UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN AREQUIPA

FACULTAD DE PSICOLOGIA, RELACIONES INDUSTRIALES Y CIENCIAS DE

LA COMUNICACIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES INDUSTRIALES

MONOGRAFÍA DE “PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS”

PRESENTADO POR:

 CALDERÓN FERNÁNDEZ, Anamiley

 CCAMI GUTIÉRREZ, Christian

 FLORES LÓPEZ. Yessica

 OREJUELA MAMANI, Maytee

 RAMOS CHÁVEZ, Eliana

 SUNI SOLIS. Guillermo

 VERA TACO, Kiara

ASIGNATURA:

DIRECCIÓN DE PERSONAL

DOCENTE:

DR. JOSÉ LUIS EVANGELISTA

GRUPO: 4° “A”

AREQUIPA – PERU

2019

1
 INDICE
INTRODUCCION ...................................................................................................................... i
CAPITULO I CONCEPTOS GENERALES ............................................................................. 5
1.1. Definición .................................................................................................................... 5
1.1.1. Planificación ........................................................................................................ 5
1.1.2. Recursos humanos ............................................................................................... 6
1.1.3. Planificación de Recursos Humanos .................................................................... 7
1.2. Factores que intervienen en la planificación de los recursos humanos ....................... 8
1.3. Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos ..................................................... 8
1.4. Áreas de Planificación ................................................................................................. 9
1.5. Plantilla Cualitativa ................................................................................................... 10
1.6. Plantilla Cuantitativa ................................................................................................. 11
CAPITULO II Procesos de Planificación de Recursos Humanos ........................................... 12
2.1. El proceso de la planificación según Santiago Pereda Marin ................................... 12
2.1.1. Estudio de la Situación Actual ........................................................................... 13
2.1.2. Elaboración de Plan Estratégico de Recursos Humanos .................................... 16
2.1.3. Elaboración de Planes Alternativos ................................................................... 17
2.1.4. Implantación y Evaluación ................................................................................ 18
2.2. Proceso de Planificación de Recursos Humanos según Miquel Porret Gelabert ...... 19
2.2.1. Fase de Autoanálisis .......................................................................................... 19
2.2.2. Fase de Evaluación de la organización del trabajo ............................................ 19
2.2.3. Fase de previsión................................................................................................ 20
2.2.4. Fase de establecimiento de objetivos ................................................................. 20
2.2.5. Fase de Programación ........................................................................................ 20
2.2.6. Fase de Ejecución .............................................................................................. 21
2.2.7. Fase de Control y seguimiento ........................................................................... 21
2.3. Proceso de Planificación de Recursos Humanos según Editorial Vértice ................ 21
2.3.1. Primera Fase: Fijación de objetivos de la Organización .................................... 21
2.3.2. Segunda Fase. Previsión de la oferta y la demanda de RR. HH ........................ 22
2.3.3. Tercera Fase: Fijación de Objetivos del Departamento de Recursos Humanos 26
2.3.4. Cuarta Fase: Programación de los Recursos Humanos ...................................... 26
2.3.5. Quinta Fase: Implantación, control y evaluación de la planificación de los
Recursos Humanos ........................................................................................................... 27
2.4. Proceso de Planificación según Wayne Mondy ........................................................ 27
2.4.1. Pronostico de las Necesidades de los Recursos Humanos ................................. 28

2
 2.4.2. Pronostico de la disponibilidad de los Recursos Humanos ............................... 29
2.4.3. Comparación de las Necesidades y disponibilidad ............................................ 30
CAPITULO III TENDENCIAS DE PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS............. 33
3.1. La introducción de la gestión por competencias: replanteando la lógica de puestos de
trabajo ................................................................................................................................... 33
3.2. La evaluación de los recursos humanos: un clásico todavía muy poco extendido ... 35
3.3. La gestión del conocimiento: las bases para crear organizaciones que aprendan ..... 37
3.4. El desarrollo de sistemas de información: el apoyo a la toma de decisiones y a su
evaluación............................................................................................................................. 38
3.5. La comunicación interna y el rol de las intranets corporativas ................................. 40
CAPITULO IV CASOS PRÁCTICOS Y LECTURAS REFLEXIVAS ................................. 42
4.1. Casos Prácticos.......................................................................................................... 42
4.1.1. ¿Qué experto Debería irse? ................................................................................ 42
4.1.2. Planeación de recursos humanos en Donna Karan International ....................... 43
4.1.3. La creciente importancia de la gestión de rr.hh ................................................. 45
4.1.4. La Planificación de los Recursos Humanos en INDITEX ................................. 47
4.1.5. El Reto de Recursos Humanos en la Innovación Empresarial ........................... 50
4.1.6. Caso práctico de la empresa COCA COLA ....................................................... 52
4.2. Lecturas Reflexivas ................................................................................................... 56
4.2.1. Las Necesidades del Personal de tu Empresa .................................................... 56
4.2.2. Del presente al futuro: A través de la estrategia ................................................ 56
4.2.3. Diseñando la estrategia organizacional .............................................................. 58
4.2.4. Nuevas tendencias de Gestión de Recursos Humanos (Caso Nestle) ................ 62
4.2.5. Estrategias que promueven el éxito de la planeación estratégica ...................... 65
4.2.6. TENDENCIAS PARA EL SIGLO XXI EN RR.HH......................................... 67
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS

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 INTRODUCCION

En la actualidad las organizaciones tanto del sector público y como del privado se desarrollan
en un marco donde el cambio es constante y permanente.

Uno de los aspectos más importantes, dentro de la gestión de recursos humanos, es la

planificación ,la cual es la secuencia de pasos de manera lógica y destinados a considerar las
diferentes necesidades de recursos humanos anticipando y pronosticando el movimiento de
personas en las organizaciones, su propósito es prever la adecuada cobertura de todos los
puestos de la estructura para hoy y mañana, donde la empresa disponga en todo momento, de
las personas que necesita, con las competencias y el nivel adecuado de las mismas; esto es, la
planificación de recursos humanos.

El presente trabajo está estructurado por 4 capítulos: El primero se denomina conceptos

generales, en donde se expondrá definiciones, factores y objetivos de la Planificación de
Recursos Humanos, además de las plantillas cuantitativas y plantillas cualitativas. El segundo
capítulo, se denomina procesos de Planificación de Recursos Humanos, en donde se citarán
varios procesos de distintos autores, se compararán dichos procesos y así se podrá
consensuar un proceso de Planificación de Recursos Humanos que será considerado como un
aporte que el grupo generará para que sea compartido con nuestros compañeros.

El tercer capítulo, se denomina tendencias de planeación de recursos humanos, en donde se

evidenciarán las nuevas tendencias de recursos humanos en los últimos años y la importancia
de que sean conocidas e implementadas por las organizaciones. El cuarto capítulo, se
denomina Casos Prácticos y Lecturas Reflexivas, en donde se expondrán y analizaran los
casos prácticos y lecturas reflexivas de la Planificación de Recursos Humanos, y finalmente
se describirán las respectivas conclusiones del presente trabajo

Este trabajo pretende demostrar que si bien los equipos, las instalaciones y el capital de
trabajo deben existir para que la organización se desarrolle, son las personas quienes hacen la
diferencia.

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 CAPITULO I
CONCEPTOS GENERALES
1.1. Definición
1.1.1. Planificación

Según (Ortueta, 1967)

“La Planificación es una función principal de dirección de las empresas, significando

la eleccion de una política, procedimiento y programas entre una variedad de opciones
posibles siendo una función que corresponde efectuar también a todos los
responsables de la línea de mando, pero con alcance y profundidad diferente según el
nivel jerárquico de cada uno”

Según (Castellano, 1995)

“La Planificación es un método bajo la forma de proceso, para la toma de decisiones

entorno al mantenimiento de una realidad dada o a su transformación en otra más
deseable, mediante la distribución de recursos entre fines múltiples, cumpliendo los
siguientes requisitos: la minimización de costos, la maximación de beneficios y el

5
 mantenimiento de equilibrios dinámicos entre las fuerzas sociales que poseen los
recursos, desean poseerlos o se ven afectados por el uso que de ellos se haga
Según (Koontz, 1993)

“La planificación es aquel conjunto de actividades organizadas y orientadas (hacia el

futuro) a la fijación de objetivos concretos y estrategias a seguir así como la previsión
de los medios materiales y humanos.”

Para nosotros la planificación es un proceso para la toma de decisiones que nos lleva a
predecir el futuro de cualquier organización, usando los recursos humanos y
materiales para el logro de los objetivos que se desean alcanzar de una manera más
eficiente y económicamente posible

1.1.2. Recursos humanos

Para (Rodriguez, 2005)

Se denomina recursos humanos a las personas con las que una organización (con o sin
fines de lucro, y de cualquier tipo de asociación) cuenta para desarrollar y ejecutar de
manera correcta las acciones, actividades, labores y tareas que deben realizarse y que
han sido solicitadas a dichas personas.

Para (Barney & Clark, 2007)

Definen los recursos humanos como el conocimiento, experiencias, habilidades y
compromiso de los empleados con la empresa, así como sus relaciones con el resto de
compañeros, subordinados o jefes incluyendo, además, sus relaciones con aquéllos no
pertenecientes a la empresa, como, por ejemplo, proveedores, clientes, etc.

Según (Bayo & Merino, 2002)

Las personas que laboran en una empresa son uno de los activos más importantes de
esta, así como uno de los factores determinantes en su progreso. Por otro lado,
también menciona que las cualidades, actitudes y comportamiento de los empleados,
en conjunto con otros factores, desempeñan un rol muy importante en la
determinación del éxito de esta.

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 Para nosotros los Recursos Humanos son las personas o grupos de ellas que participan
en las actividades productivas de bienes y servicios,

1.1.3. Planificación de Recursos Humanos

Para (Smith, 2002)

La planeación de recursos humanos (PRH) es el proceso que consiste en revisar

sistemáticamente las necesidades de recursos humanos para garantizar que el número
requerido de empleados, con las habilidades requeridas, esté disponible cuando y
donde se necesite. Las decisiones eficaces del proceso empleo comienzan con la
planeación de recursos humanos.

Para (Caldera, 2005)

La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el

movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia
fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible,
donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.

Para (Woods, 2007)

El proceso de la planeación de recursos humanos, involucra anticiparse a la demanda

de la empresa y el proveer el personal requerido para satisfacer esta demanda. Por otra
parte, este proceso comprende dos factores críticos: la fuente y la demanda de
personal. La fuente representa el número de empleados potenciales disponibles: la
demanda se refiere al número y a la naturaleza de los empleos que la compañía
necesita; y, por último, la fuente y la demanda son afectadas por condiciones internas
y externas de la organización.

Para nosotros la Planificación de Recursos Humanos es un proceso para determinar de

forma sistemática abasto y demanda de empleados de una empresa. Su objetivo es
obtener el personal adecuado en el momento oportuno, permitiendo a la organización
disponer en el momento deseado del personal que tenga las competencias y la
motivación necesarias para ejercer las actividades o las funciones encargadas a estos.

7
1.2. Factores que intervienen en la planificación de los recursos humanos

Existen tres tipos de factores (externos, ambientales e internos) que pueden afectar de
forma decisiva a la planificación de la empresa y por ende a la gestión y planificación
de recursos humanos. Estos factores, siguiendo a (Sikula, 1993) son:

 Planes comerciales de la empresa: Previsiones de venta, pronósticos sobre

inflación, salarios, costes, materias primas, etc.
 Expansión y crecimiento: Posibles fusiones, compras de otras empresas,
etc.
 Cambios estructurales y de diseño: Relacionados con la adecuación de la
empresa a las nuevas exigencias que marcan los actuales tiempos.
 Filosofía gerencial: Quizás el punto clave para el futuro de la empresa.
 Políticas de gobierno: La legislación a nivel laboral, tributario y económico
exige adaptación y ajuste por parte de las empresas, que debe ser tenida en
cuenta en su planificación.
 Papel de los sindicatos: Se debe prever su incidencia y evolución.
 Combinación de las capacidades humanas y de producción: Debe tenerse
en cuenta las competencias del trabajador para que sea capaz de afrontar con
éxito los cambios producidos por las nuevas demandas del mercado.
 Competitividad internacional: La empresa debe adaptarse a la situación
global de la economía y a sus necesidades para ser productivo tanto a nivel
micro como macroeconómico.

1.3. Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos

Según (Valle, 1995) los objetivos básicos de la planeación de recursos humanos son:

 Optimizar el factor humano de la empresa.

 Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.
 Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las
 necesidades futuras de la empresa.
 Motivar al factor humano de la empresa.
 Mejorar el clima laboral.
 Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

8
1.4. Áreas de Planificación
Según (Porret Gelabert, 2015) la ocupación que se espera tener en el periodo fijado
por el plan es el punto de partida para calcular las necesidades brutas de personal en
términos cuantitativos y en relación a cada área funcional. No hay especiales formas
para el cálculo de las necesidades. Un cálculo exacto nos dará una orientación de la
cantidad de trabajo a realizar, la distribución del mismo según tipos, por el volumen
de producción o por horas/hombres, pero en la práctica no será fácil acertar con
precisión porque intervienen, como decíamos antes, multitud de factores que
distorsionan el control y la previsión exacta.

Partiendo una vez más de que se trata de efectuar una previsión de lo que sucederá en
el futuro, debemos formularnos, una serie de preguntas para poder desarrollar unas
respuestas:

A. Plantilla: ¿Qué plantilla tendremos?

Anticipar una “fotografía” de como quedará previsiblemente constituida la
plantilla en el futuro según las previsiones formuladas (cuántos empleados tendrá
la empresa, que cualificación, en qué lugar los encuadramos y para que trabajo).

B. Necesidades de personal: ¿Qué plantilla necesitaremos?

Cuántos empleados necesitará la empresa, con que cualificaciones, en qué
momento se necesitarán, en que unidades serán encuadrados, y para que trabajos
(pretende hacer una previsión de necesidades futuras de personal).

C. Carreras profesionales: ¿Qué trabajadores de la plantilla actual son

promocionables para cubrir las futuras necesidades de personal cualificado?
Se trata de prever cuantos, de los trabajadores actualmente encuadrados en la
plantilla, con una determinada cualificación y que ya dominan determinados
trabajos, podrán ser sujetos de una promoción interna de cara a la configuración
de la futura plantilla según las necesidades.

D. Reclutamiento de personal: ¿Cómo y dónde obtener profesionales en el

futuro?

9
 Cuantos trabajadores y con qué cualificaciones podremos abastecernos del
mercado laboral, donde los encuadraremos y para que trabajos.

E. Formación: ¿A quién formar, en que momento y para qué?

El planteamiento de esta cuestión estriba en determinar a qué trabajadores, con
que categorías podremos especializar, cuando y para que departamentos (previsión
de cual deberá ser la orientación de las futuras actividades formativas).

F. Costes de personal: ¿Cuánto nos costara la plantilla que hemos prevista

necesaria?
Cuantificar los costes que se prevén va a generar la estructura humana de la
organización tal como la hemos previsto.

1.5. Plantilla Cualitativa

Es la cantidad de trabajo que una persona, o un grupo de personas, deben realizar en
un periodo de tiempo dado. La carga de trabajo estará definida no sólo por el trabajo
físico, sino también por las exigencias mentales y la exposición a condiciones
ambientales agresivas, como el ruido, la iluminación, la temperatura, etc. Asimismo,
las tareas que se deben realizar no serán el único componente de la cantidad de
trabajo, sino que, también, será preciso tener en cuenta los métodos de trabajo,
herramientas y equipos utilizados. Por último, el nivel de entrenamiento de cada
persona influirá, también, en la carga de trabajo subjetiva y percibida por cada
trabajador. Por ejemplo, no es lo mismo levantar pesos en un ambiente frío que en
otro templado.

