FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

INTERNACIONALES

EMPRESA “BANCO FALABELLA”

ALUMNOS: - GONZALO RODRÍGUEZ FIGUEROA

- HELBER VILLANUEVA BECERRA
- FREDY MADARIAGA HUARCAYA
- MARCELO CHOQUE MORAN
DOCENTE: MARIO HUMBERTO NUÑEZ RAMIREZ
CURSO: PLANEAMINETO ESTRATÉGICO
AULA: A0316
TURNO: NOCHE

2017
ÍNDICE

1. GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL 1

1.1. RAZÓN SOCIAL 1
1.2. RESEÑA HISTÓRICA 1
1.3. UBICACIÓN 2
1.4. FUERZA LABORAL 2
1.5. PRODUCTOS Y/O SERVICIO QUE PRESTA LA ORGANIZACIÓN 4
2. IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN 5
2.1. MISIÓN 5
2.2. VISIÓN 5
2.3. VALORES 5
2.4. OBJETIVOS INSTITUCIONALES 6
3. CLASIFICADOR DE RIESGOS 6
3.1. FUNDAMENTACION 6
4. GESTIÓN DE RIESGOS 8
4.1. TIPO DE RIESGO Y PRINCIPALES ACTIVIDADES 2016 9
5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 11
5.1. ORGANIGRAMA 11
5.2. ANÁLISIS DEL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA 12
6. TIPO DE ORGANIZACIÓN 21
6.1. ORGANIZACIÓN SEGÚN 21
7. TIPO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN 22
8. AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN 23
8.1. DESCRIPCIÓN DEL AMBIENTES EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN (PESTE) 23
8.2. DESCRIPCIÓN DEL AMBIENTE INTERNO DE LAORGANIZACIÓN SEGÚN PORTER 25
9. MATRIZ EFI Y EFE 31
9.1. MATRIZ EFI 31
9.2. MATRIZ EFE 32
10. ANÁLISIS FODA 33
10.1. ANÁLISIS INTERNO 33
10.2. ANÁLISIS EXTERNO 36
10.3. MATRIZ FODA 39
10.4. ACCIONES ESTRATÉGICAS 40
11. MATRIZ COMPETITIVA 42
12. MATRIZ PEYEA 43
13. MATRIZ BCG 45
14. MATRIZ DE ANSOFF 46
15. MANUALES ADMINISTRATIVOS 47
15.1. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES 47
15.2. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 52
15.3. REGLAMENTO INTERNO DEL COMITÉ DE AUDITORÍA 53
16. FLUJOGRAMAS 62
16.1. DE SERVICIOS U OTROS 62
17. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 63
17.1. DESCRIBIR DOS PUESTOS DE TRABAJO 63
CONCLUSIONES 69
RECOMENDACIONES 69
BIBLIOGRAFÍA Y PÁGINAS CONSULTADAS 70
 BANCO FALABELLA

1. GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

1.1. RAZÓN SOCIAL

• RUC: 20330401991
• Teléfono: 6180000
• Razón Social: BANCO FALABELLA PERÚ S.A.
• Página Web: www.bancofalabella.com.pe
• Nombre Comercial: Banco Falabella
• Razón Social Anterior: Financiera Cmr S.A.
• Tipo Empresa: Sociedad Anónima
• Condición: Activo
• Fecha Inicio Actividades: 31 / Agosto / 1996
• Actividad Comercial: Otros tipos intermediación monetaria.
• CIIU: 65197

1.2. RESEÑA HISTÓRICA

Banco Falabella inició operaciones el 31 de Agosto de 1996 como Financiera CMR, luego en
febrero del 2007 se transformó a banco y modificó sus estatutos, adoptando la
denominación de Banco Falabella Perú S.A. Recibió la autorización de funcionamiento el 11
de junio del mismo año, mediante Resolución SBS N° 760 – 2007. Su constitución consta
inscrita en la Partida Electrónica N° 11006610 del Registro de Personas Jurídicas de Lima.
Banco Falabella es una subsidiaria de Falabella Perú S.A.A. y pertenece a la Clasificación
Internacional Industrial Uniforme (CIIU) 6519. El objeto de la sociedad es actuar como
empresa bancaria con el fin de promover el desarrollo de actividades productivas y
comerciales en el país, de acuerdo con la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema
de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP. Banco Falabella y
sus subsidiarias al cierre del ejercicio 2016, no afronta ningún proceso judicial no rutinario

1
 y no se prevé que pudiera existir en un futuro, debido a las políticas y controles que el Banco
Falabella aplica a todos sus procedimientos. Al 31 de diciembre de 2016, el capital social
suscrito y pagado de Banco Falabella asciende a S/ 468’400,000.00 (Cuatrocientos sesenta
y ocho millones cuatrocientos mil y 00/100 Soles), representado por 468’400,000 acciones
nominativas, de un valor nominal de S/ 1.00 (un Sol) cada una. La Junta General de
Accionistas, en sesiones de fechas 31 de marzo y 28 de diciembre del 2016 se acordó la
capitalización de utilidades por libre disposición por S/ 53’000,000 y S/ 4’000,000
respectivamente. Asimismo, con fecha 28 de diciembre del 2016, se acordó comprometer
la capitalización de utilidades por S/ 28’000,000 provenientes de la utilidad del ejercicio
2016.

1.3. UBICACIÓN

 En la Ciudad de Lima:

- Dirección principal: Calle Chinchón N° 1060 San Isidro

 En la Ciudad de Arequipa:

- Av. Ejército N° 793 Arequipa

- Av. Porongoche N° 500 Arequipa

1.4. FUERZA LABORAL

Saga Falabella S.A emplea a más de 4,000 personas y es propietaria de catorce Tiendas por
Departamentos en todo el Perú. La empresa forma parte del Grupo Falabella Perú a través
de Inversiones y Servicios Falabella Perú S.A., una empresa subsidiaria de Inverfal S.A. que
es propietaria del 94.5% del capital accionario de Saga Falabella S.A., y que forma parte del
Grupo Falabella de Chile, cuya actividad principales realizar inversiones en valores de renta
fija y variable así como en bienes muebles e inmuebles.

2
Saga Falabella S.A. es dueña del 99.9% de las acciones representativas del capital de Viajes
Falabella, empresa dedicada a la prestación de servicios como operadora de viajes y
turismo. Al 31 de diciembre de 2006, las ventas totales de Saga Falabella ascendieron a
$323.6millones, creciendo 20.6% sobre el 2005. Por otro lado, la utilidad operativa también
aumentó de $6.1 millones en el 2005 a $13.4 millones en el 2006.Para los próximos años,
se espera inaugurar 4 nuevas tiendas en formato grande en Lima y una en Trujillo, dentro
de centros comerciales y en compañía de las empresas relacionadas: Tottus, Sodimac y el
Banco Falabella. Las nuevas tiendas no sólo reportarán un gran incremento en las ventas
del Grupo sino además se proyecta quedarán trabajo a unas dos mil personas.

El Directorio se encuentra conformado por los siguientes miembros:

DIRECTORIO

• Presidente: Sr. Juan Fernando Correa Malachowski

• Vice-presidente: Sr. Gastón Bottazzini
• Director: Sr. Alonso José Rey Bustamante
• Director: Sr. Rafael Rizo Patrón Basurco
• Director: Sra. María Jesús Hume Hurtado
• Director: Sr. Juan Fernández Fernández

DIRECTORES INDEPENDIENTES

Son directores independientes de la sociedad, de conformidad con lo establecido en

Resolución de Gerencia General de CONASEV, la señora María Jesús Hume Hurtado y los
señores Alonso Rey Bustamante y Juan Fernández Fernández.

