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DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN

LATINOAMÉRICA
“Año de la lucha contra la corrupción e impunidad”

UNIVERSIDAD NACIONAL
MAYOR DE SAN MARCOS
(Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA)

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS


E.A.P. ADMINISTRACIÓN

CURSO : DESARROLLO ORGANIZACIONAL

PROFESOR : VALERIANO ORTIZ, LUIS FERNANDO

CICLO : VII

AULA : 305 - MAÑANA

INTEGRANTES:

 ARAUJO LANDEO GABRIELA


 CRUZ VILLEGAS, KAREN
 FLORES QUIÑONEZ, FRANK
 LÓPEZ ENCISO, DANIEL
 MEDINA GÓMEZ, FRANK
 QUISPE OLLERO, MARITZA
 TORIBIO HUMPIRE, JOSEFINA

Ciudad Universitaria, mayo del 2019.

1
A nuestros padres por todo su esfuerzo,
amor y apoyo incondicional, durante
nuestra formación tanto personal como
profesional.
A nuestros docentes, por brindarnos su
guía y sabiduría en el desarrollo de este
trabajo y a lo largo de la vida.

2
ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 5
1. PRIMERA PARTE: MARCO TEÓRICO ......................................................... 6
1.1 Antecedentes ............................................................................................ 6
1.2 Bases Teóricas ......................................................................................... 7
1.2.1 Desarrollo Organizacional: Enfoque y etapas .................................... 7
1.2.2 Proceso del Desarrollo Organizacional ............................................ 11
1.2.3 Características del DO ..................................................................... 14
1.2.4 Rol, Perfil y Formación del Consultor de DO .................................. 16
1.2.4 Evaluación de los resultados del Cambio ......................................... 19
2. SEGUNDA PARTE: DESARROLLO DEL TEMA ......................................... 22
2.1. Orígenes del Desarrollo Organizacional en Latinoamérica .................... 22
2.1.2 Evolución del DO en México ............................................................ 26
2.1.3. Evolución del DO en Centro y Sudamérica ..................................... 31
2.2. Experiencias de cambio de grandes organizaciones en Centroamérica 41
2.3. Resultados obtenidos por el Desarrollo Organizacional en empresas
latinoamericanas........................................................................................... 43
2.4 Perspectivas del DO en Latinoamérica ................................................... 44
2.5 Tendencias para el desarrollo organizacional en Latinoamérica ............ 51
2.6 Intervención de la cultura organizacional del DO .................................... 59
2.7 Enfoque de calidad de vida en el trabajo por el DO ................................ 74
2.7.1 Cambio Organizacional .................................................................... 75
2.7.2 Ética Organizacional ........................................................................ 82
2.7.3. Comunicación organizacional y resolución de conflictos ................. 83
2.7.4. Liderazgo, Equipo y Grupos de Trabajo .......................................... 86
2.8 Futuro del Desarrollo Organizacional ..................................................... 91
3. TERCERA PARTE: CASOS PRÁCTICOS DEL DO EN LATINOAMERICA. 91
3.1 Desarrollo Organizacional de BIMBO ................................................. 91
3.2 Desarrollo Organizacional de AJE ...................................................... 98
3.3 Desarrollo Organizacional del Banco de Crédito del Perú ................ 102
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 108
ANEXOS ........................................................................................................ 108

3
RESUMEN EJECUTIVO

El Desarrollo Organizacional es una estrategia de cambio. Actualmente el mundo


se caracteriza por un ambiente muy cambiante. Debido a esta condición
dinámica del entorno mundial, las organizaciones se encuentran en un estado
de incertidumbre ante los cambios que con tanta rapidez se producen en el
mundo. La organización no es sólo un espacio de trabajo ni búsqueda de
funcionalidad complicada. Es siempre, en sí misma, múltiples organizaciones,
con una gran variedad de sentidos; es una máquina, una misión, un sistema
ecológico, un organigrama, un organismo vivo, una arena de poder, una prisión,
una cultura, un campo de batalla y un cerebro. Por esta razón es importante
conocer y estudiar las organizaciones: porque no escapamos de ellas y es mejor
entenderlas para poder adaptarnos y desenvolvernos con naturalidad en su
entorno, y de eso es lo que nuestro equipo de trabajo presentara a continuación.

Las empresas y organizaciones latinoamericanas no son una excepción a tal


situación, por lo que es necesario que se adapten a su entorno. Por ello, durante
todo el trabajo tenemos como objetivo analizar las principales aportaciones de
estudiosos del campo del desarrollo organizacional en Latinoamérica, manejar
los rasgos característicos del desarrollo organizacional en Latinoamérica como
instrumento eficaz de cambio de las empresas de excelencia, definir el alcance
del desarrollo organizacional en Latinoamérica, aplicar en casos específicos las
herramientas para evaluar estrategias de cambio organizacional e identificar,
plantear y resolver problemas organizacionales de los casos aplicativos de
países latinoamericanos. En un entorno cambiante como el que se presenta hoy
en día en el mundo de los negocios, es necesario manejar estrategias que
permitan enfrentar los retos del medio en forma planeada. El desarrollo
organizacional apoya estas estrategias e impulsa la competitividad y
permanencia de las organizaciones.

En conclusión, les dejamos una vista general y aplicativa del Desarrollo


Organizacional en Latinoamérica para su uso diario o empresarial.

4
INTRODUCCIÓN

Actualmente las grandes empresas sean públicas o privadas a nivel


Latinoamérica están teniendo como uno de sus pilares el desarrollo
organizacional, en donde involucran a todas sus áreas empresariales para que
los lleve al logro de sus objetivos y a la toma de las buenas decisiones.

Existen mayores desafíos en las empresas en los últimos años por los ambientes
cambiantes que son difícil de predecir. Por ello se ha colocado a los
profesionales dedicados estudio y la práctica del cambio en condiciones
privilegiadas, por un lado, y de gran desafío por el otro. Se necesitan
profesionales más capacitados y competitivos que sepan afrontar tales desafíos
y que dirijan empresas e instituciones, teniendo en cuenta el desarrollo
profesional sostenido, actualizados y capacitados que den resultados a cambios
planificados.

Este trabajo será de ayuda a estudiantes y académicos del campo del Desarrollo
Organizacional, que estén interesados en entender las posibilidades de conducir
el cambio organizacional en una forma planificada. La forma de explicar esta
forma de conducir el cambio se hace a través de una introducción en casos
ilustrados, las situaciones abordadas en experiencia profesional de grandes
empresarios, consultores, gerentes de empresas, etc. Cada caso, con un análisis
nuestro, no pretenden dar una fotografía de la situación organizacional y
ambiental completa, sino más bien la perspectiva de un universitario que percibe
la riqueza de la experiencia, darles nuestras propias percepciones y sensaciones
demostrando en su concepto nuevas técnicas, características, roles de un
consultor, evolución de Desarrollo Organizacional en Latinoamérica,
importancia, estrategias, perspectivas, tendencias, intervención, enfoques de
calidad de vida en el trabajo por el Desarrollo Organizacional; cambio, ética y
comunicación organizacional; liderazgo y desarrollo del mismo en diferentes
países latinoamericanos a través de las últimas décadas, además de visualizar
casos transcendentes de empresas multinacionales.

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1. PRIMERA PARTE: MARCO TEÓRICO

1.1 Antecedentes

El origen del desarrollo organizacional se encuentra en los estudios sobre la


conducta y las relaciones humanas.

Chiavenato (2006) nos explica que “el movimiento del DO surgió a partir de 1962
como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organización y el ambiente, con
el propósito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones”.

Otros autores ubican los orígenes del DO en 1924, con los estudios realizados
por Elton Mayo y sus colegas en la empresa Western Electric, de Hawthorne.
Esta famosa serie de indagaciones referentes a la conducta humana intentaba
averiguar la relación entre el nivel de iluminación en el lugar de trabajo y la
productividad de los empleados. Los investigadores concluyeron que los
trabajadores pondrían más empeño en sus labores si piensan que la gerencia se
interesa en su bienestar y que los supervisores les prestan atención especial.
Este fenómeno recibió después el nombre de efecto de Hawthorne. A partir de
esas investigaciones se descubrió la influencia de los factores de
comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.

“El DO se enfoca a la dirección de las organizaciones a optimizar la salud y


productividad de la compañía aplicando acciones planeadas y utilizando las
experiencias de las ciencias de la conducta” es frente a este enfoque el aporte
de diferentes autores entre ellos Elton Mayo, Mary Parker Follett, Henry Gantt y
Hugo Munsterberg, a quienes se reconoce en el mundo del conocimiento
organizacional como pioneros del DO.

6
1.2 Bases Teóricas

1.2.1 Desarrollo Organizacional: Enfoque y etapas

El desarrollo organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia


para el cambio pues busca lograr una mayor eficiencia organizacional, condición
indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia en
los ámbitos nacional e internacional. A lo largo del tiempo y desde que el
desarrollo organizacional cobró importancia, diversos estudiosos de este campo
han aportado definiciones de acuerdo con su percepción de la realidad y el
ambiente prevaleciente en esos momentos. Mencionaremos los diferentes
avances que en el transcurso del tiempo referente al desarrollo organizacional:

1.2.1.1 Grupos T

Los Grupos-T son sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje
se enfocan apropiadamente a la conducta humana. Nace en EEUU en 1946,
como consecuencia de un plan de investigaciones dirigido por Kurt Lewin. A
partir de 1947 los grupos T y el método de laboratorio se difundieron rápidamente
como importantes métodos educacionales en muchos países de Occidente, y
hoy se siguen utilizando sobre todo en capacitación administrativa y desarrollo
organizacional.

Los grupos T son instrumentos para el cambio controlado, que brindan


oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la
conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la conducta propia
sobre los demás.

Indicando tres metas principales:

• Aumentar la capacidad para apreciar cómo los demás reaccionan ante


nuestra conducta
• Para calibrar las relaciones entre terceros
• Para actuar hábilmente según cada situación.

7
1.2.1.2 teoría del Campo de fuerza

Por Kurt Lewin nace la Teoría del Campo, que ha servido de base para
desarrollar investigaciones sobre las dinámicas de grupo, muy aplicables en el
entorno organizacional y empresarial.

En los años en los que Kurt Lewin vivió en Norteamérica, el conductismo era el
paradigma imperante en los Estados Unidos. El conductismo proponía que el
entorno influye en el individuo, por otro lado, Kurt entendía que las personas no
son un simple agente pasivo que reacciona ante estímulos, sino que actúan
según el modo en el que perciben que ellas mismas interaccionan con el entorno.
La interacción era, pues, el elemento fundamental del que partía Kurt Lewin en
sus análisis.

La Teoría del Campo es su manera de plasmar la idea de que la psicología no


debe centrarse en el estudio de la persona y el entorno como si estas fuesen dos
piezas a analizar separadamente, sino que hay que ver el modo en el que se
afectan entre sí en tiempo real. Es por eso que Kurt Lewin trabajaba con
categorías como "espacio vital" o "campo": lo interesante para él eran las
dinámicas, los cambios, y no las imágenes estáticas de lo que ocurre en cada
momento, las cuales entendía que solo servían para describir lo que pasa en
cada fase de un proceso, y no para explicar.

1.2.1.3 Douglas Mc Gregor

McGregor en su obra “El lado humano de las organizaciones” describió dos


formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría
Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales
de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los
directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y
necesita trabajar.

Desarrollando ambas teorías las premisas de la Teoría X son:

• El hombre corriente es indolente por naturaleza, trabaja lo menos


posible.

8
• Carece de ambiciones, no le gustan las responsabilidades, prefiere
que se le dirija.
• Es intrínsecamente egoísta, indiferente a las necesidades de la
empresa.
• Es resistente a los cambios por naturaleza.
• Es crédulo, no muy brillante, la víctima propicia del charlatán y el
demagogo.

Y las premisas de la Teoría Y son:

• El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego


o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí.
• No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los
individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
• Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en
la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa
es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho
para conseguir los objetivos de la organización.
• En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a
aceptar responsabilidades sino a buscarlas.
• La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación,
creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la
organización

1.2.1.4 Herbert Shepard y Robert Blake

Durante los años 1958 y 1959, iniciaron una serie de laboratorios de


adiestramiento de la sensibilidad, que duraron dos semanas, a los que asistieron
miembros de la gerencia de nivel “medio” de la empresa de la refinería Esso
Standard Oil. Lo que se buscaba era combinar los métodos de laboratorio con
los de caso, pero ello también adentro en los grupos T, la organización y los
ejercicios.

9
“Surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de adiestramiento de
sensibilidad como una dinámica de grupo, pero no para favorecer únicamente el
desarrollo de los individuos, sino también el de la organización.” Estos aportes
brindaron mayor desarrollo al DO como un área importante de las
organizaciones.

1.2.1.5 McGregor y Richard Beckhard

Durante los últimos años de 1950, McGregor y Richard Beckhard eran


consultores de General Mills. Ayudaron a cambiar las estructuras de labor de las
distintas plantas con el objetivo de aumentar su desempeño y mayor toma de
decisiones. En esencia eran experiencias de entrenamiento en laboratorio para
los gerentes de nivel medio.

No querían que lo que realizaban se calificara de “ascendente”, ni tampoco les


satisfacía la expresión “desarrollo organizacional”. Mediante ello fomentaban lo
que llamarían modelos socio técnicos, pero denominándolo desarrollo
organizacional.

1.2.1.6 La Formación de Equipos y Tannenbaum

Este investigador dirigió en 1953 las primeras sesiones de lo que ahora


conocemos como formación de equipos de trabajo. La aportación del trabajo de
Tannenbaum se basa, entre otros aspectos, en la multitud y variedad de arreglos
organizacionales en los que se han desarrollado investigaciones, arreglos a los
cuales hay que sumar una multitud de culturas y países.

Mediante su investigacion encuentra una paradoja “cuando la gerencia opera en


forma participativa, aumenta su grado total de control sobre sus subordinados al
ceder parte de su autoridad”. Mediante el análisis llevado viendo como unos
sindicatos eran mejores cuando sindicalistas y los miembros tenían mayor
influencia.

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1.2.1.7 La Investigación-Acción

Kurt Lewin es quien utilizó este término por primera vez en 1944. Describía con
él una forma de investigación que podía ligar el enfoque experimental de la
ciencia social con programas de acción social. Lewin argumentaba que mediante
la investigación-acción podrían generarse progresos teóricos y cambios sociales,
para él consistía en el análisis-diagnóstico, recolección de información,
conceptualización, planeación, ejecución y evaluación, pasos que se repetían de
forma cíclica.

Aunque es interesante comprender cómo surgió el DO, es importante también


conocer el ambiente cambiante en el cual están ocurriendo las actividades
contemporáneas del DO.

El contexto ha cambiado de manera dramática a lo largo de las décadas de 1980


y 1990, pues se han intensificado la cantidad de cambios: innovaciones
tecnológicas, fusiones de compañías, adquisiciones, compras ventajosas,
quiebras, historias de éxito y modificaciones en las leyes.

Por otra parte, cada año surgen miles de compañías y la globalización se


extiende y profundiza cada vez más. Todos estos cambios crean oportunidades
para las aplicaciones del DO, pero también expanden al máximo las capacidades
de los líderes y de quienes practican el desarrollo organizacional.

1.2.2 Proceso del Desarrollo Organizacional

Toda buena gerencia debe estar pendiente de que sus acciones, planes y
estrategias permitan a la empresa a su cargo irrumpir correctamente en los
escenarios donde quiere incursionar, así como propiciar los mecanismos
necesarios para que se dé un buen desarrollo organizacional. A continuación,
presentamos como llevar a cabo cuando se involucran en un proceso de
implantación del desarrollo organizacional.

11
Habremos de presentar la metodología que se debe aplicaren los planes de
acción para corregir las debilidades que se presenten, aprovechar las
oportunidades y mantener las fortalezas. Esta administración del proceso
representa una intervención del desarrollo organizacional, el cual se diseña
especialmente para abordar los aspectos individuales, de grupo, entre el grupo
y organizacionales, de la misma manera que se evalúan diferentes procesos
como la comunicación y el liderazgo.

En el proceso primero se elabora el diagnóstico, que es la parte en la cual el


consultor se reúne con los gerentes para determinar la naturaleza de los
problemas de la empresa, plantear diferentes alternativas, analizar las de mayor
probabilidad de éxito y obtener el apoyo pleno de la organización.

1.2.2.1 Diagnóstico Organizacional

El primer paso en la administración del programa de DO, este diagnóstico inicial


parte normalmente de los siguientes cuestionamientos:

• ¿Cuáles son sus puntos fuertes?


• ¿Cuáles son sus problemas?
• ¿Cuáles son las oportunidades no aprovechadas?
• ¿Existe una discrepancia entre la visión del futuro deseado y la
situación actual?
A partir de este diagnóstico el agente del desarrollo organizacional identifica los
puntos fuertes, las oportunidades y las áreas problema.

1.2.2.2. Desarrollar Planes de Acción

El segundo paso de la administración del proceso de DO para corregir los


problemas, aprovechar las oportunidades y mantener los puntos fuertes. Estos
planes de acción son intervenciones del desarrollo organizacional
específicamente diseñado para abordar los aspectos en el ámbito individual, de

12
grupo, dentro del grupo o de la organización, así como para abordar los aspectos
relacionados con procesos determinados.

1.2.2.3. Administración del Desarrollo Organizacional

El tercer paso del proceso de administración del DO consiste en descubrir


hechos concernientes a los resultados de las acciones que se toman. El agente
debe reunirse con el grupo asignado y realizar las siguientes preguntas:

• ¿Las acciones obtuvieron los efectos deseados?


• ¿Se solucionó el problema o se aprovechó la oportunidad?

En caso de no resolver satisfacer estas preguntas se realizan intervenciones o


acciones para resolverlos por lo general redefiniendo el problema y su área de
conceptualización.

En esta etapa, las metas están relacionadas con las metas organizacionales de
forma directa o indirecta. Las intervenciones constituyen un impulso para la
acción del desarrollo organizacional.

Las estrategias de intervención combinan el diagnóstico con las metas


establecidas por el sistema cliente. Las preguntas clave que deben plantearse y
requieren respuesta son éstas:

• ¿Qué tratamos de lograr?


• ¿Qué actividades/intervenciones nos ayudarán a llegar ahí?
• ¿Cuáles son las oportunidades y secuencias apropiadas en las
intervenciones?
• ¿Qué hemos aprendido del diagnóstico acerca de la buena disposición
hacia el cambio de las barreras y los obstáculos, de los interesados
clave y de las fuentes de energía y liderazgo?

Durante toda la secuencia, la atención se dirige sobre todo a la administración


del proceso de desarrollo organizacional. Se dedican la energía y los esfuerzos
a asegurarse de que los miembros de la organización apoyen el proceso.

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También se busca que las preocupaciones prioritarias de la empresa se reflejen
propuestas que se enfoquen a progresos visibles.

Un programa de desarrollo organizacional se lleva a cabo mediante una


estrategia (o plan de acción) también llamada estrategia general del desarrollo
organizacional.

1.2.3 Características del DO

El DO tiene ciertas características importantes:

1. Es una estrategia educativa planeada.


2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea
satisfacer, como:
a) Metas: ¿adónde desea llegar la organización?
b) Crecimiento, identidad y revitalización.
c) Eficiencia organizacional.
3. Se fundamenta en la conducta humana.
4. Los agentes de cambio o consultores por lo regular son externos, aunque
una vez que se ha implantado el programa pueden ser personal de la
organización.
5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la
organización.
6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:
a) Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
b) Transferencia de valores humanos.
c) Comprensión entre grupos.
d) Administración por equipos.
e) Mejores métodos para la solución de conflictos.

El DO tiene una orientación sistémica, en cuanto a que se requiere que una


organización trabaje de manera armónica, puesto que sus partes están
interrelacionadas. Además, posee valores humanísticos, los cuales son

14
supuestos positivos de las personas en cuanto a su potencial y deseo de
crecimiento. Se utiliza, además, un agente de cambio, que es copartícipe, junto
con la dirección de la empresa, en el éxito del programa de desarrollo
organizacional. Por otro lado, el DO se concentra en la solución de problemas,
capacita a los participantes para identificar y solucionar problemas en lugar de
solo analizarlos teóricamente. Por último, el DO depende en gran medida de la
retroalimentación que reciban los participantes para ayudarles a sustentar sus
decisiones.

Es indudable que el DO no puede establecer principios como si fueran “recetas


de cocina” para la solución de problemas o para diseñar el proceso del programa,
por lo cual se adopta un enfoque de contingencias o situacional.

¡Se debe ser flexible para adoptar procesos que generen cambios con base
en las circunstancias que el entorno exija!

El DO debe hacer hincapié en el aprendizaje vital empírico, en el sentido de que


los participantes aprenden mediante su experiencia laboral los tipos de
problemas humanos que enfrentarán en el trabajo, para luego analizar y discutir
sus propias y más cercanas experiencias y aprender de ellas, considera
intervenciones en nuevos niveles, lo cual significa que su meta general es
construir empresas más eficientes que sigan aprendiendo, adaptándose y
mejorando. Este objetivo se logra cuando se reconoce que pueden surgir
problemas en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entre grupos o incluso
de toda la organización. Ante ello se debe preparar una estrategia global de DO
con una o más intervenciones, que incluyan actividades estructuradas tendientes
a ayudar a los individuos o grupos a mejorar la eficiencia de su trabajo.

Es importante dejar en claro que el DO se apoya en otras disciplinas como la


sociología, la administración, la psicología, la historia y los recursos humanos.
Así pues, es posible afirmar que el DO existirá siempre y cuando se base en la
apertura que la dirección general manifieste para que se presenten situaciones
que propicien el cambio que nuestros países reclaman.

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1.2.4 Rol, Perfil y Formación del Consultor de DO

En Latinoamérica, los programas educacionales de desarrollo organizacional


son más bien Informales y se centran en las escuelas de psicología o en las
áreas de adminlstracl6n. Por otra parte, instituciones que ofrecen cursos o
programas de formacl6n en desarrollo organizacional, como INCOLDA en
Colombia o INCAE en Centroamérica, también trabajan más intensamente en
intervenciones de desarrollo organizacional, con lo cual muchas veces se van
formando facilitadores de desarrollo organizacional.