A la hora de calcular la carga de trabajo, es preciso tener en cuenta una serie de variables
relevantes:

 Ritmo de trabajo* controlado por el trabajador o por la máquina:

 Ritmo de trabajo predecible o aleatorio.
 Trabajo repetitivo* o no repetitivo.
 Proyectos concretos.

Una vez que se conoce la carga de trabajo, se pueden aplicar una o varias de las técnicas que
permiten estimar la plantilla cuantitativa que necesitará la empresa.

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 A. Técnicas cuantitativas. Utilizan técnicas matemáticas para hacer las previsiones de
plantilla y, durante algún tiempo, fueron las más utilizadas. Las principales técnicas
cuantitativas de estimación de plantillas son:
 Método de la media.
 Regresión
 Cadenas de Markov.

Por tanto, estos métodos cuantitativos aunque son más adecuados para condiciones
estables de trabajo, se pueden adaptar y proporcionarán informaciones válidas, si son
interpretadas con las debidas precauciones, en condiciones no tan estables.

B. Técnicas cualitativas. Son las que definen la plantilla a partir de estimaciones

subjetivas hechas por expertos. Estas técnicas son lo suficientemente flexibles como
para permitir tener en cuenta cualquier variable que se considere relevante para
estimar las necesidades futuras de personal.
 Método Delphi.
 Discusión de grupo

1.6. Plantilla Cuantitativa

Es las competencias que deben tener las personas que ocupan los diferentes puestos de
trabajo de la misma. En definitiva, será preciso definir los perfiles de exigencias de los
puestos de trabajo. La forma clásica de elaborar estos perfiles ha sido la psicométrica,
incluyendo en los mismos los niveles de inteligencia, aptitudes, rasgos de personalidad,
etc., que debían reunir las personas que ocupaban cada puesto de trabajo.

11
 CAPITULO II
Procesos de Planificación de Recursos Humanos

2.1. El proceso de la planificación según Santiago Pereda Marin

El proceso de planeación de recursos humanos debe ser continuo, ya que las
condiciones en los ambientes externo e interno pueden cambiar con rapidez. Las
condiciones variables podrían afectar a toda la organización, requiriendo así una
modificación amplia de los pronósticos. En general, la planeación le hace posible a los
gerentes adelantarse y estar preparados para las condiciones variables y la planeación de
RR.HH en particular, permite la flexibilidad en el área de la gerencia de recursos
humanos.

Una vez definidos los objetivos y planes estratégicos de la empresa, y recogidas las
informaciones de las restantes direcciones de la organización sobre las personas y las
competencias que van a necesitar, los responsables de la de recursos humanos tendrán
sobre la mesa todos los datos que necesitan para definir los objetivos de recursos
humanos; esto es, el número de personas que se van a necesitar en cada momento y

12
 lugar, con las competencias y el nivel de las mismas que deben tener. Es el momento de
pasar a elaborar la planificación de recursos humanos.

Sin embargo, antes de comenzar el proceso de planificación, habrá que realizar un

trabajo previo de preparación, y tomar una serie de decisiones que permitirán que llegue
a buen término. Así, es preciso que los responsables de elaborar la planificación de
recursos humanos establezcan:

 El plazo de tiempo del que disponen para llevar a cabo la planificación.

 El plan de trabajo que se va a seguir para elaborarla.
 Las informaciones que se van a necesitar y las fuentes de obtención de las
mismas.
 Los responsables de las distintas acciones habrá que llevar a cabo.
 La periodicidad, lugar y duración de las reuniones que deberá realizar el equipo
de planificación.
 Los medios y recursos, tanto humanos, como materiales y financieros, que se
necesitarán.

2.1.1. Estudio de la Situación Actual

Los objetivos de recursos humanos son las metas que se desean alcanzar, dentro del
área, en un periodo determinado de tiempo. Dichas metas suponen tener que alcanzar
una situación futura diferente de la que actualmente existe en la empresa.

Entre ambas situaciones existirán una serie de desfases y la planificación de recursos

humanos deberá indicar cómo se prevé que se podrán superar dichos desfases en los
plazos fijados.

Por ello, una vez que se conoce la meta, el equipo de planificación deberá conocer,
también, la situación actual, la situación de partida. Este conocimiento, tanto de los
aspectos internos como de los externos proporcionará las informaciones necesarias
para poder determinar los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y peligros, que
se pueden encontrar al gestionar los recursos humanos de la empresa.

Aplicando el método DAFO, en esta fase será preciso atender a cuatro tipos de
informaciones:

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 • Debilidades, puntos débiles de la actual gestión de recursos humanos en cada una de
sus áreas. Serán, por tanto, las informaciones referidas a los puntos débiles internos de
la empresa.

• Amenazas, aspectos externos a la empresa que pueden suponer un obstáculo para

conseguir los objetivos de recursos humanos.

• Fortalezas, puntos fuertes de la actual gestión de recursos humanos que pueden

ayudar a conseguir alcanzar los objetivos deseados en los plazos fijados.

• Oportunidades, aspectos externos a la empresa que pueden favorecer el lograr

alcanzar los objetivos de recursos humanos.

A. Análisis Interno

Es el que permitirá conocer los puntos fuertes y débiles de la organización, y, para

ello, será necesario tener en cuenta las siguientes informaciones:

a) Manual de funciones* de la empresa en el que se incluyen todas las informaciones

referidas al contenido de los puestos actualmente existentes en la organización:
objetivos, funciones, responsabilidades, etc.

b) Perfiles de exigencias de los diferentes puestos incluidos en el manual de

funciones, indicando las competencias que deberán reunir los empleados que los
ocupen.

c) Cargas de trabajo* correspondientes a cada uno de los distintos puestos existentes

en la empresa.

d) Composición de la plantilla actual de la empresa, atendiendo a dos aspectos:

• Plantilla cuantitativa, indica el número de personas actualmente existentes en cada

unidad funcional y en cada puesto de trabajo.

• Plantilla cualitativa; es decir, las competencias de cada una de las personas que
conforman la plantilla de la empresa.

e) Evaluación del personal. En este apartado, se incluirán los resultados de los

programas de:

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 • Evaluación del rendimiento, a partir de los cuales se conocerán tanto la eficacia y
eficiencia de cada persona en su puesto de trabajo, como sus puntos fuertes y débiles
para atender a las exigencias de su trabajo actual.

• Evaluación del potencial, a partir de los que se conocerán las posibilidades de

desarrollo y adaptación futuras de los empleados de la empresa, así como sus puntos
fuertes y débiles cara a las futuras actividades que podrían desarrollar en la
organización.

B. Análisis Externo
El Análisis Externo trata de conocer aquellos aspectos actuales, externos a la empresa,
que puedan suponer alguna amenaza o alguna oportunidad cara a la consecución de
los objetivos de recursos humanos. Estos aspectos deben ser incluidos en el sistema de
información de recursos humanos, y deben referirse a los siguientes temas:
a) Legislación laboral, tanto nacional como internacional, aspecto que puede
favorecer o perjudicar las actuaciones de la empresa cara a la consecución de los
objetivos de recursos humanos.
b) Planes de estudios existentes en las distintas universidades y centros de formación
profesional, con las titulaciones y contenidos de la formación que reciben los
alumnos. Hoy en día es especialmente importante, al ser diferentes los planes de
estudios de una misma carrera en cada universidad, ya que de esta forma se pone
en disposición decidir qué titulados parecen ser más adecuados para la empresa.
c) Salarios medios en el sector al que pertenece la empresa, así como la composición
de los mismos, de forma que se pueda conocer los puestos en los que los salarios
de la organización son actualmente competitivos y en cuáles no, para poder
disponer de información sobre los problemas que pueden surgir al intentar
contratar a determinados profesionales o por qué algunos de los que están en la
empresa deciden cambiar de organización.
d) Aspectos demográficos de la población, en las zonas donde la empresa actúa, de
forma que se pueda saber hasta qué punto pueden surgir problemas para encontrar
empleados adecuados para la organización, cuando se necesitan.
e) Mercado de empleo en las zonas donde actúa la empresa, de forma que se pueda
saber en qué puestos, cuando se necesiten empleados, se pueden encontrar
problemas y en cuáles no.

15
 f) Valores e intereses predominantes en la población laboral, de manera que se
pueda saber hasta qué punto son coincidentes con los valores y cultura de la
empresa o, por el contrario, son distintos e, incluso, contrapuestos.

2.1.2. Elaboración de Plan Estratégico de Recursos Humanos

El equipo de planificación dispone de información sobre los objetivos de recursos
humanos que se deberán alcanzar en los plazos fijados y sobre la situación actual,
interna y externa, de la empresa.

La primera tarea del equipo de planificación debe ser analizar dicho desfase, que se
referirá al análisis de los aspectos que produce y de los cambios que serán precisos
introducir en:

a) Los puestos de trabajo, la empresa puede alcanzar sus objetivos estratégicos, habrá
puestos que mantendrán su contenido, otros que lo modificarán y un tercer grupo
que desaparecerán.
b) La plantilla cuantitativa de la empresa, como consecuencia de los cambios que se
irán produciendo en las cargas de trabajo de los distintos puestos y unidades
funcionales de la organización.
c) La plantilla cualitativa, a causa de las modificaciones que se irán produciendo en
los perfiles de exigencias de los puestos, como consecuencia de la evolución de la
empresa.
d) La estructura organizacional de la empresa, para que ésta pueda conseguir sus
objetivos estratégicos en los plazos fijados y en qué momentos será preciso
introducir dichos cambios.

El equipo de planificación deberá analizar cuidadosamente la distancia existente entre

la situación actual y la que se desea alcanzar, tanto a nivel global, como en cada uno
de los aspectos particulares. Los resultados del análisis pueden indicar:

 Que parece factible superar el desfase y, por tanto, se podrá conseguir que la
empresa disponga, en todo momento y lugar, de las personas que necesite con las
competencias adecuadas.
 Que no parecen existir posibilidades de llegar a alcanzar los objetivos previstos en
los plazos fijados, por lo que será preciso volver atrás y replantear los objetivos
anteriormente definidos.

16
 El análisis del desfase, por tanto, deberá llevarse a cabo de una forma rigurosa y
objetiva, de forma que, durante el mismo, ya quedarán esbozados o, por lo menos,
apuntados los planes de recursos humanos que se elaborarán a continuación. Para
llevar a cabo el análisis, es aconsejable seguir un método creativo racional, por parte
de los miembros del equipo de planificación:

 En primer lugar, se debe seguir un procedimiento que favorezca la creatividad de

todos y cada uno de los miembros del equipo de planificación, que, durante esta
fase, imaginarán todos los caminos posibles a través de los cuales se podrá llegar al
objetivo deseado desde la situación actual.
 A continuación, se introduce la racionalidad, estudiando todas las soluciones
propuestas en la fase anterior, desde todos los puntos de vista posibles eliminando
aquella que, a través de este estudio, no parezcan factibles.

De todas estas situaciones posibles se elegirá la que, en función de la situación actual

de la empresa, de sus valores, de los objetivos fijados Y de los medios disponibles,
parezca la más adecuada. Esta solución será el plan estratégico de recursos humanos,
y deberá incluir:

a) Las formas en que se van a adquirir las competencias, de las que actualmente no
dispone la empresa, y van a ser necesarias en distintos momentos y situaciones.
b) La forma en que se van a desarrollar las competencias de las que ya dispone la
empresa, pero se van a necesitar a niveles distintos de los que se poseen
actualmente.
c) La forma en que se van a activar las competencias, para que las personas que
conforman la empresa pongan en práctica los comportamientos que se precisan.
d) La forma en que se van a inhibir las competencias que pueden dificultar la
consecución de los objetivos estratégicos de la empresa.

2.1.3. Elaboración de Planes Alternativos

Al planificar a largo plazo es de esperar que, por muy rigurosamente que se haya
elaborado la planificación. Para poder responder rápida y eficazmente a estas
situaciones, se elaboran los planes alternativos.

17
 El equipo de planificación estudie la mayor cantidad posible de contingencias que se
puedan presentar a lo largo de la implantación del plan estratégico y que pueden
corresponder a cuatro situaciones:

 Amenazas internas; esto es, situaciones de dentro de la empresa y que pueden

suponer una amenaza para la consecución de los objetivos de recursos humanos
fijados.
 Amenazas externas; es decir, cambios en el entorno socioeconómico o laboral de la
empresa, que puedan suponer una dificultad para conseguir los objetivos fijados.
 Oportunidades internas; o, lo que es lo mismo, situaciones internas que puedan
suponer una situación para mejorar los objetivos previstos.
 Oportunidades externas; esto es, situaciones del entorno empresarial que suponen
una ventaja para la consecución de los objetivos fijados.

2.1.4. Implantación y Evaluación

El plan estratégico de recursos humanos se deberá transformar, en planes funcionales
que se fijarán a corto, medio y largo plazo, y que serán las acciones operativas que
habrá que llevar a cabo para conseguir alcanzar los objetivos de recursos humanos en
los plazos previstos.

A partir de la planificación de recursos humanos, se derivarán los objetivos de

selección, formación, salud laboral, etc. Y en cada una de estas áreas se elaborarán los
correspondientes planes que permitirán alcanzar los objetivos fijados en los plazos
previstos.

De esta forma, se puede haber decidido en el plan estratégico de recursos humanos

que, para adquirir determinadas competencias, será preciso acudir al exterior de la
empresa, lo que habrá definido los objetivos del área de reclutamiento y selección.

Estos planes funcionales deberán estar perfectamente integrados entre sí y con el plan
estratégico de recursos humanos, que será el referente final que, en ningún momento,
se deberá perder de vista. La implantación será el momento en que todos estos planes
se llevan a la práctica; en una palabra, es el momento de la acción. La implantación de
lo planificado, llevará a conseguir unos resultados, que podrán coincidir o no con los
esperados. Por ello, es preciso diseñar los oportunos sistemas de control y
seguimiento, de evaluación, que permitan conocer dichos resultados, para comprobar

18
 tanto si se corresponden con los esperados, como el valor aportado por la dirección de
recursos humanos a la empresa.

2.2. Proceso de Planificación de Recursos Humanos según Miquel Porret Gelabert

2.2.1. Fase de Autoanálisis

Esta fase se trata de conocer con exactitud las áreas de actividad, las distintas
funciones de estas, las categorías profesionales que las componen, los actuales
niveles de capacitación profesional, la experiencia aportada por cada operario,
etc.

2.2.2. Fase de Evaluación de la organización del trabajo

Según (Porret Gelabert, 2015) es preciso realizar, de forma previa a la optimización y
a la planificación de la plantilla, un examen detallado de la organización del trabajo
con el fin de poder identificar debilidades y ejes de progreso sobre los que actuar de
forma prioritaria. Solo así el objetivo de alcanzar mayores índices de productividad y,
por consiguiente, la rentabilidad será posible.

Para evaluar la organización Porret menciona que habrá de basarse en criterios de la

propia organización, principalmente los de:

A. Eficacia
Aprovechar al máximo los recursos y obtener la mayor productividad posible.

B. Un buen sistema de producción

Otorgamiento de autonomía a los pequeños grupos que integran la empresa, es
decir, los formados por unidades de producción de dimensiones moderadas y
que pueden funcionar con un grado relativamente de independencia.

C. Estabilidad del sistema de producción

Una organización del trabajo que evite los trastornos, una tecnología que
permita un funcionamiento seguro y regular, con un nivel óptimo de
mecanización y un esquema sencillo de recorrido, de modo que los trabajadores

19
 tengan en lo posible una visión global del proceso y resulte fácil planificar el
trabajo.

D. Puestos de trabajo atractivos

Que inspiren interés personal los puestos de trabajo, que compartan la
posibilidad de progresar pasando de tareas más sencillas a las funciones más
complejas.

E. Calidad de vida en el trabajo

El ambiente de trabajo deberá estar dispuesto de tal manera que se mas fácil
adoptar posturas de trabajo correctas desde el punto de vista ergonómico, la
climatización adecuada, la sonorización correcta, la polución baja, muy baja
o nula siniestralidad, etc.

