema ideal de salud es aquel que tiene la capacidad resolutiva para atender la
demanda de la población, y el CareGroup no sólo tiene la infraestructura sino tambien el
personal profesional y técnico necesario para cumplirlo, es hora de transmitir a la
poblacion a través de spots o slogans publicitarios las bondades del centro, haciendo
remembranza a la historia del centro y los aportes brindados. Crear documentales sobre
los pricipales aportes médicos realizados en el centro que puedan ser transmitidos
mientras los pacientes se encuentran en espera de sus citas o durante su hospitalización y
asi generar un nexo de confianza entre el paciente y la institución.