En Chile, según se ilustra en el Caso del Hospital Nacional de Chile, se ofreció


un programa de desarrollo organizacional para profesionales del área de
administración de salud. Los contenidos para el grupo de 15 participantes
consistieron en la lectura y discusión de materiales de desarrollo organizacional,
junto con una intervención organizacional en uno de los mayores hospitales del
país, además de sesiones de adestramiento de sensibilidad para un total de 30
horas. Los egresados de ese programa volvieron a sus lugares de trabajo
habituales donde 10 aprendido les ayuda en su carrera administrativa, dentro y
fuera del sector salud.

En Centroamérica, como parte de la intervención institucional de empresas


públicas, se forman consultores internos para que sean multiplicadores del
cambio organizacional, que los profesores-facilitadores introducen en la
organización.

El papel que juega el consultor de desarrollo organizacional es de facilitador de


cambios organizacionales y su papel varía de acuerdo con la profundidad de la
intervención que se vaya a realizar.

Habilidades del facilitador de desarrollo organizacional

¿Cuáles son, entonces, las habilidades que un facilitador de desarrollo


organizacional debe tener? Boyatzls, plantea un modelo de seis pasos para
conocer las habilidades que se requieren en un determinado puesto. Con esta

16
metodología se pretende conocer la situación de una determinada persona al
comenzar un programa de capacitación para desarrollarle las habilidades
requeridas, hacer capacitación que provea esas habilidades y que la persona
practique esas habilidades.

1. Reconocer la habilidad requerida


2. Comprender la competencia en esa habilidad y como se relaciona con la
efectividad aplicada en el puesto
3. Autoevaluación o retroalimentación a través de Instrumentos sobre el
nivel de competencia que se tiene
4. Experimentación, demostrando la competencia y llevándola a un nivel de
alta efectividad
5. Practicar usando la competencia
6. Aplicación de la competencia en las situaciones de trabajo y en el contexto
de las otras características

Neilsen, indica que un facilitador de desarrollo organizacional debe tener cuatro


grupos de habilidades básicas: Conceptuales, que se relacionan con el
contenido; Interpersonales, que se relacionan con el proceso; Técnicas, que se
relacionan con el contexto; y, de Integraci6n, que se relacionan con el manejo
del proyecto, teniendo cada cual un lado público y un lado personal. El lado
público es lo que se muestra cuando se hace una intervención organizacional y
el lado privado es lo que maneja el consultor para producir resultados con la
intervención.

Características del consultor de desarrollo organizacional

Existen cinco características importantes del consultor de desarrollo


organizacional:

1. Generalista y especialista. Generalista en formación para entender el


fen6meno organizacional y especialista en conducción de procesos.

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2. Integrador entre los diferentes niveles y puntos de vista que existen en
una instituci6n o empresa, poniendo en contacto los diferentes recursos
que se necesitan interna o externamente.
3. Neutralidad respecto de la institución que se interviene, ya que no
pertenece a ella ni debe involucrarse en la búsqueda de poder
internamente.
4. Credibilidad basada en los conocimientos de la empresa y en la
adecuación de los procesos que se aplican, lo cual está directamente
relacionado con el éxito del programa de cambio.
5. Marginalidad, que es una característica, tanto de personalidad, como del
papel que se practica, de ser fronterizo al sistema que se interviene, sin
buscar centralidad ni exposición personal, que Ie corresponde a los
miembros del sistema cliente.

La ética del profesional de desarrollo organizacional

La ética del facilitador de desarrollo organizacional es otro tema relacionado


directamente con la formación y práctica profesional.

La ética puede ser considerada como declaraciones personales sobre los


valores aceptados por los individuos en su profesión, a los cuales se adhieren
durante el ejercicio de consultoría.

AI Igual que en otras profesiones, la ética es un factor importante de la


credibilidad, permanencia y desarrollo profesional. Una profesión es una
vocación basada en el conocimiento para servir a una clientela, lo que implica
una actitud ética para con la clientela y los demás miembros de la profesión.

Por otra parte, se define a la ética profesional como normas de conducta


profesional y práctica, que nacen de la naturaleza de la profesión, consistentes
con los propósitos de la profesión y su función en la sociedad, y que son
considerados como la mejor manera de aplicar el conocimiento y destrezas
particulares de la profesión.

18
1.2.4 Evaluación de los resultados del Cambio

Analizaremos sobre las posibilidades de medir resultados de las intervenciones


de desarrollo organizacional, la crítica común de estas intervenciones es que
producen entusiasmo y buenas evaluaciones de participantes pero que no se
llegan a concretar como son en realidad, lo resultados efectivos logrados, ya sea
para las personas o por las organizaciones intervenidas.

Diferentes métodos de investigación para diferentes objetivos

Los métodos aplicables a la consultoría son los mismos métodos que se aplican
en las investigaciones de ciencias sociales. Estos métodos pueden ser
inductivos, deductivos o retroductivos, en los cuales estos últimos son el
resultado dinámico de un permanente cotejo entre marcos teóricos y la realidad
que se conjuga en la mente, intuición e interés del investigador. Por otra parte,
las metodologías pueden ser investigaciones de correlación.

En el desarrollo organizacional son tan importantes las evaluaciones de los


resultados de las intervenciones como las evaluaciones del proceso de la
intervención. En este sentido se presenta una relación entre objetivo y estrategia
de la investigación y el propósito de la evaluación, estableciendo las relaciones
que se indican:

19
Estas relaciones se refieren a que los propósitos de la evaluación pueden servir
para medir el impacto en una unidad, para mejorar la estrategia de cambio, para
vender el programa de desarrollo organizacional a superiores, para mejorar
habilidades y métodos de intervención. De acuerdo a estos propósitos las
estrategias de investigación pueden centrarse en mediciones en la unidad
organizacional o en el sistema intervenido, puede investigarse la metodología de
la investigación, medirse los cambios logrados o pueden medirse los resultados
y el impacto de los cambios obtenidos. Para mejorar el conocimiento científico,
la estrategia de la investigación puede ir tanto al sistema, la metodología de la
intervención, los cambios inmediatos logrados o el impacto de esos cambios en
relación al propósito que persigue.

¿Cuáles son los resultados de las intervenciones de desarrollo


organizacional?

Porras y Susan J. Hoffer llevaron a cabo un estudio que buscaba identificar y


especificar cambios de conducta comunes y característicos de los esfuerzos de
cambio a través de desarrollo organizacional, se entrevistaron a 47 líderes del

20
desarrollo organizacional, definiéndolos así por su presencia en investigaciones,
publicaciones, intervenciones y reconocimiento teórico y práctico.

Acerca las conclusiones, los autores indican que: “los lideres intelectuales
perciben cambios conductuales comunes en los esfuerzos de intervención”,
indicando que los lideres mostraron un monto razonable de consenso respecto
a las categorías de conducta con un alto nivel de acuerdo en dos categorías
mencionadas más frecuentemente: comunicarse abiertamente y colaboración.

A continuación, mencionaremos los cambios de conducta más comunes que son


el resultado de esfuerzos exitosos de cambio organizacional, informado por los
participantes de estos programas de desarrollo organizacional.

1. Cambios comunes de conducta de los individuos en todos los niveles


organizacionales:
 Apertura de comunicación
 Colaboración
 Asumir responsabilidades
 Mantener una visión compartida
 Resolver problemas efectivamente
 Respeto y apoyo
 Interacción de proceso y de facilitación
 Conducta inquisitiva sobre los resultados
 Conducta experimentadora y toma de riesgos

2. Cambios de conductas en los gerentes:


 Generación de participación
 Dirigir por visión
 Funcionando estratégicamente
 Promoviendo flujos de información
 Desarrollando a otros

21
2. SEGUNDA PARTE: DESARROLLO DEL TEMA

2.1. Orígenes del Desarrollo Organizacional en Latinoamérica

En América Latina y el Caribe, las perspectivas gerenciales de finales de siglo


XX y principios del siglo XXI, plantean a las organizaciones públicas, privadas y
sociales la adopción de modelos y estrategias de dirección acordes a las
exigencias y a los desafíos del entorno. En tal sentido, organizaciones
́ idas y mecanicistas, ceden su espacio a organizaciones
burocráticas, rig
inteligentes, proactivas, dinámicas, creativas y descentralizadas. Estas nuevas
formas de organización e incluso, aquellas vinculadas especif́ icamente con la
transformación social del continente como los movimientos y agentes sociales
emergentes, para conducirse y desarrollarse como sistemas innovadores,
deberán diseñar mecanismos de planificación, educación y comunicación
alternativos soportados en un nuevo orden para el desarrollo.

El desarrollo organizacional es una estrategia administrativa, adaptada para


lograr un cambio planeado de la organización, la cual se centra en los valores,
las actitudes, las relaciones, el clima y la cultura organizacional, y que toma como
punto de partida a las personas, orientándose hacia la estructura y la tecnologia
́
de la organización. Podemos decir, ante ello, que el desarrollo organizacional
́ humanista que intenta integrar tanto los objetivos
surge como una teoria
organizacionales como los avances tecnológicos, desde un enfoque sistémico e
integrador.

El DO pretende ayudar a las organizaciones para que, a través de procesos de


cambio planeado, sean más competitivas, democráticas y saludables, para lo
cual utiliza una gran variedad de técnicas y herramientas.

Sin embargo, lo más importante es la filosofia


́ que lo sustenta, la cual se basa
en la confianza en la capacidad humana para producir, trabajar en equipo,
innovar, actuar con gran responsabilidad y autocontrol, en la medida que la
organización apoye y fomente estos valores. Por desgracia, este apoyo no se
́ de las organizaciones mexicanas. Por el contrario, en
observa en la mayoria
ellas predominan la desconfianza, la lucha por el poder, la valoración de la

22
́ y la posición, además del uso y abuso del poder. También son
jerarquia
caracteriś ticas tip
́ icas la falta de reconocimiento en el trabajo, una comunicación
deficiente, el individualismo y el escaso interés por el factor humano. Sumado a
ello, las crisis que sufren muchas empresas han deteriorado aún más esta
situación.

Fernando Achilles de Faria Mello habla sobre la historia del DO en el extranjero


(específicamente en Estados Unidos e Inglaterra), dado que ahí se originó, para
después extenderse a México y Latinoamérica. Afirma que Hornstein, Bunker,
Gindes y Lewicki sitúan los orig
́ enes del DO en el año 1924, a partir del estudio
–hoy ya antológico– de las investigaciones de psicologia
́ aplicada al trabajo en
la fábrica de Hawthorne, Chicago, de la Western Electric Company. Allí se
estudiaron los efectos sobre los in
́ dices de producción mediante el empleo de
modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios en
esta área se descubrió la influencia de los factores de comportamiento (sociales,
de grupo e individuales) en la obtención de resultados en el trabajo organizado.

Warren Bennis (1966) considera que el DO nació en 1958, con los trabajos
dirigidos por los consultores Robert Blake y Herbert Shepard, en la Standard Oil
Company (ESSO), en Ohio, Estados Unidos, ya que de allí surgió la idea de
́ de los laboratorios de “adiestramiento de sensibilidad”,
utilizar la metodologia
basada en la dinámica de grupo, o grupos T, no para favorecer el desarrollo de
los individuos, sino para desarrollar la organización a través del trabajo realizado
con grupos de personas pertenecientes a la misma.

El enfoque en la organización total, rasgo que caracteriza el esfuerzo del DO,


surgió de manera más concreta y directa a partir de los trabajos iniciados por
Douglas Mc Gregor y John Paul Jones en 1957 en la Unión Carbide, y por
Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murray Horwitz en 1958 y 1959
́ s de la ESSO Standard Oil, como ya se citó́ antes, también en
en las refineria
Estados Unidos.

23
El Cambio y el DO en Latinoamérica

En cuatro seminarios de "Manejo e Implementación del Cambio", realizado por


profesores de INCAE en Guatemala, El Salvador, Costa Rica y Ecuador, 200
participantes contestaron un cuestionarlo que incluía las preguntas: ¿qué clase
de cambios necesitan sus organizaciones?, ¿de dónde proviene la necesidad
para realizar estos cambios?, ¿cuál es la forma más común para hacer cambios
en su organización? y ¿cuáles son los obstáculos más frecuentes al tratar de
hacer cambios en sus organizaciones?

En el siguiente cuadro se muestra el resultado de la tabulación de la información


en grandes categorías orientadoras de las necesidades de cambio que percibían
los participantes de estos seminarios que eran mayormente gerentes de
empresas Centroamericanas y de Ecuador.

24
Los 200 participantes de estos seminarios eran en su mayoría del sector privado
(82%), con participación también de grandes empresas públicas (11%) y algunas
estatales, como Bancos del Estado y Banca Central (6%). Los puestos de estos
participantes eran de los niveles más altos: gerentes generales (17%), gerentes
funcionales (44%), especialistas y Gerentes de Recursos Humanos (19%) y
asesores o consultores (15%). Las empresas variaban desde pequeñas
compañías de menos de 100 personas (20%) hasta grandes empresas de sobre
1,000 empleados hasta 7,000 (27%), teniendo la mayoría entre 101 y 1,000
empleados (53%).

Las respuestas de los participantes respecto al tipo de cambios necesitados en


la organización se referían especialmente a cambios de estructuras
organizacionales (24%), con mención también de cambios en la cultura
organizacional (7%), mejoramiento de las comunicaciones y desarrollo de
equipos de trabajo (7%), y cambio en las actitudes del personal y estilos
gerenciales (22%). Un grupo importante de respuestas refirió a las necesidades
de readecuación tecnológica, modernización de procedimientos y mejoramiento
de la productividad de las empresas para poder competir mejor (41%).

Respecto de dónde viene la presión por el cambio, mayormente se expresó que


venía del entorno por el ambiente competitivo, debido en gran parte a la rebaja
de aranceles y a la competencia del mercado (79%). Algunas opiniones se
refirieron a los procesos de crecimiento que se traducían en presiones de cambio
internamente por la gerencia general o jefes funcionales (21%). En casos
aislados, se mencionaron presiones de organismos internacionales, procesos de
desarrollo organizacional o labores de consultorías.

Respecto a la forma en que se abordaban los cambios en las empresas de donde


provenían los participantes, se indicó que era mayormente por decisiones de los
niveles superiores, quienes imponían estas decisiones por decreto (50%), en
algunos casos con consultas a los jefes involucrados y sin mayores estudios de
necesidades (26%). En estos últimos comentarios, algunos encuestados
indicaron cambios "por ocurrencias" o "determinación espontánea."

25
Sin embargo, en un 24 % de las respuestas, se indicó que se hacía algún tipo
de estudios de problemas o de necesidades y que se planificaba el cambio
(24%), al igual que en un pequeño porcentaje de opiniones, dentro de este grupo,
se indicó que se hacían los cambios con consultas a los interesados.

Como respuesta a la pregunta sobre ¿Cuáles eran los obstáculos más


frecuentes al tratar de hacer los cambios? la respuesta casi unánime fue la de
resistencia personal hacia aquél (80%), indicándose de diferentes maneras, tales
como “la gente es conformista”, “la gente no tiene constancia”, “los circulos de
poder", “la actitud de la gente”, "falta de consenso global,” “nos falta educación y
formación”, etc. Hubo unas pocas respuestas que, venían de ejecutivos y
asesores del sector público, que se refirieron a inflexibilidades legales y
reglamentarias (2%) y otro porcentaje que indicó que de costos o problemas
presupuestarios (3%).

Los resultados anteriores sirven de antecedentes para cotejar con las opiniones
recibidas de consultores de desarrollo organizacional que fueron entrevistados
en Ecuador, Centroamérica y Chile, respecto delas tendencias que preveían
para el futuro del desarrollo organizacional en sus países.

De esta encuesta se pudo deducir la existencia de la demanda por desarrollo


organizacional como una forma de realizar cambios, los cuales apuntan a
cambios de tipo estructural, vale decir, reestructuraciones organizacionales,
cultura organizacional, desarrollo de equipos de trabajo, mejoramiento de las
habilidades gerenciales, y modernización de procedimientos y sistemas de
trabajo para incrementar la productividad.

2.1.2 Evolución del DO en México

Grupo Dando Consultores fue la firma pionera en ofrecer de manera sistemática


servicios en materia de DO, y que el Instituto Mexicano de Ejecutivos en
Finanzas (IMEF) fue el primero en llevar a cabo un congreso sobre la materia en
la ciudad de Acapulco, Guerrero. Las siguientes organizaciones, entre otras,
llevaban a cabo procesos de desarrollo organizacional: Grupo Industrial Bimbo,
Almexa Aluminio, Aseguradora Mexicana, Bacardí y Compañia
́ , Cannon Mills,

26
Celanese Mexicana, Cummins de México, Champion de México, General Motors
de México, Grupo Nacional Provincial, Industrias Nacobre, Industrias Resistol,
Industrias Vinić olas Pedro Domecq., Nissan Mexicana.

Evolución del DO en México

Debido a la influencia de Estados Unidos de Norteamérica, durante 1967 y 1968,


el desarrollo organizacional llegó a México promovido por la inquietud de varios
empresarios de la iniciativa privada nacional, que a raiź de las dificultades
presentadas por los cambios polit́ icos y socioeconómicos en el paiś , necesitaban
lograr florecer hacia la nueva era del desarrollo y la modernidad. No menos
importante es mencionar las necesidades operativas que surgieron de las
empresas de capital extranjero, sobre todo las de origen estadounidense, que
́ innovadora en relación con el diseño
comenzaron a reproducir la tecnologia
estructural administrativo y que, al parecer, estaba generando excelentes
resultados.

Los primeros profesionistas del desarrollo organizacional eran de origen


extranjero, particularmente de Estados Unidos de Norteamérica. Estaban
preocupados por incrementar la eficiencia, eficacia y productividad
organizacional, por lo que aplicaron técnicas de mejoramiento dirigidas hacia los
recursos humanos en su ámbito laboral. En México, el DO comenzó en la ciudad
de Monterrey con la realización de seminarios avanzados en administración de
personal organizados por el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de
Monterrey (ITESM). Algunos de sus primeros expositores fueron John Farley y

27
George Shapiro, quienes enfatizaron los conceptos del grid gerencial de Blake y
́ de necesidades de Maslow y las teoria
Mouton, la teoria ́ X-Y de McGregor. Las
actividades que realizaron en este periodo se encaminaron a la creación de
talleres, experiencias y laboratorios.

Durante 1969 y 1970, hubo importantes movimientos en relación con el


desarrollo de la organización, que presentaron resultados tales como los
siguientes: la aparición de las primeras gerencias de desarrollo organizacional,
la promoción de los laboratorios y seminarios sobre los temas involucrados en
DO, el comienzo de la práctica del entrenamiento en sensibilización y, como
aspecto más relevante, la aparición de los primeros especialistas mexicanos en
desarrollo de la organización, quienes empezaron a realizar sus prácticas
́ a empresas. En este mismo periodo, la
realizando seminarios y consultoria
Asociación de Ejecutivos de Relaciones Industriales llevó a cabo un seminario
sobre desarrollo organizacional con Joe Bentley como instructor.

En la década de 1970, se dio una importante noticia: la aceptación del desarrollo


organizacional en México. Esta aceptación fue producto de la novedad de los
conceptos manejados, así como de la importancia que ofrecia
́ a las empresas,
regidas por un sistema burocrático. El DO les daba la oportunidad de adoptar
una forma nueva de administración, que les permitiria
́ integrar diferentes
elementos a la organización: la tecnologia
́ , la estructura y el aspecto humano
social. Esto les ayudaba a las compañia
́ s lograr la eficiencia, eficacia y
productividad, así como una significativa mejora en la calidad de vida de los
trabajadores.

Durante 1971 y 1972, empresas como Cydsa, Fama, Crisa y Gamesa adoptaron
́ con respecto a las
el desarrollo organizacional como una manera de estar al dia
́ s administrativas. Asimismo, en estos ano
nuevas teoria ̃ s, los profesionistas
mexicanos tomaron el programa para especialistas en DO impartido en el
National Training Laboratories (NTL) de Estados Unidos. Un hecho trascendental
en la llegada del desarrollo organizacional a México fue, sin duda alguna, que en
́ y Administración de la Universidad Nacional Autónoma
la facultad de Contaduria
de México (UNAM) apareció el primer trabajo de investigación, una tesis de
licenciatura, sobre desarrollo organizacional, en relación al cambio.

28
El doctor Castaño Asmitia, pionero del DO en México, presentó en la revista Zero
́ , una severa crit́ ica al desarrollo de la
en Conducta de la Facultad de Psicologia
organización. En 1973 y 1974, se dio el impulso más decidido al desarrollo
organizacional, ya que se agregaron a este movimiento las empresas Figusa,
́ , entre otras, en donde aparecieron en el escenario
HylsaA, DANDO y Serfin
mexicano las figuras de Beckhard, que junto con Joe Bentley y Stan Herman,
iniciaron programas de entrenamiento con grupos pequeños en el ITESM;
además, vino Robert Tannenbaum a presentar sus teoria
́ s sobre liderazgo.
Dicho especialista fue invitado por DANDO, primera firma mexicana en servicios
profesionales sobre desarrollo organizacional.

En agosto de 1988, en Monterrey, se realizó́ el Primer Congreso Continental de


Desarrollo Organizacional. Se informó́ que, en México, habia
́ un lento desarrollo
tecnológico dentro del campo del desarrollo organizacional; aunado a esto,
también se señaló la poca difusión “especializada”; la falta de sistematización de
los esfuerzos del desarrollo organizacional en las empresas mexicanas, el mar
de confusiones que se generan en torno al tema, las casi nulas publicaciones
que difundieran los casos prácticos de consultoria
́ , así como la forma en que se
han desarrollado y los resultados obtenidos. Esto permite observar que la
evolución de esta estrategia de cambio ha sido irregular, ha crecido de forma
lenta, y que su presencia en nuestro ámbito laboral ha sido poco consistente.

En esta época, las organizaciones de trabajo contemporáneas manifiestan, aún


más que hace 20 años, una profunda necesidad de cambio debido, quizá, a la
apertura comercial, a la integración de bloques económicos, a las
transformaciones polit́ icas, sociales y culturales y a toda la situación
prevaleciente en los ámbitos nacional y mundial. Actualmente, los retos que
enfrentan las organizaciones contemporáneas, para lograr su permanencia y
modernidad, demandan la creación de equipos interdisciplinarios de trabajo en
donde el éxito de la mejora continua depende no sólo de un experto en
determinada área sino de conjuntar conocimientos, habilidades y experiencias
diversos para optimizar los esfuerzos y asegurar el éxito.