2.2.3. Fase de previsión

Según (Porret Gelabert, 2015) esta fase trata de efectuar una anticipación especulativa
de cómo será la empresa en un futuro previendo los posibles cambios organizativos,
productivos, tecnológicos en la misma, así como en el entorno social y político del país
en que se halle la organización. Ello se traduce en una previsión del organigrama de la
empresa de las futuras necesidades de nuevos puestos de trabajo y de nuevas
cualificaciones profesionales.

2.2.4. Fase de establecimiento de objetivos

Los objetivos pueden venir marcados en forma superficial por el “Plan estratégico
general de la empresa”. No todos los objetivos son de la misma naturaleza, puesto que
conciernen a diferentes aspectos a los que hay que señalar prioridades.

2.2.5. Fase de Programación

Establece detalladamente las acciones a llevar a cabo por la planificación en base a las
previsiones hechas anteriormente. Se tendrá que establecer prioridades, plazos de
tiempo dentro de los cuales se trabajara y designara un equipo técnico y humano
encargado de llevar a cabo la ejecución, así como los medios financieros en forma
presupuestada.

20
2.2.6. Fase de Ejecución
Según (Porret Gelabert, 2015) en la fase de ejecución deben estar implicadas todas y
cada una de las personas que componen la organización, cada una en su nivel de acción
correspondiente. Es muy aconsejable hacer publicidad con presentaciones,
conferencias, circulares, etc. Es de suma importancia que los individuos sean motivados
e incitados a realizar la estrategia de los planes. Pero todavía es más importante,
previamente al inicio de la ejecución haber designado un responsable de su ejecución
con las competencias necesarias para ello.

2.2.7. Fase de Control y seguimiento

Es preciso seguir de cerca la evolución del plan, para detectar posibles cambios de
situación que produzcan deviaciones respecto al plan originario. De este modo se
produce un proceso de retroalimentación que permite actualizar las acciones de
ejecución. Si no se pone atención al seguimiento de todos, los planes tienden a
desviarse como consecuencia de la multitud de factores que le influyen
constantemente en su ámbito de actuación.

2.3. Proceso de Planificación de Recursos Humanos según Editorial Vértice

En la manual “Planificación de recursos humanos” () nos menciona que existen cinco
fases:

2.3.1. Primera Fase: Fijación de objetivos de la Organización

El proceso para que el Dpto. de RR.HH. marque sus objetivos respecto al área de
personal, parte lógicamente, en la Alta Dirección que determina los objetivos,
políticas y planes de empresa.

Estos objetivos pueden ser:

• Concretos: Si consisten en metas específicas a conseguir (por ejemplo, reducir la

base de rotación o los costes de personal en un porcentaje prefijado).

• Generales: Cuando consisten en orientaciones que deben impregnar las medidas que
el Departamento deba tomar (por ejemplo, cubrir los puestos de trabajo con personal
de la propia empresa, programar cursos de formación para promocionar a los
empleados)

De todas formas, los objetivos están teñidos siempre de provisionalidad, ya que deben
adaptarse continuamente a la dinámica de la empresa.

21
2.3.2. Segunda Fase. Previsión de la oferta y la demanda de RR. HH
Para desarrollar esta fase se hace necesario recabar y analizar una serie funcional de
datos.

Estos datos saldrán del conocimiento de la plantilla, aportado por el SIP.

De esta forma recabaremos la información necesaria para conocer el estado actual del
personal, pudiendo comprobar si los recursos humanos se adecuan a los objetivos
marcados por la gerencia o no y realizando, en cada caso, las acciones oportunas.

Esta segunda fase o etapa se compone a su vez de cuatro pasos:

• Análisis.

• Previsión de la demanda de RR.HH.

• Previsión de la oferta los RR.HH. de la unidad.

• Acuerdo presupuestario.

A. Análisis.
El análisis se realizará tanto sobre el conocimiento del personal a nuestro cargo,
como del conocimiento de las características de los puestos de trabajo. De esta
forma se intentará adecuar los recursos personales a las necesidades reales y
cambiantes de la empresa. Esto puede hacerse de forma manual o a través de
programas informáticos como el SIP.
Para constatar si la estructura de puestos es la correcta, tanto en su número como
en su productividad o en su proyección futura, podemos analizar diferentes
elementos:
 Fichero de personal.
Referente al fichero del personal, debemos estudiar si el número total de
empleados, sus categorías profesionales y su distribución por departamentos es
la mejor. Para ello se suele comparar la estructura de nuestra empresa con
otras de la competencia o con estructuras propias pasadas. Para interpretar la
estructura del personal de una empresa desde el punto de vista económico, dos
son los indicadores más significativos:
 Valor añadido por persona o productividad:

22
 El valor añadido es la diferencia entre ingresos y gastos, excluidos los
costes de personal; depende de la demanda y de la laboriosidad de los
empleados. Sobre la demanda la empresa sólo puede operar de forma
indirecta. Pero sobre la laboriosidad puede, y debe hacerlo, de forma
directa: para un mejor empleo de los equipos, un mejor conocimiento
de los materiales auxiliares, etc.; así se ahorrarán gastos y se
aumentarán los ingresos. De hecho, un mayor valor añadido por
persona responde a una mayor eficacia del factor trabajo.
 Facturación:
La cifra de facturación es menos significativa para descubrir los
resultados del factor trabajo porque en ella influyen la demanda (sobre
la que dicho factor no interviene directamente) y todos los costes de
los factores de producción excepto el trabajo, por lo que están muy
condicionados por la tecnología que se aplique.
 Fichero de puestos.
Una vez recogidos los datos sobre los puestos de trabajo de nuestra empresa,
tenemos que detectar las disfunciones que afloran, al objeto de proponer las
necesarias modificaciones, traslados, planes de formación, etc.
Estas disfunciones pueden ser:
- Solapamiento de puestos.
- Vacíos entrepuestos (tareas no asignadas expresamente a ninguno de ellos).
- Desfases entre exigencias del puesto y competencias del ocupante.
- Puestos de trabajo poco o excesivamente saturados.
 Fichero de funciones.
Mediante el fichero de funciones se trata de analizar la estructura organizativa
y comprobar la eficacia de las estructuras de la empresa para optimizar sus
recursos, de forma que su influencia en los costes sea lo menor posible.
Algunos de los instrumentos utilizados son:
 Cuadro de Distribución de Cargas de Trabajo (CDCT).
Su principal aplicación es analizar los niveles operativos. Consiste en
relacionar las diferentes actividades que efectúa una determinada
unidad orgánica, con los puestos de trabajo que la constituyen, a través
del tiempo de dedicación.

23
  Relaciones organizativas.
Nos referimos aquí a la necesidad de conocer las relaciones que se dan dentro
de la empresa entre los grupos y las personas en referencia al intercambio de
información. Es importante su análisis para rentabilizar los costes producidos
por usos inadecuados de los sistemas de comunicación, tanto personal como
por escrito, o por medios informáticos.
 Eficacia de la estructura.
El diseño de estructuras organizativas se basa en dos conceptos: diferenciación
e integración de funciones. De ahí que podamos enunciar los siguientes
principios prácticos de organización:
- Cada trabajador debe tener un único jefe.
- Todos los componentes de la empresa deben saber de quién dependen y
quiénes dependen de Él.
- Deben existir líneas de autoridad claras desde el nivel más alto al más bajo
de la organización.
- La autoridad debe delegarse lo máximo posible.
- La responsabilidad no se delega.
- El número de niveles jerárquicos debe ser mínimo: estructuras planas.
- El coeficiente de encuadramiento debe ser mínimo.
- Las funciones, responsabilidad y autoridad de cada puesto deben establecerse
por escrito: manual de funciones.
- La estructura organizativa debe ser lo más sencilla posible.
- La estructura organizativa debe ser flexible para adaptarse a las
circunstancias.
B. Previsión de la demanda de RR.HH.
Como es lógico al hablar de métodos de previsión debemos entender que los
resultados obtenidos siempre serán aproximaciones a la realidad y que su calidad
depender· de la exactitud de la información que poseamos y de la previsibilidad de
acontecimientos.
 La previsión informada
El método más habitual es el de las estimaciones de gerencia. En este caso es
la alta gerencia quién efectúa las estimaciones (descendente), aunque también
puede realizarse a la inversa, desde los niveles inferiores hacia los superiores.

24
 Un proceso informado correcto se puede llevará a cabo a través de la técnica
Delphi.
Esta técnica se basa en la teoría de la decisión y consiste en una reunión de
expertos/as donde cada uno/a presenta por turnos un informe de previsión y
sus supuestos. Un intermediario pasa la previsión y los supuestos de cada
experto al resto, para ser revisado. Este proceso continúa hasta que se alcanza
un cierto consenso respecto a la previsión. Esta técnica combina las ventajas
de una toma de decisiones tanto individual como grupal.
 Procedimientos de proyección estadística.
Los procedimientos de proyección estadística más habituales son el análisis de
regresión lineal simple y el análisis de regresión lineal múltiple. En el análisis
de regresión lineal simple las previsiones se realizan relacionando el nivel de
empleo de la organización y una variable relacionada con el empleo como, por
ejemplo, las ventas. Si puede establecerse una relación entre el nivel de ventas
y el nivel de empleo, se podrán realizar predicciones futuras sobre el empleo
futuro.
C. Previsión de la oferta de RR.HH.
Para desarrollar esta previsión es necesario conocer tanto el mercado de trabajo
interno como el externo. Del mercado interno tendremos en cuenta indicadores como
composición actual del personal, cualificaciones y potenciales disponibles, niveles de
rendimiento, experiencia, formación, etc.
Respecto al análisis del mercado externo se debe atender a:
 La composición cualitativa del mercado de trabajo.
 Los movimientos migratorios poblacionales.
 Las demandas de las empresas competidoras.

Uno de los aspectos a tener en cuenta para prever esta oferta es el Índice de rotación
de personal de la empresa, es decir, el grado de fluctuación de personal entre una
organización y el mercado de trabajo. Su cálculo se basa en el volumen de entradas y
salidas de personal en relación con el total de recursos humanos de una organización
en un periodo de tiempo. También se puede hallar para un solo departamento o para
todos ellos.

D. Acuerdo presupuestario.

25
 Es necesario, expresar la previsión de personal en términos monetarios, y la cifra que
resulte, debe ser compatible con los objetivos de ganancias de la empresa y con sus
limitaciones presupuestarias.

2.3.3. Tercera Fase: Fijación de Objetivos del Departamento de Recursos Humanos

El siguiente paso consiste en la fijación de Objetivos dentro del Departamento de
Recursos Humanos. Estos objetivos se desarrollaran en función de las anteriores
etapas. De esta forma el diseño de los mismos atenderá tanto a las necesidades
detectadas a través de los análisis anteriores como de la política general marcada por
los objetivos generales de la empresa.

2.3.4. Cuarta Fase: Programación de los Recursos Humanos

La programación de los RR.HH. pretende conseguir el ajuste entre la oferta y la
demanda a través de los distintos procesos de gestión de RR.HH.

Por tanto, durante esta fase se desarrollarán programas de actuación tendentes

normalmente a la adquisición de nuevo personal o a la reducción del mismo.

Uno de esos procesos es el de la planificación del reclutamiento. Ello comprende las

actividades para cubrir los puestos de trabajo, ya sea con personal que ingresa en la
empresa, ya sea con traslados del personal que ya pertenece a la misma.

Distinguiremos, por tanto, un plan de reclutamiento externo (previsión de las

actividades necesarias para cubrir los puestos vacantes con personal de fuera de la
empresa) y plan de reclutamiento interno o promoción (cuando se van a cubrir con
personal de dentro de la empresa).

Antes de tomar una decisión, conviene estudiar y elaborar un informe sobre:

 Los mercados potenciales en el momento presente.

 El tiempo necesario en cada alternativa, basándose en experiencias anteriores.
 Los costes de cada alternativa.
 Los resultados de anteriores reclutamientos (porcentaje de admitidos sobre
aspirantes presentados, coste por empleado seleccionado, etc.)

Otros procedimientos a emplear pueden ser:

 Planes de Promoción.

26
  Planes de sucesión.
 Planes de desarrollo personal.

2.3.5. Quinta Fase: Implantación, control y evaluación de la planificación de los

Recursos Humanos
Las actividades en esta área están claramente encaminadas a cuantificar el valor de los
RR.HH. y a reconocerlos como un activo de la organización.

La recogida de datos y su evaluación deben realizarse a intervalos fijos a lo largo de

periodo de planificación, con el fin de detectar las desviaciones producidas. Esto no
sólo sirve para determinar la efectividad de la planificación de los RR.HH., sino
también para demostrar a la organización la funcionalidad del Departamento de
RR.HH.

Algunos posibles criterios utilizables para evaluar la planificación de RR.HH. podrían

ser:
 Nivel de personal existente frente a necesidades establecidas de contratación
 Niveles de productividad frente a objetivos formulados
 Programas implantados frente a planes de actuación
 Resultados de los programas frente a resultados esperados.
 Costes de mano de obra y de los programas frente a los establecidos en los
presupuestos
 Relación entre los resultados (beneficios) y los costes de los programas.

2.4. Proceso de Planificación según Wayne Mondy

Para (Mondy, 2005) el proceso que consiste en revisar sistemáticamente las
necesidades de recursos humanos para garantizar que el número requerido de
empleados, con las habilidades requeridas, esté disponible cuando y donde se necesite.

Los planes específicos cuantitativos y cualitativos de recursos humanos se desarrollan a

partir de los planes organizacionales. La planeación de recursos humanos tiene dos
elementos: necesidades y disponibilidad. El pronóstico de las necesidades de recursos
humanos implica determinar el número y tipo de empleados necesarios. Estas
proyecciones reflejarán diversos factores, como los planes de producción y los cambios
en la productividad. Para pronosticar la disponibilidad de candidatos, el gerente de

27
 recursos humanos revisa las fuentes tanto internas (empleados actuales) como externas
(el mercado laboral). Después de analizar las necesidades y la disponibilidad de
empleados, la empresa puede determinar si tendrá un exceso o una escasez de
empleados. Si se pronostica un exceso, se debe encontrar la manera de reducir el
número de empleados. Algunos de estos métodos incluyen la contratación restringida,
la reducción de horas, las jubilaciones anticipadas y los despidos. Si se detecta una
escasez de trabajadores la empresa debe obtener la cantidad y la calidad apropiada de
trabajadores del exterior de la organización. En este caso, se requiere reclutamiento y
selección externos.

Fuente: (Mondy, 2005)

2.4.1. Pronostico de las Necesidades de los Recursos Humanos

Para (Mondy, 2005) el pronóstico de necesidades es un cálculo del número y tipo de
empleados que la organización necesitará en el futuro para lograr sus objetivos
establecidos. Antes de proyectar las necesidades de recursos humanos, se debe
pronosticar la demanda de bienes o servicios de la empresa. Después, este pronóstico
se manifiesta en las necesidades de las personas para llevar a cabo las actividades
requeridas para satisfacer esta demanda. Para una empresa que manufactura

28
 computadoras, las actividades se deben establecer con relación al número de unidades
que se producirán, número de llamadas de ventas que se realizarán, número de recibos
que se procesarán u otras actividades diferentes. Por ejemplo, la manufactura de 1,000
computadoras laptop por semana podría requerir 10,000 horas de trabajo de los
ensambladores en una semana de 40 horas. Si dividimos las 10,000 horas entre las 40
horas de trabajo a la semana, obtenemos como resultado que se requiere de 250
ensambladores. Se realizan cálculos similares para determinar los demás trabajos que
se requieren para producir y comercializar las computadoras.