3
 EJECUTIVOS

• Gerente General: Sr. Christian Ponce Villagómez

• Gerente de Finanzas: Sra. Virginia de Amat Huerta
• Gerente de Canales: Sr. Fernando Marcos Martín
• Gerente de Negocios - Tarjeta de Créditos: Sra. Claudia Calanna Becerra
• Gerente de Operaciones y Sistemas: Sr. Javier Chang (Interino)
• Gerente de Riesgos: Sr. Roberto Spada Moroni
• Gerente de Gestión Humana: Sra. Rossina Castagnola Vásquez
• Gerente de Auditoría Interna: Sr. Pablo Jhery Alonso
• Gerente Legal: Sr. Marcel Cordero Cabrera
• Gerente de Inteligencia Comercial: Sra. Karla Bermúdez Ormeño
• Gerente de Tesorería: Sr. Luis Gamero Savastano
• Auditor Interno: Pablo Jhery Alonso

1.5. PRODUCTOS Y/O SERVICIO QUE PRESTA LA ORGANIZACIÓN

• Tarjeta CMR
• Crédito Vehicular
• Crédito Efectivo
• Compra de Deuda
• Ampliación de Línea de Crédito
• Cuenta sueldo
• Disposición de Efectivo
• Pago de Servicios
• Pago Recurrente

4
2. IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

2.1. MISIÓN

Hacer posibles las aspiraciones de nuestros clientes, a través de una oferta integrada de
servicios financieros que supere sus expectativas, potenciada por los beneficios del "Mundo
Falabella".

2.2. VISIÓN

Ser el mejor banco de personas del sistema financiero peruano.

Generando relaciones de largo plazo, a partir de:

• Ser líderes por nuestra transparencia, simplicidad, conveniencia y compromiso.

• Atraer, desarrollar y motivar un equipo de excelencia, comprometido, colaborativo y
apasionado por los clientes.
• Ser valorados por nuestro aporte a las comunidades con las que trabajamos, en
particular por nuestro esfuerzo en educación financiera.

2.3. VALORES

• TRANSPARENCIA: Para generar relaciones de confianza a largo plazo, sobre la base de la

honestidad, el diálogo y el compromiso.
• SIMPLICIDAD: En la aproximación y promesas hacia nuestros clientes internos y
externos, haciendo eficientes y ágiles nuestros procesos, con miras a la competitividad
y, por lo tanto, la sostenibilidad de nuestras actividades.
• CONVENIENCIA: Ofrecemos productos y servicios pensados en el cliente, que se ajusten
a sus necesidades y sus etapas de la vida.

5
2.4. OBJETIVOS INSTITUCIONALES

• Actuar como empresa bancaria con el fin de promover el desarrollo de actividades

productivas y comerciales en el país de acuerdo con la Ley General del Sistema Financiero
y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP.
• Constituirse como el mejor banco de personas del sistema financiero nacional.
• Ser líderes por nuestra transparencia, simplicidad, conveniencia y compromiso.
• Atraer, desarrollar y motivar un equipo de excelencia, colaborativo y apasionado por los
clientes.
• Ser valorados por nuestro aporte a las comunidades donde trabajamos.

3. CLASIFICADOR DE RIESGOS

FUENTE: CLASS & ASOCIADOS

3.1. FUNDAMENTACIÓN

Las categorías de clasificación de riesgo asignadas al Banco Falabella, han sido otorgadas
por:Su posición en el negocio de créditos de consumo en el sistema financiero peruano.
• El respaldo del Grupo Falabella, a través del fortalecimiento patrimonial de la institución
y del desarrollo de inversiones conjunta con otras empresas comerciales relacionadas al
grupo, lo que es potenciado por una amplia red de canales de atención y de
intermediación con que cuenta, generando sinergias en todos los negocios de las
empresas vinculadas.
• La diversificación alcanzada en sus operaciones pasivas, con crecimiento en la captación
de depósitos de personas naturales.

6
• Las características del negocio en que se desenvuelve, determinando una importante
capacidad de generación de ingresos, suficiente para cubrir, tanto sus gastos operativos,
como las necesidades de provisiones por riesgo de incobrabilidad.
• Sus políticas de gestión y de admisión de riesgos, que permiten mantener niveles de
calidad crediticia controlada.

Las categorías de clasificación de riesgo asignadas, también se ven afectadas por factores
adversos, como:

 El riesgo permanente de enfrentar dificultades de pago por parte de sus clientes, dadas
las características correspondientes el segmento de banca de consumo en que opera.
 La coyuntura económica de menor crecimiento esperado para el mediano plazo con
impacto en el nivel de consumo privado.
 La concentración de sus operaciones en el negocio de tarjeta de crédito, a través del cual
coloca, tanto créditos en efectivo, como créditos de consumo, ambos asociados con
posibilidades de mayor endeudamiento relativo en sus clientes.
 La agresiva competencia existente en el sector que atiende, generada por el creciente y
competitivo número de actores participantes en el mercado.

Al 31 de diciembre del 2016, el Banco Falabella registró una cartera de S/ 3,930.61 millones,
similar a la registrada al cierre del ejercicio 2015 (S/ 3,930.32 millones en valores
constantes). Ello es explicado por los ajustes realizados en las políticas crediticias, al haber
sido más estrictos en el otorgamiento de créditos durante el año 2016, para evitar mayor
deterioro de la calidad crediticia de la cartera. El ratio de morosidad global del Banco
Falabella al 31 de diciembre del 2016 fue de 7.77%, superior al registrado al cierre del 2015
(5.67%) e incluso mayor que el que arroja el sistema bancario en promedio (4.02%). El
Grupo Falabella se encuentra desarrollando diferentes proyectos de inversión, de centros
comerciales y de otros locales para las empresas del grupo, lo cual genera la posibilidad de
incrementar los canales de atención del Banco y aumentar los niveles de intermediación de
su tarjeta, dado el alto grado de penetración de la tarjeta CMR en los negocios retail del
grupo (alrededor 40% de sus ventas). La tarjeta de crédito CMR Visa, es el principal producto

7
 de la institución, aunque se está impulsando a la vez nuevos productos, así como la
posibilidad de fomentar el uso de la tarjeta en más establecimientos, gracias a su afiliación
a la red Visa. La desconcentración de sus operaciones también se aprecia en su estructura
pasiva, con una cada vez más diversificada y creciente participación de depósitos de
personas naturales, los que además del positivo efecto de dispersión, permite mejor calce
de plazos, menor riesgo de retiros masivos, y menor costo financiero en el tiempo. Los
ingresos financieros generados principalmente a partir de su cartera de créditos, sumado a
los ingresos por servicios financieros, presentan un crecimiento continuo y son suficientes
para cubrir sus gastos financieros, sus gastos operativos y las demás necesidades de
recursos, aún cuando estos aumenten, según lo requiere el nivel de operaciones de la
institución, principalmente en lo referente a provisiones por riesgo de incobrabilidad. La
utilidad neta registrada al 31 de diciembre del 2016 asciende a S/ 89.24 millones, siendo
25.19% inferior a la registrada a diciembre del 2015 (S/ 119.28 millones), debido al
importante esfuerzo en provisiones (+36.50% respecto al 2015). PERSPECTIVAS Las
perspectivas del Banco Falabella Perú son estables, en base a su capacidad de generación
de ingresos, a su eficiencia operativa y a su nivel de rentabilidad. Ello responde a la situación
en la revisión de las políticas crediticias y de la estructura de negocio realizada por la
institución para adecuarse a la actual coyuntura económica.

4. GESTIÓN DE RIESGOS

En Banco Falabella la toma de decisiones en materia de gestión de riesgos, se realiza desde

tres niveles organizacionales: el Comité Regional de Riesgos, el Comité Ejecutivo y los Comités
específicos de las unidades de negocio. En 2016 se produjo la consolidación del sistema de
gestión de riesgos a nivel corporativo, definiendo una estructura acorde, sistemas y planes de
actuación específicos para cada uno de los negocios de la compañía. En este sentido, además
de dar continuidad a iniciativas que ya venían desarrollándose, se dio inicio a un conjunto de
proyectos de relevancia para la continuidad del negocio.

8
4.1. TIPO DE RIESGO Y PRINCIPALES ACTIVIDADES 2016

4.1.1. RIESGO DE CRÉDITO

 Seguimiento del apetito por negocio y seguimiento a métricas de riesgo de crédito.

 Implementación de mejoras en las métricas para medir riesgo de crédito de cada
negocio.
 Diseño de un diccionario que contemple las particularidades de cada negocio en
materia de riesgo.
 Actualización del marco corporativo con las métricas específicas por negocio de manera
de hacerlas comparables.

4.1.2. RIESGO DE COBRANZA

 Homologación de las prácticas de recuperación de cartera en los negocios.

 Comunicación/Difusión de buenas prácticas.
 Diseño de mecanismos de reestructuración de deuda: Se implementaron planes
preventivos de cobranza y se trabajó en el diseño de modelos de cobranza preventiva.