En México, en la actualidad muchas organizaciones están aplicando una nueva


́ : la calidad total. Para lograrla se requiere cambiar los valores, las
filosofia

29
actitudes, las creencias y conductas actuales de los individuos que conforman la
organización. Es necesario sensibilizarlos para conseguir el cambio. En
conclusión, se está́ haciendo indispensable el uso del desarrollo de la
organización para cambiar actitudes, valores, etc., y para sentar las bases
necesarias para lograr la excelencia, la calidad total que, en opinión de los
expertos, les permita asegurar su competitividad.

No obstante lo anterior, si bien en México desde hace aproximadamente dos


decenios se han practicado estrategias de intervención de cambio planeado, la
́ imas excepciones, la mayoria
realidad es que, salvo min ́ de los empresarios se
apoyan en estrategias “rápidas” que den resultados a corto plazo, o que sean
aplicables a una parte de la organización, o que solucionen los problemas
técnicos, o que resuelvan particularmente las deficiencias en la producción, o
que no sean muy costosas, o que proporcionen la receta “mágica”, que de
inmediato les permita resolver sus problemas de calidad en función de la
́ y no de recursos humanos. Estas actitudes quizá sean las más
tecnologia
constantes y están basadas en una fuerte preocupación por incrementar la
cantidad y, a últimas fechas “obligados” por la apertura comercial, calidad de los
productos y/o servicios, y a la poca importancia que se le da al trabajador, no
obstante de que las tendencias administrativas contemporáneas están
sustentadas en los principios humanistas de las ciencias del comportamiento.

Con lo anterior se confirma que el panorama prevaleciente en las empresas


́ de los
mexicanas sobre el desarrollo organizacional es precario, pues la mayoria
empresarios lo desconocen; además, también se da que muchos que lo conocen
no involucran a toda su organización por temor al fracaso. Se observa, entonces,
que pretenden manejar el cambio de manera parcial, al mismo tiempo que
utilizan estrategias dirigidas a procesos productivos o administrativos sin
involucrar a la gente. Cuando los ejecutivos deciden aplicar programas de
desarrollo organizacional, no utilizan las estrategias del cambio planeado, sino
que ponen en marcha métodos y programas de moda, que si bien son estrategias
de mejoramiento organizacional no corresponden siempre a las necesidades de
las empresas, toda vez que no van acompañadas de diagnóstico previo que haya
sugerido su utilización.

30
Por ende, la comprensión y el aprovechamiento de la cultura organizacional
como un medio de crear ventajas competitivas en las empresas deja mucho que
desear.

2.1.3. Evolución del DO en Centro y Sudamérica

El Desarrollo Organizacional nació con las experiencias de Bethel, (EUA) en


1946, donde se iniciaron los Grupos de Adiestramiento. Vale decir, que por
muchos años ésta fue la única técnica imperante y para muchos, aún hoy día la
técnica preferida. Posteriormente, se fueron agregando un sinnúmero de
metodologías y prácticas que generosidad del compartimiento académico o
profesional fueron enriqueciendo a teóricos y prácticos. La metodología del
enfoque Sociotécnico del Tavistock Institute se expandió de Europa a Estados
Unidos y Latinoamérica. Las publicaciones de University Associates (UA) y del
National Training Laboratory, junto con académicos que lideraron el avance del
desarrollo organizacional, fueron agregando nuevas formas o técnicas para
aplicar y lograr el desarrollo organizacional en Chile, al igual que en otros países
como Colombia, Brasil y Venezuela, consultores individuales o en grupos
iniciaron esta nueva forma de ayudar a las empresas.

En Chile se introdujo un nuevo instrumento muy poderoso, para hacer


diagnósticos colectivos que posteriormente se denominó FODA y su aplicación
se extendió a Centroamérica. El FODA dio lugar al desarrollo de una nueva
técnica para Programación Colectiva (PROCOL) que se incorporó al repertorio
en Centro y Latinoamérica. Por otra parte, otros enfoques y técnicas como el
Análisis Transaccional, al igual que metodologías administrativas de avanzada
que requerían el compromiso y participación de los trabajadores de la empresa,
tal como la Administración por Objetivos, el Enriquecimiento del Trabajo, Talleres
de Motivación, Talleres y Seminarios de Desarrollo Gerencial fueron
mezclándose y haciéndose parte de metodologías normales de intervención del
Desarrollo Organizacional. Además, técnicas profundas de desarrollo de
individuos, tales como la psicoterapia de grupo con diferentes enfoques como
los Carl Rogers en la Terapia Centrada en el Cliente, Skidnner con su enfoque
conductista y aplicaciones en enseñanza programada y de adultos; John Grinder

31
y Richard Bandler con su enfoque de programación psiconeurolingüistica; Maltz
con su enfoque Cibernético que dio lugar en Argentina, Brasil, Costa Rica y otros
países al Desarrollo Organizacional Cibernético, también vinieron a aumentar la
caja de herramientas de los consultores-facilitadores de Desarrollo
Organizacional.

El desarrollo teórico y práctico de la conducta organizacional en las


universidades, especialmente en las escuelas de psicología, sociología y
administración vinieron a alimentar y tener un fuerte impacto para el
conocimiento y prácticas del Desarrollo Organizacional. Hubo importantes
aportes de los libros de Fordyce y Wel; Kolb, Irwin y McIntyre, reeditado el año
1990 con los nombres de Kolb, Irwin y Osland. Estos manuales de desarrollo y
conducta organizacional, al poner al alcance de profesores facilitadores y
estudiantes de lecturas y ejercicios en castellano, tal como el libro de Kolb, que
se tradujo al castellano, en 1975 enriquecieron la práctica y la conceptualización
común en Latinoamérica, haciendo conocida las Universidades de South en
California, Pittsburgh, Case Western Reserve de Cleveland, en otras, de donde
venían no sólo estos trabajos sino que posteriores aportes como los de Warren
Bennis, David Kolb, Beer, Nielsen y otros.

2.1.3.1 Evolución del Desarrollo Organizacional En Ecuador

Según consultores de desarrollo organizacional en Quito, Ecuador, la manera


actual de trabajar era reaccionando a las necesidades directas y de corto plazo
de las empresas, proveyéndolas de los sistemas que requerían, ayudándose
para ello con la metodología de desarrollo organizacional. Incluso, durante
mucho tiempo al inicio se ha evitado el término Desarrollo Organizacional, el cual
sugiere metodologías que son dificiles de absorver por los empresarios
ecuatorianos.

En este sentido, un consultor de Desarrollo Organizacional de Price Waterhouse,


comentaba que la unidad de Desarrollo Organizacional realizaba diversos
trabajos, pero, que no llegaban por la línea de Desarrollo Organizacional.

32
En la mayoría de los casos, los trabajos llegaban por la línea de informática,
planeamiento estratégico y de sistemas. Al entramparse en problemas de
cambio, otros departamentos o consultores demandaban la novedad del
Desarrollo Organizacional.

En muchos otros casos, se entraba a trabajar en Desarrollo Organizacional por


donde el cliente lo demandaba: la linea de auditoría, controles dentro de la
organización, o reestructuración de departamentos y sistemas financiero-
contables. Un consultor de desarrollo organizacional de Price Waterhouse
comentaba: “Se ha valorizado mucho la intervención de Desarrollo
Organizacional dentro de la Price Waterhouse, especialmente por el lado de los
recursos humanos, con la cual está muy mezclada, entrando en las empresas,
muchas veces, por la vía de estudios de salarios.”

El tipo de tecnología que indicaron los consultores que usaban era variada. De
pronto ocurría que había un tipo de tecnología en desarrollo organizacional que
ni siquiera se había usado en Ecuador, y que en otros paises ya estaba en
decadencia.

El tema de Desarrollo Organizacional, como denominación, no estaba bien visto


en algunos medios empresariales. Otro consultor indicaba que había hecho
algunas cosas, pero que no había pasado nada. La pregunta que tenía era: ¿Qué
se debería hacer para que una intervención tuviera duración?

Lo que más habían aplicado eran intervenciones de conflicto, porque en las


empresas se presentaban conflictos a todo nivel. Otro consultor indicaba:
“Creemos que en algunos casos de intervenciones de desarrollo organizacional
no se ha atacado la causa principal del problema”.

“Mientras no ataquemos el modo de trabajar en desarrollo organizacional, vale


decir, las metodologías para hacer que la gente vea los resultados en forma más
rápida, la aceptación será todavia dificil. Creo que debemos avanzar
respondiéndonos ¿qué podemos hacer para reducir tiempos y procesos?”.

Otro Consultor de Desarrollo Organizacional expresaba la necesidad de trabajar


en el análisis de la cultura organizacional, pero en una forma que la gente logre
comprender la cultura. Hay grandes interrogantes del empresario ecuatoriano,

33
quienes quieren y buscan entender la conducta organizacional, en la cual la
cultura organizacional es una parte muy importante.

Por otro lado, consultores expresaron: “Hay que trabajar en la determinación de


objetivos en las instituciones, sin tener necesariamente que trabajar en
Administración por Objetivos. He trabajado en la gerencia política. Mucha gente
no ha tenido esa experiencia. En la gerencia por política se logran cosas más
efectivas, más enriquecedoras. La Gerencia de Calidad Total o Control Total de
Calidad (TOC), entusiasma al empresario. No sólo lo entusiasma, sino que los
empresarios en reuniones internacionales se dan cuenta de que por esa linea
van a nivel mundial”.

Un comentario de un consultor en el área de Desarrollo Organizacional decía:


“No sé qué ha pasado. Si hemos saltado o el grado de desarrollo del pais va para
otro lado. La urgencia es grande. Las empresas tienen que moverse rápido y
obtener resultados. Uno tiene que tener un polpourri de cosas que ofrecer, un
menu, frente a cada situación concreta. Es necesario poner inmediatamente a la
gente a trabajar y darle solución a sus problemas. Las objeciones tradicionales
al Desarrollo Organizacional es que es muy largo, muy costoso y que ahora
necesitamos algo más rápido”.

En general, se concluía que el Desarrollo Organizacional era altamente


promisorio para el país. Había una gama tan amplia de técnicas y metodologías,
y si a eso se le agregaba el propio estilo, las respuestas posibles eran infinitas.

2.1.3.2 Origen del Desarrollo Organizacional en Chile

Juana Anguita, una prestigiosa consultora chilena en el área de desarrollo


organizacional, comentaba acerca de sus experiencias en una sesión de ODN
en Long Beach, California, que la mayor parte de sus actividades diarias se
centraban en recursos humanos.

En el área de asesoría específica de desarrollo organizacional, trabajaba


estrechamente con grandes empresas, para lo cual su personal de 22
profesionales hacía su trabajo en equipos. La parte más importante de su tarea
era conquistar la confianza de su sistema cliente, empatizando con los

34
problemas que enfrentaba y ayudándole a resolverlos. Existían, igualmente,
varios grupos competidores que operaban apoyando el mejoramiento
competitivo de empresas estatales y privadas, tales como CODELCO (Empresa
Coordinadora de la Explotación del Cobre en Chile), compañías petroleras,
farmoquímicas, azucareras, etc.

En una entrevista, el Dr. Mario Morales, consultor de desarrollo organizacional,


profesor de la Escuela de Psicología de la Universidad Católica, indicaba que en
su empresa consultora TOP Consultores S.A. tenían una demanda permanente,
tanto en el área de desarrollo organizacional como en la de recursos humanos.
El Prof. Morales comentaba: “La empresa chilena está despertando al desarrollo
organizacional como resultado de la necesidad de estar en mejores condiciones
para competir”.

Alumnos del Prof. Morales, luego de realizar un estudio entre una muestra de
consultores, ejecutivos de recursos humanos y gerentes reportaban: “En
general, se puede ver entre los ejecutivos una definición técnica relativamente
adecuada del desarrollo organizacional, en la que enfatizan el aporte realizado
a la adaptación de la organización al medio competitivo. No se observa un
conocimiento exhaustivo de la disciplina, sobre todo en cuanto a intervenciones
y objetivos. Aunque vinculan el desarrollo organizacional casi exclusivamente
con el área de recursos humanos, enfatizan los recursos humanos más como
medio que como fin y sujeto de los beneficios. No incorporan elementos valóricos
y prima una visión pragmática del desarrollo organizacional. Además, a pesar de
existir prejuicios y desventajas percibidas, por ejemplo, alto costo y duración de
las intervenciones, falta de profesionales calificados e insuficiencia del enfoque
para afrontar totalmente la turbulencia ambiental, prima una visión positiva del
desarrollo organizacional como herramienta para mejorar la planificación, el uso
de recursos, la adaptación al medio y la eficiencia”.

El reporte de investigación de terreno realizada por los alumnos del Curso de


Desarrollo Organizacional de la carrera de Psicología de la Universidad Católica
(1991) continúa diciendo, "Entre los consultores, aunque hay distintos grados y
excepciones, prima también una postura pragmática, pero con mayor

35
consideración de elementos valóricos tales como la democratización y el
desarrollo del potencial humano. Hay más incorporación del recurso humano
como elemento importante y predomina una visión positiva.

En suma, los objetivos que los entrevistados adjudican al desarrollo


organizacional son:

 Mejorar la productividad y la calidad de vida.


 Mejorar la eficiencia y la eficacia, cambiando el comportamiento
disfuncional y hacer crecer la organización.
 Aunarlos objetivos de la organización y sus miembros, logrando un
funcionamiento total integrado.
 Adecuar, actualizar y mejorar los procesos organizacionales.
 Lograr que la organización se anticipe al cambio del medio, evitando la
quiebra, la pérdida de tiempo y recursos.

Las ventajas percibidas se asocian al logro de los objetivos mencionados antes


y se añade que el desarrollo organizacional es positivo porque permite:

 Una mejor planificación a largo plazo.


 Un mejor aprovechamiento de recursos humanos y materiales.
 Aprovechar las oportunidades del medio.
 Comprometer a todos los miembros de la organización.
 Comprender la dinámica interna de la organización.

Para los consultores, las desventajas y riesgos fueron señalados como:

 Se ha llamado desarrollo organizacional a casi toda consultoría de


recursos humanos, aunque no implique un cambio real para la
organización ni se inserte en un programa global. Esta “moda” desvirtúa
y desprestigia el término “Desarrollo Organizacional”.
 Hay mucha gente sin formación y experiencia que ofrece servicios de
desarrollo organizacional, lo que también desvirtúa y desprestigia la
profesión.
 El desarrollo organizacional como estrategia educativa necesita una
visión a largo plazo del ambiente del país e internacional; sin embargo,

36
las empresas suelen ser más bien cortoplacistas y están acostumbradas
a cambiar sólo frente a las crisis, por eso existe poca demanda y poca
credibilidad frente a propuestas de consultoría desde la perspectiva del
desarrollo organizacional.
 Aunque el desarrollo organizacional apunta a un cambio global, en la
realidad nunca puede hacerse tan grande, ni tampoco tan planificado, ya
que los empresarios sólo solicitan intervenciones puntuales.

El reporte de la investigación sobre el desarrollo organizacional en Chile


concluye indicando:

“Dado el carácter y tamaño de la muestra, lo observado no es totalmente


generalizable, sin embargo, proporciona interesantes referencias sobre el estado
de la disciplina en el pais. En general, se observó una definición poco clara del
desarrollo organizacional como disciplina y una tendencia o homologarlo con
intervenciones de consultoría. Además, puede hablarse de una identificación
casi exclusiva del desarrollo organizacional como técnica vinculada sólo a los
recursos humanos y no como una tecnología global al servicio de todos los
aspectos de la organización. Las visiones tienden a ser parcializadas,
enfatizando aspectos valóricos o pragmáticos sin integrarlos. Relacionado con
lo anterior, se denomina Desarrollo Organizacional a intervenciones
relativamente puntuales, orientadas a lo micro, sin considerar la posibilidad de
un " Macro Desarrollo Organizacional". Incluso, no existe consenso sobre lo que
sería una intervención típica, influyendo en esto la definición que del término
realiza cada persona, lo que lleva a visiones a veces contradictorias.

Una tendencia a sistematizar tipos de intervenciones de desarrollo


organizacional se señala a nivel de estructura y de procesos, correspondiendo
cada terreno en Chile a ingenieros comerciales y psicólogos, respectivamente.
Al respecto, sin embargo, podría decirse que se tratan de niveles altamente
interdependientes, cuya intervención sin duda afecta al otro, por lo que un
facilitador de desarrollo organizacional debe estar preparado y dispuesto para
actuar en ambas. En este sentido, el desarrollo organizacional es
multidisciplinario, lo que también requiere de una formación amplia de sus
practicantes para generar un lenguaje y comunicación más amplia entre distintos

37
profesionales del área. Según los entrevistados, las organizaciones que solicitan
intervenciones de desarrollo organizacional en Chile tienen algunas de las
siguientes características: gran tamaño, estilo de gestión moderno y/o liderazgo
en el mercado”.

El informe concluye indicando lo siguiente: *...el Desarrollo Organizacional no es


un enfoque que predomine en la realidad social ni organizacional chilena. Esto
se relaciona, por un lado, con el predominio de una mentalidad de tipo
cortoplacista, incluso en los empresarios, y por otro, con escasez de recursos
para implementar programas en realidades organizacionales que no están
preparadas para ello. Se añade también el escaso número de profesionales
adecuadamente formados en el área y la poca difusión realizada. A pesar de lo
anterior, en el país hay una perspectiva al futuro muy positiva para la disciplina,
existiendo por parte delos empresarios una buena disposición hacia el desarrollo
organizacional.

La realidad organizacional chilena es muy heterogénea y se encuentra, además,


en un período de transición hacia estilos más modernos de gestión, lo que
plantea un desafío y oportunidades actuales y futuras para que el desarrollo
organizacional responsa a las necesidades del medio empresarial.

Las tendencias dentro de los consultores de desarrollo organizacional de mayor


experiencia en Chile al igual que entre empresarios y políticos, podría permitir
que las intervenciones que se realicen en las empresas del futuro, tengan el sello
humanista que ha sido la base del desarrollo organizacional y que reflejan la
tendencia de la Cultura Comunitarista expresada, entre otros, por el modelo de
Roger Harrison.

2.1.3.3 Inicios del Desarrollo Organizacional en Centroamérica

Un consultor de desarrollo organizacional centroamericano, indicaba que la


demanda de los servicios de consultoría se centraba básicamente en el
Planeamiento Estratégico, la Calidad Total y con primeras inquietudes sobre lo
que son los procesos de Reingeniería. Por otra parte, todos los aspectos de
recursos humanos eran una necesidad urgente de las empresas, para lidiar,

38
tanto con los cambios por competitividad global, como por el manejo de las
relaciones laborales con los trabajadores. En la medida en que los empresarios,
asesorados por consultores de desarrollo organizacional, diesen respuesta a las
necesidades básicas de los trabajadores, incluyendo las de seguridad, como
mínimo, dejarían sin armas de lucha a las directivas sindicales que no han
definido un campo de apoyo o ayuda diferente para los trabajadores. "Lo que se
busca - indicaba- es que los empresarios cumplan con sus responsabilidades de
gerenciar los recursos humanos de las empresas para establecer relaciones
cooperativas con los trabajadores”.

Por otro lado, en una entrevista al Dr. Guillermo Forno, Profesional de Desarrollo
Organizacional en Guatemala, este indicó que la demanda de sus servicios de
consultoría se centraba básicamente en Planificación Estratégica y Calidad
Total. Sin embargo, todos los aspectos de Administración y Desarrollo de
Recursos Humanos eran una necesidad urgente de las empresas, para lidiar con
los cambios por la competitividad global y para el manejo de las Relaciones
Laborales y el bienestar de los trabajados. Comentaba que en la medida en que
los empresarios asesorados por consultores de Desarrollo Organizacional,
dieran respuesta a las necesidades básicas de los trabajadores, incluyendo
como mínimo la de seguridad laboral, dejarían sin armas de lucha a las directivas
sindicales que no habían definido un campo de apoyo o ayuda diferente para los
trabajadores. “Lo que se busca, señaló, es que los empresarios cumplan con su
responsabilidad de gerenciar los Recursos Humanos de las empresas para
establecer relaciones cooperativas con los trabajadores”.

El Dr. Forno relató que él era médico y cirujano graduado en la Universidad de


San Carlos de Guatemala, con especialidades en Psiquiatría General e Infantil,
Terapia Familiar y Desarrollo de Recursos Humanos en varias Universidades de
los Estados Unidos de Norteamérica, incluyendo del Missouri Institute of
Psychiatry de la Universidad del Estado de Missouri, la Philadelphia Child
Guidance Clinic de la Universidad de Pennsylvania y la Graduate School for
Human Resources Developmente de University Associates.

Antes de graduarse de médico, trabajó en IBM de Guatemala por un periodo de


10 años. Fue Jefe del Departamento IBM de Comercial Aseguradora S.A. por un

39
período de dos años y del Departamento IBM de Granai Townson S.A. por un
período de tres años, ambas empresas aseguradoras. En la Central IBM, trabajó
como representante de ventas y fue allí precisamente donde se dió cuenta de
los problemas serios de comunicación y de administración de recursos humanos
que había en las empresas. Tuvo que enfrentarse con el problema de la
aceptación de las máquinas de computación por parte de los trabajadores.

En su experiencia, hacer adiestramiento de sensibilidad en las empresas es


dificil y peligroso. Este tipo de entrenamiento debe usarse sólo para formar
facilitadores de desarrollo organizacional.

Dentro de las técnicas de desarrollo organizacional que utiliza mayormente en


Guatemala, están el Desarrollo de Equipos, Planificación Estratégica, Circulos
de Calidad y Administración de Calidad Total.

El Dr. Forno comentaba que en las perspectivas futuras que veía para el
Desarrollo Organizacional y Desarrollo de Recursos Humanos eran muy
prometedoras, considerando que el área de finanzas ya logró un nivel de
madurez al igual que la informática. Por lo tanto, en la siguientes década tendrá
prioridad el área de Recursos Humanos en Guatemala. En ese sentido, se sentía
muy entusiasmado por las dimensiones que manejaba, considerándose un
profesional de Recursos Humanos, Desarrollo Organizacional y Gerencial.