2.4.2. Pronostico de la disponibilidad de los Recursos Humanos

Para (Mondy, 2005) la determinación de si la empresa tendrá la capacidad de
proporcionar a los empleados las habilidades necesarias y de qué fuentes, se denomina
pronóstico de disponibilidad. Este pronóstico muestra si los empleados requeridos se
pueden obtener del interior de la empresa, del exterior de la organización o de ambas
fuentes. Otra posibilidad es que las habilidades requeridas no estén disponibles
inmediatamente en ninguna fuente viable.

Muchos de los trabajadores necesarios para los puestos futuros pueden ya trabajar
para la empresa. Si la empresa es pequeña, la gerencia quizá conoce a todos los
trabajadores lo suficientemente bien como para relacionar sus habilidades y
aspiraciones con las necesidades de la empresa. Suponga que la empresa está creando
un nuevo puesto de ventas. Todos sabemos que en las empresas pueden haber
empleados con una antigüedad, que posean tanto las habilidades como el deseo de
tomar un nuevo puesto. Este proceso no planeado de relacionar al personal con los
puestos puede ser suficiente para las empresas pequeñas. Sin embargo, a medida que
las organizaciones crecen, este proceso de relación se vuelve cada vez más difícil. Las
organizaciones que toman con seriedad los recursos humanos están usando bases de
datos. Además, la planeación de la sucesión ayuda a garantizar una provisión interna
de personal gerencial altamente calificado. Las bases de datos incluyen información
de todos los puestos gerenciales y no gerenciales. La información proporcionada
generalmente para empleados no gerenciales incluye lo siguiente:

 Antecedentes y datos biográficos.

 Experiencia laboral.
 Habilidades y conocimientos específicos.

29
  Posesión de licencias o certificaciones.
 Programas de capacitación completados en la empresa.
 Evaluaciones de desempeño previas.
 Metas de carreras.

La información proporcionada generalmente para empleados gerenciales incluye lo

siguiente:

 Historial y experiencia laboral.

 Antecedentes educativos.
 Evaluación de fortalezas y debilidades.
 Necesidades de desarrollo.
 Potencial de promoción actual y con un m ayor desarrollo futuro.
 Desempeño laboral actual.
 Área de especialización.
 Preferencias laborales.
 Preferencias geográficas.
 Metas y aspiraciones de carrera.
 Fecha de jubilación anticipada.
 Historia personal, incluyendo pruebas psicológicas.

2.4.3. Comparación de las Necesidades y disponibilidad

A. Exceso de Empleados pronosticado
Cuando una comparación de necesidades y disponibilidad indica que habrá un
exceso de trabajadores, para remediar esta situación, se puede requerir
contratación restringida, reducción de horas, jubilaciones anticipadas y despidos.
El recorte de personal, una consecuencia del exceso de trabajadores

 Contratación restríngela
Cuando una empresa implementa una política de contratación restringida,
reduce la fuerza laboral al no reemplazar a los empleados que se van. Sólo se
contratan nuevos trabajadores cuando el desempeño general de la organización
se puede afectar.

30
  Reducción de horas
Una empresa también puede reaccionar a una carga de trabajo reducida
disminuyendo el número total de horas trabajadas. En vez de continuar con
una semana de 40 horas de trabajo, la gerencia podría decidir recortar el
tiempo de cada empleado a 30 horas.

 Jubilación anticipada
La jubilación anticipada de algunos empleados que trabajan en la empresa es
otra forma de reducir el número de trabajadores. Algunos empleados estarán
encantados de jubilarse, pero otros estarán algo renuentes.
 Despidos
En ocasiones, una empresa no tiene otra opción más que despedir a parte de su
fuerza laboral. Los despidos se han convertido en una forma de vida desde que
comenzó la recesión económica en el año 2000

B. Escases de Trabajadores pronosticada

Cuando las empresas se enfrentan a una escasez de trabajadores, las

organizaciones deben intensificar sus esfuerzos para reclutar al personal necesario
con el fin de satisfacer las necesidades de la empresa. A continuación, se
analizarán algunas acciones posibles.

 Reclutamiento creativo

Una falta de personal significa que se deben usar nuevos enfoques hacia el
reclutamiento. La organización puede tener que reclutar en áreas geográficas
distintas a las del pasado, explorar nuevos métodos y buscar diferentes tipos de
candidatos.

 Incentivos de compensación

Las empresas que compiten por trabajadores en una situación de demanda

elevada pueden tener que depender de incentivos de compensación. El pago de
primas es un método evidente; sin embargo, este enfoque podría desencadenar
una guerra de ofertas que la organización no pueda sostener durante un
periodo prolongado. Se requieren formas más sutiles de remuneración para

31
 atraer a los empleados a una empresa, como semanas de trabajo de cuatro días,
horarios de trabajo flexibles, trabajo desde casa, empleo de tiempo parcial y
centros de cuidado infantil.

 Programas de capacitación

En ocasiones, se necesitan programas de capacitación especiales para preparar

previamente a personas sin empleo con el propósito de que ocupen los puestos
de una empresa. La educación compensatoria y la capacitación en habilidades
son dos tipos de programas que ayudan a atraer a las personas a una empresa
en particular.

 Diferentes estándares de selección

Otro enfoque para enfrentar la escasez de trabajadores es la reducción de los

estándares de empleo. Los criterios de selección que eliminan a ciertos
trabajadores se deben modificar para garantizar que haya suficientes personas
disponibles para ocupar los puestos. Por ejemplo, en vez de desear una amplia
experiencia laboral, una empresa podría estar dispuesta a contratar a un
trabajador inexperto y capacitarlo para que realice el trabajo.

32
 CAPITULO III
TENDENCIAS DE PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

3.1.La introducción de la gestión por competencias: replanteando la lógica de puestos de

trabajo

(Salvador, 2008) La iniciativa clave del proceso en la administración pública fue una
estrategia anti corporativa que buscaba sublevar a los funcionarios y someterlos a la
nueva dirección política. Uno de los instrumentos en este proceso fue el impulso del
modelo de función pública basado en el “puesto de trabajo”, concretado en la elaboración
y aprobación de relaciones de puestos de trabajo (TRL) como instrumento utilizado en la
ordenación de personal y en pieza clave para estructurar la carrera administrativa y el
sistema retributivo. Básicamente este nuevo modelo se extendió en la administración
pública y privada.

(Salvador, 2008) En las organizaciones públicas, se buscaba elementos objetivos para

poder estructurar coherentemente a unas administraciones públicas en fase de
crecimiento. Es así que se intentaba traducir tareas agrupadas alrededor de los puestos de

33
trabajo, como punto de partida para el diseño de estructuras orgánicas racionales y
adecuadas a las actividades que se debían desarrollar.

(Ferret, 1997) Aun así, en la práctica se mantuvieron muchos de los elementos propios de
la lógica de cuerpos, especialmente en ámbitos tan importantes como el acceso y la
promoción interna. Desde el punto de vista cultural, al mismo tiempo, se mantuvieron las
tensiones de determinados colectivos profesionales.

Así, tanto la vigencia de principios propios de la lógica de cuerpos como la utilización

laxa de la definición de puestos de trabajo, muy a menudo ajustada a las necesidades de
flexibilidad y adaptación que requería una gestión de recursos humanos con dificultades
para retribuir y promocionar a sus efectivos, favorecieron el cuestionamiento del modelo.
Este cuestionamiento implícito se concretaba en una falta de adaptación entre una
realidad formal de estructuras basadas en puestos de trabajo y una gestión real que las
utilizaba solo como legitimación a posteriori de decisiones tomadas mediante criterios
alejados de la racionalidad a la que, supuestamente, respondían aquellos instrumentos.

Analizando lo anterior, una de las nuevas tendencias que busca mejorar la adecuación de
elementos propios de la estructura orgánica, como son los puestos de trabajo, y elementos
propios de la gestión de los recursos humanos, como son los perfiles profesionales de los
efectivos de la organización, ha sido el impulso de la denominada «gestión por
competencias»

Más allá de este punto de partida, lo que realmente se destaca de la gestión por
competencias es el hecho de proponer un modelo de gestión integral de los recursos
humanos que parte de la identificación y el desarrollo de las competencias profesionales
fundamentales para el desempeño de un puesto de trabajo.

La promoción de este nuevo modelo pretende superar la rigidez que se ha sufrido por el
modelo actual de puestos de trabajo para centrar la atención en los profesionales que
integran la organización, identificando las competencias definidas en términos de
capacidades, habilidades y conocimientos, y que, a la vez, se agrupan en actitudes y
aptitudes para el desarrollo de la actividad.

Su concretización parte de un análisis de las competencias de los puestos de trabajo en

que se describen aquellas competencias requeridas para desarrollar las funciones
asociadas, y que se contrasta con una evaluación de las competencias individuales de que

34
 dispone cada persona de la organización. El contraste de las diferencias entre las
competencias que poseen cada individuo y las que se requiere para el puesto aporta las
pautas para la gestión de los procesos de selección, promoción interna, formación y
evaluación del desempeño.

Dado el poco tiempo que llevan en marcha estas iniciativas, resulta muy arriesgado hacer
un balance de los beneficios o falencias que poseen; de lo que no hay duda, en cualquier
caso, es de que representan un importante elemento dinamizador para dar mayor
coherencia al conjunto de subsistemas de la función de personal.

Aun así, como ya se ha apuntado anteriormente, su adecuada concretización requiere de

una clara explicitación de la misión y los objetivos que debe lograr la organización,
traducibles en competencias profesionales asociadas, sin las cuales el modelo corre el
riesgo de convertirse en otro nivel formal añadido a los ya existentes y que están más o
menos desconectados de la realidad de la gestión de recursos humanos.

3.2. La evaluación de los recursos humanos: un clásico todavía muy poco extendido
Una iniciativa con mayor tradición en el mundo de la función pública en nuestras
organizaciones es la denominada «evaluación del desarrollo» o «evaluación de los
recursos humanos».

(Salvador, 2008) Con ligeros matices, todas estas experiencias han formulado sistemas de
evaluación del desarrollo en términos de proceso continuo, sistemático, orgánico y en
cascada, de expresión de juicios alrededor del personal de una organización; un proceso
de expresión de juicios en relación tanto con el trabajo habitual de cada empleado como
con su potencial de desarrollo, y que se planteaba con una óptica histórica y prospectiva
que pretendía integrar los objetivos de la organización con los del individuo.

La gran mayoría de estas iniciativas, aunque con diferentes denominaciones,

orientaciones y alcance, planteaba la introducción del proceso de evaluación del
desarrollo como una herramienta para fomentar una visión integral de la gestión de los
recursos humanos.

Entre otras cuestiones, se destacaba su potencial para apoyar las actuaciones en materia
de retribuciones y, específicamente, la gestión del complemento de productividad, en la
carrera administrativa o en el establecimiento de acciones formativas a partir de las
carencias detectadas. En otras experiencias se pretendía destacar su potencial como

35
instrumento comunicativo entre los mandos y sus colaboradores, para sentar las bases de
un modelo de dirección por objetivos.

Aquellos rasgos compartidos por la mayor parte de las experiencias son solo un punto de
partida, que se concretó en diferentes instrumentos y estrategias, también con diferentes
resultados. Sin extendernos demasiado en la descripción de estas experiencias, vale la
pena destacar que, si en el caso de la Diputación de Barcelona la experiencia se
implementó para apoyar el desarrollo de la progresión profesional denominada «carrera
universal», en la Generalitat de Catalunya su aplicación se diluyó y se acabó
convirtiéndolo en un instrumento meramente formal para distribuir un complemento a
finales de año con carácter básicamente lineal. En las dos experiencias en
administraciones universitarias, esta iniciativa dejó de aplicarse, aunque sirvió de base
para otras iniciativas de racionalización de la gestión interna (como, por ejemplo, la
dirección por objetivos).

Al realizar un balance de estas experiencias nos formamos la idea de que la aplicación de

la evaluación del desarrollo profesional en las organizaciones públicas requiere de una
adecuada adaptación, teniendo en cuenta las reglas del juego que caracterizan la gestión
de los recursos humanos. Elementos como los procesos de desajuste de la formalización
de determinadas actividades, o la resistencia al cambio y su impacto son solo algunos de
los aspectos que es necesario considerar si se pretende la introducción de una cultura
orientada a crear valor, al trabajo por objetivos, a la responsabilidad para la obtención de
resultados o a la unificación de los retos profesionales personales con los de la
organización.

Desde este punto de vista, la evaluación del desarrollo profesional representa algo más
que solo una herramienta de gestión de los recursos humanos, pues incorpora un potencial
de apoyo a los procesos de cambio organizativo, que incide tanto en la cultura
administrativa (a través de la comunicación que propicia) como en las rutinas de trabajo
por su revisión y objetivos, y, al mismo tiempo, nos ofrece una importante base de
información para validar la evolución del sistema en su conjunto.

Este potencial ha propiciado que, a pesar de que no todas las experiencias de aplicación
hayan sido exitosas en su totalidad, el proceso de evaluación aún sigue siendo tema
central en los debates sobre la gestión de los recursos humanos en las organizaciones

36
 públicas, aunque de las experiencias expuestas han surgido iniciativas en otras
organizaciones.

Para poder superar estas dificultades, de carácter operativo y cultural, es necesario

plantear el proceso del sistema de evaluación no solo como un instrumento, sino como un
elemento necesario para realizar el cambio integral del sistema de gestión de recursos
humanos.

3.3.La gestión del conocimiento: las bases para crear organizaciones que aprendan
(Salvador, 2008) Por «gestión del conocimiento» se entiende el proceso a través del cual
las organizaciones recopilan, sistematizan y difunden el conocimiento que les es útil para
mejorar su actividad. Tanto por la amplia diversidad de fuentes y formatos en que se
puede encontrar la información y el conocimiento como por la multiplicidad de actores
implicados y, especialmente, por los valores y el cambio cultural que suponen, las
iniciativas emprendidas en este ámbito son todavía muy incipientes en las
administraciones públicas.

Normalmente como fuentes de conocimiento solo destacamos las de carácter formal y

más «tangible», como la normativa, los informes y los manuales, plasmados en diferentes
formatos y soportes, y aquellas de carácter más informal, como las experiencias y
habilidades desarrolladas por cada profesional en el ejercicio de sus funciones. En el caso
de las segundas no se presentan de forma sistemática, acaban siendo las más importantes
ya sea en los procesos de aprendizaje o en las funciones específicas del puesto de trabajo.

La idea central en las iniciativas de gestión del conocimiento es la recopilación del

conocimiento que «fluye» por la organización, sistematizarlo y así aprovechar su
verdadero potencial agregado y ponerlo al alcance de los diferentes agentes implicados;
básicamente, «gestionarlo».

Desde el punto de vista operativo, las iniciativas de gestión del conocimiento combinan
diferentes metodologías para:

a) Identificar las fuentes y los flujos de conocimiento con mayor valor añadido
para la organización.
b) Organizar las fuentes identificadas y flujos de acuerdo con los objetivos que se
plantean priorizar, sistematizando contenidos para hacerlos útiles y valiosos
para los diferentes destinatarios.

37
 c) Difundir la información sistematizada entre los colectivos a los que pueden
aportar un valor añadido para mejorar su actividad.
d) Finalmente, crear valor poniendo al alcance del resto de la organización tanto
los contenidos como, y especialmente, las dinámicas de aprendizaje y gestión
del conocimiento emprendidas.
Cabe destacar que no hay que asociar exclusivamente el impulso de las iniciativas de
gestión del conocimiento con el uso de las tecnologías de la información y la
comunicación, a menudo las segundas se han utilizado para hacerlas operativas. Por otra
parte, las pocas referencias que se encuentran en este campo en el ámbito de las
administraciones públicas, estas se basan precisamente en el uso de aplicaciones
tecnológicas específicas.