4.1.3. RIESGO OPERACIONAL

 Implementación de un Modelo de Gestión de Riesgos Operacional. A partir de un

levantamiento de situación actual se preparó un plan director que deberá ser puesto
en práctica por los negocios.
 Homologación de la metodología del proceso de autoevaluación de riesgos.
 Implementación en el Banco Falabella Perú de una solución tecnológica de riesgo
operacional que permitirá minimizar los procesos manuales, contar con un módulo de
continuidad de negocio e interactuar con los gestores de riesgos.

9
4.1.4. SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN

 Implementación de PCI Compliance: Este sistema, que propone estándares, procesos y

herramientas concretas, tiene por objetivo proteger los datos de las tarjetas de los
clientes, controlar el acceso a los repositorios de datos y eliminar el uso innecesario de
los datos de las tarjetas.
 Campañas de sensibilización a los colaboradores.
 Monitoreo de los controles de seguridad de la información.
 Identificación de vulnerabilidades y amenazas.

4.1.5. PAYTRUE / MOTOR DE RIESGOS

Uno de los principales hitos en materia de gestión de riesgos fue la implementación de la

herramienta Paytrue, moderno motor de riesgos. Esta herramienta permite aplicar un
conjunto de parámetros a las transacciones de autorización provenientes desde diferentes
canales, detectar aquellas que violen alguna regla predefinida y generar las alertas
correspondientes. De esta manera, las distintas unidades de FIF, pueden modelar el
comportamiento de los consumidores, previniendo comportamientos fraudulentos de
alta complejidad, a partir de su modelador de escenarios.

4.1.6. PRÁCTICAS ÉTICAS Y DE ANTICORRUPCIÓN

Cada una de nuestras unidades de negocio cuenta con un código de ética específico. Para
asegurar el cumplimiento de las normas éticas, en cada unidad de negocio los
colaboradores disponen de un canal en su intranet, donde pueden hacer denuncias que
son procesadas por el oficial de cumplimiento. En Banco Falabella Perú el servicio de
recepción de denuncias está tercerizado.

Desde el año 2015 el Modelo de Prevención de Delitos del Banco Falabella se encuentra
certificado. Este año, se realizaron esfuerzos de adaptación, revisión y mantención del
modelo que busca prevenir la ocurrencia de los delitos de lavado de activos,

10
 financiamiento del terrorismo, cohecho y receptación. Estas mejoras fueron reforzadas
con charlas presenciales para sensibilizar a los gerentes corporativos sobre los riesgos
asociados con estos delitos.

A raíz de una iniciativa impulsada por el Grupo, el oficial de cumplimiento de cada negocio
debió implementar dos tipos de medidas vinculadas con el fomento de la libre
competencia: por un lado, la sensibilización a los colaboradores sobre la importancia de
respetar la regulación vigente y la normativa peruana y por otro, la implementación de
planes de auditorías permanentes en la materia.

Asimismo, durante el año, se dictaron charlas específicas de seguridad de la información,

de conflictos de interés, y de riesgo operacional.

5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

5.1. ORGANIGRAMA

11
5.2. ANÁLISIS DEL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

5.2.1. DIRECTORIO

• Presidente: Sr. Juan Fernando Correa Malachowski (*)

Trayectoria Profesional Economista, MBA Harvard Gerente General de Falabella Perú

S.A.A. Director de Banco Falabella desde su fundación Director de Saga Falabella, Tottus
y Sodimac Gerente General de SAGA Falabella desde 1998 hasta Agosto del 2013.
Presidente del Directorio y Presidente Ejecutivo de la Sociedad Andina De Los Grandes
Almacenes S.A.- SAGA S.A. (1988-1995) Vicepresidente Financiero y Director de
Sociedad Andina de Los Grandes Almacenes S.A.- Colombia (1978-1988).

12
• Vice-presidente: Sr. Gastón Bottazzini

Trayectoria Profesional MBA Harvard Gerente General Corporativo de Falabella

Financiero. Director de Banco Falabella desde 2008 Socio de Entidades Financieras
Mckinsey Company (2004- 2008) Consultor de Entidades Financieras Mckinsey
Company (1997-2004) Gerente de Marketing Sunview Vineyards (1992-1997).

• Director: Sr. Alonso José Rey Bustamante

Trayectoria Profesional Abogado, Master en Derecho Comparado, U. de Illinois Director

de Banco Falabella Director Gas Natural de Lima y Callao S.A. (Marzo 2011 a Julio del
2013) Director Lima Gas S.A. Director de Quimica Suiza (Septiembre 2012 a la fecha)
Director Saga Falabella S.A. (Junio 2004 a la fecha) Director de Essalud (2001-2003)
Director de la Cámara de Comercio de Lima (2000-2002) Socio Principal del Estudio
Payet, Rey, Cauvi & Pérez Abogados desde 1996.

• Director: Sr. Rafael Rizo Patrón Basurco

Trayectoria Profesional Bachiller en Administración de Empresas Director de Banco

Falabella desde enero 2011 Gerente General del Banco Falabella desde su fundación
hasta enero 2011. Director Financiero de Sociedad Andina de los Grandes Almacenes
S.A. - SAGA (1989-1995) Gerente General de Inversiones Panorama (1988-1989)
Gerente Adscrito a la Gerencia General de Banco de Comercio (1986-1988) Gerente de
Administración y Servicios de Corporación Financiera de Desarrollo S.A.-COFIDE (1982-
1986).

• Director: Sra. María Jesús Hume Hurtado

Trayectoria Profesional Estudios de Ingeniería Civil y Economía Directora de Banco

Falabella desde septiembre 2013 Actualmente es Presidenta del Directorio de AFP
Integra, Fondos Sura y MBA-Lazard. Directora de Gold Fields La Cima, Siderperu,
Promujer International (NY) Leasing Perú, Renting Perú y Fidu Perú. Presidenta de ING

13
 Bank en Perú y Colombia (1997-2003) Presidenta de Prisma Inversiones y Finanzas y
Prisma SAB (1992-1996) Presidente Ejecutivo de UNIEX S.A. (1989-1992) Gerente
General de Exco S.A. (1986-1989) Gerente General de FOPEX (1983-1985) Viceministra
del Ministerio de Economía, Finanzas y Comercio (1981-1983).

• Director: Sr. Juan Fernández Fernández

Trayectoria Profesional Egresado Advanced Management Program de la Universidad

de los Andes, ESE Business School. Actual Director en Falabella Inversiones Financieras,
Promotora CMR Falabella y Banco Falabella Chile (2014) Hasta Diciembre 2013 fue
Director en: Director Transbank S.A., Administradora de Tarjetas Director Redbanc S.A.,
Red de ATM’s Director Nexus S.A., Operadora de Tarjetas Director CCA S.A., Operadora
de Tarjetas Director Isban S.A. Director de la División Clientes, Calidad y Transparencia
Banco Santander Chile (2011-2013) Director de la Dirección de Medios Banco
Santander Chile (2004 – 2011) Gerente de División Administración y Contabilidad Banco
Santander Chile (1993-2004).

(*) En la Junta General de Accionistas del 25 de enero de 2017, se aceptó la renuncia del
señor Juan Xavier Roca Mendenhall a la Presidencia del Directorio del Banco. A la fecha
quien ocupa el cargo de Presidente de Directorio del Banco es el señor Juan Fernando
Correa Malachowski.

5.2.2. DIRECTORES INDEPENDIENTES

Son directores independientes de la sociedad, de conformidad con lo establecido en

Resolución de Gerencia General de CONASEV, la señora María Jesús Hume Hurtado y los
señores Alonso Rey Bustamante y Juan Fernández Fernández.

14
5.2.3. EJECUTIVOS

• Gerente General: Sr. Christian Ponce Villagómez

En el banco desde el 02/02/16. Anteriormente se desempeñó como Gerente Central de

Banca de Consumo, Marketing y medios de pago en Banco Financiero.

• Gerente de Finanzas: Sra. Virginia de Amat Huerta

En el banco desde el 19/10/16. Anteriormente se desempeñaba como Chief

Administrative Officer en BTG Pactual Perú.

• Gerente de Canales: Sr. Fernando Marcos Martín

En la empresa desde el 27/02/14. Anteriormente se desempeñaba como Gerente de

Control de Marketing en Barclays Bank.

• Gerente de Negocios - Tarjeta de Créditos: Sra. Claudia Calanna Becerra

En la empresa desde 10/09/07. Anteriormente se desempeñó como Gerente de Marca

en Financiera CMR Chile.