Concluia la entrevista, indicando que uno de los principales instrumentos para


hacer desarrollo organizacional eran los Circulos de Calidad y Administración de
Calidad Total (TOM). Consideraba que la formación profesional era
indispensable para llegar a ser un buen consultor de Desarrollo Organizacional,
pero que en Guatemala no existía un lugar para ésto, teniendo los interesados
que hacer sus estudios en el extranjero, principalmente en Estados Unidos y
Europa.

40
2.2. Experiencias de cambio de grandes organizaciones en
Centroamérica

Ha habido muchos intentos de cambio en Centroamérica que van en la dirección


anterior y se puede citar algunos de ellos, entre los cuales encontramos
RECOPE, ICE, Banco Central de Honduras, Instituto de Nutrición para
Centroamérica y Panamá (INCAP), Ministerio de Agricultura y Ganadería de El
Salvador (MAG]), etc. Las características de las empresas anteriores es que son
grandes y normalmente el cambio se ha solicitado como el de un programa de
desarrollo institucional.

En estos ejemplos de grandes cambios organizacionales, los frentes del cambio


en que actuó han sido la Cultura Organizacional, el mejoramiento de las
Habilidades Gerenciales, el desarrollo de Equipos de Trabajo, el análisis de las
Estrategias Empresariales y/o Institucionales y su correspondiente cotejo con la
Estructura existente, el estudio del sistema de Recompensas, Incentivos y
Castigos, junto con la capacitación de consultores internos que puedan actuar
como agentes de cambio dentro de la empresa o institución.

Dentro de estas experiencias de cambio, el cambio de la cultura organizacional


se ha concebido como el tránsito de una cultura de jerarquía y control hacia una
cultura de compromiso, colaboración y participación, lo cual ha servido como
punto de partida para dar orientación al proceso de cambio. Igualmente, este
cambio cultural se plantea hacia una orientación de calidad total y de servicio al
cliente externo e interno.

Hay una estrecha relación entre la acción que pueden llevar a cabo los
consultores de desarrollo organizacional en las empresas y el conocimiento y
sensibilidad que tengan los empresarios hacia los métodos de cambio del
desarrollo organizacional.

Por otro lado, no es sólo la sensibilidad frente a la tarea que pueden realizar los
consultores lo que importa, sino que como vimos anteriormente, existe también
la relación entre supervivencia y crecimiento de las empresas en épocas de
cambios que van desde ser considerados cambios tumultuosos a cambios
caóticos.

41
De esta manera, existe una gran tarea, tanto en Centro como en Sudamérica,
que consiste en preparar a los empresarios y gerentes en reconocer las
necesidades de cambio, visualizar la complejidad de estos procesos e identificar
las metodologías existentes para llevarlos a cabo con la seriedad que esta tarea
amerita.

Del Desarrollo Organizacional al Desarrollo Institucional

El Banco Mundial, en sus esfuerzos por apoyar los Programas de Ajuste


Estructural en Latinoamérica, impulsó investigaciones y consultorías de
desarrollo organizacional que lleven al desarrollo institucional, entendido éste en
la forma de cambios formalizados e integrados a la cultura de la organización.

Se concluyó después de revisar 65 proyectos de apoyo del Banco Mundial a


importantes instituciones sectoriales en países en desarrollo, que la consultoría
de procesos, con fuertes bases en diagnósticos colectivos en que participaron
representantes de todos los sectores involucrados en las reformas
institucionales, ya sean, nacionales, sectoriales o de una sola organización, son
un derrotero obligado para asegurar el logro del Desarrollo Institucional.

Por otro lado, cambios de actitudes importantes se están empezando a notar,


frente a las necesidades de cambios en los países. Así, por ejemplo, en un
seminario de Planeamiento Estratégico de la Universidad Estatal San Carlos de
Guatemala, se consideraba la fortaleza de poseer laboratorios modernos para
investigación, que podían ser utilizados por empresas en la investigación
industrial, los que estaban sin uso. Una larga tradición de enfrentamientos
político-ideológicos entre la Universidad y las Empresas está empezando a
desaparecer, lo que hace prometedora ahora la cristalización de esta relación de
colaboración Universidad-Empresa.

Igualmente, un grupo de empresas de una misma rama en Guatemala,


tradicionalmente enemigas entre sí, acordó crear una central distribuidora común
para enfrentar la competencia internacional y poder competir nacional e
internacionalmente. Este es un cambio de actitud sorprendente en la tradición
empresarial guatemalteca.

42
Estos y múltiples otros ejemplos indican la dirección del cambio que se tiene que
dar en Latinoamérica. Sin embargo, frente a las tremendas necesidades de
cambio y de manejo del cambio, tal como lo presentan los diferentes consultores
de desarrollo organizacional entrevistados, no existe todavía una conciencia total
de la trascendencia y profundidad de la tarea, aun por los propios consultores.

2.3. Resultados obtenidos por el Desarrollo Organizacional en


empresas latinoamericanas

La cultura no es inamovible, sino dinámica y cambiante, por lo que puede


evolucionar, aun cuando el cambio implique mucho tiempo y esfuerzo. Además,
será más dinámica en la medida en que las condiciones del entorno le impongan
la necesidad del cambio, como sucede actualmente en México, por ejemplo,
aunque es un fenómeno que se presenta en muchos paiś es de Latinoamérica.

Por otro lado, afortunadamente México cuenta con ejemplos de empresas, como
las antes mencionadas, que han logrado avances impresionantes en este
sentido, lo que prueba que a la cultura no hay que analizarla desde un punto de
vista determinista, ya que se puede cambiar cuando existe la voluntad de hacerlo
y se cuenta con los medios para ello.

́ empresarial más acorde con los


Por ello se requiere de una nueva filosofia
postulados del DO, que crea en el hombre y lo ayude a creer en sí mismo, para
que la eficacia y la salud de las organizaciones sea producto de un trabajo
continuo y conjunto en el que cada quien ponga lo mejor de sí y a la vez se vea
reconocido y recompensado por su trabajo y esfuerzo. Toda Latinoamérica, ante
la situación que enfrenta, así lo demanda.

Los programas de DO en el bloque latinoamericano han arrojado un balance


positivo, pues se han presentado los ingredientes necesarios para apoyar los
́ .
principios de su filosofia

Es importante dejar en claro que el DO se apoya en otras disciplinas como la


́ , la administración, la psicologia
sociologia ́ , la historia y los recursos humanos.

43
Así pues, es posible afirmar que el DO existirá siempre y cuando se base en la
apertura que la dirección general manifieste para que se presenten situaciones
que propicien el cambio que nuestros paiś es reclaman.

Ahora bien, ¿cómo pueden las ̃ s


pequena y medianas empresas
latinoamericanas hacerse cargo del cambio?

Conviene preguntarse si realmente ese grupo de empresarios está consciente


de los cambios que deben llevar a cabo para elevar la productividad y, en
consecuencia, considerar sus empresas como competitivas. Se pueden citar seis
obstáculos a los que se enfrentan los hombres de negocios en las pequeñas y
medianas empresas:

1. Escasez de capital de trabajo para la compra de maquinaria y equipo que


les permita llegar a niveles de productividad comparables con los de otras
empresas.
2. Falta de medios de producción e insumos indispensables para la
continuidad de la producción.
3. Poco apoyo para la aplicación de elementos cientif́ icos y tecnológicos, y
desconocimiento acerca de cómo acudir a los organismos privados o
públicos que puedan proporcionárselos.
4. Deficiente preparación de los cuadros técnicos.
́ técnica que difunda los elementos y adelantos
5. Falta de asesoria
susceptibles de ser incorporados al proceso de producción.
6. Resistencia al cambio, muchas veces por parte de la alta dirección de la
empresa. Superar este obstáculo depende más que nada de un cambio
de actitud hacia la modernidad. Es en esta área donde los organismos
públicos, privados, académicos y educativos tienen una misión importante
por realizar en el proceso de cambio planeado. William Edwards Deming
afirma que el 93% del fracaso en las empresas es imputable a la alta
dirección y el otro 7% restante al personal.

2.4 Perspectivas del DO en Latinoamérica

44
Existen distintas perspectivas que se tomaron en cuenta para estudiar las
empresas Latinoamericanas y más en específico, en México y Centroamérica,
se sabe por ejemplo que toda buena gerencia debe estar pendiente de que sus
acciones, planes y estrategias permitan a la empresa a su cargo irrumpir
correctamente en los escenarios donde quiere incursionar, así como propiciar
los mecanismos necesarios para que se dé un buen desarrollo organizacional. A
continuación, presentamos lo que los consultores, gerentes, supervisores y
miembros de una organización llevan a cabo cuando se involucran en un proceso
de implantación del desarrollo organizacional. La administración del proceso del
desarrollo organizacional comprende las acciones diseñadas para lograr el éxito
del programa, el desarrollo de las estrategias normales del desarrollo
organizacional, así como la supervisión de los acontecimientos y las situaciones
que se presentan en el proceso de implementación. De esta manera, habremos
de presentar la metodología que se debe aplicar en los planes de acción para
corregir las debilidades que se presenten, aprovechar las oportunidades y
mantener las fortalezas. Esta administración del proceso representa una
intervención del desarrollo organizacional, el cual se diseña especialmente para
abordar los aspectos individuales, de grupo, entre el grupo y organizacionales,
de la misma manera que se evalúan diferentes procesos como la comunicación
y el liderazgo.
El propósito de la administración del proceso de desarrollo organizacional es
asegurarse de que tanto la energía como los esfuerzos de los miembros de la
organización apoyen este proceso, que se encuentren las prioridades de la
gerencia y que se realicen esfuerzos visibles. Por lo tanto, la administración del
programa se convierte en una preocupación invariable y en una acción
incesante. Para que los resultados logrados sean óptimos, el proceso del
desarrollo organizacional debe aplicarse en su totalidad, independientemente del
modelo que se siga. Si omitimos el diagnóstico, corremos el riesgo de trabajar
en algún aspecto o área que no requiera el apoyo, a la vez que se ignoren
problemas potencialmente riesgosos; si las técnicas de desarrollo organizacional
son inadecuadas (o lo que es peor, ni siquiera se aplican), el resultado será
decepcionante y el esfuerzo inútil y, por último, sin seguimiento quizás las
recomendaciones se olvidarán pues el reforzamiento ayuda a la continuidad de
un programa de esta naturaleza.

45
Diagnóstico organizacional

El primer paso en la administración del programa de DO consiste en diagnosticar


el sistema conforme al interés de la organización. Este diagnóstico inicial parte
normalmente de los siguientes cuestionamientos propuestos por French y Bell
(1995):

• ¿Cuáles son sus puntos fuertes?


• ¿Cuáles son sus problemas?
• ¿Cuáles son las oportunidades no aprovechadas?
• ¿Existe una discrepancia entre la visión del futuro deseado y la situación
actual?

A partir de este diagnóstico el agente del desarrollo organizacional identifica los


puntos fuertes, las oportunidades y las áreas problema.

Se puede definir el diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer


la situación real de la organización en un momento dado para descubrir
problemas y áreas de oportunidad con el fin de corregir los primeros y aprovechar
las segundas. En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas
de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles
y también los instrumentos de comunicación de una organización tales como
historietas, metáforas, símbolos y artefactos, así como comentarios que la gente
de la organización formula en sus conversaciones diarias. Para elaborar el
diagnóstico se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la
profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos
disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para
perfeccionar la comunicación de la organización. Para efectuar con éxito un
diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos básicos, como
los siguientes:

46
1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la
intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término
usado en desarrollo organizacional para designar a la persona o el grupo
directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema
y con la suficiente autoridad para promoverla). Esto significa que los implicados
deben estar dispuestos a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.

2. El cliente debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la


obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.

3. El consultor manejará la información obtenida en forma absolutamente


confidencial, por lo que entregará los resultados generales sin mencionar a las
personas que proporcionaron la información.

4. También debe aportar retroalimentación acerca de los resultados del


diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.

5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos establecidos con el consultor.

(Figura 2.3 Requisitos básicos para el éxito en el diagnóstico organizacional)

47
Diagnóstico funcional

El diagnóstico funcional (su nombre se debe a su perspectiva funcionalista)


examina sobre todo las estructuras formales e informales de la comunicación,
las prácticas de la comunicación relacionadas con la producción, la satisfacción
del personal, el mantenimiento de la organización y la innovación. Usa un
proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total
del diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de
los resultados). Los principales objetivos del diagnóstico funcional son los que
se presentan a continuación:

• Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y


los diferentes canales de comunicación.
• Valorar los sistemas y procesos de comunicación en los ámbitos interpersonal,
grupal, departamental e interdepartamental.
• Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización
y de las entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
• Valorar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación
organizacional.
• Evaluar la influencia de los procesos de comunicación en la satisfacción en el
trabajo y en la productividad, así como en el compromiso y el trabajo en equipo.

Diagnóstico cultural

El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones, cuya finalidad es descubrir


los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son
conocidos y compartidos por sus miembros, y la congruencia que guardan con
el comportamiento organizacional. Objetivos desde el enfoque interpretivista:
• Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo
de la cultura de una organización.
• Examinar el contenido de las producciones comunicativas y el significado que
tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y
valores.

48
• Entender la vida de la organización y el papel de la comunicación desde la
perspectiva de los miembros de la organización.

Desarrollar planes de acción

El segundo paso de la administración del proceso de DO consiste en desarrollar


los planes de acción/intervenciones para corregir los problemas, aprovechar las
oportunidades y mantener los puntos fuertes. Estos planes de acción son
intervenciones del desarrollo organizacional específicamente diseñadas para
abordar los aspectos en los ámbitos individual, de grupo, dentro del grupo o de
la organización, así como para abordar los aspectos relacionados con procesos
determinados.
Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia (o plan de juego)
llamada estrategia general del DO. Dicha estrategia se basa en respuestas a
preguntas como las siguientes: ¿cuáles son las metas generales de cambio y
mejoramiento del programa?, ¿qué partes de la organización están mejor
dispuestas y son más receptivas al programa de DO?, ¿cuáles son los puntos
ventajosos clave de los individuos y de los grupos en la organización?, ¿cuáles
son los problemas más apremiantes de la organización cliente?, ¿cuáles son los
recursos disponibles para el programa, en términos del tiempo y la energía del
cliente y de los facilitadores internos y externos? En muchas actividades de
intervención hay dos metas: una de aprendizaje o educacional y otra que se
refiere al desempeño de una tarea. Por otra parte, las intervenciones de
resolución de problemas del DO tienden a enfocarse a los problemas reales de
las organizaciones decisivos para las necesidades de las mismas, más que en
los problemas hipotéticos y abstractos que pueden o no ajustarse a las
necesidades de los miembros.
Asimismo, las intervenciones del DO utilizan varios modelos de aprendizaje, no
sólo uno. En el DO el gerente probablemente interactuaría con los empleados
minoritarios con quienes tiene dificultades, pero lo haría en actividades
cuidadosamente estructuradas con una alta probabilidad de ser una “experiencia
de éxito” para ellos también. Los programas de acción en el DO están vinculados
de manera íntima con metas y objetivos explícitos. El diagnóstico, el hecho de
emprender una acción y el establecimiento de metas están relacionados en

49
forma estrecha a un programa de DO. El desarrollo organizacional es un ciclo
continuo que comprende los siguientes aspectos: establecimiento de metas y
objetivos, recopilación de datos acerca del status quo, planificación y aplicación
de acciones basadas en hipótesis y en datos y evaluación los efectos de la
acción mediante una recopilación adicional de datos.

Administración del desarrollo organizacional

El tercer paso del proceso de administración del DO consiste en descubrir


hechos concernientes a los resultados de las acciones que se toman. El agente
debe reunirse con el grupo asignado y realizar las siguientes preguntas:

• ¿Las acciones obtuvieron los efectos deseados?


• ¿Se solucionó el problema o se aprovechó la oportunidad?

Si la respuesta a estas cuestiones es sí, los miembros de la organización


avanzan a problemas y oportunidades nuevos y diferentes; si por el contrario, la
respuesta es no, los miembros de la organización inician nuevos planes de
acción e intervenciones para resolver el problema. Por lo general, cuando los
problemas siguen sin resolverse, la sugerencia es redefinir el problema y su área
de conceptualización. El término intervenciones/acciones se refiere a las
actividades planeadas en las que interviene el agente y los miembros asignados
al proceso de implantación del desarrollo organizacional. Estas actividades se
diseñan enfocadas al mejoramiento del desempeño de la organización, al
proveer mejores procesos y culturas a los miembros de los equipos y personal
de la organización.
Las intervenciones consisten en una serie de actividades estructuradas donde a
un número indeterminado de unidades seleccionadas de la organización, grupos
e individuos, que representan el objetivo del proceso se les asignan tareas o una
serie de tareas. En estas tareas, las metas están relacionadas con las metas
organizacionales de forma directa o indirecta. Las intervenciones constituyen un
impulso para la acción del desarrollo organizacional. El agente del desarrollo
organizacional es un experto en la teoría y práctica del DO. Él lleva al escenario
de la organización cuatro series de atributos: valores; hipótesis sobre las

50
personas, las organizaciones y las relaciones interpersonales; objetivos y metas
para el practicante, la organización y sus miembros; y actividades estructuradas,
que son los medios para lograr los valores, las suposiciones y las metas.

2.5 Tendencias para el desarrollo organizacional en Latinoamérica

Para plantear las tendencias que influyen en el desarrollo organizacional


hablaremos de las estrategias de intervención, las cuales combinan el
diagnóstico con las metas establecidas por el sistema cliente. Las preguntas
clave que deben plantearse y requieren respuesta son éstas:

• ¿Qué tratamos de lograr?


• ¿Qué actividades/intervenciones nos ayudarán a llegar ahí?
• ¿Cuáles son las oportunidades y secuencias apropiadas en las intervenciones?
• ¿Qué hemos aprendido del diagnóstico acerca de la buena disposición hacia
el cambio de las barreras y los obstáculos, de los interesados clave y de las
fuentes de energía y liderazgo?

Durante toda la secuencia, la atención se dirige sobre todo a la administración


del proceso de desarrollo organizacional. Se dedican la energía y los esfuerzos
a asegurarse de que los miembros de la organización apoyen el proceso.
También se busca que las preocupaciones prioritarias de la empresa se reflejen
propuestas que se enfoquen a progresos visibles. Como ya hemos comentado,
el proceso de desarrollo organizacional tiene su primera etapa en el diagnóstico
de la organización. Por lo tanto, el practicante del DO podría conocer en el
proceso de administración las formas de proceder para diagnosticar y dar
seguimiento al sistema y sus subsistemas. La tabla 2.1 aborda los elementos
que deben considerarse en el proceso de administración de la organización
completa.

Tenemos a continuación, procesos de administración según su enfoque:

A) Según la organización total:

51
(TABLA 2.1 Proceso de administración de la organización completa)

B) Según los grandes subsistemas:

52
(TABLA 2.2 Proceso de administración de los grandes subsistemas)

C) Según organizaciones pequeñas:

(TABLA 2.4 Proceso de administración de pequeñas organizaciones)

De la misma manera que los practicantes del desarrollo organizacional aplican


las acciones e intervenciones respecto a las ciencias del comportamiento
humano para obtener un mejor desempeño de las organizaciones, ellos también

53
deben planificar, poner en práctica y administrar el programa de DO. Los agentes
requieren poner la misma atención a las tareas y a los procesos; asimismo, es
necesario que consideren las derivaciones del sistema del programa, involucren
a los miembros de la organización en la planeación y la ejecución, usen el
modelo de investigación-acción y creen redes de retroalimentación para
asegurar la eficacia y las ventajas. La administración efectiva del programa de
DO se convierte en la diferencia entre el éxito o el fracaso de la implementación.
Considerando lo anterior, presentaremos los procedimientos y las reglas que
deben seguirse para obtener éxito en la administración de los programas de DO.
Por lo tanto, presentamos simultáneamente las fases, el modelo de
administración del cambio y el procedimiento para crear las estructuras de
aprendizaje organizacional.
Fases del programa de DO La administración del programa de DO se compone
de pasos lógicos por seguir de acuerdo con los acontecimientos. La clave
fundamental para administrar adecuadamente radica en ejecutar bien cada fase.
Burke (1988), presenta las fases que deben seguirse en los programas de DO:

1. Entrada.
2. Elaborar un contrato.
3. Diagnóstico.
4. Retroalimentación.
5. Planificación del cambio.
6. Intervención.
7. Evaluación.

La entrada consiste de los siguientes pasos: el primer contacto entre el agente


consultor y el representante de la organización, la investigación de la situación
que estimuló al cliente a conseguir un agente consultor e indagar si ante el
problema u oportunidad el cliente y el consultor pueden formar un buen equipo.
El consultor investiga con el cliente potencial los aspectos más relevantes y
profundos del problema de la organización. En este punto es probable que el
agente consultor requiera de algunos ejemplos, para crearse una mejor idea de
la naturaleza del problema y de su dinámica. Quizás en esta primera reunión se
pueda hablar de los posibles grupos y circunstancias en los que se pueda iniciar

54
la intervención. En el caso de que la situación se preste, el consultor podría
describir la forma en que acostumbra a proceder en ciertas situaciones.

El fin de elaborar un contrato es para establecer las expectativas de ambas


partes, acordar tiempos, honorarios, recursos, energía y resultados esperados
por ambas partes. Es necesario dejar claros los aspectos más formales de la
remuneración del contrato para bien de ambas partes. Lo más recomendable es
cobrar por hora o por día. También se podría definir una cuota mensual o un
costo total por el proyecto completo. Establece Wisbord que los contratos, tanto
en sentido psicológico como financiero, se realizan una y otra vez en la
consultoría. La firma de contratos es como las estaciones del año: repetitiva y se
renueva continuamente. Es recomendable preparar un contrato separado para
cada junta, presentar un borrador y discutirlo desde el principio.