Por las mismas dinámicas de funcionamiento de las administraciones y la creación de

determinadas rutinas informales, en muchas organizaciones públicas (y también
privadas) se ha visto con bastante desconfianza el hecho de poner al alcance de la
organización determinados conocimientos informales, tanto por lo que implican de
transparencia y apertura a posibles críticas como por la posibilidad de «hacerse»
prescindible tras la Sesión de un «recurso» estratégico como es el propio conocimiento
de la actividad.

El liderazgo es necesario para impulsar un cambio cultural que modifique el tipo de

relaciones de poder, formales e informales, favoreciendo así, las dinámicas para
compartir recursos y de mayor implicación en un proyecto común, a menudo no se ha
dado o, al menos, no con la suficiente fuerza y durante el suficiente tiempo como para
permitir esa transformación. En otros términos, no se ha conseguido cambiar las «reglas
de juego» o las instituciones vigentes.

3.4.El desarrollo de sistemas de información: el apoyo a la toma de decisiones y a su

evaluación
A pesar de que las organizaciones públicas disponen desde hace bastante tiempo de
diversos centros dedicados a la recogida de datos sobre sus trabajadores, desde el propio
registro de personal hasta las unidades de nóminas, todavía hoy resulta muy escasa la
utilización efectiva de esta información, tanto para realizar la evaluación del impacto de
las decisiones tomadas anteriormente como para apoyar la toma de decisiones.

38
Esto se podría asociar a la propia concepción de las unidades encargadas de la
recopilación de información, que muchas veces se presenta solo la información vaga de la
vida laboral del trabajador, sin incorporar un planteamiento de gestión orientado a
optimizar el potencial de su explotación agregada para apoyar a la dirección. Debido a
que muy pocas veces el personal recopilador no posee apoyo, en términos de recursos e
información, ni las directrices claras para facilitar un verdadero replanteamiento de la
razón objetivo de su labor.
A pesar de que hemos iniciado el comentario de esta tendencia con el diagnóstico de la
realidad más aplicada, hay que destacar la existencia de experiencias innovadoras en este
ámbito, algunas de ellas con cierta trayectoria. Como ejemplo, la Dirección General de la
Función Pública de la Generalitat impulsó, a mediados de la década de 1990, la
elaboración de sistemas de información con un sugerente título («Indicadores de impacto
de las políticas de personal de la Generalitat de Catalunya»).
Apoyándose de agentes externos, su desarrollo combinó la integración de las diversas
fuentes de información sobre personal dispersas en la organización, desde la base de datos
centralizada de personal (Gestión Integrada de Personal–Sistema Integrado Personal o
GIP-SIP) a las diferentes bases de datos desarrolladas por los distintos departamentos, así
como las recogidas a nivel sectorial por los diferentes centros de formación como los
centros de investigación de las universidades, pero esto en ocasiones puede llegar a ser un
proceso tedioso y muy largo.
Aprovechando la introducción de las tecnologías de la información y la comunicación, se
abren nuevas fronteras en este ámbito clave de apoyo a la gestión integrada de recursos
humanos.
Antiguamente la introducción de los datos en el registro de personal y su explotación
posterior, estaban en manos de unidades específicas a menudo caracterizadas por un alto
componente técnico asociado a la gestión de las complejas aplicaciones utilizadas.
Si bien en muchos de casos esta situación se mantiene, cabe destacar cómo, gracias a la
innovación tecnológica y especialmente gracias a la extensión de portales del empleado
que se utilizan como plataformas de gestión de diversos trámites de personal, tanto la
introducción como la posible explotación de los datos.
Aun así, y como acostumbra a pasar con muchos de los avances en el campo de la
tecnología, no basta contar con el instrumento, sino que también se precisa una adecuada
concienciación y aprendizaje para optimizar su adecuada utilización. Mejorar este sistema

39
 debería ser una de las tareas principales de la unidad de gestión de recursos humanos, no
solo para disponer de un mejor instrumento para almacenar la información, sino para
convertirla en conocimiento útil. Realizarlo no es solo una cuestión de inversión en
equipamiento informático (ni de hardware ni de software), sino de formación y reciclaje,
de cambio de perfiles de los profesionales que trabajan con las bases de datos
relacionadas con la gestión de personal, pero también de cambio en los usuarios o
potenciales destinatarios de sus explotaciones.
Potenciar que los directivos trabajen con mejores niveles de información, con datos
concretos que permitan afinar sus diagnosis, es un elemento esencial para mejorar la toma
de decisiones. De poco serviría la gestión de la información si no es acompañada de un
cambio en los hábitos con respecto a su utilización. En este proceso, uno de los cambios
fundamentales es de carácter cultural hace referencia a la capacitación de muchos de los
directivos públicos para que se acostumbren a trabajar con datos, tanto en la toma de
decisiones como en el seguimiento de las acciones emprendidas y su posterior evaluación.
3.5.La comunicación interna y el rol de las intranets corporativas
Tradicionalmente se han desarrollado sistemas, con orientación estratégica, como
instrumentos de comunicación entre la organización pública, su dirección, y el conjunto
de empleados que la integran.

La mayoría de las organizaciones acostumbran a entregar un manual de acogida a los

empleados recién incorporados. A menudo en forma de publicación, en el manual se
exponen de manera sintética la historia, las actividades, los valores y el funcionamiento
de la organización; se presenta, como un instrumento que pretende facilitar la integración
del nuevo personal.

Otro de los instrumentos clásicos que van dirigidos al conjunto del personal son las
revistas de comunicación interna, publicaciones periódicas de difusión interna que
ofrecen un tratamiento más o menos periodístico de informaciones sobre las actividades
propias de la organización, así como de temas generales que añaden interés a los
contenidos.

Aunque sin llegar a sustituir en muchos casos a estos instrumentos clásicos de

información interna, una de las nuevas tendencias en la gestión de recursos humanos ha
sido la proliferación de intranets corporativas y los denominados «portales del
empleado».

40
Estas redes de distribución de información, accesible solo para los trabajadores de la
organización han sido el nuevo canal de comunicación que más ha crecido en los últimos
años, de manera que la mayoría de las grandes organizaciones públicas y privadas
cuentan ya con esta estructura. Así, las encontramos en los diferentes departamentos de
grandes multinacionales. A menudo estos instrumentos han integrado muchos de los
antiguos canales de comunicación en un mismo contenedor: buzón de sugerencias, tablón
de anuncios, encuestas de opinión, notas informativas, noticias de actualidad, boletines,
entre otras.

En algunas organizaciones, este instrumento también se utiliza para gestionar

determinados trámites vinculados a la gestión de personal, como la solicitud de permisos,
el acceso a cursos de formación, consultas y gestiones vinculadas a la nómina, entre otros.

Es importante observar como, a menudo, estos canales de comunicación interna y de

gestión poner en evidencia muchos de los rasgos distintivos del enfoque de recursos
humanos de las organizaciones donde se presentan.

Así, pese a los diseños más o menos acertados, con contenidos variables y aplicaciones de
gestión más o menos compartidas, lo que sí los diferencia es la manera como plantean la
relación entre la organización y los profesionales que la integran. Si bien se han extendido
los instrumentos orientados a favorecer la interacción, si no se consigue generar confianza
e implicación por otras vías, la participación efectiva de los profesionales quedará
bastante lejos del potencial que aportan las tecnologías.

Así, la mayor agilidad en la gestión de determinados trámites, los avances en la

transparencia o la mejora en la información disponible son solo algunas ganancias
potenciales que precisan de cambios en las actitudes y en los procesos internos de la
organización y que van más allá de la sola aplicación de tecnología.

En otros términos, si no se han conseguido cambiar las reglas de juego que rigen las
relaciones entre los profesionales y la organización, con la introducción de este nuevo
instrumento solo se conseguirán ganancias incrementadas que quedarán lejos de su
potencial efectivo comunicativo.

41
 CAPITULO IV
CASOS PRÁCTICOS Y LECTURAS REFLEXIVAS

4.1.Casos Prácticos
4.1.1. ¿Qué experto Debería irse?
Su empresa es un productor líder de microcircuitos de tecnología de punta. Usted es el
investigador e n jefe del grupo de expertos de s u empresa, el cual está integrado por
ocho personas con diversas especialidades. Su grupo ha generado la mayoría de las
ideas e innovaciones de productos que ha mantenido a la empresa como el líder de la
industria durante 10 años. De hecho, el grupo de

expertos ha tenido tanto éxito que se ha formado otro para apoyar la operación de
manufactura más reciente de la empresa que se ubica en la costa. Las personas que
participaran en el nuevo grupo de expertos ya han sido seleccionados, pero su jefe le
ha asignado la tarea de decidir quién, de su grupo de expertos, dirigirá la nueva
organización.

La persona mejor calificada para el trabajo es Tim Matherson. Tim se graduó del
MIT, es el líder informal del grupo y el individuo que encabezo personalmente tres de
los cinco desarrollos de productos más exitosos del equipo. Sin embargo, si Tim es

42
 promovido, el huevo provocado por su salida será difícil de llenar. Por otro lado, el
jefe incluyo a su sobrino, Robert Jones, en el grupo. Él es un excelente graduado de la
universidad estatal local, pero no es bueno para trabajar en equipo y siempre está
tratando de ejercer su dominio. Usted puede recomendar a Tim, manifestando que los
que producen más, benefician más, o puede recomendar a Robert, haciendo feliz al
jefe, deshaciéndose de un problema y, más que nada, conservando a su mejor
colaborador. (Mondy, 2005)

Interrogantes

 ¿Qué Haría usted?

4.1.2. Planeación de recursos humanos en Donna Karan International

Afrontar un reto es una cosa y atacarlo de frente es otra muy distinta. En 1997, Donna
Karan International, con sede en la ciudad de Nueva York, registró utilidades
decepcionantes. Era una compañía joven, de rápido crecimiento, que no siempre había
construido su organización de la manera más rentable y eficiente. Los ejecutivos se
vieron obligados a reevaluar las funciones y las relaciones de los grupos operativos
centrales de la compañía. El nuevo plan estratégico, para un periodo de tres años,
incluía un adelgazamiento mayor, provocado por la reducción de divisiones, que
pasarían de trece a seis. Donna Karan también agilizó la estructura de los
administradores de puestos altos de la compañía y convirtió a cada una de las seis
divisiones en unidades operativas, totalmente integradas. A continuación, Christina
Nichols, vicepresidente de RH, explica como su departamento contribuye a que se
concreten todos estos cambios.

P: ¿Qué factores llevaron al reciente adelgazamiento?

CN: Somos una compañía muy joven que ha tenido un crecimiento sumamente veloz.
Cuando uno crece muy rápido, no siempre lo hace de la manera más rentable y
eficiente. Por ello, tomamos una decisión muy difícil: detenernos, evaluar lo que
hemos hecho y hacer ajustes en los puntos necesarios.

P: ¿Cuáles empleados fueron los más afectados y por qué?

CN: Es una pregunta interesante. Llevo cerca de seis años en esta compañía y he
pasado por algunos otros intentos de "adelgazamiento". Normalmente, establecíamos
un porcentaje de recortes para cada división. Sin embargo, en esta ocasión, el

43
adelgazamiento fue producto de una verdadera reestructuración de las divisiones, cuya
intención es incrementar la eficiencia y abatir costos.

Otro efecto importante de la reestructuración fue que establecimos alianzas

estratégicas con otras compañías. Entre ellas, la licencia del negocio de los productos
de belleza otorgada a The Estee Lauder Companies Inc., la de prendas deportivas y
vaqueras DKNY otorgada a Liz Claiborne y la de DKNY infantil otorgada a Esprit de
Corp. Los empleados afectados estaban en todos los niveles de nuestra población.

P: ¿Qué implicaciones tuvo para RR.HH?

CN: El proceso de reestructuración, por decir lo menos, ¡nos extenuó! Estuvimos

trabajando con John Idol, nuestro nuevo director general ejecutivo, para determinar
cómo sería la nueva estructura, para reunir toda la información pertinente de los
empleados que serían afectados, para coordinar los servicios para colocarlos en el
exterior y para ayudar a los gerentes a pasar por todo este proceso. Al final de cuentas,
pudimos formar un equipo que pudo hacer que todo esto ocurriera

Las secuelas del proceso de reestructuración generan muchos retos nuevos. El

personal está afrontando el choque de haber perdido a sus compañeros de trabajo, el
estrés de manejar más responsabilidades y el desconocimiento de su propia seguridad
de empleo. Es difícil responder a todas estas inquietudes.

Cuando pasamos por el proceso de reestructuración, eliminamos muchos puestos

debido a la decisión de otorgar licencias para diversos productos. Esta dirección era
bastante nueva para la compañía. Uno debe hacerse experto en los negocios que se
otorgan con licencia, de modo que tenga capacidad para enseñar a los empleados de
Donna Karan que serán trasladados (para trabajar con los otros). Es difícil garantizar
que los empleados que serán trasladados con la licencia conserven el mismo nivel de
compensaciones y prestaciones. Es un proceso difícil porque no termina cuando los
empleados han pasado a ser parte del entorno laboral del concesionario. El papel que
desempeñan en este proceso ya ha cambiado, pues pasó de trabajar dentro del marco
existente y facilitar el proceso, a defender lo que es mejor para los empleados.

P: ¿Cuál ha sido una de sus innovaciones más recientes en recursos humanos?

44
 CN: Diría que ha sido la creación del equipo con el que estoy trabajando. Nunca antes
había tenido la suerte de trabajar con un grupo de personas dueñas de tanto talento... y
creo que uno sólo puede ser tan bueno como lo es su equipo.

Con todos estos cambios en la compañía, desde la llegada de nuestro nuevo director
general hasta la reestructuración, las metas y el enfoque del departamento de recursos
humanos han cambiado radicalmente, para articularse con el curso que ha tomado la
compañía. Nos hemos posicionado como socios de negocios estratégicos con las
divisiones de la compañía. Hemos pasado de crear políticas y los bomberazos a ser
socios de negocios redondos.

PREGUNTAS

1. ¿En qué puntos difiere el proceso de adelgazamiento y reestructuración de Donna

Karan y el de otras compañías?

2. ¿Cómo afectó el adelgazamiento a los que conservaron sus puestos?

3. ¿Cuáles han sido los n1ayores retos del departamento de RR.HH de Donna Karan?

Fuente: Arthur W. Sherman Jr. y George W. Bohlander. “Administración de los

Recursos Humanos”. Ed. Grupo Editorial Iberoamericana, décimo segunda edición.

4.1.3. La creciente importancia de la gestión de rr.hh

Tener una perspectiva más amplia permite aprovechar más oportunidades: el
camino para convertirse en el próximo director general

Pablo Álvarez, vicepresidente responsable de recursos humanos, por fin es capaz de

hacer una pausa en la incesante e intensa actividad que viene llevando a cabo desde
que llegó a Banfami, S. A., hace diez años. Como muchos de sus colegas de otras
empresas, los conocimientos de gestión de los recursos humanos de Pablo provienen,
en gran medida, de la práctica.

Su constante e intensa actividad le ha mantenido muy polarizado. Debido a la carga de

trabajo que soportaba, en raras ocasiones leía revistas sobre recursos humanos o
asistía a seminarios profesionales. Sin embargo, desde hace poco las cosas se han ido
suavizando. Ha podido reclutar y formar a casi todos los gerentes de división que se
ocupan de los recursos humanos. Ahora son ellos los que se responsabilizan de la
lucha en primera línea. Naturalmente, Pablo no ha estado totalmente alejado del resto

45
del mundo y han sido consciente de la creciente importancia de la planificación de los
recursos humanos. Cuando empezó a cubrir los puestos de directores de recursos
humanos de las divisiones, se aseguró que esto le sirviera de experiencia y
aprendizaje. Siempre pedía a los candidatos que prepararan una charla de una hora de
duración sobre el estado actual de la investigación y la práctica en áreas de la gestión
de los recursos humanos, tales como la selección, la evaluación, las retribuciones y la
formación. Podía incluso invitar a candidatos con un MBA, sin experiencia de trabajo
en personal, y pedirles que le contaran sus áreas de interés respecto de la gestión de
los recursos humanos.