• Gerente de Operaciones y Sistemas: Sr. Javier Chang (Interino)

En la empresa desde 15/11/13. Anteriormente se desempeñó como Gerente de

Sistemas en Rimac Seguros.

• Gerente de Riesgos: Sr. Roberto Spada Moroni

En la empresa desde el 21/08/13. Anteriormente se desempeñaba como Gerente de

Finanzas, Riesgos y Cobranzas de Financiera Uno.

15
• Gerente de Gestión Humana: Sra. Rossina Castagnola Vásquez (*)

En la empresa desde el 01/07/14. Anteriormente se desempeñó como Directora

Corporativa de Recursos Humanos de Sinea.

• Gerente de Auditoría Interna: Sr. Pablo Jhery Alonso

En el banco desde el 01/07/14. Anteriormente se desempeñó como Auditor General de

Mibanco.

• Gerente Legal: Sr. Marcel Cordero Cabrera

En el banco desde el 01/10/13. Anteriormente se desempeñó como Asociado Senior en

temas Corporativos en Estudio Grau Abogados.

• Gerente de Inteligencia Comercial: Sra. Karla Bermúdez Ormeño

En el banco desde el 18/01/12. Anteriormente se desempeñó como Gerente de Canales

Electrónicos y Virtuales en el Banco de Crédito del Perú.

• Gerente de Tesorería: Sr. Luis Gamero Savastano (*)

• Oficial de Cumplimiento: En cuanto al Oficial de Cumplimiento es un funcionario de
nivel gerencial, nombrado por el directorio, encargado de vigilar el cumplimiento del
Sistema de Prevención de Lavado de Activos del Banco Falabella. Con dependencia
orgánica y funcional del directorio. Por la naturaleza de sus funciones y normas que
regulan la materia, su identidad debe mantenerse en reserva. La funcionaria que ejerce
el cargo de Contador General es la Sra. Patricia de la Flor Canturí, quien viene
desempeñando el cargo desde el 01 de diciembre de 2014. Los auditores externos:
Paredes, Burga y Asociados (Ernst & Young), son los mismos en los últimos diez (10)
años. Durante dicho período, los auditores externos no han emitido una opinión con
salvedad o negativa acerca de los estados financieros de la entidad.

16
 (*) A la fecha de emisión de la presente memoria anual, la Sra. Mónica Perales de Freitas
ocupa el puesto de Gerente de Gestión Humana a partir del 13 de marzo de 2017.

(*) A la fecha de emisión de la presente memoria anual, el Sr. Luis Gamero Savastano
ocupa el puesto de Gerente de Tesorería a partir del 15 de febrero de 2017.

5.2.4. COMITÉS

Los órganos especiales constituidos en el interior del Directorio son los siguientes:

5.2.4.1. COMITÉ DE AUDITORÍA

Se aprobó la creación del Comité de Auditoría en sesión de directorio del 23 de marzo

del año 2000. En sesión de directorio del 24 de abril de 2014 se reestructuró el comité y
se nombró como miembros a:

1. Alonso José Rey Bustamante Director – Presidente

2. Juan Xavier Roca Mendenhall (*) Director
3. Rafael Rizo Patrón Basurco Director
4. Juan Fernández Fernández Director
5. Pablo Jhery Alonso Gerente de Auditoría Interna

(*) En la Junta General de Accionistas del 25 de enero de 2017, se aceptó la renuncia del
señor Juan Xavier Roca Mendenhall a la Presidencia del Directorio del Banco. A la fecha
quien ocupa el cargo de Presidente de Directorio del Banco es el señor Juan Fernando
Correa Malachowski.

17
5.2.4.2. COMITÉ DE RIESGOS

Se aprobó la ratificación y estructuración del Comité de Riesgos, en sesiones del

directorio del 23 de noviembre del 2001 y 13 de noviembre de 2008, respectivamente.
En sesión de directorio del 24 de abril de 2014 se reestructuró y se nombró a los
siguientes miembros.

1. Rafael Rizo Patrón Basurco Director - Presidente

2. Gastón Bottazzini Director
3. Juan Xavier Roca Mendenhall (*) Director
4. Juan Fernández Fernández Director
5. Christian Ponce Villagomez Gerente General
6. Virginia de Amat Huerta (**) Gerente de Administración y Finanzas
7. Roberto Spada Moroni Gerente de Riesgos

(*) En la Junta General de Accionistas del 25 de enero de 2017, se aceptó la renuncia del
señor Juan Xavier Roca Mendenhall a la Presidencia del Directorio del Banco. A la fecha
quien ocupa el cargo de Presidente de Directorio del Banco es el señor Juan Fernando
Correa Malachowski.

(**) La Sra. Virginia de Amat ocupa el cargo de Gerente de Administración y Finanzas a

partir del 19 de octubre de 2016, en reemplazo del Sr. Jaime Valdez Cueva que dejó el
cargo el 31 de agosto de 2016.

18
5.2.4.3. COMITÉ DE ACTIVOS Y PASIVOS

La conformación del Comité de Activos y Pasivos, fue aprobada y reestructurada en

sesiones de directorio del 26 de octubre y 15 de noviembre de 2007, respectivamente.
En sesión de directorio del 24 de abril de 2014 se reestructuró y se nombró a los
siguientes miembros.

1. Rafael Rizo Patrón Basurco Director - Presidente

2. Juan Xavier Roca Mendenhall (*) Director
3. María Jesús Hume Hurtado Director
4. Christian Ponce Villagomez Gerente General
5. Virginia De Amat Huerta (**) Gerente de Administración y Finanzas
6. Roberto Spada Moroni Gerente de Riesgos
7. Fernando Marcos Martín Gerente de Comercial
8. Julio Alcalde Alcalde Gerente Corporativo de Finanzas Falabella Perú S.A.A.

(*) En la Junta General de Accionistas del 25 de enero de 2017, se aceptó la renuncia del
señor Juan Xavier Roca Mendenhall a la Presidencia del Directorio del Banco. A la fecha
quien ocupa el cargo de Presidente de Directorio del Banco es el señor Juan Fernando
Correa Malachowski.

(**) La Sra. Virginia de Amat ocupa el cargo de Gerente de Administración y Finanzas a

partir del 19 de octubre de 2016, en reemplazo del Sr. Jaime Valdez Cueva que dejó el
cargo el 31 de agosto de 2016.

19
5.2.4.4. COMITÉ DE RIESGOS DE LAVADO DE ACTIVOS Y FINANCIAMIENTO DEL TERRORISMO

Se aprobó la creación del Comité de Prevención de Lavado de Activos en sesión de

directorio del 26 de mayo del año 2011. El Comité se encuentra conformado por los
siguientes miembros:

1. Rafael Rizo Patrón Basurco Director - Presidente

2. Virginia De Amat Huerta (*) Gerente de Administración y Finanzas
3. Roberto Spada Moroni Gerente de Riesgos
4. Marcel Cordero Cabrera Gerente Legal
5. Oficial de Cumplimiento Presidente del Comité

(*) La Sra. Virginia de Amat ocupa el cargo de Gerente de Administración y Finanzas a

partir del 1 de noviembre de 2016, en reemplazo del Sr. Jaime Valdez Cueva que dejó el
cargo el 31 de agosto de 2016.

5.2.4.5. COMITÉ DE DIRECTORES

Se aprobó la creación del Comité de Directores en sesión de directorio del 23 de junio

del año 2011. En sesión del directorio del 01 de agosto de 2013, se reestructuró,
nombrándose a los siguientes miembros:

1. Juan Xavier Roca Mendenhall (*) Director - Presidente

2. Alonso José Rey Bustamante Director
3. Rafael Rizo Patrón Basurco Director
4. Christian Estaban Ponce Villagómez Gerente General

(*) En la Junta General de Accionistas del 25 de enero de 2017, se aceptó la renuncia del
señor Juan Xavier Roca Mendenhall a la Presidencia del Directorio del Banco. A la fecha
quien ocupa el cargo de Presidente de Directorio del Banco es el señor Juan Fernando
Correa Malachowski.