El diagnóstico es la fase donde se establecen los hechos que se presentan en


la organización para obtener una imagen de la situación por medio de
entrevistas, observaciones, cuestionarios y recopilación de datos.
La retroalimentación consiste en analizar la información que proporciona el
cliente para comprender, aclarar y precisar lo que se está obteniendo. Se debe
partir de que los datos e información son propiedad del cliente.
La planificación del cambio involucra que los clientes decidan los pasos por
seguir para la acción, de acuerdo con la información recolectada. Se exploran y
se establecen opciones; se seleccionan los planes de acción.
La intervención se refiere a la puesta en práctica de las acciones diseñadas
para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades.
La evaluación es la determinación de los efectos del programa. Éstos pueden
calificarse con base en los siguientes cuestionamientos: ¿tuvo éxito?, ¿qué
cambios ocurrieron?, ¿estamos satisfechos con los resultados? Estas fases
aparentemente son directas y lógicas, sin embargo, en la práctica con frecuencia
se revuelven y se ven más como un proceso evolutivo que como una progresión
lineal. Cada fase debe ejecutarse con cuidado y precisión. Estas fases de la
administración del programa de DO sirven como un mapa sobre cómo llegar a
determinado lugar.

55
Es importante también mencionar el modelo de seis cuadros que según Marvin
Weisbord, hay seis áreas críticas por diagnosticar: propósitos, estructura,
recompensas, mecanismos útiles, relaciones y liderazgo. Además, el consultor
debe prestar atención a los aspectos tanto formales como informales de cada
área.
La misión de una organización sirve para establecer una plataforma común para
todos los programas de la organización, su funcionamiento interno y sus
relaciones externas. Esta declaración de la misión resume el propósito de la
organización y proporciona los argumentos para definir la visión y los objetivos.
Comúnmente se comunica en informes anuales, en los folletos de información
proporcionados a los donantes o a los miembros de la comunidad y en otros
documentos.
La visión es aquella idea o conjunto de ideas que hay sobre la organización a
futuro; es el sueño más preciado a largo plazo. La visión de la organización a
futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de interés el gran reto
empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades
que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Por otra parte, como presenta
con claridad lo que se quiere construir a futuro, consolida el liderazgo de alta
dirección pues permite a ésta enfocar su capacidad de dirección, conducción y
ejecución hacia su logro permanente.

La estructura de la organización se refiere a la forma como las


responsabilidades, tareas y funciones se distribuyen entre los trabajadores. Sirve
para definir las relaciones de comunicación y las líneas de autoridad de los
diferentes niveles de personal. La estructura se plantea comúnmente en un
organigrama y en las descripciones de los puestos de trabajo. Una empresa o
institución puede ser positiva si la estructura de la organización es jerárquica o
plana, ya sea sobre la base de funciones o por proyectos. Lo que interesa es que
todos los individuos de la organización dirijan su atención al cliente como un
componente central, tanto en la descripción formal de su puesto de trabajo como
en sus responsabilidades reales. Aun aquellos cuyas responsabilidades no
involucren el contacto directo con el cliente, tales como el personal relacionado
en la gestión logística o en el mantenimiento de las instalaciones, efectúan tareas
que pueden ser definidas en términos de interacción cliente-proveedor (ICP).

56
Las relaciones se refieren a cómo interactúan todos los niveles del personal y a
cómo se toman y comunican las decisiones. Muchos aspectos de las relaciones
organizacionales son determinados por la estructura de la organización. Las
relaciones sirven a las funciones de colaboración, comunicación y supervisión,
permitiendo que el trabajo esté dirigido hacia la misión y la visión. Las relaciones
también ayudan a construir la cultura organizacional.

Las recompensas sirven para reconocer un desempeño adecuado. incluyen


tanto la compensación financiera (con la cual una organización paga a sus
empleados) como las compensaciones no financieras (por ejemplo,
promociones, títulos, autoridad, estatus en la comunidad, oportunidades para el
desarrollo personal y reconocimiento de sus contribuciones). Los incentivos
ayudan a motivar el desempeño del personal. Los incentivos a los trabajadores
pueden incluir el darles tiempo para que realicen consultas fuera de la
organización, proporcionarles capacitación dirigida a mejorar o a desarrollar sus
habilidades, reconocerles una programación óptima y asegurarles un fuerte
apoyo organizacional a cualesquiera de sus nuevas iniciativas. Por tradición, los
sistemas de recompensas se centran en los gerentes de mediano y alto nivel.
Para que las recompensas tengan un impacto positivo en la organización
también se necesita que se centren en los trabajadores que están en el frente
de batalla, en aquellos que interactúan directamente con los clientes, en áreas
de producción y de servicios. Para premiar a estos empleados se requiere de un
sistema de evaluación del desempeño transparente y objetivo.

Los sistemas de apoyo son los sistemas y actividades que facilitan el trabajo de
la organización. Aunque estas funciones sean con frecuencia administrativas, no
sólo apoyan el contexto organizacional, también ayudan a crearlo. Por ello, es
importante asegurarse que los sistemas de apoyo sean eficientes y que sus
estándares y protocolos estén enfocados en lograr los objetivos de la
organización.
Liderazgo En el centro de la estructura, el liderazgo es el elemento clave que
reúne a los otros elementos organizacionales. El liderazgo también es
responsable de reconocer y manejar las influencias que surgen de las

57
organizaciones, comunidades o tendencias en el ambiente externo. Los líderes
exitosos son aquellos que:

• Se comprometen con la misión y la visión organizacional.


• Son capaces de desarrollar y comunicar la visión acerca de lo que la
organización puede y debe realizar, así como enfoques estratégicos para lograr
esa visión.
• Movilizan recursos financieros y humanos gracias a sus habilidades.
• Proporcionan dirección para facilitar la contribución del personal a la visión
establecida.
• Pueden anticipar y administrar el cambio.

58
2.6 Intervención de la cultura organizacional del DO

Toda organización posee una cultura que la distingue e identifica, y que la orienta
hacia determinados tipos de acciones y modos de trabajar; al mismo tiempo, esa
cultura rige las percepciones y la imagen que las personas se forman de ella. Se
conoce como cultura organizacional al complejo conjunto de comportamientos
comunes a los miembros de una organización, entre los que se encuentran:
supuestos básicos, valores, creencias, mitos, principios, normas, lenguaje,
costumbres, rituales, tradiciones, etc. (Hill y Jones, 2001; Robbins, 2004,
Skinner, 1953). Esta definición puede ampliarse si se incluyen los elementos que
toda una comunidad comparte respecto al trabajo; en este caso se habla,
entonces, de cultura laboral.
En otras palabras, la cultura organizacional puede ser entendida como el
comportamiento aprendido que caracteriza a los miembros de una organización
(Hughes, Ginnet y Curphy, 2007).

Por otra parte, en un análisis funcional se define como todas las posibles
variables que afectan a un individuo y que son preparadas por otras personas
(Skinner, 1953). Granell (1997) define el término como: “[…] aquello que
comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social [...] esa
interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado
por los valores, creencias, actitudes y conductas”. (p. 2). Para Chiavenato
(1989), la cultura organizacional es “[…] un modo de vida, un sistema de
creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de
determinada organización.” (p. 464). García y Dolan (1997) definen la cultura
como “[…] la forma característica de pensar y hacer las cosas en una empresa,
y por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual”.
(p. 33).
Una perspectiva antropológica más amplia considera a la cultura como las
respuestas únicas que diversos grupos sociales han dado a los problemas con
los que se han enfrentado en un contexto específico (Austin, 2000); es decir, son
los comportamientos producidos por variables ambientales únicas. Así pues,

59
cuando los administradores hablan de cultura se están refiriendo a cualquiera de
los siguientes dos aspectos:

1. Las variables que controlan un comportamiento.


2. Los comportamientos producto de estas variables.

Los elementos de una cultura organizacional son: el paradigma, la misión y los


valores de la organización, el sistema de control, el proceso de supervisión, la
estructura de poder, quién toma las decisiones, los símbolos, los rituales y los
mitos (Johnson, 1988). Lo que se está especificando son los comportamientos
particulares de un grupo y las variables o contingencias que los controlan. Esto
es más claro cuando escuchamos que la cultura organizacional comprende los
objetivos que en una organización se consideran importantes, las conductas que
las personas consideran apropiadas para alcanzarlos y la forma en que ellas se
regulan unas a otras. Usualmente el ambiente social es producto de una
compleja serie de hechos en los que el azar juega a veces un papel importante.

Muchas costumbres tienen poca o ninguna relación con las circunstancias que
les dieron origen. Sin embargo, en muchos grupos culturales se observan
esfuerzos no azarosos por diseñar una cultura. En el control gubernamental, por
lo general la promulgación de una ley establece nuevas prácticas culturales que
reforzarán o castigarán ciertas conductas específicas. En este sentido, y en una
escala más amplia, una constitución es una empresa similar (Skinner, 1953). La
planificación cultural es el esfuerzo sistemático por crear las condiciones
necesarias para que ciertos comportamientos sean fortalecidos. La planificación
cultural implica sobre todo dos problemas: la selección de los comportamientos
deseados (los objetivos) y los métodos que se utilizarán para conseguirlos.

Si bien los objetivos considerados importantes dependerán de las circunstancias


del grupo que los formule, el trabajo del científico puede facilitar la valoración de
prácticas culturales y, aún más, seleccionar un conjunto de procedimientos
eficaces para conseguir dichos objetivos. En nuestra cultura, sin embargo, no es
fácil que un grupo social haga explícitos sus objetivos de planificación cultural;
incluso es común que dos grupos sociales entren en conflicto por objetivos

60
contrapuestos. De hecho, la preocupación actual por la cultura organizacional es
una forma velada de expresar la intención de mejorar el control del
comportamiento, sin los efectos negativos de las técnicas tradicionales.
Aparentemente los administradores han entendido que la fuerza del que controla
depende de la fuerza de aquellos a quienes controla; por ello, una organización
que utilice métodos desagradables de control sufrirá a su vez la ignorancia y el
comportamiento no comprometido de sus miembros, lo que a la larga pondrá en
peligro su propia supervivencia. Así, como dice Delcore (2004), se reconoce
actualmente que “[…] se trata de conformar un sistema de trabajo más eficiente,
más humano y democrático, lo que se constituye en la base para combatir
relaciones recelosas, disminuir la competencia entre las personas y los conflictos
entre los grupos, situaciones que aportan rigidez y por ende interfieren en el
desarrollo de capacidades competitivas e innovadoras, la discordia y las
actuaciones defensivas entre el personal entraban la capacidad organizacional
para tomar decisiones, resolver problemas y obtener resultados”.
Se ha dividido la cultura en dos vías. En una de ellas, sus partidarios la
consideran como un atributo, algo que posee una organización junto con otras
pro piedades, tales como estructura y estrategia. En la otra vía, se evalúa de
manera más global, por lo que se le califica como una fuerza que define por
completo el carácter y la experiencia de la vida organizacional, esto es, lo que la
organización fue.
Esta concepción considera que las organizaciones fueron construidas con base
en una cultura ya existente, la cual es reproducida por la interacción de los
participantes. Algunos académicos ven la cultura organizacional como una serie
de paradigmas utilizados en el análisis organizacional. Desde el enfoque
relativista, una definición global de la cultura organizacional puede ser
considerada como un acercamiento metafórico.
La variable cultura ha demostrado ser el marco dentro del cual se pueden
entender otros aspectos, lo que genera, por tanto, una interdependencia muy
alta.
El problema que enfrentamos como dependientes del desarrollo teórico es que
el conocimiento viene fundamentalmente, y casi en su totalidad, de culturas muy
distintas de las nuestras, lo que quizás nos dificulte la aplicación de ciertas
experiencias organizativas, ya que según los estudiosos la cultura nacional tiene

61
un mayor impacto en los empleados que la cultura organizacional; sin embargo,
se ve una salida si se toma en cuenta que toda organización puede crear su
propia cultura organizacional, es decir, puede institucionalizarse, tomar vida
propia y convertirse en un sistema de significado compartido entre sus
miembros, que la distinguirá de cualquier otra. Eso otorgará a sus miembros un
sentido de identidad, generándoles un compromiso con algo mayor que el interés
personal, lo que incrementa la estabilidad del sistema social.

Creación y fortalecimiento de la cultura organizacional

Cada uno de los mecanismos que a continuación se presentan son comúnmente


utilizados por destacados administradores y líderes para crear o mantener la
cultura organizacional de una empresa:

• Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos,


misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, así como la
socialización.
• Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones y edificios.
• Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.
• Sistema explícito de premios y reconocimientos, y criterios de promoción.
• Historias, leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos
más importantes.
• Lo que miden, controlan y a lo que prestan atención los líderes.
• Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la
organización.
• Diseño y estructura de la organización. El diseño del trabajo, los niveles
jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo
para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración,
transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.
• Sistemas y procedimientos organizacionales. Involucran los tipos de
información, el control, los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de
categorías de información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la
información, el momento y la manera de efectuar la evaluación del desempeño

62
y otros procesos valorativos, transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes
suponen y aprecian.
• Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación,
jubilación y “excomunión” del personal. Los criterios implícitos, y posiblemente
inconscientes que los líderes usan para determinar quién “encaja” y quién “no
encaja” en los papeles y en los puestos clave de la organización.

Cada una de las actividades del proceso de diagnóstico de la cultura


organizacional debe contener los objetivos que se busca alcanzar, las
actividades por realizar y los resultados esperados (Cruz, 1985).
Se describen esos elementos a continuación:

1. Estudio previo de la organización Objetivo: Conocer antecedentes, dueños,


accionistas, servicios o productos que ofrece, historial de cambios en la
estructura administrativa y operacional, así como ciclos económicos de la
empresa. Actividades a realizar:

• Análisis documental de la empresa.


• Entrevistas con dueños, directores y gerentes de la organización.
• Observación general de la empresa.
• Análisis de videos, grabaciones y otras fuentes de información.
Resultados esperados: Comprensión general de la empresa: análisis de
aspectos medibles y resultados productivos, participación en el mercado,
instalaciones, limpieza, áreas de estacionamiento, áreas ociosas, organigrama y
otros datos de utilidad.

2. Análisis del entorno de la organización Objetivo: Adquirir una comprensión


completa y detallada de la empresa y su relación con el entorno.
Actividades por realizar:

• Reuniones de grupos.
• Entrevistas a gerentes y trabajadores.
• Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales que
definen las relaciones entre organizaciones.

63
• Estudios de documentos tales como: procedimientos, descripción de puestos,
estados financieros, facturas, manuales de organización, procedimientos y
normas, vales de salida de almacenes, artículos etcétera.
• Listado de clientes y proveedores.
• Visita a clientes y proveedores.
• Observación del desarrollo de reuniones y puestos de trabajo.
• Entrenamientos programados.
• Entrevistas a superiores jerárquicos y subordinados.
• Aplicación de técnicas de recopilación de información en grupo como lluvias de
ideas u otras con tales fines.

3. Estudio jerárquico Objetivo: Conocer la forma interna y las actividades


fundamentales de la organización.
Actividades por realizar:

• Entrevistar a gerentes y trabajadores. Observación de reuniones de trabajo


departamental e interdepartamental.
• Recopilación de la información mediante la revisión de organigramas.
• Evaluación de las descripciones de puesto.
• Análisis de las interacciones entre personas y departamentos.
• Aplicación de técnicas de recolección y evaluación de información en grupo.
Resultados esperados: Establecimiento de los siguientes elementos: estructura
organizacional; cantidad de departamentos, gerentes y trabajadores; estado de
las relaciones interpersonales.

4. Análisis productivo Objetivo: Determinar las actividades principales, el tipo de


tecnología empleada, la materia prima utilizada y las formas de innovación.
Actividades por realizar: Observaciones detalladas del proceso productivo,
visitas a áreas de trabajo y reuniones con grupos de trabajo
interdepartamentales. Resultados esperados: Establecer las áreas con mayores
dificultades, el ambiente laboral y el tipo de tecnología utilizada.

5. Examen del servicio Objetivo: Definir los servicios de apoyo, de descanso y


satisfacción. Actividades por realizar: Facilitar reuniones de trabajo y reuniones

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de lluvias de ideas. Resultados esperados: Determinación de la misión, la visión
y los objetivos de la organización.

6. Análisis de las funciones, actividades y responsabilidades Objetivo: Definir


cómo se llevan a cabo las funciones, las actividades y los trabajos en la
organización, la rotación y contratación de personal, así como el funcionamiento
del sistema de recursos humanos.
Actividades a realizar:

• Búsqueda de información específica de los comportamientos y las habilidades


relacionadas con las funciones, las actividades y tareas que se ejecutan, y cómo
se transmiten a los nuevos trabajadores las reglas de comportamiento, las
normas y costumbres.
• Análisis de manuales de normas, de organización y de procedimientos.
• Entrevistas a gerentes y empleados.
• Promover reuniones de trabajo.
• Examen del flujo informativo para establecer insuficiencias, inconsistencias y
problemas en los mismos.
• Observación del funcionamiento de las reuniones y si se efectúan con
regularidad.
• Aplicación de técnicas de recopilación y valoración de información en grupo.
Resultados esperados:
• Conocer el funcionamiento de diferentes sistemas de la organización, en
particular el de recursos humanos.
• Establecer el funcionamiento del proceso de aprendizaje cultural.
• Determinar el funcionamiento de los reglamentos, las políticas y normas
escritas.
• Conocer cómo se desarrollan las reuniones: organización, participación,
duración y conducción.

7. Determinación de las características de los trabajadores Objetivo: Conocer el


clima deseado y el real de los grupos que componen una organización, así como
su integración, sus conflictos, motivaciones, normas, hábitos, costumbres, forma
de vestir, existencia de subculturas, entre otros elementos.

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Actividades a realizar:
• Visitas a las áreas de trabajo.
• Entrevistas a trabajadores y dirigentes.
• Aplicación de cuestionarios, encuestas, lluvias de ideas, etcétera.
• Participar en diferentes tipos de reuniones y actividades: festivas, políticas y
sindicales.
Resultados esperados: Conocer las características de los trabajadores.

8. Establecimiento de las características del grupo gerencial Objetivo: Establecer


la orientación del grupo gerencial en cuanto a la toma de decisiones y otros
elementos fundamentales respecto a los estilos de dirigir actividades, como:
motivaciones, utilización de su tiempo, integración como grupo de dirección,
formas de conducir las reuniones, grado de participación en la solución de
problemas y la manera en que delegan autoridad.

Actividades a realizar:
• Entrevistas a trabajadores y dirigentes.
• Aplicación de cuestionarios, encuestas, lluvias de ideas, técnicas de reflejo,
entrevistas, etcétera.
• Participación en diferentes tipos de asambleas y actividades: festivas, políticas
y sindicales.
• Observación de reuniones.
• Procesamiento de información y análisis de resultados.
Resultados esperados: Establecer las características del grupo gerencial de la
organización.
9. Diagnóstico de la cultura organizacional Objetivo: Informar de manera oral o
escrita los resultados del estudio realizado.

Actividades a realizar:
• Redacción del informe del diagnóstico organizacional.
• Presentación de los resultados al grupo gerencial asignado.
• Discusión del nivel cultural organizacional.

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10. Análisis del diagnóstico cultural e impacto en el resultado organizacional
Objetivo: Medir el impacto del diagnóstico en los resultados de la organización
mediante los siguientes criterios:
a) Adaptabilidad.
b) Sentido de identidad.
c) Capacidad para percibir la realidad.
d) Estado de integración.
e) Creatividad.
f) Recursos.

11. Elementos de la cultura organizacional deseada A continuación se


mencionan los elementos con los que debe contar una cultura organizacional:

a) Misión/visión/objetivos. Una organización debe establecer claramente su


misión, su visión y sus objetivos, para que sus miembros perciban lo que ésta
desea lograr o mantener. La determinación de esos aspectos fomenta respeto
por las normas y conductas que deben existir en la empresa. En ese sentido, el
personal de más alto nivel en las organizaciones (dueños, accionistas y
gerentes) deben ser hábiles para transmitir la razón de ser y las metas de la
organización. Una misión clara puede servir como un buen motivador interno
para los empleados y para que éstos desarrollen adecuadas relaciones con la
comunidad en general. La misión debe estar pensada de tal forma que logre
adaptarse a un posible crecimiento de la empresa. Debe considerarse esto
porque a medida que las organizaciones crecen, la comunicación directa con el
personal se hace más difícil y no se pueden expresar los planes futuros, la visión
y los valores que regirán en la empresa.

b) Sistema de valores. La organización requiere exponer, de forma clara y


específica, los valores deseados que sustentarán la estrategia con la que se
buscará lograr los objetivos propuestos. Esos valores no deben ser impuestos,
sino compartidos por todo el personal. Para que así sea, se requiere que esos
valores no sean elaborados exclusivamente por la alta gerencia de las empresas,
sino que deben ser el resultado de un trabajo en equipo. Tampoco debe ocurrir
que, después de definidos, queden en simples enunciados impresos en

67
hermosas placas y mostradas en la recepción de la empresa. Los valores de la
empresa deberán ser los mapas que dirijan todos los esfuerzos deseados en la
búsqueda de los propósitos planteados.

c) Hábitos de trabajo. Son el cómo se hacen las cosas en la empresa; por


ejemplo, cómo se percibe y trata al cliente, cómo se elaboran los informes, el
tipo de producto o el canal de distribución, entre otros. Incluye la forma en que
se comparten o no los resultados del trabajo en todo el proceso, y cómo se
comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos.

d) Ritos y ceremonias. Se refiere a aspectos que rodean el trabajo; por ejemplo,


cómo se incentiva, la forma en se llama la atención a alguien o cómo se influye
en el comportamiento. Asimismo, abarca las asambleas, las reuniones, el
proceso de selección, de evaluación y de aprendizaje, y la orientación en la toma
de decisiones.

e) Organización, comunicación e información interna. En este elemento se


establece cómo deben ser, entre otros, los siguientes aspectos de la empresa:
la organización, los sistemas de información, la comunicación formal vertical y
horizontal, la congruencia entra la estructura organizativa y su estrategia y cómo
apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción.

f) Características de los directivos. Abarca la orientación en la toma de


decisiones, las vías que deben utilizarse para la búsqueda de soluciones, los
conocimientos, la autonomía, cómo expresar el poder, etcétera.