El plan de Pablo es convertirse en director general de Banfami, S. A., o de otra

empresa, con un tamaño similar o mayor, en un plazo de cinco a siete años. Cree que
puede lograrlo si se queda en el área de recursos humanos y desarrolla un trabajo
notable. Tendrá que destacar en todos los sentidos, tanto dentro como fuera de la
empresa. A partir de las entrevistas que ha mantenido durante los últimos tres años,
sabe que es preciso mover la gestión de los recursos humanos en una dirección
estratégica, a la vez que se hace el mejor trabajo posible en las actividades más
prácticas.

Durante un momento de reflexión, Pablo comienza a garabatear algunas notas en su

enorme cuaderno. En el centro está Banfami. A la izquierda están los proveedores y a
la derecha los clientes. En su mente están presentes todas las prácticas de recursos
humanos que le resultan tan conocidas. Tiene el presentimiento de que debe haber una
forma de utilizar los conocimientos y experiencias de la empresa en evaluación del
rendimiento y formación para que Banfami sea más eficiente. Banfami ha aprendido
mucho durante los cinco años de esfuerzos por mejorar la calidad, pero en el último
ésta se ha ralentizado. La empresa debe seguir mejorando su calidad, si bien cada vez
resulta más difícil lograr aumentos significativos a medida que asciende por la curva
de aprendizaje. Pablo se pregunta cómo podrá ayudar a que Banfami viva de nuevo la
emoción de ver grandes aumentos de calidad. Rodea con un círculo la lista de
proveedores y empieza a elaborar un plan que mejorará sus posibilidades de
convertirse en director general. Ahora pide al lector que le aconseje qué hacer y cómo
encarar el tema.

PREGUNTAS DEL CASO

46
 1. ¿Qué puede hacer Pablo con sus proveedores de forma que le ayude a lograr una
ventaja competitiva?

2. ¿Está siendo realista Pablo al pensar que la gestión de los recursos humanos puede
ayudar verdaderamente a la empresa a mejorar por el hecho de trabajar a partir de los
proveedores?

3. ¿Podrá Pablo convertirse en director general siendo eficiente en recursos humanos?

Fuente: http://www.rrhh.net/

4.1.4. La Planificación de los Recursos Humanos en INDITEX

Inditex en uno de mayores grupos de distribución de moda a escala mundial, con más
de 5.000 tiendas en 77 países de Europa, América, Asia y África. Desde que abrió su
primera tienda Zara en 1975 en La Coruña, ha realizado una rápida expansión
internacional con un modelo de gestión basado en la innovación y la flexibilidad.
Además del negocio de la distribución de moda, en el que cuenta con ocho formatos
comerciales -Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara
Home y Uterqüe -. El grupo tiene diversas empresas dedicadas al negocio del diseño,
la fabricación y la distribución textil. La tabla 1 muestra las grandes cifras del grupo
en los últimos años.

Tabla 1: Las cifras del Grupo Inditex (2009, 2010)

Ejercicio* 2010 2009 10/09

Cifra de Negocio 12.527 11.084 13%
Beneficio Neto 1.732 1.314 32%
Nº de Tiendas 5.044 4.607 437
Nº de Países 77 74 3
Empleados 100.138 92.301 7.837

Las personas en el Grupo Inditex

Una de los aspectos más importantes para Inditex son las personas. En 2010, la
plantilla del grupo estaba formada por 100.138 profesionales. Más de la mitad de
estos profesionales trabajan fuera de España (55%) y además la mayoría de la plantilla
es femenina –un 80,4%- y joven (edad media de 26 años).

47
Inditex posee una cultura corporativa de Inditex centrada en el trabajo en equipo, la
comunicación abierta y un alto nivel de exigencia. Todo ello enfocado al logro de la
satisfacción del cliente. El grupo siempre ha aportado por ofrecer a sus empleados un
entorno dinámico e internacional donde se valoran las ideas, se busca la estabilidad
del empleo y se potencia la formación continua y la promoción interna. Para ello, el
grupo tiene una sección en su página web denominada “Un trabajo para ti” y un portal
de empleo propio: “Inditex Jobs”. La finalidad de este portal es buscar personas que
posean unos valores y cualidades acordes con la cultura empresarial del grupo y que
posean la cualificación y experiencia necesaria para desempeñar alguno de los puestos
de trabajo del grupo. Estos puestos de trabajo se pueden clasificar en cuatro grupos:

Puestos de trabajo en las tiendas.

Puesto de trabajo relacionados con las decisiones de producto: diseño, compras y

comercial (creativos).

Puesto de trabajo relacionados con la distribución o logística

Puesto de trabajo relacionados con la gestión del grupo o puestos corporativos. En la

actualidad, el grupo va a abrir una tienda en España y está analizando las
necesidades de plantilla que tiene. Gonzalo es el encargado de realizar la
planificación de RRHH y por lo tanto de detectar las necesidades de plantilla y
tomar las decisiones más adecuadas para cubrir los puestos vacantes. Para ello, ha
buscado la información disponible en la empresa sobre los diferentes puestos de
trabajo en las tiendas y sus características y ha elaborado la siguiente una tabla
para recoger de forma resumida

toda esta información (tabla 2).

Tabla 2: Puesto de trabajo en las tiendas del Grupo Inditex

Denominación Descripción del puesto

del
puesto

48
 Conocerás las últimas tendencias en moda y podrás asesorar a
nuestros clientes ayudándoles a encontrar su estilo personal.
Dependiente El ritmo de las tiendas es trepidante, requiriendo energía, flexibilidad
y ganas de aprender.
Pasión por la moda: convierte la moda en parte de tu vida.
Haz que nuestros clientes se lleven la mejor imagen de nosotros,
atendiéndolos en el momento de la compra.
Cajero Trabajarás en equipo en un entorno laboral dinámico y de
participación.
Compromiso: confiamos en tu responsabilidad y tu entusiasmo.
Da vida a nuestros productos. Organiza el espacio y coloca nuestras
colecciones de manera estratégica.
Coordinadores/ Convertirás los productos en los protagonistas de las tiendas, nuestro
Merchandisers gran escenario donde encontrar las últimas novedades y tendencias.
Inspiración: creemos en tu creatividad y tu intuición para conocer
qué quieren los clientes.
Conoce a nuestros clientes, ofréceles la moda que desean y gestiona
una tienda y el equipo que la conforma. Encargarte de una tienda o
una sección es anticipar qué quieren y decidir qué producto van a
comprar.
Encargados Podrás fidelizar a nuestros clientes, decidiendo las colecciones que
esperan encontrar en las tiendas.
Dinamismo: confiamos en tu capacidad de decisión sobre la
colección y
de gestión de equipos para seguir creciendo.
Entiende las tendencias y tradúcelas en nuestros escaparates.
Podrás desarrollar tu originalidad creando ambientes cada semana y
Escaparatistas plasmando lo último en un espacio tan peculiar.
Talento: nos movemos para que tu creatividad se proyectó en las
principales calles de todo el mundo.

49
 Te ocuparás de que todo funcione en tu área de responsabilidad.
Coordinar nuestras tiendas en una determinada zona y verificar que
todas expresen nuestra imagen de marca es una tarea muy compleja,
pero de vital importancia para nosotros.
Podrás demostrar tu conocimiento del mercado y tus dotes de
Responsables comunicación, haciendo de puente entre las tiendas y la dirección
comerciales/Jefes para seguir mejorando cada día.
de zona Compromiso: confiamos en tu talento para tomar decisiones respecto
al producto, identificando las necesidades y nuevas oportunidades de
nuestro negocio.

Fuente: http://www.joinfashioninditex.com/joinfashion/es/areas/tiendas

Fuentes de Información

http://www.inditex.com/es

http://www.joinfashioninditex.com/joinfashion/es/inicio

http://www.inditex.es/es/quienes_somos/nuestro_grupo

http://www.joinfashioninditex.com/joinfashion/es/areas/tiendas

Palabras clave: planificación de recursos humanos, planificación de plantilla

Se pide:

1.- Analice las necesidades de plantilla del Grupo para la apertura de la nueva tienda.

2.- Proponga a Gonzalo la forma de realizar una promoción interna para cubrir estos
nuevos puestos de trabajo.

3.- Si todos los puestos de trabajo no se pueden cubrir con promoción interna,

¿qué otra opción tiene la empresa?

4.- ¿Qué información tendría que aparecer en el plan de RRHH de la empresa en

relación con la apertura de la nueva tienda? Haga un resumen de dicha información.

4.1.5. El Reto de Recursos Humanos en la Innovación Empresarial

50
Uno de los principales problemas de las empresas que desarrollan su actividad en un
sector maduro, es atajar adecuadamente la constante innovación que solicitan nuevos
mercados emergentes. Esto se aplica, sobretodo, a una industria tecnológica en cuyos
consejos directivos el papel del director de recursos humanos funciona como pieza
clave en el proceso de transformación. Las innovaciones empresariales traen consigo
importantes cambios en la estructura de la misma, adaptándose casi por obligación a
nuevos segmentos. Se trata de cuestionarse y superar la forma tradicional de hacer las
cosas.

Supone un gran reto para un equipo directivo que debe permanecer bien cohesionado.
Un caso de estudio y actual podría ser la innovación empresarial de una de las marcas
más reconocidas de la alta relojería suiza.

Con calidad comparable a marcas de gran renombre y prestigio, dicha empresa ha

merecido la fidelidad de clientes a escala global, por su sofisticado diseño, excelsa
atención por los detalles, ingeniería de vanguardia, e inigualable precisión técnica.
Pero le ha salido un competidor que no se conforma con un sector sólo, sino que
precisamente es el gran experto en innovar. Apple.

Al presidente de nuestra empresa en cuestión, le preocupa que con el reloj

digital Apple Watch pierda esos clientes tan selectos y afiliados al diseño exclusivo. Y
es que la tradición relojera es uno de los sectores con más transformaciones en el
producto.

Para afrontar con éxito la resistencia al cambio y el temor a innovar, la directora de

Capital Humano de la compañía suiza percibió que las nuevas tendencias en el
mercado relojero requerirán del apoyo de líderes de esclarecido pensamiento
estratégico, además de colaboradores motivados por la acción e implicados en su rol.
Siempre y cuando destaque su compromiso con la empresa, por supuesto. Así pues,
implantó prácticas eficaces de Gestión del Talento después de desarrollar un adecuado
programa de conciliación laboral y personal.

Pero ¿cómo se consigue una buena gestión del talento en casos de innovación? Lo
primero que hay que hacer es concienciar del cambio. El empleado deberá decirse:
“Me han dicho que hay un cambio y conozco el por qué del cambio y que va a
cambiar”. El paso siguiente sería: “Entiendo y conozco las ventajas del mismo”. Aquí

51
 es fundamental incidir en la percepción positiva de la transformación en los
empleados. Unas ventajas que van de la mano con la importancia de involucrar la
función que cada participante del proyecto tiene en este proceso. Cada colaborador
debe saber lo que hacer para llegar a ese objetivo. “¿Cómo voy a ayudar para alcanzar
esa meta?”. Así lo enfocó la directora de Capital Humano: capacitó a las personas del
equipo de trabajo en la nueva forma de hacer las cosas.

Y se preguntó: “¿En el supuesto de invertir en un portafolio de proyectos de

transformación para acceder a la era de la relojería digital de alta tecnología, contamos
con el capital humano para lograr este probable objetivo estratégico? Nuestra gente
está comprometida con los valores y objetivos estratégicos de nuestra empresa, a la
que sienten como propia. Son conscientes de las transformaciones a las que la
empresa estará expuesta en un mercado en acelerada transformación. Aunque aún no
saben cómo hacerlo”. Ya que para dicha directora, se debe “concienciar para el
desarrollo de una cultura de innovación y no para garantizar la supervivencia de una
línea de productos, de pronta obsolescencia”. En este punto, Recursos Humanos se
convierte en la pieza clave para iniciar la transformación. Por tanto, su punto de
partida será trabajar en el diseño de perfiles y modelos de competencias para los
nuevos roles. Para dar el salto a la acción, el Comité de Dirección debe implementar
además los ajustes necesarios una vez entendido y desarrollado lo anteriormente
expuesto.

Sin embargo, aquí surge el temor del presidente: “¿Estamos poniendo en duda la
credibilidad de nuestra marca?”. Para finalmente comprender que “este nuevo
paradigma lo podemos alcanzar con clase, estética y estilo”.

Es evidente que una función de Recursos Humanos desplegada como agente de

transformación empresarial, fortalecerá la competitividad y la vocación innovadora de
cualquier organización destinada a destacar como caso emblemático de éxito.

Fuente:http://360es.com/es/innovar-o-morir-como-afronta-el-cambio-recursos-
humanos/

4.1.6. Caso práctico de la empresa COCA COLA

NIVELES DE ESTRATEGIA DE LA EMPRESA COCA COLA
1. Niveles de Estrategia:

52
 1) Estrategia corporativa, ( Globalización, estar en varios países, expansión,
fusión, absorción, reorganización societaria, control, control conjunto,
combinaciones de negocios, etc.)

2) Estrategia de negocios, (estrategia de cada negocio, cartera de productos)

3) Estrategias funcionales, por área (marketing, producción, finanzas )

2. Niveles de la
Estrategia
La estrategia corporativa de la empresa la define la alta gerencia. La misma se
desdobla en planes tácticos específicos que los define la gerencia media. Luego, el
nivel operacional ejecuta los planes operativos definidos por la gerencia de primera
línea a partir de los planes tácticos Competitividad Las empresas deben transformar
las amenazas en oportunidades y mejorar de manera continua su competitividad La
competitividad es la capacidad de obtener beneficios y mantenerlos en situaciones
cambiantes El diseño de la estrategia corporativa debe realizarse para mantener las
ventajas competitiva.
A. Factores internos

Desempeño de la organización.
Nuestro plan estratégico trata de sacar del mercado
al refresco de 350 ml.
Estructura de la organización.
La organización tiene bien definidos los objetivos y las metas que se quieren
cumplir y cuenta con los recursos necesarios para poder hacerlos realidad.
Además cuenta con un personal altamente capacitado para llevar a cabo su
respectivo trabajo en cualquier área.
Recursos empresariales y otros aspectos internos.
La empresa tiene recursos considerables para poder hacer
el plan estratégico que se quiere lograr, ya que es una
potencia en cuanto a empresa de refresco.

B. Factores externos
Mercado:

53
 Se analiza y evalúa cuidadosamente a que mercado meta va dirigido el
producto y se intenta definir a un conjunto de compradores que tienen
necesidades o características comunes.

Competencia:
La competencia ha ido creciendo durante los últimos años nuestros principales
rivales potenciales que se encuentran en el mercado son la big cola y la pepsi.
Para evitar que nos arribasen en cuanto a popularidad en el mercado se han
ideado diversos planes y acciones para mejorar nuestra imagen al público.

Clientes
Este juega el papel más importante ya que es el que hace que la empresa
funcione, y todo gira en torno a él, por ello nuestro objetivo siempre será su
satisfacción para con el producto, el cual va dirigido a todo público en general
que tenga acceso a él. Por eso es tan importante para nosotros que el cliente
quede contento son este ya que así aseguramos que se seguirá vendiendo.

Factores políticos-sociales
Uno de los factores que se puede decir que juega en nuestra contra es el social,
ya que nuestro plan es tratar de tener más ganancias y que las personas
consuman más coca-cola pero esto conlleva a algunos aspectos negativos tales
como enfermedades y a la obesidad, por ello en nuestra publicidad siempre va
acompañada.