20
6. TIPO DE ORGANIZACIÓN

6.1. ORGANIZACIÓN SEGÚN

6.1.1. FINES

 Con fines de lucro

Para generar ganancia y utilidad para los propietarios o accionistas

6.1.2. FORMALIDAD

 Formal
- Facilita la coordinación de diversas actividades: la autoridad, responsabilidad y
rendición de cuentas de los individuos en la organización está muy bien definida. De
esta manera, facilitar la coordinación de las diversas actividades de la organización
de manera muy eficaz.
- Facilita el logro de los objetivos de la organización: En la organización formal el
trabajo se delega a cada individuo de la organización. Él / Ella trabaja para el logro
de los objetivos definidos, que están en el cumplimiento de los objetivos de la
organización.
- Teniendo un organigrama. Siendo una Organización Líneo-Funcional.
- manuales de organización.
- Objetivos y políticas fijadas.
- Con Status.

6.1.3. GRADO DE CENTRALIZACIÓN

 Descentralizado

La autoridad central transfiere competencias y recursos a las autoridades

descentralizadas que llevan a cabo una gestión independiente.

21
7. TIPO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

EL TIPO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN ES POR TERRITORIO O GEOGRÁFICO

Al cierre del 2016, el Banco Falabella cuenta con 97 oficinas a nivel nacional, de las cuales 59
operan en el departamento de Lima y las 38 restantes en provincias. Durante el año, se
inauguraron 7 nuevos centros financieros: Mall del Sur, Tottus Huaral, Benavides, Saga
Falabella Porongoche, Tottus Huacho, Open Plaza Huancayo y Tottus Sánchez Cerro.

22
8. AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN

8.1. DESCRIPCIÓN DEL AMBIENTES EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN (PESTE)

8.1.1. ANÁLISIS DE VARIABLES POLITÍCO-LEGALES

 Elecciones Presidenciales
 - Desaprobación presidencial y crisis interna (corrupción).
 - Implementación de leyes.
 La entidad es regulada por normas de calidad internacionales a nivel nacional.
 Favorece el desarrollo financiero posicionarse a favor medidas de saneamiento de la
banca.
 Banco Falabella rige sus políticas de comercio exterior a través del servicio nacional de
aduanas.

8.1.2. ANÁLISIS DE LAS VARIABLES ECONÓMICAS

 Durante el 2012 la empresa invirtió un total de 77.1 millones en la inauguración y

remodelación de tiendas por departamento y Bancos.
 Perú está presentando un crecimiento económico, el ingreso per cápita de la población
es de US$7,800 dólares en el 2017 y podría llegar a US$15,085 dólares para el 2018.
 -Alza internacional en los precios de zinc, cobre y estaño; favoreciendo al Banco
Falabella con el ingreso de empresas transnacionales invirtiendo en el país y generando
mayor empleo.
 Entrada de fondos de inversión extranjeros.
 Relanzar los créditos al consumo y a la inversión medidas de reactivación del mercado
inmobiliario.
 Intentar reducir al máximo el número de activos para una futura unión bancaria.

23
8.1.3. ANÁLISIS DE LAS VARIABLES SOCIO-CULTURAL

 Impacto de migraciones
 Baja escolaridad
 Participación activa de nuestra empresa en el desarrollo de aplicaciones diseñadas para
facilitar la vida de las personas con discapacidad.
 Crecimiento de Mypes y Pymes
 Su participación continúa en proyectos sociales de instituciones locales, Saga Falabella
ha desarrollado un programa para apoyar el desarrollo de las empresas Pyme del país.
Programa denominado “Haciendo Escuela”.

8.1.4. ANÁLISIS DE VARIABLES TECNOLÓGICAS

 Consolidación del nuevo modelo operativo para la infraestructura tecnológica y de

desarrollo de aplicaciones.
 - El Perú se mantiene en el puesto 69 en el ranking de la XIV edición del Informe Global
de Tecnología de la Información 2017.
 La influencia del internet en el mercado se ha estado imponiendo como una de las
grandes fortalezas para las empresas.
 La imagen de la marca Falabella tiene una gran presencia en donde se encuentra cada
uno de sus Bancos.
 La tecnología que usa Falabella es de una avanzada tecnología, ya que facilita la compra
de un servicio o producto.

24
8.1.5. ANÁLISIS DE VARIABLES ECOLÓGICAS

 En nuestras unidades, CMR Falabella y banco Falabella hemos conseguido una

reducción de 51% en los envíos postales, y el aumento de 70% en número de clientes
que reciben su estado de cuenta por e-mail.
 También realiza importantes esfuerzos por el reciclaje de papel. Los beneficios
producidos por venta de papel reciclado, se destinan a instituciones de ayuda social de
diversa índole.
 La conservación de la biodiversidad ha sido una de las principales prioridades
ambientales en el Perú, gracias al apoyo de Banco Falabella.
 El Perú ha tomado pasos concretos para reducir los impactos negativos sociales y
ambientales del sector minero, que incluyen, la creación de un marco institucional para
armonizarla responsabilidad institucional y la legislación ambiental.

8.2. DESCRIPCIÓN DEL AMBIENTE INTERNO DE LAORGANIZACIÓN SEGÚN PORTER

8.2.1. PODER DE LOS CLIENTES

Banco Falabella se dirige a 4 tipos de clientes en general: Personas naturales, pequeños

empresarios, empresas e instituciones.

Personas Naturales - Clientes Minoristas

Se puede observar que estos clientes son clasificados como más riesgosos que los
mayoristas, ya que son clientes más pequeños en capital.

Empresas e instituciones - Clientes Mayoristas:

Estos clientes están caracterizados por empresas, corporaciones o instituciones que

manejan grandes montos de dinero.

25
8.2.2. PODER DE LOS PROVEDORES

Banco Falabella se ha preocupado de no depender de sus proveedores e incluso tener la

constante preocupación de mantenerlos bien diversificados, para que no ejerzan poder
alguno sobre variaciones en el precio de compra de los productos y/o de los servicios.

Proveedores de materiales de infraestructura y Sistemas de Información:

Representados por los proveedores de equipos, de servicios de intermediación laboral,

auditores externos, entre otros.

Proveedores de Liquidez

Vienen a ser los clientes del sector financiero y del rubro quienes a través de sus depósitos
en cada entidad bancaria proveen de liquidez dichas instituciones.

8.2.3. COMPETIDORES EXISTENTES

 La diferenciación de los productos básicamente se da por las marcas que comercializa

cada una.
 En el Perú operan 17 bancos comerciales
 Si bien es cierto los principales cuatro bancos del sistema bancario son el BCP, BBVA
Banco Continental, Scotiabank e Interbank, también están los Bancos Falabella y
Ripley que ocupan un ranking en el sistema.
 El principal competidor de Banco Falabella es Banco Ripley.
 El Banco Falabella tiene la mayor participación después de Banco Ripley con un 6%.

 La competencia se basa en promociones ofertas y descuentos en sus tarjetas.

26
8.2.4. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

Vendrían a ser otro micro pequeñas empresas que son las cajas municipales cooperativas
que manejan una taza menos valorizada al banco Falabella.

De acuerdo al superintendente de Banca, María Del Socorro Heysen: “Hay tres grandes
bancos que están muy interesados en ingresar a Perú. Hay uno de la región, otro de fuera
de la región y otro de una región más lejana, China, que están buscando licencias para
hacer negocios en banca global”.

27
28
29
8.2.5. AMENAZA DE SUSTITOS

La situación del Banco Falabella frente a la entrada de nuevos competidores es baja ya

que constantemente están saliendo nuevos bancos, cajas rurales y/o municipales que
ofrecen tasas más bajas. Sin embargo, esto no significa un bajón en ingresos.

 Entidades Financieras Estatales

 Compañías de Seguros
 Empresas Financieras
 Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC)

30
9. MATRIZ EFI Y EFE

9.1. MATRIZ EFI

Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado

FORTALEZAS

1. Agencias con ubicaciones estratégicas. 0.2 3 0.6

2. Clientes cautivos a través de tiendas de Saga

0.15 4 0.6
Falabella.

3. Experiencias previas: Chile. 0.27 4 1.08

DEBILIDADES

1. Procesos internos poco definidos y susceptibles a 0.09 2 0.18

fallas.
2. Procesos manuales susceptibles a fallas. 0.05 2 0.1
3. Sistemas con duplicidad de información y sin
posibilidad de cambio producen re-trabajos y
mayores tiempos de respuesta a incidencias. 0.1 1 0.1

4. No se evalúa el rendimiento de personal y esto

imposibilita retener el talento humano y crear líneas
de carrera. 0.14 1 0.14

TOTAL 1 2.8

Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles
en lo interno, en nuestro caso tenemos un ponderado de 2.8 lo cual nos dice que nos
encontramos con una posición interna fuerte.