Por otra parte, conocemos las técnicas o teorías de especialistas sobre el cambio
cultural, como por ejemple de Kurt Lewin, en este caso veremos técnicas
modernas que nos orientaran en el proceso de cambio cultural enfocado en
Latinoamérica:

Técnicas para el proceso de cambio cultural

Entrenamiento en sensibilización

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También recibe otros nombres como laboratorio de entrenamiento,
entrenamiento en sensibilización, grupos de entrenamiento (grupos T). En el
fondo, todos se refieren a un método para cambiar el comportamiento por medio
de una interacción no estructurada. Los miembros se reúnen en un ambiente
libre y abierto, en el que los participantes discuten sobre ellos mismos y sus
procesos interactivos, dirigidos por un profesional del comportamiento.
El grupo se orienta a los procesos, lo cual significa que los individuos aprenden
gracias a la observación y la participación, en lugar de hacer sólo lo que se les
ordena.
El profesional crea el ambiente para que los participantes expresen sus ideas,
creencias y actitudes.
Los objetivos de los grupos de entrenamiento son proporcionar a los sujetos un
mayor conocimiento sobre su propio comportamiento, cómo los perciben los
demás, una mayor sensibilidad hacia el comportamiento de los otros y una mayor
comprensión de los procesos de grupo. Los resultados específicos buscan incluir
una mayor capacidad para sentir empatía por los demás, mejores habilidades
para escuchar, mayor apertura, mayor tolerancia a las diferencias individuales y
mejores habilidades de solución de conflictos. Si los individuos carecen del
conocimiento de cómo los perciben los demás, el grupo de entrenamiento
exitoso puede producir percepciones propias más realistas, una mayor cohesión
de grupo y una reducción de los conflictos interpersonales disfuncionales.
Además, dará como resultado, idealmente, una mejor integración entre el
individuo y la organización.

Retroalimentación de encuestas
Es una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la
organización, así como para identificar las discrepancias entre las percepciones
de los miembros y resolver esas diferencias. Cada persona en una organización
puede participar en la retroalimentación de las encuestas, pero la familia
organizacional resulta de importancia fundamental. Por lo general, todos los
miembros en la organización o unidad responden a un mismo cuestionario. A los
miembros de la organización se les podría pedir que sugieran preguntas o se les
podría entrevistar para determinar qué temas consideran relevantes.

69
El cuestionario típico pregunta a los miembros sus percepciones y actitudes
sobre un amplio rango de temas, incluidas las prácticas de toma de decisiones;
la efectividad de la comunicación, la coordinación entre unidades y la
satisfacción con la organización, el trabajo, los compañeros y el supervisor
inmediato.

Consultoría en proceso
Ninguna organización opera en forma perfecta. En ese aspecto, los gerentes con
frecuencia sienten que el desempeño de su unidad puede mejorarse, pero son
incapaces de identificar qué puede mejorarse y cómo deben hacerlo. Por ello se
recurre a un consultor externo, quien se convierte en una herramienta que ayuda
a un cliente, usualmente un gerente, “a percibir, entender y actuar de acuerdo
con los eventos del proceso” con los cuales tiene que tratar. Esto podría incluir
el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y
los canales formales de comunicación. Los consultores de proceso “dan al
cliente el conocimiento de lo que pasa alrededor de él, dentro de él y entre el
cliente y la demás gente”. Es necesario resaltar que los consultores no
solucionan los problemas de la organización, pues más bien son guías o
instructores que aconsejan sobre el proceso para ayudar a que el cliente
resuelva sus propios problemas.
El consultor trabaja en unión con el cliente, diagnosticando los procesos que
necesitan mejorarse. Al hacer participar activamente al cliente tanto en el
diagnóstico como en el desarrollo de opciones, habrá una mayor comprensión
del proceso y el remedio, así como también una menor resistencia al plan de
acción escogido.
Es importante señalar que el consultor de procesos no debe ser un experto en
la solución del problema particular identificado. La utilidad del consultor radica
en la elaboración del diagnóstico y en desarrollar una relación de ayuda. Si el
problema específico descubierto requiere de un conocimiento técnico diferente
a los del cliente y el consultor, éste ayuda al cliente a localizar a dicho experto y
a instruirlo en cómo puede obtener un mejor aprovechamiento de los
conocimientos y las habilidades de ese experto.

Integración de equipos

70
Actualmente las organizaciones se apoyan cada vez más en equipos para
desempeñar sus tareas. La integración de equipos utiliza actividades de grupo
de alta interacción para incrementar la confianza y apertura entre los miembros
de un equipo. La integración de equipos se aplica dentro de grupos a nivel
intergrupal donde las actividades son interdependientes. Como resultado,
nuestro interés tiene que ver con las aplicaciones a las familias organizacionales
(grupos de mandos), así como a los comités, equipos de proyectos, equipos
autodirigidos y grupos de tarea.
No toda la actividad de grupo implica interdependencia de funciones. Para
ilustrar esto, considere un equipo de futbol americano y un equipo de pista: aun
que los miembros de ambos grupos están interesados en los resultados del
equipo, funcionan de manera diferente. Los resultados del equipo de futbol
dependen sinérgicamente de lo bien que cada jugador haga su trabajo en
concierto con sus compañeros de equipo. El desempeño del mariscal de campo
depende del desempeño de sus hombres de línea y receptores, y termina en lo
bien que, por ejemplo, el mariscal de campo lance el balón. Por otro lado, el
desempeño del equipo de pista está determinado en gran medida por una simple
adición del desempeño de los miembros individuales. La integración del equipo
es aplicable al caso de la interdependencia, como en el futbol.
El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros, lo que dará
como resultado un incremento en el desempeño del equipo. Las actividades
consideradas en la integración de equipos por lo general incluyen el
establecimiento de la meta, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los
miembros del equipo, el análisis del papel para aclarar cada uno de los papeles
y las responsabilidades de los miembros, y el análisis de proceso del equipo. Por
supuesto, la integración del equipo podría enfatizar o excluir ciertas actividades,
dependiendo del propósito de las actividades y de los problemas específicos con
los cuales se enfrente el equipo. Sin embargo, el fin de la integración del grupo
consiste en usar una alta interacción entre los miembros para incrementar la
confianza y la apertura.
Sería benéfico comenzar el juego teniendo miembros que traten de definir las
metas y prioridades del conjunto. Esto traerá a la superficie diferentes
percepciones de lo que podría ser el propósito del equipo. Después de esto, los
miembros pueden evaluar el desempeño del grupo: ¿qué tan eficaz es el equipo

71
para estructurar las prioridades y lograr las metas? Esto debería identificar las
áreas problemáticas potenciales. Este análisis autocrítico de medios y fines se
realiza con todos los miembros del conjunto presentes.
Sin embargo, cuando por el tamaño es difícil un intercambio libre de puntos de
vista, dicho análisis se realiza inicialmente en grupos pequeños. Después, el
proceso de compartir sus descubrimientos se realizará con todo el equipo. La
integración del grupo también puede dirigirse para alcanzar el papel de cada
miembro en el todo. Cada papel se identifica y se aclara. Las ambigüedades
anteriores quedan a flote. Para algunos individuos, ésta podría ser una de las
pocas oportunidades ofrecidas para meditar con profundidad acerca de lo que
es su puesto y de las tareas específicas que se espera lleven a cabo si el equipo
busca mejorar su eficacia. Una actividad más de la integración de equipos es
similar a la desarrollada por el consultor de procesos, esto es, analizar los
procesos claves que ocurren dentro del conjunto, para identificar la forma en que
se realiza el trabajo y cómo podrían mejorarse esos procesos para conformar un
equipo más efectivo.

Desarrollo intergrupal
Un área importante de interés en el desarrollo organizacional es el conflicto
disfuncional que existe entre los grupos. Este aspecto ha sido el objeto hacia el
cual se han dirigido los esfuerzos de cambio. El desarrollo intergrupal busca
cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen
uno del otro. Por ejemplo, en una compañía es muy común que los ingenieros
consideren que el departamento de contabilidad está compuesto por individuos
tímidos y conservadores, y que el departamento de recursos humanos está
formado por un montón de “ultraliberales”, más preocupados por evitar herir los
sentimientos de algún grupo protegido de empleados, que por ayudar a que la
compañía obtenga ganancias.
Otro ejemplo muy claro de la situación anterior ocurre en las organizaciones
latinoamericanas entre los departamentos de ingeniería, calidad y producción.
Casi entre ellos no hay un reconocimiento del trabajo y de la responsabilidad de
los otros departamentos. Es obvio que tales estereotipos pueden causar un
impacto negativo en los esfuerzos de coordinación entre los departamentos.
Aunque hay diversos enfoques para mejorar las relaciones interpersonales, un

72
método popular enfatiza la solución de problemas. En este método, cada grupo
se reúne de manera independiente para elaborar listas con su percepción sobre
ellos mismos, sobre el otro grupo y sobre cómo creen que los perciben los otros
grupos.
A continuación, los grupos comparten sus listas, después de lo cual se analizan
las similitudes y diferencias. Las diferencias son claramente articuladas y los
grupos buscan las causas de las disparidades. ¿Están en conflicto las metas de
los grupos? ¿Estuvieron distorsionadas las percepciones? ¿Con qué bases
fueron formulados los estereotipos? ¿Las diferencias han sido causadas por
malentendidos de las intenciones? ¿Las palabras y los conceptos se definieron
de diferente manera en cada grupo? Las respuestas a preguntas como éstas
ponen en claro la naturaleza exacta del conflicto.
Una vez que han sido identificadas las causas de las dificultades, los grupos
pueden moverse hacia la fase de integración: trabajar para desarrollar
soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos. Se forman subgrupos,
con miembros de cada uno de los grupos en conflicto, para elaborar otro
diagnóstico y para empezar a formular posibles acciones que mejoren las
relaciones.

Por ultimo existen enfoques de las organizaciones sobre la toma de decisiones,


los puestos, capacitación, equipos, entre otros, los cuales graficaremos a
continuación:

73
2.7 Enfoque de calidad de vida en el trabajo por el DO

La calidad de vida en el trabajo es referido a la posición negativa o positiva del


entorno laboral. Su función primaria es crear un buen ambiente para que los
colaboradores, trabajadores, contribuyan a la organización, de manera lucrativa,
dependiendo de la empresa.

En un principio, este enfoque era muy rígido, es decir que tenía una jerarquía
rígida y vertical, la estandarización de la mano de obra para poder así lograr
alcanzar sus objetivos de eficiencia. Con el desarrollo del enfoque se evidenció
un incremento en los niveles del aspecto conductual, desarrollo humano, salarios
e independencia, lo cual incrementa sus necesidades, haciéndolas más
elevadas en vez de laborar sólo para pagar lo necesario.

Todo esto se logra gracias a la presencia de un ambiente laborar más humano,


cubriendo sus necesidades básicas de los empleados y los administrativos,
buscando aprovechar sus habilidades más desarrolladas, dicho ambiente laboral
no debe ejercer una posición negativa, ni presión excesiva y nunca perjudicar el
nivel humano del trabajador.

74
Los elementos para un buen desarrollo de la calidad de vida en el trabajo es la
comunicación abierta, sistemas equitativos de premios, el interés por la
seguridad de los trabajadores y su participación en el diseño de puestos.
Basándose también en el desarrollo de habilidades, reducción de estrés
ocupacional y el establecimiento de relaciones más cooperativas entre la
dirección y trabajadores. Una vez diseñado los puestos de trabajos y claramente
establecidos, estos equipos de trabajo se deberán de “enfocar” para desarrollar
su ciclo completo de trabajo, este debe fluir de manera natural de inicio a fin,
brindando al empleado la sensación de identificación y significado de la tarea,
logrando de esta manera la creación de un deseo natural de realizar bien sus
tareas en el primer intento.

2.7.1 Cambio Organizacional

El día a día de toda organización es muy cambiante, el entorno cambia, su


ambiente nunca permanece constante, se presentan desafíos que tienen
relación directa con su comportamiento, desempeño y toma de decisiones, todo
esto obliga a la organización a cambiar, a reinventarse constantemente, no
puede permanecer estático, si lo hiciese, no sería más una organización. De esta
manera podemos definir el cambio organizacional como la habilidad de
adaptación de las organizaciones a las transformaciones que afectan el medio
ambiente interno y externo y que de esta manera se logra manifestar un nuevo
comportamiento organizacional.

Entendemos por cambio a la acción y el efecto de modificar el estado o la


apariencia de las cosas. Presentar temor a dicho cambio es completamente
natural, todos tendemos a ofrecer resistencia al cambio, el miedo a lo
desconocido, a lo nuevo, a equivocarse y asumir responsabilidades; sin
embargo, hay otra parte, existen aquellos que no se oponen al cambio, estos
pueden ser personas comprometidas, que tienen poco que perder o toman la
decisión de ser un papel crucial en la adaptación competitiva. Sus procesos
mentales están concentrados en probar y desarrollar cosas nuevas, aquellos que
se alejan de la popular frase “siempre se ha hecho así”, dando a entender que

75
esa es la única manera posible de realizarlo y se evidencia el gran arraigo a los
métodos antiguos sólo por el hecho de ser considerados mejores de que los
nuevos.

Por ende, se considera como cambio organizacional también a la transformación


de características, alteración de dimensiones o aspecto poco menos
significativos. Si bien nos podemos encontrar con una gran cantidad de
significados para cambio. Todas tienen el mismo aspecto en el denominador, es
una variación que debemos gestionar.

La gestión del cambio consiste en implantar nuevos modelos de trabajo que


aseguren el rumbo a la organización; por ello, las organizaciones no deben ser
sólo flexibles sino también saber manejar una percepción aguda para anticiparse
a dichos cambios y así estar a la vanguardia.

La gestión del cambio en empresas latinoamericanas implica transformarse, es


más que sólo contratar nuevo personal o modificar procesos, sino también el
cambiar la mentalidad de sus directivos, junto con nuevas y más efectivas formas
de participación, desde el nivel más bajo al más alto, jugando un papel muy
importante la retroalimentación (Hernández, Gallarzo, Espinoza, 2011, p. 129)

Como bien se ha mencionado anteriormente, las organizaciones están forzadas


a interactuar con un ambiente cambiante y por ello también deben realizarse
cambio en ellas, pero dichos cambios deben ser planificados, lo cual significa
preparar a la organización para que de esta manera se puedan adaptar a las
transformaciones significativas de metas y dirección, lo cual no es tan sencillo,
ya que se trabaja con seres humanos, a los que se le deben modificar sus
costumbres y paradigmas. Pese a esto según Stoner (1990) existen tres razones
para emprender un cambio planeado.

1. Los cambios del entorno que amenaza la sobrevivencia de la


organización. Ella no puede evitarlo ya que necesita estar en contacto
constante con el entorno para satisfacer al cliente y lograr competitividad.
2. Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar; si
la organización es capaz de aprovecharlos, logrará competitividad.

76
3. La estructura de la organización está retrasando su adaptación a los
cambios del entorno: la organización necesita una estructura que
favorezca el cambio para adaptarse a la forma estratégica del entorno
cambiante

Muchos factores actúan en una organización para poder mantener el cambio en


un estado de equilibrio, las fuerzas que se oponen a él apoyan la estabilidad.
Ante esto, Kurt Lewin (1951) estableció su modelo, basado en la teoría del
“campo de fuerza”, que establece que todo comportamiento es resultado de un
equilibrio entre las fuerzas de impulso y las de restricción, que se contraponen
de modo que las primeras ejercen presión hacia una dirección y las segundas
en la dirección opuesta. Un incremento en las fuerzas impulsoras aumentaría el
desempeño, pero también podría intensificar las fuerzas de restricción.

En este sentido, Lewin definió el cambio planeado como “una modificación de


las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable”. A lo cual
el autor propone un plan de 3 fases para llevar a cabo el cambio:

1. Descongelamiento:
Este paso implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en
su actual nivel de comportamiento.

2. Cambio o movimiento:
Esta etapa consiste en el desplazamiento hacia un nuevo nivel de la
organización, con lo que respecta a patrones de comportamiento y
hábitos, lo cual genera desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y
actitudes.

3. Recongelamiento:
Esta fase se enfoca en estabilizar a la organización en un nuevo estado
de equilibrio, en el que con frecuencia se necesita apoyo con la cultura,
normas, políticas y la misma estructura organizacional.

Si bien hay una presión al cambio, también existe su contraparte la cual se


resistirá y tratará de mantenerse en equilibrio, las cuales impiden que el

77
desempeño en las organizaciones descienda o aumente en exceso. De esta
forma cuando se implementan los programas de desarrollo organizacional, el
cambio planeado tiene como objetivo eliminar o debilitar las fuerzas de
restricción y crear o fortalecer las fuerzas impulsoras de las organizaciones.

Tantos las fuerzas impulsoras como las restrictivas están sujetas a las
influencias internas y externas, que pueden resultar limitantes o alentadoras.
Limitantes con el caso de costumbres, presiones familiares, pobre desempeño;
alentadoras, conciencia por el mejoramiento de la calidad, los tratados de libre
comercio con otros países, énfasis en la productividad y los nuevos esquemas
de participación en la toma de acciones.

Además, Lewin sostiene que estas tres fases sólo le lograrían si:
a) Se determina el problema
b) Se identifica su situación actual
c) Se identifica la meta por alcanzar
d) Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
e) Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual,
dirigiéndola hacia la meta.

Modelos de cambio organizacional

Adicional al modelo ya mencionado de kurt Lewin, también se han desarrollado


otras teorías que pretenden explicar el proceso e importancia del cambio
organizacional planificado.

 Modelo de planeación de Lippitt, Watson y Westley


Dicho modelo se adecua a las necesidades de cada organización. Indica
que toda información debe ser compartida con libertad entre la
organización y el agente de cambio, y que tal información será útil si
pueden compartirla en planes de acción.
Debido al enfoque psicológico de los autores, esas etapas incluyen la
necesidad de un agente “externo” al sistema consultor, así como una fase
de diagnóstico inicial. Teniendo como pasos principales la exploración,

78
entrada, diagnóstico, planeación, acción, estabilización y evaluación,
terminación.

 Modelo de cambio planeado de Robbins


Este modelo implica a los consultores externos con la función de aportar
objetividad para estudiar los problemas de la empresa y experiencia para
ofrecer valiosas sugerencias. Las luchas internas dentro de la
organización constituyen indudablemente un elemento fundamental que
determina la dirección, velocidad e intensidad del cambio, por esto mismo
el agente de cambio debe decidir cuál es la mejor estrategia de
intervención. Son posibles tres opciones: modificar el comportamiento de
las personas, adecuar la estructura organizativa o renovar la tecnología
que utiliza la organización. Después de la elección tomada, el siguiente
paso es implementar el cambio, para lo cual se utiliza el sistema de Lewin,
descongelar, mover, recongelar, para poder lograr ese cambio o eficacia.
Por ultimo habría que fomentar en la organización una continua actitud
diagnostica y valorativa de la situación, que desemboque en nuevos
avances y desarrollos, con lo que se garantiza una continuidad de cambio.

Tácticas para el cambio organizacional

Cuando se decida realizar el cambio, la siguiente etapa del proceso será


determinar la estrategia que se aplicará para lograr los objetivos. Además de
comprender las etapas del proceso para gestionarlas correctamente, el agente

79
promotor del cambio debe decidir el nivel de implicación del personal afectado.
Así se han identificado cuatro posibles tácticas o estrategias que permiten
realizar el cambio (Nutt, 1986)

 Táctica de coerción
La dirección decide de implementación el cambio de forma unilateral, por
lo que impone el cambio evitando cualquier tipo de participación.

 Táctica de intervención:
El agente decide que es necesario efectuar un cambio, describe la
manera de implementarlo y trata de explicar al personal las razones que
lo justifican, con la intención de convencerlos para que lo acepten.

 Táctica de participación:
El agente establece la necesidad del cambio, pero delega la decisión de
implementarlo en aquellos empleados a quienes efectuará.

 Táctica de persuasión:
El agente identifica la necesidad y oportunidad del cambio, pero decide
asumir un papel relativamente pasivo. El poder de convicción se logra
mediante la ausencia total de involucramiento por parte del agente.

Tipos de cambio organizacional

Podemos destacar tres tipos de cambio, atendiendo a su trascendencia de


acuerdo a su magnitud, el tiempo requerido para ejecutarlo y el cultural.

1. Cambios de acuerdo con su magnitud


Referido al número de áreas de la organización que sufrirán
modificaciones. Beckhard y Pritchard(1993) señalan que los líderes
necesitan escoger entre tratar el cambio de dos formas:

a) En forma incremental y lineal, el cual son modificaciones realizadas


con base a un orden establecido. Suelen ser menos riesgoso, pero

80
se invierte más tiempo, ya que supervisa cada una de las acciones
que se van realizando.
b) En forma fundamental y diagnóstica, que son los cambios
aplicados en forma simultánea. Suele ser más riesgosa por la
sincronización paralela de los eventos, aunque gana tiempo.

En ambos tipos de cambios primero se efectúa un diagnóstico adecuado


de la organización, tanto de manera interna y externa, para poder verificar
la realidad existente y establecer la visión a la que se aspira llegar
después de haber hecho los cambios.

2. Cambios de acuerdo con el tiempo requerido


No hay delimitaciones establecidas con respecto al tiempo, ya que
depende de muchos factores. Esto se debe gracias a que puede haber
modificaciones que ocurran muy rápido, dada la disposición de los
involucrados, pero otras podrían tardar más por la enorme resistencia que
suscite su implementación. Cuatro tipos de variables.
a) La cantidad de tiempo que se requiere
b) El grado de planeación
c) El tipo de participación
d) El uso del poder

Estas cuatro variables se representan en dos esquemas de cambio,


revolucionario y evolutivo; la cantidad de tiempo requeridos se relaciona
con el ritmo o velocidad que se imprima al cambio. Grado de planeación
se refiere a la misma estructura del cambio.

3. Cambio de tipo de cultura


Scott y Jaffe (1993) mencionan que es necesario que las personas se
olviden de “cómo eran las cosas” y enfrenten un periodo de duda e
incertidumbre. También mencionan que, si la empresa logra llevar este
cambio, reducen el tiempo requerido para hacer cambios similares en el
futuro.

81
2.7.2 Ética Organizacional

Desde la antigüedad la ética ha estado presente en todo el contexto, un claro


ejemplo es el código de Hammurabi, el cual es un valioso documento legal y
administrativo porque revela la estructura de la sociedad de aquel tiempo en
Mesopotamia el cual regulaba los precios justos. En el transcurso de la historia
del comercio, estos códigos han influido de forma importante en los negocios.

Teniendo esto como referencia podemos afirmar que la inclusión de la ética no


es reciente, sino con un gran antecedente, no se puede afirmar el momento
exacto en que los códigos de ética corporativas empezaron a existir. Según
Benson(1989) surgieron con las corporaciones modernas en forma de credo. En
oposición a considerar los credos como el punto de inicio de los códigos de ética
corporativos, Stevens (1994) sugiere que esos códigos tienen sus raíces en las
primeras asociaciones de empresas o industrias de elaboración de códigos, las
cuales fueron en mayor intensidad en los inicios de la década de 1920.