ANÁLISIS DEL ENTORNO DE COCA-COLA (MARKETING)

El Macro entrono.
Cuando hablamos del macro entorno nos referimos a a las variables que afectan
directa e indirectamente a la actividad comercial sobre las cuales la dirección
comercial de la empresa no posee un control total. Está compuesto por 5
variables:

Demográfico:

54
Que toma en cuenta aspectos tales como la mortalidad, natalidad, estructura de las
edades, etc... En el caso de Coca-Cola podemos ver que a partir de 1950, en
Estados Unidos, hay un incremento poblaciónal cosa que la empresa aprovecha
dirigiendo parte de su fuerza publicitaria a los más jóvenes:

Condiciones Económicas:
Esta formado por aspectos como el ciclo económico, tipo de interés, inflación,
desempleo, etc... Por ejemplo desde 1990 hasta 1999 el crecimiento económico
mundial, aunque no se estancó, fue bastante lento por tanto Coca-Cola mantuvo
sus precios aumentándolos muy poco en comparación con el abrumador aumento
del resto de los productos en el mercado, a partir del 2000 y hasta el 2008 el
aumento de los precios de la bebida fue mucho mayor correspondiente al
crecimiento económico mundial.

Fuerzas sociales y culturales:

Abarca primordialmente los cambios de los valores en la sociedad. Tal vez este
sea uno de los aspectos que más ha aprovechado la Coca-Cola pues ha logrado
con cada uno de sus anuncios que el consumidor relacione lo “bueno” con su
producto. Por ejemplo en 1950 cuando florece el “Sueño americano” Ó cuando en
la década de los 70’s empieza a incorporar a modelos de color en sus anuncios
aprovechando la disminución del racismo que empezó 20 años atrás

Fuerzas políticas y legales:

La empresa debe guiarse por la legislación vigente en cada país. Por ejemplo en
1886 la Coca-Cola utilizo una campaña de marketing (la primera de su historia) en
la cual aseguraba que la bebida no solo era refrescante sino que “curaba todas las
afecciones nerviosas” y aclamaban ser un “brebaje intelectual

Fuente http://planec.blogspot.com/2016/03/

55
4.2.Lecturas Reflexivas
4.2.1. Las Necesidades del Personal de tu Empresa
El desarrollo de todo negocio o empresa está dado porque surgen cambios internos y
en el entorno. Esto hace surgir nuevas necesidades tanto tecnológicas como humanas
en el negocio.

Para poder enfrentar eficazmente los cambios, es necesario hacer una buena
Planeación de recursos humanos, como uno de los aspectos fundamentales para el
desarrollo de la empresa.

La Planeación de recursos humanos es el proceso a través del cual un negocio o

empresa identifica sus necesidades futuras de personal para diseñar en el presente las
estrategias adecuadas que lleven a satisfacer esas necesidades, partiendo de la
situación actual de la empresa.

La planeación de recursos humanos permite optimizar las capacidades y habilidades

de tus empleados actuales con el consiguiente aumento a la productividad. También
permite reducir la rotación de personal ya que te facilita hacer una correcta selección.

Por otra parte, apoyar el desarrollo de tu personal en la empresa permite que tus
empleados se “pongan la camiseta” del negocio, ya que apoyarlos en este sentido
implica por parte del empresario, estar al pendiente de su desempeño, de habilidades,
necesidades de capacitación, etcétera. (www.mexico.smetoolkit.org)

4.2.2. Del presente al futuro: A través de la estrategia

Uno de los aspectos que considera la planificación es la vinculación del presente con
el futuro. En tal sentido, Ackoff (citado en Sánchez y Morales, 2009) expresa que
planeación es el diseño de un futuro deseado. Es decir, a través de la planificación se
puede establecer las definiciones de cómo se desean que sean las cosas en el futuro.

Por su parte, Sánchez y Morales (2009) consideran que la planeación trata con el
porvenir de las decisiones actuales. Es decir las decisiones del presente se realizan
tomando en cuenta las perspectivas del futuro, y esto representa la naturaleza esencial
de la planificación.

En cuanto a la planeación estratégica, Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998) la conciben

como el proceso por el cual los miembros guías de una organización prevén su futuro
y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarios para alcanzarlo. En

56
consecuencia, la planificación estratégica se destaca como un recurso importante que
usan los líderes y gerentes para diseñar el cuadro del futuro y establecer mecanismos
para alcanzarlo.

En el proceso de planificación estratégica se considera en primer lugar el diagnóstico

de la organización y un detallado análisis de su entorno con la finalidad de determinar
las ventajas y oportunidades que proporcionan los agentes externos a la institución. A
su vez, se describen las fortalezas que permitirán a la empresa establecer alguna
ventaja competitiva en relación a otras organizaciones del mismo ramo. En segundo
término se establece la declaración de visión, misión y valores organizacionales. En
cuanto a la visión, esta se relaciona con el ideal soñado para el futuro de la
organización. Mientras, la misión está ligada al propósito o la razón de ser de la
empresa. Los valores determinan los principios rectores por los cuales los gerentes y
todos los miembros de la organización deben conducirse.

De esta manera, el diagnóstico (presente) conlleva a la visión futura de la

organización. Pero, en ese camino se usa la estrategia. La cual define Hill y Jones
(2009) como un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan
para mejorar el desempeño de su compañía. En el establecimiento de estrategias los
líderes de la organización deben usar su potencial creativo como ventaja competitiva.
Además deben estar abiertos al cambio y a la mejora continua con la finalidad de
acercar cada vez más el futuro deseado.

El desarrollo y el establecimiento de estrategias se basan en la previsión del futuro, no

obstante en un ambiente de alta incertidumbre respecto del futuro se hace necesario
formalizar la planeación bajo escenarios probabilísticos, en tal caso se consideran
escenarios optimistas y escenarios pesimistas, en ambos casos se diseña un conjunto
de medidas para abordar la realidad futura en aras de alcanzar las metas
organizacionales.

El pensamiento estratégico se caracteriza por considerar las situaciones en el contexto

del largo plazo, así que todas las acciones y decisiones se abordan no solamente desde
el enfoque presente, sino considerando el impacto que tendrán las mismas en el
futuro. De esta manera, la estrategia permite tejer una construcción cotidiana y
sostenida en el tiempo del futuro deseado. Esto permite diseñar políticas coherentes y

57
 pertinentes con el marco filosófico de la organización, sobre todo con la declaración
de visión y misión.

En resumen, la planificación estratégica al considerar el largo plazo como elemento

referencial en el proceso administrativo proporciona un escenario ideal para establecer
estrategias en el presente con miras de construir el futuro.

Fuente: https://lecturasparalideres.wordpress.com/2017/02/16/del-presente-al-futuro-
a-traves-de-la-estrategia/comment-page-1/

4.2.3. Diseñando la estrategia organizacional

La globalización del mercado está motivando una creciente necesidad de diseñar el
futuro en forma meditada, alejada de la improvisación o el impromptu, dejando atrás
la inspiración repentina y dando paso al análisis conceptual y a un proceso
metodológico basado en los diversos aspectos que configuran el entorno coyuntural,
en las expectativas existentes y en los logros esperados.
Sin abandonar sus enriquecedoras experiencias y su dinámica de gestión, para la gente
de empresa es cada vez más clara la necesidad de diseñar el futuro de sus decisiones
de hoy y seleccionar en forma coherente las alternativas más convenientes y propicias
para el éxito.
Tal aspiración demandará un adecuado soporte en Tecnologías de la Información, el
que ahora, a la sombra del paraguas de la estrategia corporativa, se puede determinar
en forma más racional.

¿Qué entendemos por estrategia empresarial?

La estrategia empresarial no es otra cosa que el conjunto de orientaciones, metas y
medios que se identifican con la finalidad de definir un derrotero a la empresa. Es
como un gran paraguas bajo el cual se establecen todas las acciones, tácticas y
operativas de aquella. Es el marco de referencia que delimita el campo de acción
corporativo y que permite integrar las actividades y los propósitos de las diversas
áreas de la empresa, y del personal en particular, al señalarle los alcances, las
limitaciones y las prioridades del quehacer empresarial y su incidencia en las
actividades de cada uno.
Como es sabido, en la empresa el personal desarrolla sus actividades en diversos
niveles los que, en general, se clasifican como operativo, táctico y estratégico. El

58
personal de nivel táctico, que vienen a ser las gerencias intermedias, tiene por función
la supervisión del logro de las funciones operativas y el establecimiento de los planes
de trabajo del corto y mediano plazo, y el personal de nivel estratégico, es decir la
Alta Dirección, tiene la tarea fundamental de definir y viabilizar las estrategias
empresariales, trabajando normalmente para el mediano o largo plazo, evaluando los
resultados y despejando obstáculos.
El marco referencial proporcionado por el planeamiento debe concluir en acciones
específicas que conduzcan a la realización de los logros en él establecidos, los que
deben abarcar, finalmente, a todos los niveles de la empresa que se concretan en
acciones de tipo táctico y de tipo operativo, es decir, proyectos y actividades
orientados al logro de los factores señalados por la estrategia.
¿Cómo se puede desarrollar la visión estratégica?
Hay diversas maneras de lograr la visión estratégica, o sea, de diseñar la estrategia
empresarial. La más común y directa es aquella que se encuentra en la mente de los
directivos y de los dueños del negocio. Porque, sin lugar a dudas, todo ejecutivo de
alto nivel tiene un diseño de estrategia que es producto de sus años de experiencia, de
su conocimiento del negocio, de su intuición y de su propensión al riesgo.
Muchos empresarios, que han tenido gran éxito al llevar a la práctica esta estrategia
mental, no encuentran razón para no seguir usándola en todo tiempo o circunstancia,
siendo a veces reacios a adoptar formas alternativas o a aceptar que otros, que no sean
ellos mismos, puedan señalarles diferentes enfoques.
En realidad no debería haber ninguna contradicción, ya que esta manera de ver hacia
adelante es perfectamente complementaria con cualquiera otra que siga un esquema
guiado, precisamente, por dichos conocimientos e intuición, que serán siempre un
capital invalorable dentro de la empresa.
Sin embargo, aparte de dicha estrategia no formalizada, existen diversas formas y
métodos para lograr el diseño de la visión estratégica, los que se diferencian,
básicamente, por su alcance (grado de detalle y nivel operativo de sus resultados) y
por su esquema metodológico (tiempo requerido para el desarrollo del plan y medida
de consumo de recursos de personal, sobre todo de alto nivel).
En otras palabras, los puntos diferenciadores entre las diversas modalidades de
enfoque del planeamiento estratégico son, el nivel de operatividad o detalle de los
resultados obtenidos y el tiempo y el costo en recursos consumidos para su desarrollo.

59
Hablaremos de esto en el siguiente acápite.
Todos los métodos concluyen en un conjunto de resultados más o menos comunes,
con ligeras diferencias entre ellos. Dichos resultados se conocen como Visión,
Misión, Objetivos, Estrategias, Metas, Factores Críticos de Éxito, Análisis de
Fortalezas/Debilidades y Análisis del Entorno Competitivo. Estos conceptos los
iremos desarrollando en las líneas siguientes.
No confundir estrategia con operatividad
Como hemos mencionado, todo proceso de diseño de la estrategia empresarial está
ligado a la profundidad o nivel de detalle de los resultados a obtener y al marco de
tiempo y de esfuerzo que demandará el proceso al ser llevado a cabo. Aunque
normalmente estos conceptos están muy relacionados, el reto reside en encontrar un
procedimiento que, a la vez que simple y viable en el tiempo, produzca resultados que
no se queden en conceptos de tipo gaseoso. De eso trataremos a continuación.
En la gestión cotidiana de la empresa se generan problemas del día a día, que ocupan
lugar preeminente en la marcha de las operaciones de aquélla. Estos problemas
consumen la mayor parte del tiempo y ocupan la más alta prioridad de los
trabajadores (ejecutivos o empleados), impidiéndoles ver otros aspectos tal vez más
importantes para la supervivencia de la organización, pero en los que dicha
importancia no es evidente por sí misma, como en los operativos, sino que requieren
de un esfuerzo especial de análisis y reflexión para su detección.
Más aún, se requiere un enfoque diferente para sobrevolar las circunstancias
cotidianas y, desde lo alto, avizorar un panorama más amplio y general. Es la
transición de la visión cortoplacista a la del mediano y largo plazo.
Es por ello que, cuando nos encontramos inmersos en un proceso de planeamiento
empresarial y sugerimos volcar la atención en los temas de diseño del futuro,
desprendiéndonos de la carga de lo cotidiano, a muchos ejecutivos les cuesta lograrlo,
mostrando gran impaciencia por llegar a resultados concretos, de aplicación
inmediata, y mostrando gran preocupación cuando tales productos tardan en llegar. Es
el temor, justificado por cierto, de que todo el tiempo que se toma en un proceso de
esta naturaleza pueda concluir en generalidades o en lugares comunes que no aporten
mucho a la solución de los problemas candentes del presente.
Aquí es bueno hacer dos reflexiones. Por una parte, no es bueno mezclar estrategia
con operatividad porque ambas caminan en tiempos diferentes y la presión por lograr

60
resultados de corto plazo puede afectar la calidad de la visión del largo plazo. Sin
embargo, si se ha de contratar servicios para desarrollar la visión estratégica, es bueno
asegurarse de que los resultados aterricen, porque el otro extremo, el "vuelo" sin
descenso, tampoco es recomendable.
Entonces, ¿cómo lograr resultados terrestres sin comprometer la calidad del desarrollo
de la visión estratégica? La respuesta se encuentra en la metodología a seguir, es
decir, en la estructuración de un proceso que vaya de lo más general a lo más
particular y donde no haya contradicción, sino más bien colaboración, entre los dos
enfoques.
¿Qué es el planeamiento?
Muchas veces tiende a confundirse el Plan con el Planeamiento. Este es un error de
concepto porque el Plan es un resultado, el resultado inicial del Planeamiento, que es
un proceso y, más aún, debe ser una filosofía, un concepto que debe formar parte de la
cultura empresarial y que involucra actitudes de apoyo, compromiso y manejo del
cambio a todo nivel.
Gestión del cambio: actualización del Plan
El plan no es sino un conjunto de supuestos y metas a lograr mediante el uso de
recursos, tanto humanos como técnicos o financieros, en plazos determinados y con
beneficios esperados. Sin embargo, es conveniente no perder de vista que este
conjunto de acciones y proyectos corresponde a una "instantánea" tomada en el
momento en que se desarrolló el Plan, basada en las condiciones reinantes en dicho
momento.
Pero como estas condiciones cambian continuamente, es necesario que se revise y
actualice el Plan incluyendo nuevas actividades, verificando la conclusión de otras y
re priorizando el conjunto de manera acorde con las nuevas características del
entorno.
Esto es el proceso de administración del Plan, que es parte integrante del proceso de
Planeamiento y que muchas veces se descuida o ignora.
Recalquemos: no es suficiente con haber construido un excelente y bien pensado Plan,
ya que éste perderá vigencia al poco tiempo de su elaboración. Es extremadamente
importante preparar, e incorporar a la cultura empresarial, un procedimiento de
administración del Plan que garantice su permanente actualización. Eso sí, en forma
viable, es decir, que no vaya a ocurrir que actualizar el Plan sea más costoso que el

61
 propio desarrollo de éste. Más adelante ampliaremos conceptos acerca del esquema de
administración del Plan.
Una reflexión final
El Planeamiento es un proceso de alcance corporativo. Debe corresponder a la
creación de una cultura que lo incorpore y estimule permanentemente, partiendo por
la alta dirección.
La elaboración del Plan Estratégico Empresarial debe ser, en lo posible, breve,
espontánea, creativa. Un proceso de elaboración del Plan que tome varios meses
conducirá sobre todo a acciones de tipo operativo, al desarrollo de proyectos
específicos, tal vez diluyendo la óptica del gran contorno para perderse en
especificidades y retornar así al día a día con todas sus debilidades.
Sin embargo, cuidado, esto no implica llegar al desarrollo de modelos
extremadamente simplistas o que no alcancen más que definiciones genéricas, en la
cumbre de la estrategia, que no se conecten con la necesidad pragmática de logros
específicos, mediciones y asignación de responsabilidades.
Finalmente, debemos señalar que la elaboración del Plan Estratégico Empresarial es
conveniente para el manejo organizado y coherente de las Tecnologías de la
Información, ya que permitirá elaborar un plan de dichas tecnologías apoyado en los
parámetros, las direcciones y prioridades por aquél señaladas y que son indispensables
para el diseño adecuado y eficaz de los recursos de hardware y software que la
empresa requiere para el apoyo de sus operaciones en el presente y el futuro.
Fuente: http://gilalme.blogspot.com/2006/10/grupo-100-lecturas-para-gerentes.html
Por: Armando Aramayo

4.2.4. Nuevas tendencias de Gestión de Recursos Humanos (Caso Nestle)

Nestlé parte de una visión clara, que consiste en “contribuir a la nutrición, la salud y el
bienestar de las personas poniendo en sus manos productos sabrosos, equilibrados y
de la máxima calidad para todas las etapas de la vida”

Por eso, la empresa dice tener la “más amplia gama de productos, desde alimentos
infantiles hasta suplementos nutricionales, que satisfacen necesidades específicas”
(Gómez, 2013).