31
9.2. MATRIZ EFE

Peso
Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Ponderado
OPORTUNIDADES
1. Mejora en niveles adquisitivos de clientes y 0.09 2 0.18
potenciales clientes

2. Aumento del desarrollo económico en provincias 0.17 3 0.51

3. Aumento del desarrollo económico en conos y

0.1 3 0.3
periferias de Lima Metropolitana
4. Nuevas tecnologías 0.2 4 0.8
AMENAZAS
1. Crecimiento de competidores: Financiera Uno
(Oeschle) y demás bancos del país, a nivel de 0.19 2 0.38
penetración de mercado.
2. Existe una mala percepción del mercado en calidad
de servicio sobre la marca Falabella 0.15 3 0.45

3. Robos de información por sistemas de seguridad

débiles. 0.1 3 0.3

TOTAL 1 2.92

Los valores inferiores de 2.5 significan que no se están aprovechando las oportunidades ni
evitando las amenazas, en nuestro caso el total ponderado es de 2.92 que está por arriba del
promedio dándonos a entender que si se está aprovechando las oportunidades y se está
enfrentando las amenazas.

32
10. ANÁLISIS FODA

El estudio de la situación actual de la empresa se basará en el análisis de la situación interna

y externa del Banco, para ello emplearemos el análisis FODA que nos permite:
 Análisis Interno: identificar la situación interna del Banco, describiendo las fortalezas y
debilidades del negocio.
 Análisis Externo: identificar la situación externa al Banco, describiendo las
oportunidades y amenazas.

 Matriz FODA: para la identificación de las acciones estratégicas del negocio y ventajas
competitivas.
 Acciones Estratégicas.- A partir del análisis FODA del negocio se definen las acciones
estratégicas que implementará el Banco para poder soportar los objetivos estratégicos y
alcanzar la visión y misión del negocio.

10.1. ANÁLISIS INTERNO

El primer paso del análisis es la identificación de los procesos y áreas del negocio, ello nos
permitirá realizar un diagnóstico de las fortalezas y debilidades propias del negocio. A
continuación mostramos la descripción de funciones por área:

 Recursos Humanos.- Esta área se encarga de la selección y contratación de personal,

remuneraciones, control de asistencia, gestión de eventos y compromisos internos de la
empresa. Las labores de este departamento son las mínimas indispensables para
mantener el flujo de personal en niveles aceptables; sin embargo, encontramos que
actualmente no hay planificación a corto plazo para promover líneas de carrera, no
identifican a los colaboradores top porque no realizan evaluaciones de rendimiento o
desempeño de manera formal y objetiva.
 Operaciones.- Esta área tiene como responsabilidad principal mantener el Core del
negocio funcionando, es decir, deben velar porque la información propia del Core sea
íntegra y confiable. Un problema que encontramos en esta área es el desorden desatado
a partir de la inmensa participación de procesos manuales que realizan los colaboradores

33
 para hacer seguimiento de transacciones, cuadres manuales, ajustes de tasa por
campañas, etc.
 Sistemas.- Esta área brinda el soporte tecnológico para el crecimiento de todas las áreas,
su función principal es ayudar a las otras áreas a cumplir con sus objetivos basándose en
automatizaciones y propuesta de mejoras recurrentes. El problema que encontramos es
que los líderes del negocio no perciben a esta área como un área estratégica, por ello no
contemplan inversiones a mediano y largo plazo.
 Finanzas.- esta área se encarga de planificar las estrategias macro y micro económicas a
seguir en relación al negocio; su responsabilidad básica es gestionar el presupuesto
consensuado al cierre de año y el seguimiento contable y de resultados sobre los
indicadores clave de rendimiento de cada jefatura del Banco. Son los que más relación
tienen con la gerencia general.
 CRM.- Encargados de la atención al cliente. De la misma manera que el área de
Operaciones, esta área también creció de manera desordenada conforme se
presentaban los nuevos requerimientos del negocio, e incluso, carece de herramientas
informáticas para el modelado y seguimiento de los tipos de clientes y diversos clusters
de gestión que pudieran encontrar.
 Comercial.- esta área está encargada de la difusión de la captación de nuevos clientes,
gestión de planta actual y estrategias de nuevos mercados. El problema que
encontramos en esta etapa es la carencia de un área y/o procesos relacionados a
Inteligencia Comercial o Inteligencia de Negocios para Comercial, esto conlleva a que los
reportes y tableros de seguimiento partan de información no necesariamente analizada
al 100% y logren con eso una buena captación pero no una cobertura de las necesidades
del cliente. Otra carencia es la falta de soporte en las áreas de CRM (Customer
relationship management) y Sistemas.
 Riesgos.- es el área que controla el nivel de riesgo del parque de clientes y las tolerancias
al riesgo en campañas o gestiones que proponga el área Comercial. Las restricciones que
implementa esta área se basan en lo indicado por las evaluaciones de riesgo a las que se
somete toda entidad bancaria (clasificadoras de riesgo), así como en las normas y

34
 observaciones del ente regulador (SBS). El problema que encontramos en esta área es la
falta de un motor de decisión para la gestión de políticas crediticias y modelos de riesgo
y al cumplimiento obligatorio que viene solicitando el regulador.
 Cobranzas.- esta área se encarga de recuperar el pago de las deudas de los clientes y
proponer estrategias para dicho recupero. Actualmente es una de las áreas que tiene
menos sistemas a su disposición para la gestión de sus tareas.
 Gerencia General.- Departamento que dirige el funcionamiento de toda la organización.
Es la que da todas las directrices al resto de departamentos y a su vez las recibe desde el
Director del Grupo Falabella.

En base a las descripciones, problemas y oportunidades encontradas, definimos las

fortalezas y debilidades del Banco.

10.1.1. FORTALEZAS

Elementos internos del Banco que lo diferencian positivamente en el mercado. A

continuación, se describen las fortalezas identificadas:

 Agencias con ubicaciones estratégicas.

 Clientes cautivos a través de tiendas de Saga Falabella.
 Experiencias previas: Chile.

10.1.2. DEBILIDADES

Elementos negativos o problemas internos del Banco que constituyen barreras para lograr
la buena marcha de la organización. A continuación, se describen las debilidades
identificadas:

 Procesos internos poco definidos y susceptibles a fallas.

 Procesos manuales susceptibles a fallas.
 Sistemas con duplicidad de información y sin posibilidad de cambio producen re-
trabajos y mayores tiempos de respuesta a incidencias.

35
  No se evalúa el rendimiento de personal y esto imposibilita retener el talento humano
y crear líneas de carrera.

10.2. ANÁLISIS EXTERNO

Para poder realizar el análisis externo del Banco Falabella describiremos algunos aspectos
importantes del entorno en el que la organización se desenvuelve.

Mercado:

Evolución del PBI per cápita anual – Fuente: BCRP

En la figura anterior observamos cómo el producto bruto interno per cápita ha tenido
muchas variaciones a lo largo de nuestra historia, pero en los últimos años se ve un
incremento del mismo que les da a las personas un mayor poder adquisitivo. Este aumento
en el poder adquisitivo deriva en un mayor consumo de bienes y servicios, muchas veces
requiriendo créditos para concretar estas compras. Pero es necesario saber el porcentaje
de la población que realmente puede acceder a estos servicios.

36
 Estructura socioeconómica del Perú – Fuente: INEI

En el gráfico anterior podemos ver los distintos niveles socioeconómicos al 2014 según INEI.
Si bien la mayor población se encuentra en los sectores D y E, el crecimiento del país ha
generado que parte del sector D y el sector C puedan acceder a créditos convirtiéndose en
clientes potenciales para el banco.

Tecnología:

En relación a la tecnología disponible, hay muchas herramientas nuevas disponibles para

poder implementar soluciones que ayuden a alcanzar las metas de cualquier organización.

Ambos factores contribuyen a todas las entidades en aumentar la competencia en el sector,

dependiendo de cada una la estrategia que seguirán para mejorar su market share.
Actualmente los principales competidores del Banco Falabella son Banco Ripley y Financiera
Uno (Oeschle); estas entidades cuentan con una importante participación en el mercado.

Luego de analizar el entorno del Banco y la información principalmente ligada a su

desarrollo y alcance, definimos las oportunidades y amenazas.

37
10.2.1. OPORTUNIDADES

Factores positivos que se generan en el entorno y que pueden ser aprovechados. A

continuación, se describen las oportunidades identificadas:

 Mejora en niveles adquisitivos de clientes y potenciales clientes.