Sin tener importancia si los códigos iniciaron a partir de credos, o de las


asociados de negocios, varios estudios indican que los documentos sobre ética
en las empresas empezaron a ser populares a finales de la década de los 50’s.
Siendo los programas de ética los más comunes en las organizaciones y también
a su vez su piedra angular.

En un principio se abrieron amplios debates generado en las empresas acerca


de los valores propios, al final todas terminan elaborando códigos de ética con
listas con gran similitud; relacionados con la integridad, personal y cumplimiento
con los clientes.

Los códigos de ética se enfocan en reglamentar la actuación de los profesionales


implicados en una actividad, tomando como punto de partida casos prácticos real
y pretendiendo que las normas establecidas salvaguarden valores comunes,
respeto de la verdad, honradez en la tarea profesional y en la remuneración,
competencia y eficacia. Teniendo todos ellos un principio supremo: la primacía

82
del bien común sobre el bien particular y del interés general sobre el interés
privado (Vasquez, 1981)

Lamentablemente, en muchas compañías los códigos de ética representan sólo


conjunto de reblas impuestas por la sociedad (Brass, 1998). Si bien son
consideradas como normas valiosas, pero arbitrarias y hasta en algunas
ocasiones perjudiciales; sin embargo, a pesar de ello un mayor número de
empresas a tenido que recurrir finalmente a la ética, no por moda, sino porque
se ha comprendido que dentro de las organizaciones la ética les proporciona la
clave de la evolución a largo plazo, ya que esta repercute en el ámbito interno
de ellas, así como las decisiones que los gerentes toman dentro de las
organizaciones (Savitt, 1999).

2.7.3. Comunicación organizacional y resolución de conflictos

Comunicación Organizacional

La comunicación organizacional es parte del desarrollo y fortalecimiento


institucional y se concreta en las acciones comunicativas que parten de los
vínculos y articulaciones en y de la organización, que se proyectan y trascienden
de forma externa, potenciando la práctica y visibilidad de la organización.

Se entiende también como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas


a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organización, o entre otra organización y su medio; o bien, a influir en las
opciones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la
organización. Estas técnicas y actividades deben partir de la investigación, ya
que mediante ella se conocerán los problemas, las necesidades y las áreas de
oportunidad en materia de comunicación (Fernández, 1999)

La comunicación organizacional se vuelve estratégica en la medida en que


sabemos dónde estamos y a dónde queremos llegar. Para lograrlo, debemos
contar con una visión entrenada para analizar y comprender aquello que rodea
a la empresa y las diferentes situaciones que vive. Asimismo, debemos ser

83
conscientes de que cada empresa posee su propias cultura y que de los
elementos que la componen se desprenden de retos y las oportunidades en
materia de comunicación. Un programa estratégico de comunicación permite
mantener en circulación permanente la información que nos interesa transmitir
porque son de interés para todos los integrantes de la organización.

El objetivo no es sólo comunicar lo preciso, sino además evitar grabes problemas


que causa la información distorsionada; por ello debe buscarse que la
comunicación sea una recurso renovable y fundamental de la excelencia. La
comunicación cumple cuatro funciones principales en un grupo, las cuales deben
considerarse de vital importancia dado que ayuda en el manejo de la
organización y de grupos:

 Control
La comunicación sirve para controlar la conducta de los miembros de la
organización, donde existen niveles y lineamientos formales a seguir.
 Motivación
La comunicación fomenta la motivación porque aclara a los empleados lo
que se debe hacer, cómo lo están haciendo y cómo se podría mejorar el
desempeño
 Expresión emocional
Tiene lugar dentro del grupo, es su mecanismo fundamental a través del
cual los miembros pueden manifestar sus frustraciones y sentimientos de
satisfacción dentro y fuera del trabajo.
 Información
Facilitación en la toma de decisiones, ya que provee de información a
individuos y grupos para tomar decisiones al transmitir datos para
identificar y evaluar diferentes opciones para solucionar problemas.

Cuando gracias a la comunicación se logran esos objetivos se benefician la


organización e integrantes. Se satisface las necesidades de ambas partes, es
decir que hay una gran probabilidad que se obtengan satisfacciones y mejores
resultados, los cuales afectarán directamente en la motivación y desempeño de

84
sus participantes. En caso de una falta, o mala comunicación organizacional
podría ocurrir lo siguiente:

 Afectación de las operaciones productivas de la empresa por falta de


información sobre cambios en la programación.
 Diversos rumores que al final crearían incertidumbre
 Los colaboradores dejan de seguir políticas y procedimientos, aunque ya
estén establecidos.
 Cada departamento es leal a su visión individual, no tienen en cuenta la
visión global de la empresa.
 Falta de compromiso de los trabajadores, ya que desconocen cómo está
la organización.

Al final estas consecuencias desencadenarían una serie de conflictos


interpersonales e intergrupales que, de no ser entendidos, prevenidos y
manejados correctamente, traerán costosas consecuencias para la
organización.

Resolución de Conflictos

Generalmente la interacción de dos o más personas genera desacuerdos, es


decir, diferencias de opinión, intereses y puntos de vista, que seguramente darán
lugar a conflictos interpersonales, de la misma manera ocurre en las
organizaciones, ya que son grupos de personas, relaciones humanas, las cuales
no son la excepción a dichos conflictos, pero como toda organización no tratan
de evitar, sino a entenderlos y afrontarlos correctamente. Los equipos que se
entreguen al conflicto productivo saben que su único objetivo es producir la mejor
solución posible en el menor tiempo y sin daños colaterales. En primer lugar
debemos señalar que la organización está compuesta por individuos que, a su
vez, se integran en grupos y coaliciones (Mintzberg, 1992; Morgan, 1990); es
decir que las organizaciones no ven a los conflictos como amenaza, sino más
bien como una oportunidad, ya que gracias a esos “procesos de socialización”
provocan que el conflicto pueda ser entendido como una fuente de creatividad,
en la medida en que fuerza la búsqueda de soluciones innovadoras y demanda
una renovación continua.

85
Hay estrategias que los profesionales de las organizaciones contemporáneas
deben conocer para aplicar medidas pacíficas en los procesos de escalamiento
de conflictos.

 Negociación, ya sea por el acuerdo sobre un contrato, la discusión sobre


las posibles soluciones de un conflicto laboral, un convenio de alcance
internacional, o el plazo para la terminación de un trabajo con un
colaborador de la oficina. Todo esto nos demuestra la importancia de la
habilidad de negociar para cada miembro de la organización, para un
mejor desempeño de su trabajo.

Es decir que los conflictos pueden ser solucionados mediante la negociación, el


cual más que una habilidad es un arte, ya que hace que ambas partes puedan
llegar a un acuerdo satisfactorio para ambos.

2.7.4. Liderazgo, Equipo y Grupos de Trabajo

Liderazgo

El liderazgo es siempre mencionado en todos los textos en cuanto a


administración se refiere, y es que es verdad, es muy importante, vital para toda
importancia, es un hecho que se sabe más no el porqué. Si bien se sabe que
todos tenemos esa habilidad, unos más desarrollados que otros y que se
identifica el perfil del líder actual como multidimensional, se eligen a aquellos con
un liderazgo parcial, es decir que reflejan competencia en una sola dimensión.

La influencia que un líder puede ejercer sobre la cultura de una organización


depende del tipo de líder del que se trate, si es el fundador de la organización, si
lo ejerce en el marco de la organización, ya que produce importantes cambios
en los valores y las creencias de los subordinados.

No obstante, la cantidad de profesionales y estudiosos interesados en el estudio


del liderazgo y su impacto en las organizaciones, la mayoría de las teorías
propuestas son útiles únicamente para cierto tiempo, lugar, empresa o
circunstancia

86
 Teoría X:
Señala que a las personas no les gusta trabajar y hasta incluso trata de
evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que
evitan responsabilidades, requieren ser controladas dirigidas y
amenazadas con castigos.

 Teoría Y:
Los subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y
que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la
organización. No les disgusta el trabajo, el hombre debe dirigirse y
controlarse a sí mismo en el sentido de lograr los objetivos, habituado a
buscar responsabilidades.

 Teoría del liderazgo situacional:


Ningún estilo de liderazgo es óptimo en cualquier situación, por lo que los
subordinados deben ser tratados de un modo distinto según su entorno.
Basado en el mantenimiento de un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento o conducta que ejerce un líder para adaptarse al nivel de
desarrollo de su equipo de trabajo.

 Teoría del liderazgo participativo:


Relación del comportamiento de liderazgo y participación en la toma de
decisiones. Sostiene que el comportamiento del líder debe ajustarse para
reflejar la estructura de la tarea. Contiene normas, según lo determinen
los diferentes tipos de situaciones.

Equipos y Grupos de Trabajo

Los equipos permiten optimizar el resultado individual o el de grupos


organizacionales, sobre todo cuando se requieren diferentes habilidades,
destrezas y conocimientos. La mayoría de las personas está de acuerdo con el
aporte de los equipos, pero desafortunadamente una gran parte de ellas
desperdicia el beneficio de trabajar en ellos. Los grupos de trabajo son menos

87
riesgosos, dado que requieren poco tiempo para definir su propuesta, objetivos
y fines, considerando que el gerente es quien las establece. Los miembros del
grupo que los objetivos se alcanzan mediante tareas y responsabilidades
individuales, la propuesta de grupo de trabajo resulta menos riesgosa y más
cómoda.

1) Grupo:
Todos pertenecimos en distintas clases de grupos, pero pocas veces nos
hemos detenido a observar qué sucede en el grupo, o por qué los
miembros del mismo se comportan de determinada manera. Judith
Gordon (1997) destaca cinco razones del porqué un grupo se forma.

a) Los integrantes comparten y buscan satisfacer necesidades


comunes
b) Elementos en común
c) Para alcanzar metas comunes
d) Parecido físico
e) Similitudes corporales

Tipos de grupos:

a) Grupos formales:
Para Furnham (2001), los grupos formales están constituidos por
personas encargadas de tomar decisiones con la finalidad de lograr
un objetivo específico, ya que cubren aspectos como existir
formalmente. Por esta razón, tienen derecho y obligaciones qué
cumplir; asimismo, en muchos casos poseen un comportamiento
muy estructurado y limitado, cuentan con líderes asignados y su
estructura, reglas y procedimientos, casi siempre codificados.

b) Grupos informales:

88
Se forman espontáneamente contra la practicidad racional del
sistema formal. En ellos, sus miembros no se relacionan de manera
exclusiva para producir, sino para compartir ideologías, intereses
comunes y simpatías, al margen de las metas de productividad.
También da oportunidad de participación a las minorías, estimula
el sistema de pertenencia de cada uno de los miembros y crea
sólidos nexos interpersonales.

2) Equipos de Trabajo
Un grupo deberá pasar por varias etapas para convertirse en un verdadero
equipo de trabajo, cabe aclarar que su formación no implica desconocer la
estructura organizacional y jerárquica de una organización. La diferencia
entre los grupos y equipos, implican:

 Una entidad social altamente organizada


 Compuesta por un número reducido de personas
 Estrechamente interrelacionadas
 Persiguen un objetivo común

Los equipos son más flexibles que los grupos organizacionales grandes,
debido a que se pueden reunir, desplegar, combinar y disolver con mayor
rapidez, por lo general en forma tal que mejoran en vez de desorganizar las
estructuras y los procesos existentes. Lencioni señala cinco aspectos
aspectos que un equipo requiere desarrollar para lograr resultados
superiores:
a) Confianza
Lo más importante que se necesita desarrollar un equipo, ya que
es la base que sostiene cualquier relación. Ante la falta de
confianza, los miembros de un equipo, los miembros de un equipo
temen mostrar sus debilidades, por lo tanto esconden sus
equivocaciones y sus necesidades.

b) Perder el miedo al conflicto

89
Los equipos que temen al conflicto crean una armonía artificial,
donde la comunicación muchas veces es correcta, pero poco
honesta; incluso se puede llegar a la manipulación, lo cual aumenta
la separación entre sus miembros. Un líder crea entornos
apropiados para que los integrantes del equipo puedan confrontar
los conflictos de manera madura.

c) Compromiso
Los equipos con comprometidos le temen al fracaso y suelen
derrochar el tiempo elaborando análisis y retrasando decisiones.
Una excusa tras otra justifica la falta de progreso de un equipo. En
un equipo comprometido, algunos de sus integrantes pueden no
estar de acuerdo con la decisión, pero el equipo enfoca y
compromete todas sus energías hacia ejecutar esa decisión.

d) Monitoreo y ajuste de los indicadores


En los equipos que ocurren en permanentes incumplimientos, el
trabajo mediocre es habitual. Esta situación a veces genera que el
líder del equipo requiera ejercer su liderazgo imponiendo disciplina.
Cuando ésta se impone, se genera resentimientos y los miembros
del equipo buscan cualquier oportunidad para evitar ser
responsables.

e) Enfoque en los resultados


Si un equipo ha perdido de vista la necesidad de obtener logros,
con facilidad se dispersará de sus metas, lo que conducirá al
fracaso y al estancamiento. Cuando el equipo no está enfocado en
los resultados, sus integrantes le dan más importancia sólo a sus
intereses personales, por lo que los resultados del equipo dejan de
ser una prioridad.

90
2.8 Futuro del Desarrollo Organizacional

El gran crecimiento de diversos enfoques del desarrollo organizacional ha


generado numerosas aplicaciones futuras que se deben considerar.

 El tiempo y esfuerzo necesarios para dominar el conocimiento relativo al


DO deben incrementarse en forma exponencial.
 Los consultores deben adoptar una disciplina de actualización continua.
 Los expertos en DO deben ampliar su especialización y conocer aspectos
como: sistemas de recompensas, diseño del trabajo, planeación de vida
y carrera, sistemas sociotécnicos y administración del estrés.
 Se debe considerar el DO no únicamente como herramienta o medio para
contentar al personal, sino traducirlo en resultado específicos, como
productividad, costos, calidad, tasas de ausentismo y de rotación de
personal.
 Es importante que los administradores desempeñen un papel más activo.
 Impondrá la tendencia de aplicar el DO en cualquier tipo de organización,
independiente de la naturaleza.
 Se incrementaría el número de equipos especializados en DO

De lo anterior mencionado, es referido a que el desarrollo organizacional seguirá


presente mientras las empresas, ejecutivos y el personal se convenzan de los
beneficios que genera el cambio planeado y que es la alternativa para ser
competitivos y seguir existiendo.

3. TERCERA PARTE: CASOS PRÁCTICOS DEL DO EN


LATINOAMERICA

3.1 Desarrollo Organizacional de BIMBO

 Introducción:

91
El desarrollo organizacional es el pilar que guía a las pequeñas empresas a
convertirse en grandes industrias. Dentro de las empresas mexicanas que han
sabido implementar el Desarrollo organizacional resalta el caso de Bimbo, que
se explorará a continuación.

 Historia de Grupo Bimbo:

La empresa se fundó en 1945 por Don Lorenzo y Don Roberto Servitje, Jaime
Jorba, Alfonso Velasco, Jaime Sendra y José T. Mata. El 2 de diciembre de 1945
abre sus puertas la primera planta de producción de Panificación Bimbo S.A

Los primeros productos del osito Bimbo, que abarcaban el pan grande, el pan
chico y el pan tostado, salieron a las 15 horas de ese dos de diciembre. El pan
negro comenzó a elaborarse hasta enero de 1946 y a fines del siguiente año
salió al mercado la línea de panquelería. Para su distribución en panaderías,
expendios de pan, tiendas de abarrotes y tienditas, se utilizaron 10 camiones
que surtían únicamente al Distrito Federal.

Hoy, Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa más de 10,000 productos.


La distribución de sus productos, elaborados en sus 98 plantas, 5 asociadas y 2
comercializadoras ubicadas en México, Estados Unidos, Centro y Sudamérica y
Asia, cubre más de 1,800,000 puntos de venta en el mundo. Grupo Bimbo es la
panificadora más importante del Mundo. Tiene presencia en 22 países de
América, Asia y Europa, cuenta con cerca de 10,000 productos y con más de
100 marcas de reconocido prestigio.

 Filosofía de Grupo Bimbo:

En el centro de todos, como principio fundamental, está la Persona, origen y fin


de su acción. El respeto a la persona y su dignidad, y el valor del trabajo con
todo lo que esto conlleva. Ambos principios constituyen el eje central de su
cultura empresarial, cuya meta es el desarrollo de las personas que la
comparten, para que mejoren sus competencias, habilidades y cultura propias,
sin importar cuán difícil o utópico pueda parecer esto. Pero no sólo eso: Una

92
auténtica cultura empresarial construida sobre una verdadera concepción de
hombre también proporciona una ventaja útil, pues es capaz de atraer personas
con altos ideales, mientras aleja a aquellos que sólo pretenden negociar o
medrar con su trabajo.

 Misión:

Se Comprometen a ser una empresa: Altamente productiva y plenamente


humana. Alcanzando los niveles de rentabilidad establecidos. Logrando un
creciente volumen y participación de sus marcas, estando siempre cerca de sus
consumidores y clientes, ya que ellos son su razón de ser y buscando que su
personal se desarrolle y realice plenamente.

 Visión:

Su visión es elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el


valor de sus marcas. Comprometiéndose a ser una empresa: Altamente
productiva y plenamente humana, Innovadora, competitiva y fuertemente
orientada a la satisfacción de sus clientes y consumidores. Líder internacional
en la industria de la panificación, con visión a largo plazo.

 Antecedentes del Problema:

Para 1945 la industria del pan no era algo que fuese relevante y mucho menos
revolucionario, más sin embargo, Daniel Servitje, capto esa necesidad de pan
fresco y más duradero, capto la necesidad de las personas de una buena
nutrición y además de alimentos que se pudiesen mantener frescos de una
manera duradera. Es así como empieza todo, captando la necesidad.

 Conocimiento del problema:

A principios de 2007, Daniel Servitje, presidente del Grupo Bimbo con sede en
México, estaba sentado en su despacho. Mientras divisaba a través de la

93
ventana el próspero distrito empresarial a las afueras de la ciudad de México, se
preguntaba hasta qué punto podría convertir en realidad su sueño de dirigir algún
día la primera empresa mundial de panadería industrial, tanto en términos de
tamaño como de calidad. Se preguntaba qué cambios estratégicos serían
necesarios para convertirse en una empresa de alta rentabilidad en el mayor
mercado de productos de panadería industrial del mundo. También había
que tomar en cuenta que la situación del sector de la panadería/bollería industrial
variaba considerablemente dependiendo del país.

 Estrategias de éxito de Grupo Bimbo:

Las estrategias de Desarrollo Organizacional son el pilar para lograr los


objetivos de la organización, si ellas no es posible dar un rumbo correcto y
concreto a la organización, a continuación, se presentan las estrategias que han
llevado a Grupo Bimbo a ser una organización de éxito.

 Estrategias de Desarrollo Humano:

El Grupo Bimbo sacó partido de la confianza y el prestigio acumulados durante


más de seis décadas en el mercado mexicano, para atraer a los mejores
ingenieros, vendedores, técnicos de marketing y otros profesionales. La empresa
era conocida tanto en México como en Latinoamérica por el talento de sus
empleados en el desarrollo de nuevos productos, la ejecución operativa y el
marketing al consumidor. “Impulsamos el desarrollo de nuestros colaboradores”.
Para Bimbo, la parte más importante de la organización son sus colaboradores,
las personas son lo más importante y la clave del éxito de la organización,
atacando la necesidad de empleo de México en función de satisfacer también
sus requerimientos de producción, Grupo Bimbo ha generado los siguientes
sistemas que contribuyen al desarrollo de sus colaboradores.

- Campañas de seguridad personal.


- Capacitamos a Nuestros Colaboradores.
- Campañas de beneficios a los trabajadores.
- Sistema de prestaciones.

94
 Estrategia de logística:

Ciertamente, una de las ventajas competitivas más importantes (o la más


importante) para Bimbo es su capacidad de llegar a los puntos de venta más
alejados. En México, Bimbo ha logrado colocar sus productos a un promedio de
menos de un kilómetro de distancia de cada consumidor; y busca replicar ese
importante factor de éxito en los otros países en donde se encuentra. Grupo
Bimbo tiene uno de los sistemas de distribución más grandes en América.
“Llegamos cada día a más consumidores” Kilómetros recorridos diariamente =
26 vueltas a la Tierra. Nuestros clientes son aliados importantes con quienes
desarrollamos una relación cada vez más sólida y de largo plazo. Con muchos
de ellos hemos trabajado por años, con algunos incluso desde el inicio de
nuestras operaciones en 1945. Con esfuerzos constantes de capacitación y
consultoría se busca la tecnificación y modernización de las tiendas del canal
tradicional para mejorar su productividad.

 Estrategia de producto:

Para Bimbo, la meta es seguir mejorando, y sus productos de basan en la


siguiente filosofía: Una propuesta que se escucha sencilla, pero que realmente
requiere mucha dedicación y experiencia para lograrla. “Bimbo escucha a los
clientes”. Y es que solamente escuchándoles podemos estar seguro de qué es
lo que necesitan y con ello entregarles productos y servicios que sobrepasen sus
expectativas. “Desarrollamos productos sabrosos, saludables e innovadores”.

Algunas de sus estrategias más notorias son:

- REDUCIR nutrimentos de impacto en la salud pública como son: azúcares,


grasas saturadas, ácidos grasos trans y sodio.
- INCREMENTAR el contenido de ingredientes y nutrimentos favorables,
tales como: granos enteros, fibra, vitaminas y minerales, entre otros.
- DESARROLLAR nuevas opciones dentro de nuestro portafolio de
productos, con perfiles nutrimentales saludables (enfocándonos
principalmente en productos dirigidos a niños).

95
- DETECTAR deficiencias nutrimentales en grupos vulnerables y, en
consecuencia, desarrollar productos que ayuden a cubrir dichas
necesidades.
- HACER estas opciones más accesibles a través de reducciones de precios
e incremento en su disponibilidad.