62
La empresa se remonta sus orígenes a 1867, cuando su fundador, Henri Nestlé,
desarrolló la primera harina lacteada para bebés y logró salvar la vida de un recién
nacido. Desde entonces, su labor se centró en “dar respuesta a las necesidades sociales
en relación a la nutrición, la salud y el bienestar, basando su actividad en sólidos
valores y principios humanos”.

La filosofía del Grupo Nestlé se basa en “gestionar todos los negocios de forma
responsable, generando riqueza para la empresa, sus proveedores y accionistas”
(Gómez, 2013), pero también para la sociedad de la que forma parte. Es lo que
denominan “Creación de valor compartido”, una visión de la Responsabilidad Social
Corporativa (RSC) que, en su opinión, les ha permitido gozar del “respeto y la
confianza de los consumidores durante casi 150 años”. Esta compañía dice
comprometerse con sus consumidores, el medio ambiente y con cualquier empleado.

El área de comunicación de este grupo se encontraba dividida en dos departamentos,

denominados ‘Comunicación y Servicios Marketing’ y ‘Relaciones y Comunicación
Corporativa’, respectivamente. En 1990 dio un mayor impulso a la comunicación,
pero quedó integrada en un nuevo departamento, el de ‘Recursos Humanos’.
Actualmente existe un departamento propio de ‘Comunicación Interna y Externa’,
gracias a la creación de una nueva ‘Dirección de Comunicación y Relaciones
Externas’, en la que se encuentra el jefe inmediato del que dependen los
departamentos de Comunicación.

Su directora de Comunicación Interna es Silvia Cortés, licenciada en Derecho que

accedió al Grupo formando parte del área de Marketing y, posteriormente, nombrada
responsable de la Comunicación Interna del mismo (Silvia Cortés. Entrevista
personal. Mayo de 2005). En la actualidad, este departamento consta de tres personas,
organizadas a su vez en tres secciones: ‘Comunicación a Cuadros’, ‘Comunicación de
Programas’ y ‘Comunicación de Fábricas’.

Según el Observatorio de Comunicación Interna (Zapata, 2011), esta empresa posee

también un boletín que cumple ya 50 años y en el que se han ido modificando los
mensajes en virtud de la demanda social. Por ejemplo, ha abandonado el tono
paternalista que tenía, con títulos tales como “Somos una gran familia”, y ha adoptado
otros actuales, como “Somos una gran empresa que trata muy bien a su gente”.

63
Además, la empresa cuenta con una sección de noticias (news) con flashes de
novedades e informaciones continuas que reflejan, por ejemplo, si una determinada
fábrica ha obtenido la certificación ISO 14000, o que anuncia lanzamientos de
productos. El propósito es que los empleados obtengan un mayor conocimiento sobre
la cultura interna y una mayor aproximación a la empresa.

Asimismo, este Observatorio (Zapata, 2011) puntualiza que los empleados tienen
acceso a “Nestlé TV”, una televisión on line a la carta en la que los empleados eligen
entre seis canales temáticos lo que quieren ver y cuándo. Otra herramienta,
denominada “Cuadernos Nestlé”, informa sobre aspectos monográficos de RSC.

Este Observatorio (Zapata, 2011) menciona también la sección “Nestlé Innova”, que
es un programa de innovación cuyo objetivo es fomentar la participación y creatividad
en los equipos para hacer posible la renovación de la marca. Para aflorar esta
innovación, potenciar las capacidades creativas colectivas e individuales y fomentar el
hábito de compartir ideas, Nestlé implantó una serie de instrumentos en los ámbitos
interno y externo.

Entre las herramientas de ámbito interno, promueve:

• Talleres de creatividad, integrados por personas de diferentes departamentos.

• Cursos de creatividad.

• Intercambios de proyectos internacionales a través de las unidades de

negocio estratégico (Strategic Business Units).

• Desarrollos técnicos y científicos propios en los Nestlé Research Center

(NRC), en los que se realiza investigación básica; y en los Centros de
Investigación de Productos o Products Technologies Centers (PTC), en inglés
(Nestlé, s.f.).

En el área externa se despliegan:

• Técnicas de investigación de mercados.

• Talleres de creatividad.

• Interacción “cara a cara” con los consumidores.

64
 También se sirven de una herramienta llamada ‘Nestlé actual’. Es un vídeo, donde los
trabajadores pueden acceder a las novedades de la empresa proporcionadas por sus
directivos, así como noticias, lanzamientos de productos, cultura y conocimiento
sobre este gigante empresarial.

Otras herramientas son las reuniones periódicas, documentos corporativos como la

memoria anual, el buzón de sugerencias y los paneles. Además, la empresa
proporciona incentivos a sus trabajadores en fechas especiales, como en el centenario
de la marca, para hacerles sentir que son parte del éxito. Asimismo, los empleados
pueden tomar el día libre en su cumpleaños y reciben una especial carta de felicitación
del Grupo.

A nivel de comunicación horizontal, la empresa está también muy organizada, ya que

las herramientas descritas posibilitan una buena interconexión entre los diferentes
departamentos y facilita la fluidez de mensajes.

El Observatorio de Lelia Zapata destaca que el departamento de comunicación interna

es un servicio que cuida la escucha del personal y, por tanto, promueve la
comunicación interna ascendente. Tal y como explican en la compañía:

Hemos introducido un sistema de feedback en las distintas herramientas de

comunicación que gestionamos. En las reuniones informativas con los mandos, por
ejemplo, entregamos un cuestionario, y pedimos que nos digan qué les ha gustado y
qué no, y en la siguiente reunión miramos de dar respuesta a aquello que nos han
dicho (Zapata, 2011).

Fuente: Chasqui. Revista Latinoamericana de Comunicación Beatriz

PEÑA ACUÑA - Universidad Católica San Antonio, Murcia, España
4.2.5. Estrategias que promueven el éxito de la planeación estratégica

La planeación es un proceso al que culturalmente no estamos acostumbrados, en

muchos casos se considera una acción aislada que demanda tiempo y esfuerzo,
complicada por la gran cantidad de aspectos que se deben considerar y difícil de
materializar en el tiempo por los innumerables cambios que genera el mundo de hoy.
En ocasiones, los rectores esquivan la planeación estratégica por el temor a que su
gestión se vea cuestionada si no alcanzan los objetivos propuestos. En síntesis, la falta
de planeación lleva a la alta directiva universitaria, a un ejercicio urgente de toma de

65
decisiones de poco impacto para intentar resolver problemáticas institucionales que
hubieran podido preverse. En consecuencia, siempre será mejor planear que no
planear, más si se hace de manera estratégica, la clave entonces es saber cuál es la
forma efectiva de llevar a cabo sus tres fases: planeación, dirección y evaluación, de
modo que se establezcan sólidas conexiones para alcanzar las metas institucionales.
Las mejores universidades del mundo fundamentan su desarrollo en sus procesos de
planeación estratégica, declaran públicamente sus objetivos generales y formulan los
planes para alcanzarlos, lo que les permite tomar decisiones soportadas en
información suficiente y veraz, de modo que logran anticiparse a las consecuencias de
mediano y largo plazo. Estos pronósticos de las condiciones futuras las han mantenido
vigentes, rentables y exitosas. La transformación de las organizaciones educativas, en
gran medida, se debe a su capacidad de proyección y de desarrollo en el tiempo, en
relación con las demandas y las dinámicas que se presentan en la sociedad, lo cual
plantea la necesidad de establecer espacios reflexivos y procesos flexibles de
planificación, coherentes con las realidades que enfrentan. Por estas y otras razones, la
planeación estratégica juega un papel relevante y necesario para afrontar las
exigencias que plantea este mundo cambiante. En ese sentido, la planeación en las
universidades se ha convertido en un elemento relevante que requiere ser evaluado,
acreditado y financiado. Guillaumín et al (2003), plantean que el proceso de
planeación constituye una experiencia enriquecedora para el conocimiento que las
comunidades universitarias desarrollan al enfrentar los complejos problemas
institucionales. Para numerosos autores, como Sarabia (2004), la planeación es un
elemento inherente a la función de dirección universitaria, ya que se constituye en la
carta de navegación de la organización, la cual se orienta hacia el cumplimiento de su
misión, objetivos y metas. La planeación proyecta eventos futuros, en escenarios
esperados, esto incluye la manera de transformar y fertilizar estos escenarios para
propender por el mayor número de beneficios. Aloi (2005), sugiere diez puntos para
conseguir las mejores prácticas usando evaluación de los datos para la planeación
estratégica:

 Mantener una misión foco.

 Edificar una cultura de mejoramiento continuo.
 Contratar o desarrollar personal con experticia en planeación y evaluación.

66
  Integrar la planeación y la evaluación al interior de las estructuras
organizacionales y operativas actuales.
 Crear expectativas para la planeación y la evaluación como parte de la realización
del trabajo.
 Incluir a todos los miembros interesados en las fases cruciales de planeación y
evaluación.
 Dejar un tiempo adecuado para la planeación y la evaluación deliberada.
 Asegurar que los resultados de los procesos y los resultados de planeación y
evaluación sean transparentes y sumamente visibles,
 Explicar la información y las decisiones que rutinariamente se manejan.

Fuente: Revista Iberoamericana de Educación / Revista Ibero-americana de Educação

(ISSN: 1681-5653)

4.2.6. TENDENCIAS PARA EL SIGLO XXI EN RR.HH

Debido a todos los acontecimientos que acabamos de mencionar, las funciones y

actividades relacionadas con la gestión de los recursos humanos han cambiado y
cambiarán probablemente en el futuro. A pesar de que no puede predecirse con
exactitud cuáles serán la naturaleza y el alcance de dichos cambios, en los estudios
realizados con altos directivos de recursos humanos aparecen varias tendencias. El
denominador común de estos trabajos es que la gestión de los recursos humanos
desempeñará un papel mucho más importante en las organizaciones.

Gestionando las reducciones de empleados, las fusiones y las adquisiciones.

Las reducciones de personal, las fusiones y las adquisiciones se han convertido en un

fenómeno generalizado en los años noventa y continúan incidiendo en las personas,
las empresas y la economía en general. En los Estados Unidos se han destruido, en la
última década, más de 4,6 millones de puestos de trabajo, llegando a ser el año 1998
el de mayores niveles de reducciones. Los ajustes de empleo en Europa presentan la
característica, frente a los Estados Unidos, de ser más caros, ya que la legislación
establece que en caso de despido el trabajador tiene derecho a indemnizaciones que
oscilan entre los 6 y 24 meses de salario para aquellos empleados que han trabajado
10 o más años en una organización. A pesar de estas barreras económicas, las
empresas de muchos países europeos continúan haciendo ajustes de personal.

67
La literatura señala claramente que los profesionales de recursos humanos tienen un
papel muy importante en este proceso, clarificando los riesgos y los beneficios que
estas prácticas ocasionan. Pueden existir razones que expliquen una decisión de
ajuste. Sin embargo, las empresas que permanentemente recurren al despido y a la
contratación deberían pensar los efectos de estas acciones sobre la estrategia.
Resultados de recientes estudios empíricos ponen de manifiesto la necesidad de
desarrollar prácticas de gestión que reduzcan los efectos negativos que los procesos de
reducción tienen sobre las personas que permanecen o sobreviven a dichas acciones.

Aumento de la participación estratégica.

Tradicionalmente, la participación de los departamentos de recursos humanos en los

asuntos generales y en los objetivos de la organización era relativamente limitada.
Esto parece que está cambiando ahora. Todos los estudios muestran un aumento de las
aportaciones de los directivos de recursos humanos a la creación de las estrategias
empresariales, al integrarse como miembros en los comités estratégicos de la empresa
y en las comisiones de planificación tanto operacional como económica. La mayor
parte de los responsables de recursos humanos dependen jerárquicamente del
presidente o director general de la compañía. Por tanto, se espera que en el futuro los
lazos con quienes toman las decisiones serán más estrechos, y que se establecerán
políticas, prácticas y programas de recursos humanos que ayuden a la empresa a
lograr sus objetivos estratégicos y, en general, a confirmar su presencia a través de un
mayor compromiso con otros aspectos del negocio. Estos cambios están motivados
por tres creencias:

1) el rendimiento de los empleados depende en gran medida de las actividades de

recursos humanos,
2) la calidad de las decisiones estratégicas que toma la alta gerencia está ligada a
la calidad de los datos relativos a los recursos humanos que se empleen durante el
proceso de toma de decisiones,
3) la implantación adecuada de los objetivos y metas estratégicas está supeditada
a cómo se lleven a cabo las actividades de recursos humanos: la selección, la
evaluación del rendimiento, la formación y perfeccionamiento, y la retribución10.
Además, todos los estudios indican que se espera que los departamentos de recursos

68
humanos, a través de sus directivos, sean más proactivos que reactivos. Esto significa
que tendrán que crear herramientas para llevar al máximo la flexibilidad organizativa
e individual, así como realizar importantes contribuciones para la solución de
conflictos dentro y fuera de la organización.

FUENTE: “Retos de la gestión: la anorexia corporativa”, Cinco Días, 1 de marzo

2002.

69
 CONCLUSIONES
Primera: La planeación de recursos humanos permitirá identificar la visión de la
organización, donde se establece cual es el objeto de la misma y que es lo que se quiere de
ella, al igual se detectarán cuáles son las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas para encaminar los esfuerzos de la organización en pro del desarrollo y
crecimiento, con una proyección a largo plazo.

Segunda: La planificación de recursos humanos es una de las herramientas más poderosas de

las que puede servirse una pequeña y mediana empresa para llevar al éxito un negocio.
Mediante la planificación podemos decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los
recursos que serán utilizados, y las políticas generales que van a orientar la adquisición y
administración de tales recursos.

Tercera: La Planificación Estratégica de Recursos Humanos, estimula la proactividad más

que la conducta reactiva. Comunica explícitamente los objetivos de la empresa.
Generar pensamiento crítico y examinar regularmente los supuestos, identifica las lagunas
entre la situación actual y situación proyectada, fomenta la participación de los directores de
línea, identifica las limitaciones y oportunidades de recursos humanos.

Cuarta: Identificar las instituciones vigentes en las administraciones públicas se muestra,

desde este enfoque, como un paso previo para valorar la oportunidad de incorporar nuevas
herramientas de gestión. Para hacerlo hay que observar la legislación, pero también cómo se
aplica; hay que observar las estructuras orgánicas y los procedimientos administrativos, pero
también la cultura y los valores que orientan su funcionamiento. También, hay que conocer
sus interrelaciones de refuerzo mutuo, a través de las cuales las instituciones tienden a
reproducirse sin demasiadas modificaciones.

70
 BIBLIOGRAFÍA

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71
ANEXOS

72
73