 Aumento del desarrollo económico en provincias.
 Aumento del desarrollo económico en conos y periferias de Lima Metropolitana.
 Nuevas tecnologías.

10.2.2. AMENAZAS

Factores negativos externos al Banco que pueden atentar contra éste. A continuación, se
describen las amenazas identificadas:

 Crecimiento de competidores: Banco Falabella, Financiera Uno (Oeschle) y demás

bancos del país, a nivel de penetración de mercado.
 Existe una mala percepción del mercado en calidad de servicio sobre la marca Falabella.
 Robos de información por sistemas de seguridad débiles.

38
 10.3. MATRIZ FODA

Oportunidades Amenazas
Mejora en niveles Aumento del Aumento del Nuevas tecnologías Competidores: Escepticismo y Robos de
adquisitivos de desarrollo desarrollo Banco Falabella, desconfianza de información
clientes y económico en económico en Financiera Uno consumidores por sistemas de
potenciales provincias conos de Lima (Oeschle) y demás seguridad
clientes bancos del país débiles
Tiendas con Aumentar 10% la Abrir 6 nuevas Abrir 2 Aprovechar
ubicaciones utilidad neta en agencias en agencias en los experiencias de
estratégicas ref. al ejercicio provincias en 3 conos en 3 competidores para
anterior años años ubicar nuevas
tiendas
Clientes cautivos a Aumentar la cantidad de clientes en 10% por año Usar tecnologías para captar Aumentar inversión Aumentar inversión
Fortalezas

través de tiendas nuevos clientes en campañas de en campañas de

Ripley fidelización en 15% mejora de imagen
en los siguientes 3 en 15% en los
años siguientes 3 años
Experiencias Crear un procedimiento de Llegar a la
previas: Chile intercambio de información clasificación de
entre oficinas de Chile y Perú Riesgo A en 5
en 2 años años
Procesos internos Aumentar inversión en mejora de procesos 5% al año Implementar sistemas que Mejorar procesos para agilizar su ejecución en 4 años
poco definidos y durante los siguientes 4 años agilicen los procesos en 4 años
susceptibles a fallas
Procesos manuales Aumentar inversión en mejora de procesos 5% al año Implementar sistemas que Mejorar procesos para agilizar su ejecución en 4 años
susceptibles a fallas durante los siguientes 4 años eliminen los procesos
Debilidades

manuales en 4 años
Sistemas con Aumentar inversión en tecnología 5% al año durante Implementar sistemas que
duplicidad de los siguientes 4 años agilicen los procesos en 4 años
información y sin
posibilidad de
cambio
No se evalúa el Aumentar inversión en RRHH 5% al año durante los Implementar un sistema de Reducir las fuga de
rendimiento de siguientes 2 años evaluación de rendimiento de talentos en 10% en 4
personal personal en 2 años años

39
10.4. ACCIONES ESTRATÉGICAS

A partir del análisis FODA del negocio se definen las acciones estratégicas que implementará
el Banco para poder soportar los objetivos estratégicos y alcanzar la visión y misión del
negocio.

Para ello, se clasificaron las acciones identificadas en tres grupos: acciones de rentabilidad,
de inversión y de procesos para clarificar el objetivo de las acciones.

 Rentabilidad

o Aumentar 10% la utilidad neta en referencia al ejercicio anterior.

o Abrir 6 nuevas agencias en provincias en los siguientes 3 años.
o Abrir 2 agencias en los conos en los siguientes 3 años.
o Aprovechar experiencias de competidores para ubicar nuevas tiendas.
o Aumentar la cantidad de clientes en 10% por años.
o Usar tecnologías para captar nuevos clientes.

 Inversión

o Aumentar inversión en campañas de fidelización en 15% en los siguientes 3 años.

o Aumentar inversión en campañas de mejora de imagen en 15% en los siguientes 3
años.
o Aumentar inversión en mejora de procesos 5% al año durante los siguientes 4 años.
o Aumentar inversión en tecnología 5% al año durante los siguientes 4 años.
o Aumentar inversión en RRHH 5% al año durante los siguientes 2 años.

 Procesos

o Crear un procedimiento de intercambio de información entre oficinas de Chile y Perú

en 2 años.
o Llegar a la clasificación de Riesgo A en 5 años.

40
o Implementar sistemas que agilicen los procesos en 4 años.
o Mejorar procesos para agilizar su ejecución en 4 años.
o Implementar sistemas que eliminen los procesos manuales en 4 años.
o Implementar sistemas que agilicen los procesos en 4 años.
o Implementar un sistema de evaluación de rendimiento de personal en 2 años.
o Reducir la fuga de talentos en 10% en 4 años.

41
11. MATRIZ COMPETITIVA

BANCO FALABELLA BANCO RIPLEY BBVA CONTINENTAL BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN P. PONDERADO CALIFICACIÓN P. PONDERADO CALIFICACIÓN P. PONDERADO CALIFICACIÓN P. PONDERADO

Participación en el Mercado 0.3 2 0.6 1 0.3 2 0.6 3 0.9

Competitividad de Precios 0.01 3 0.03 4 0.04 2 0.02 2 0.02

Posición Financiera 0.35 2 0.7 2 0.7 3 1.05 3 1.05

Calidad del Producto 0.14 1 0.14 1 0.14 3 0.42 3 0.42

Lealtad de Cliente 0.2 1 0.2 1 0.2 3 0.6 4 0.8

TOTAL 1 1.67 1.38 2.69 3.19

42
12. MATRIZ PEYEA

Factores Determinantes de Fortaleza Financiera (FF) VALOR

1 Retorno de Inversión 4
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA 2 Apalancamiento 4
3 Liquidez 4
4 Capital de Trabajo 5
5 Flujo de Caja 4
6 Riesgo Implicado en el Negocio 6
Factores Determinantes de Ventaja Competitiva (VC)
1 Participación del Mercado -2
2 Calidad del Servicio -1
3 Lealtad del Cliente -1
4 Utilización de Capacidad de Competidores -4
5 Conocimiento de la Tecnología -1
6 Control sobre Proveedores -3
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
1 Cambios Tecnológicos -1
2 Tasa de Inflación -2
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

3 Variabilidad de la Demanda -2
4 Rango de Precios de Servicios de la Competencia -6
5 Presión Competitiva -4
6 Elasticidad de Precios de la Demanda -4
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
1 Potencial de Crecimiento 4
2 Potencial de Rentabilidad 5
3 Estabilidad Financiera 3
4 Conocimiento de la Tecnología 4
5 Aumento de Capital 4
6 Utilización de los Recursos 4

43
FACTOR VALOR PROMEDIO VECTOR DIRECCIONAL
FF 27 4.5 EJE X (FI - VC) 2
VC -12 -2 EJE Y (FF - EE) 1.33
EE -19 -3.17
FI 24 4

FORTALEZA FINANCIERA
(FF)

Y
6

4
CONSERVADOR AGRESIVA
3

1
VENTAJA COMPETITIVA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA
0 X
(VC) (FI)
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
-1

-2

-3
DEFENSIVO COMPETITIVO
-4

-5

-6

ESTABILIDAD DEL ENTORNO

(EE)

44
13. MATRIZ BCG

N° División Ingreso % Ingreso Beneficio % Beneficio Participación del Mercado Tasa de Crecimiento

1 Comerciales 35,330,000.00 68% 21,198,000.00 60% 29.22% 19%

2 Microempresa 6,234,000.00 12% 1,122,000.00 18% 22.78% 12%
3 Consumo 7,273,000.00 14% 2,090,000.00 15% 13.50% 6%
4 Hipoteca 31,174,000.00 6% 2,180,000.00 7% 15.75% 10%

TOTAL 80,011,000.00 100% 26,590,000.00 100%

• Estrella: En la división comercial está la tarjeta de crédito, que brinda la facilidad de

obtener un crédito ilimitado para el cliente, para que sea pagado a largo plazo.
Beneficiando al banco con intereses que se generan gracias al crédito que se ha usado en
la tarjeta.
• Signo de Interrogación: En la división hipoteca se genera una expectativa de incognita
debido al decaimiento del boom inmobiliario, lo que genera que muy pocos opten por
hipotecar sus propiedades para la generación de nuevas opciones inmobiliarias.
• Vaca Lechera: En la división Consumo, la cuenta sueldo, es un servicio brindado por el
banco en el que se encuentra series de descuentos en diferentes servicios ofrecidos por

45
 las demás empresas asociadas al banco, de tal modo que se convierten en “un producto”
del Banco Falabella. Esto genera el ingreso para poder invertir en la estrella de la matriz.
• Perro: En la división Microempresas, muy pocos microempresarios se asocian al banco en
cuestión de préstamos por los altos intereses del banco.