 Procesos de transformación y cambio:

En Bimbo están conscientes de que dados los constantes cambios en el


mercado, quedarse atrás y no innovar seria uno de los peores errores que
podrían cometer, por esta razón los Institutos de Innovación y Nutrición de Grupo
Bimbo serán un referente en materia de investigación, innovación y desarrollo
de productos nutritivos, programas de educación en Salud, Nutrición y
Sustentabilidad. “Si hay algo que permanece constante, es el cambio.”

La estrategia general de Grupo Bimbo está basada en su misión corporativa,


esto es, en el desarrollo del valor de sus marcas y, fundamentalmente, en el
compromiso de ser una compañía altamente productiva y plenamente humana,
así como innovadora, competitiva y orientada a la satisfacción total de sus
clientes y consumidores, líder a nivel internacional en la industria de la
panificación y con visión de largo plazo.

En respuesta a uno de los antecedentes expuestos al inicio del caso, la


respuesta pionera del Grupo Bimbo fue la eliminación de las “grasas trans” y la
incorporación de cereales integrales en sus productos. El sector estaba también
padeciendo mayores costes de los ingredientes, particularmente del maíz,
debido a su empleo alternativo en la producción de etanol, aunque también era
significativo en el caso del trigo y el azúcar, sin olvidar la subida del coste en
otros conceptos, como la energía, la asistencia médica, la mano de obra y el
embalaje.

Experiencia y vivencias de los empresarios:

96
"Cuando yo estaba clavando una lámina de Pan Tostado con los clavos de
acero, me sale un alacrán grandote; inmediatamente le pego con el martillazo y
sigo clavando el cartel como si nada hubiera ocurrido. Ése era el tipo de trabajo
que hacíamos en aquellos años. La austeridad llevaba a que los viáticos no
alcanzaban para pagar hotel y, cuando era necesario, dormíamos en los
camiones".

Roberto Servitje Sendra >> Consejo de Administración >> Bimbo México

"Estar en Bimbo, ser de Bimbo, vivir en Bimbo, es en sí una anécdota cada día.
Siempre listos para servir a nuestros clientes; pedidos completos, calidad,
innovación, nuevos productos, crecimiento. Ésta ha sido nuestra vida diaria, lo
mismo en la satisfacción que en los momentos difíciles, tratando de hacer lo
imposible, posible, los primeros en llegar y en servir".
Rafael Vélez Valadez >> Ex Director General >> Bimbo México

CONCLUSIONES

Haber analizado el caso de Desarrollo Organizacional acerca de Grupo Bimbo


fue muy enriquecedora ya que es inevitable darse cuenta de que cuentan con
una estructura muy sólida, sin embargo, lo que los ha llevado al éxito, es la base
de toda la organización que son sus valores, es impresionante como grupo
Bimbo define y diseña cada estrategia de cambio en base a sus valores, y en
función de su filosofía de beneficiar a todos los integrantes de su empresa. Si
esta perspectiva fuera la base de las demás organizaciones el éxito como para
Grupo Bimbo estaría garantizado, porque son los mismos consumidores y
trabajadores, quienes los llevan al éxito. Es admirable la sabiduría integral y de
respeto hacia los consumidores y empelados que maneja Grupo Bimbo, siendo
estos el principal aspecto que los impulsa a ser mejor cada día y seguir
innovando en beneficio de estos, lo que les permite forjar alianzas entre
consumidores, proveedores y clientes, para crear una fuerte estrategia
competitiva a nivel mundial, lo que los ha llevado a ser reconocidos como la
mejor empresa. Ahora entendemos la credibilidad y la importancia que tiene el

97
enfoque de la filosofía de Grupo Bimbo: “Si somos buenos con la gente, ellos
nos darán el mayor valor para ser la mejor empresa”.

3.2 Desarrollo Organizacional de AJE

1. Introducción:

AJE es una de las empresas multinacionales más grande de bebidas, con


presencia en más de 20 países en Latinoamérica, Asia y África, y cuenta con un
equipo de 15.000 colaboradores directos e indirectos. AJE es la cuarta compañía
en volumen de ventas en la categoría de bebidas sin alcohol y está entre las tres
principales compañías de gaseosas en los continentes donde comercializan.
Con el firme compromiso de “democratizar el consumo”, AJE se enfoca en
nuevos grupos de consumidores para facilitarles el acceso a productos de alta
calidad a un precio justo. Además de su marca más emblemática, BIG Cola, su
portafolio de productos se complementa con marcas como Cielo, Cifrut, Pulp,
Sporade, Volt, Cool Tea y BIG Fresh en 3 las categorías de agua purificada y
jugos, así como bebidas hidratantes y energéticas, tés listos para beber y
bebidas carbonatadas.

2. Historia del Grupo Aje:

Creación de Kola Real en Perú por la familia Añaños (23 de Junio de 1988)

La región peruana de Ayacucho fue devastada durante el conflicto con el grupo


guerrillero Sendero Luminoso, provocando la salida de los principales
proveedores de bebidas. Fue entonces cuando la familia Añaños comenzó a
producir bebidas gaseosas bajo la marca "Kola Real" a partir de una bebida con
sabor a naranja. Centraron su actividad en la venta de bebidas a los segmentos
de la población no atendida por las marcas líderes en ese momento, que se
centraban sólo en los consumidores con mayor poder adquisitivo. La elección de
AJE de ofrecer productos de alta calidad a las personas con recursos limitados
fue clave para su éxito.

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3. Propósito de AJE:

“DREAM BIGGER”
AJE cree en un mundo más grande, donde más personas sueñan más grande;
en ir más allá, disfrutar de las cosas buenas de la vida, y crecer y prosperar
juntos.
Inspirando, Creciendo, y Transformando un mundo sin límites.
AJE proporciona inspiración, disfrute y calidad al alcance de todos, alentando a
más personas en todo el mundo a aspirar a cosas mejores. Al anticipar los
deseos de los consumidores e innovando, creamos nuevos mercados y
segmentos. Al desafiar las costumbres y fomentando la búsqueda de
oportunidades para el crecimiento, cumplimos nuestros propios sueños de un
mundo más grande.
El modelo de negocio hace crecer a socios, colaboradores, mercados, ayudando
a prosperar de manera conjunta. Al generar empleo, apoyando a compañías
independientes y a emprendedores, buscan incrementar las oportunidades y
bienestar.
Creen que el negocio debe ser una fuerza para el bien. Por lo que se identifican
como una compañía familiar, con fuertes valores, y que se esfuerzan para jugar
un papel importante en la transformación a un mundo sin límites.

4. Misión:
“Ser la mejor alternativa de productos elaborados a través de una cultura de
servicio y crecimiento que busca la excelencia desarrollando a nuestros
colaboradores y contribuyendo al bienestar de la sociedad”.

5. Visión:
“Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumo a través de una
organización ligera, solida, comprometida y productiva, ofreciendo el mayor valor
en producto y siendo líderes en costos”.

6. Conocimiento del problema:


El modelo de negocio y la gestión de la empresa familiar de AJEGROUP, pueden
garantizan que continué el éxito actual de la corporación desde su inicio,

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crecimiento, diversificación, e internacionalización manteniendo la misma
calidad y sus costos, y que estrategias son necesarias para asegurar la
continuidad.

7. Estrategias de AJE:

Las estrategias de Desarrollo Organizacional implementadas junto con un


modelo de trabajo y desarrollo los cuales son fundamentales para cumplir los
objetivos propuestos.

EL MODELO EMPRESARIAL DE AJE

El modelo empresarial de AJE se basa en tres pilares fundamentales:

 Asegurar que nuestras marcas son ‘lovemarks’ para nuestros


consumidores,
 Tener una estrategia eficaz de distribución y “go-to-market”.
 Un enfoque eficiente en el control de costes en toda la organización.

Uno de los principales objetivos en AJE es posicionar las marcas de bebidas


globales como “lovemarks”, es decir, como las marcas que consiguen tanto el
respeto como el amor de nuestros consumidores. BIG Cola , BIG Fresh, CIELO
, Cifrut , Cool Tea, Pulp, Sporade y VOLT han establecido una relación íntima y
emocional con sus consumidores basada en la confianza. El modelo de
distribución está diseñado para responder a las necesidades específicas de los
mercados emergentes. El 92% de las ventas de AJE son a distribuidores
externos y a pequeños comerciantes. Las ventas a través mayoristas
representan el 8% de las ventas. Este modelo es eficiente y da la posibilidad de
entrar en los mercados emergentes de forma rápida y establecer un sistema de
distribución con socios locales y pequeños empresarios. Actualmente AJE tiene
más de 100 centros de distribución en todo el mundo. Las marcas están
disponibles en 23 países de América Latina, Asia y África. En AJE, el enfoque
en el control de costes es otra de las claves del éxito. Se puede ofrecer a
nuestros consumidores productos de alta calidad a un precio razonable debido
a la atención constante que prestan a la eficiencia en toda la cadena de valor.

100
MODELO DE CRECIMIENTO DE AJE

Con más de 28 años de experiencia, AJE es la 4ª compañía en volumen de


ventas en la categoría de bebidas sin alcohol y la 3ª en carbonatadas en aquellos
países en los que opera (fuente: Canadean Annual Soft Drinks – Wisdom –
2014).

Como parte de la estrategia de crecimiento y expansión de AJE, ellos están


abiertos a trabajar con socios locales fuertes, con alto potencial de crecimiento
en el sector de bebidas, en países emergentes en América Latina, Asia y África.
Los socios locales que pueden actuar como franquiciados locales de AJE,
contribuyen al crecimiento de las marcas con su fuerte conocimiento local tanto
del mercado como de clientes. AJE quiere crecer junto a sus socios franquiciados
y expandir el mercado de bebidas en esos países.

CONCLUSIONES

El caso de Desarrollo Organizacional de AJE, de acuerdo a los resultados de la


investigación en la gestión del Grupo Familiar de la empresa Ajegroup, ha
garantizado la efectividad en las diversas etapas del ciclo del negocio del
consorcio Añaños, los factores que influyen en la etapa de crecimiento son:
enfoque de negocio, austeridad, liderazgo, innovación, agilidad, habilidad,
creatividad, identificación, capacidad gerencial y también otros factores como
venta al contado, negociación con los proveedores (ganar - ganar), prioridad, las
ventas y llegar a donde otros no llegan y el motivo de internacionalizar su negocio
fueron las necesidades propias del crecimiento y acelerar el proceso.

El modelo asegura el éxito de la empresa porque es un modelo que se renueva


constantemente buscando renovar su esencia renovando tecnología de punta,
con mejora continua de procesos y la importancia de los seres humanos como
punto de partida y de destinos.

La sostenibilidad en el largo plazo de la empresa familiar AJEGROUP está


garantizada por la innovación en las líneas de nuevos productos que 149 tienen
en los países donde actúan. Las principales líneas de productos de mayor

101
volumen de venta y rentabilidad en los países son: En Perú los productos de
mayor venta gaseosas, agua Cielo, Cifrut, Sporade, Free tea y rentabilidad Perú:
agua Cielo, Sporade, Cifrut; en México, Big Cola, Firt toronja, Cifrut; en
Venezuela: Agua Cielo, Cola Real, Sabores y Cola, Big Cola, First toronja, Oro,
Sporade.

El negocio es rentable porqué es eficiente en el enfoque al cliente, basado en el


mercado y la visión de internacionalización a otros países, nace como una
necesidad para continuar y consolidar el crecimiento internacional por lo que se
concluye que el modelo de negocio y la gestión de la empresa familiar de
AJEGROUP garantizan el éxito actual de la corporación desde su inicio,
crecimiento, y desarrollo.

3.3 Desarrollo Organizacional del Banco de Crédito


del Perú

1. Introducción:
BCP es el banco más grande del país y forma parte del conglomerado financiero
local Credicorp. El BCP ofrece una gran gama de productos y servicios bancarios
para personas, pymes y empresas, como también para entidades
gubernamentales, microfinancieras y organismos internacionales. La empresa
opera a través de cuatro divisiones, incluyendo banca mayorista, banca minorista
y gestión de activos. Su división de banca mayorista abarca las operaciones de
banca de negocios, corporativa e institucional. Sus servicios y productos incluyen
leasing, financiamiento corporativo, comercio exterior y servicios para empresas.
El banco también entrega una serie de servicios de banca minorista tales como
créditos hipotecarios, tarjetas de crédito, productos de ahorro, y productos para
pymes incluyendo crédito rotativo, crédito fijo, leasing y financiamiento de activos
fijos. Sus soluciones de gestión de activos abarcan desde fideicomisos, servicios
de custodia, administración de portafolio de inversiones hasta corretaje de
valores. El banco cuenta con una filial en Bolivia y sucursales en Miami, Florida
(EEUU) y Panamá.

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2. Historia del BCP:
El Banco de Crédito del Perú (BCP), es un banco nacional de propiedad privada,
que se encuentra desde hace 130 años, comprometido activamente con el
desarrollo del país, promoviendo la bancarización y el fomento de la educación,
el arte, la cultura y el apoyo social a los sectores más pobres. El BCP comenzó
llamándose Banco Italiano e inició sus actividades en 1889, fundado por
comerciantes italianos y empresarios peruanos. En 1941, tomó su actual nombre
Banco de Crédito del Perú.

3. Identidad del BCP:


El BCP cuenta con más de 8,000 colaboradores en las más de 200 oficinas que
poseen a nivel nacional. Con más de 116 años de existencia, son un banco
conformado en su mayoría por jóvenes, con una edad promedio menor a los 30
años, y donde el 52% de colaboradores son mujeres.

4. Principales elementos de la Cultura BCP:


Misión: Servir al cliente.
Visión: Ser un banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente
capacitado y motivado.
Valores corporativos:
 El cliente
Se deben a los clientes.
 La ética
Son una institución con integridad, con gente honesta y responsable.
 Nuestra gente
Cuentan con los mejores profesionales, incentivamos su desarrollo y
potencial emprendedor.
 La innovación
Innovar continuamente para responder a los requerimientos del mercado.
Promesa BCP: Brindar a nuestros clientes una experiencia bancaria simple y
eficiente.
Principios: Dedicación, accesibilidad y flexibilidad.

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5. Conocimiento del problema:
El BCP aspira a tener un Desarrollo organizacional basado en la Cultura
Organizacional con estilo directivo horizontal y participativo, que se centra en el
desarrollo de las personas y que permite el involucramiento de los colaboradores
de una manera activa. Comunicación multidireccional, caracterizada por la
cordialidad y la calidez. Estilo de trabajo que promueve el trabajo en equipo y el
reconocimiento. Calidad de servicio basada en la percepción del cliente externo
e interno, buscando el equilibrio entre la orientación al cliente y la orientación al
negocio. Banca relacional y personalizada, basada en la claridad, transparencia
y simplicidad en precios y servicios.

6. Estrategias del BCP:

Cumpliendo con la visión de contar con personal altamente calificado y motivado,


y acorde con la cultura, el BCP busca centrarse en el desarrollo de sus
colaboradores. Para ello, es política fomentar la capacitación profesional de sus
empleados, otorgándoles prioridad en la selección interna de puestos
profesionales, jefaturales y de gerencia. Los puestos de menor responsabilidad
son cubiertos por selección externa. Cabe resaltar que las personas
correspondientes a la selección externa deben incorporarse a los programas
formativos para ejercer sus funciones.

El BCP considera como uno de sus desafíos estratégicos el contratar, retener y


desarrollar a personal altamente calificado; para ello ha desarrollado el Programa
Recursos Ejecutivos, el cual se inicia con las propuestas de candidatos por parte
de las jefaturas al Comité de Gestión, liderado por el Gerente General. Aquí se
elige a los beneficiarios y se elaboran planes de desarrollo.

Para satisfacer las necesidades de formación y capacitación de la organización,


se contará con un Programa de capacitación estructurado que considera: (a)
Programas Formativos: Dirigidos a todos los puestos de ingreso masivo y grupal
del Banco. Contamos con 212 instructores internos que son los encargados de
transmitir la “forma de hacer las cosas del BCP” y favorecer la gestión del
conocimiento. Estos cursos formativos permiten al nuevo personal reducir su

104
ciclo de aprendizaje en el puesto e iniciar su carrera en el Banco con un nivel de
productividad significativo, pues homogenizan sus conocimientos. (b) Programas
de Desarrollo: Dirigidos a desarrollar las competencias técnicas y funcionales de
los puestos de trabajo, asociando el nivel de responsabilidad y madurez en el
puesto con las competencias que se debe desarrollar. Estos Programas son
aplicados a la medida de cada unidad, según sus características. (c) Programa
de Desarrollo de Habilidades Directivas (DHD): Dirigido a los colaboradores con
personal a su cargo. (d) Programas de Actualización: Capacitación en productos,
servicios, aplicativos y procesos que se crean o modifican como parte de la
dinámica de la organización y el entorno. (e) Programa de Calidad de Servicio:
Dirigido a reforzar la importancia de la Calidad del Servicio en la atención de
clientes externos e internos.

En mejora del desempeño, el sistema implementado para ello ha sido diseñado


con la finalidad de generar una orientación hacia los resultados de todo el
personal. Está constituido por tres dimensiones: Corporativa, Equipo e Individual.
Se inicia el proceso con la fijación de las Metas Corporativas del Banco por parte
de la Gerencia General. Estas metas son compartidas por todos los integrantes
de la organización. Luego se definen, para cada una de las unidades funcionales
del BCP, las respectivas Metas de Equipo, las que están alineadas con la Metas
Corporativas. Finalmente, cada colaborador cuenta con una Planilla de
desempeño individual conformada por una parte cualitativa (Competencias
organizacionales–Liderazgo) y una cuantitativa (Indicadores de gestión). En esta
se asignan las metas a su cargo (puesto de trabajo), las cuales contribuirán de
manera significativa al logro de los objetivos de sus respectivos equipos.

La retroalimentación a los colaboradores se iniciará con las reuniones


trimestrales de Desempeño Corporativo, las que parten del Comité de Gestión y
bajan en cascada a los niveles organizacionales. Estas reuniones permiten que
todos los colaboradores del BCP tengan información relevante sobre la marcha
de los Indicadores Corporativos a través del Boletín Desempeño Corporativo.
También se cuenta con un Boletín mensual en la intranet.

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Cada uno de los equipos establecidos en el Banco se reúne de manera periódica
(mensual, semanal y/o diaria de acuerdo a funciones), a efectos de revisar la
evolución de sus indicadores y diseñar sus planes de acción.

En cuanto a motivación y Reconocimiento, el banco, además, fomentará la


práctica de conductas alineadas a la Cultura, a través de sistemas formales e
informales. Dentro de los sistemas formales cabe mencionar el Programa de
Reconocimientos, a través del cual se reconoce a aquellos colaboradores cuyas
conductas reflejan los valores y principios del BCP. El objetivo de este programa
es motivar e incentivar a todos los colaboradores en la reiteración de conductas
positivas y acentuar su identificación y contribución con el logro de los objetivos
estratégicos. Cuenta con cuatro partes: Sugerencias, Desempeño destacado,
Actitud ejemplar y Qualitas.

En sugerencias tenemos al concurso mensual que promueve la permanente


iniciativa y reconoce la capacidad de aportar ideas innovadoras orientadas a la
rentabilidad, eficiencia y calidad de servicio. En desempeño destacado se
promueve el cumplimiento de los objetivos corporativos de rentabilidad y
eficiencia operativa. Son las mismas jefaturas quienes presentan sus
propuestas, en cualquier momento del año, como reconocimiento al esfuerzo de
sus colaboradores. En actitud ejemplar se reconoce y refuerza las actitudes
sobresalientes orientadas al servicio del cliente externo e interno. Estas actitudes
deben demostrar la identificación con los valores corporativos y con los principios
de nuestra nueva identidad. Cualquier colaborador puede proponer el
reconocimiento de otro colega. Se puede acceder a través de la intranet.
Finalmente, en qualitas se hace reconocimiento una vez al año por la Alta
Gerencia a un grupo de colaboradores que sobresalen por su permanente actitud
de servicio, dedicación, responsabilidad y disposición a superar las expectativas
del cliente interno y externo.

CONCLUSIONES

El BCP tiene como misión brindar servicios y asesoría integral en la gestión de


los recursos humanos, dentro de un clima que satisfaga las expectativas de
realización profesional y personal de los colaboradores. Su visión es ser

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reconocidos como un centro de desarrollo y aplicación de las mejores prácticas
en la gestión del capital humano, que contribuya a contar con personal altamente
capacitado y motivado.

Según el Reporte anual BCP (2011), el éxito se entiende como el resultado


del adecuado balance entre la gestión de las personas y del negocio. Así,
convencidos de que unos enfoques más intensivos en las personas los
convertirán en una mejor empresa y mejores empleadores, han diseñado
estrategias para mejorar los niveles de satisfacción, motivación y
compromiso de los colaboradores, permitiéndoles alcanzar el éxito profesional
dentro de la organización.

En este contexto, intervenciones en los diferentes frentes tales como


compensaciones, beneficios, balance vida trabajo, oportunidades de carrera y
clima laboral, entre otros, se traducirán en soluciones oportunas y eficientes que
redundarán, finalmente, en el éxito de los clientes.

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BIBLIOGRAFÍA

Hernández, J. (2011). “Desarrollo Organizacional: Enfoque Latinoamericano”.


Pearson Educación de México, SA de CV.

LAGOS, CARLOS RENÉ (1994). “Desarrollo organizacional en Latinoamérica:


perspectivas, estrategias y experiencias de desarrollo organizacional e
institucional para afrontar los desafíos del cambio”. INCAP. Guatemala.

GUIZAR, R. (1998). “Desarrollo organizacional. Principios y aplicaciones”. Mc.


Graw Hill Interamericana Editores SA de CV. Santa Fe de Bogotá.

ANEXOS

https://grupobimbo.com/es/reconocimientos/general

https://grupobimbo.com/es/sala-de-prensa/noticias/daniel-servitje-ceo-grupo-
bimbo-entrevista-fortune

https://grupobimbo.com/es/sala-de-prensa/noticias/nuevo-pan-bimbo-avena

https://www.ajegroup.com/es/acerca-de-aje/business-growth-model/

https://gestion.pe/economia/empresas/cambio-organizacion-genero-tres-
empresas-peruanas-sean-globales-73602

http://www.cdi.org.pe/pdf/presentacion_BCP_2004.pdf

https://ww3.viabcp.com/connect/Nuestrobanco/memoria_gob_corp/Gob%20cor
p/Nuestra%20Gente.pdf

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