14. MATRIZ DE ANSOFF

PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS

Desarrollo de Nuevos
ACTUALES Penetración de Mercado
MERCADOS

Productos

Desarrollo de Nuevos
NUEVOS Diversificación
Mercados

46
15. MANUALES ADMINISTRATIVOS

15.1. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

Funciones del Comité de Auditoría

Órgano de apoyo al directorio, conformado con la finalidad de velar por un adecuado

sistema de control interno que permita la seguridad razonable de los procesos
administrativos y operativos, y la confiabilidad de la información que se proporciona a las
áreas encargadas de la toma de decisiones, así como la correcta identificación y
administración de los riesgos y el cumplimiento de las disposiciones legales que son
aplicables a la empresa. El Comité de Auditoría evalúa de manera permanente el
cumplimiento del Plan Anual de Trabajo de la Unidad de Auditoría Interna y supervisa el
seguimiento e implementación de las recomendaciones de Auditoría Interna, Auditores
Externos y visitas de inspección de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP.

Funciones del Comité de Riesgos

Órgano de asesoría del directorio que ejerce la labor de control de riesgos que enfrenta el
banco. Tiene como funciones aprobar, evaluar, acordar modificaciones de las políticas,
procedimientos y monitorear la administración y control de riesgos del negocio.

Funciones del Comité de Riesgos de Lavado de Activos y Financiamiento del Terrorismo

Asiste al Oficial de Cumplimiento en el análisis y evaluación para determinar si una

operación inusual es sospechosa o no; y sirve de apoyo en la adopción de políticas y
procedimientos necesarios para el funcionamiento del sistema de prevención.

47
Funciones del Comité de Activos y Pasivos

Establecer las estrategias generales de activos y pasivos, analizar el nivel de riesgo de

liquidez asumido, entre otras.

Funciones del Comité de Directores

Órgano de apoyo al Directorio, que revisa y toma conocimiento de manera permanente de

la información contenida en los estados financieros y de la gestión integral de riesgos.
Realizar seguimiento de contingencias legales que pudieran existir y otros asuntos que le
sean encomendados por el Directorio.

Funciones De Gerencia General

 El Gerente General es el representante legal y principal funcionario administrativo del

Banco, le corresponde las siguientes facultades, atribuciones y funciones:
 Dirigir, administrar y fiscalizar las actividades del Banco, ya sea directamente o mediante
sus funcionarios.
 Asistir a las sesiones de Directorio, con voz pero sin voto.
 Proponer al Presidente Ejecutivo y al Directorio, las medidas que juzgue necesarias para
el mejor desarrollo de las actividades del Banco.
 Mantener permanentemente informado al Presidente Ejecutivo de todos los asuntos
relacionados con la marcha del Banco.
 Acordar con el Presidente Ejecutivo, las propuestas que, con relación a los asuntos
referidos a los incisos 6.2, 6.4, y 6.7 del párrafo 6 del Directorio en el Reglamento de
Organización y Funciones del Banco de la Nación, estime conveniente presentar al
Directorio.

48
Gerencia de Gestión Humana

Generar a través de las Plataformas de Atención al Cliente implementadas en los diferentes

puntos de ventas de la red de agencias, una atención de calidad para los clientes minoristas,
estableciendo relaciones rentables en concordancia con el tipo de cliente.

Funciones:
 Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar el cumplimiento de las actividades de la
Subgerencia Gestión del Cliente.
 Participar en la elaboración y la ejecución del Plan Estratégico del Banco y elaborar y
ejecutar los proyectos incluidos en el Plan Operativo Institucional - POI; así como los
Proyectos Internos que corresponde a la Subgerencia.
 Evaluar en coordinación con las Subgerencias Macro Regiones y los Administradores la
capacidad del Punto o Puntos de Venta, a fin de optimizar su desempeño y coordinar la
asignación de sus metas con la Subgerencia de Banca Personal.
 Supervisar en coordinación con la Subgerencia de Banca Personal, el cumplimiento de
las metas de ventas de productos dirigidos a los segmentos minorista del Banco de la
Nación.

Gerencia De Administración Y Finanzas

Funciones:

 Rentabilizar y administrar eficiente y eficazmente los recursos financieros del Banco, así
como garantizar el registro y contabilización de todas las operaciones del Banco; elaborar
los Estados Financieros, analizarlos y preparar los informes contables de gestión
necesarios para la toma de decisiones.
 Participar en la elaboración y ejecución del Plan Estratégico del Banco; así como elaborar
y ejecutar los proyectos del Plan Operativo Institucional - POI y los proyectos internos de
la Gerencia de Finanzas y Contabilidad.

49
 Proponer y administrar el portafolio de inversiones efectuando el seguimiento
permanente a los mercados financieros nacionales e internacionales, de acuerdo a las
Políticas de Riesgos del Banco, para la oportuna toma de decisiones.
 Proponer el Programa Anual de Emisiones de Títulos y de Operaciones de Cobertura del
Banco.
 Programar, elaborar, evaluar y hacer seguimiento al presupuesto del Banco, en función
a los objetivos y metas institucionales.
 Administrar las cuentas y los fondos que el Banco mantiene con el Sistema Bancario
Nacional e Internacional, proponiendo la apertura y cierre de cuentas corrientes,
aprobación y control de líneas de créditos otorgadas por los corresponsales del exterior.
 Supervisar la producción de las Plataformas de Atención al Cliente en los puntos de venta
de las Agencias dependientes de cada Subgerencia Macro Región, según el nivel de
cumplimiento del presupuesto de ventas de los productos y servicios del Banco.
 Velar por el uso eficiente de los recursos asignados en las Plataformas de Atención al
Cliente de los Puntos de Venta, a fin de lograr las metas propuestas al menor costo
operativo posible.

Gerencia De Operaciones Del Sistema

Funciones:

 Asegurar el eficiente, adecuado y oportuno soporte operativo a los productos y servicios

financieros brindados por el Banco a las instituciones públicas, trabajadores,
pensionistas del sector público y en general a las personas naturales y jurídicas de
acuerdo a normas internas y dispositivos legales vigentes.
 Participar en la elaboración y ejecución del Plan Estratégico del Banco; así como elaborar
y ejecutar los proyectos del Plan Operativo Institucional – POI y los proyectos internos
de la Gerencia de Operaciones.

50
 Elaborar e impartir instrucciones operativas, para brindar un óptimo servicio, en la Red
de Oficinas y en los diferentes canales de atención del Banco, en el ámbito de su
competencia.
 Asegurar y mantener, en lo que corresponda, el funcionamiento de las operaciones de
soporte de los productos y servicios financieros brindados a las Instituciones Públicas,
trabajadores y pensionistas del Sector Público y a las personas naturales y jurídicas, de
acuerdo con la normatividad vigente.
 Participar y apoyar en el desarrollo e implementación de nuevos productos y servicios
financieros, así como en la mejora de los mismos.
 Proponer mejoras en los servicios, en coordinación con la Gerencia Central de Negocios
y la Gerencia de Informática, para garantizar la continuidad de los productos y servicios.

51
15.2. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

52
15.3. REGLAMENTO INTERNO DEL COMITÉ DE AUDITORÍA

53
54
55
56
57
58
59
60
61
16. FLUJOGRAMAS

16.1. FLUJOGRAMA DE CÓMO SE LLEVA A CABO EL PROCESO DE PRODUCCIÓN Y/O PRESTACIÓN

DE SERVICIOS U OTROS

62
17. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

17.1. DESCRIBIR DOS PUESTOS DE TRABAJO

NIVEL DE PUESTO 1

• Jefe de Prevención de Fraudes

Área

• Tecnología/Sistemas

Tipo de puesto

• Full time

BANCO FALABELLA, importante empresa financiera, con más de 30 años de experiencia en

el mercado. Se encuentra en la búsqueda de JEFE DE PREVENCIÓN DE FRAUDES para laborar
en diferentes distritos de la ciudad de Arequipa.

Beneficios:

• Ingreso directo a planilla del Banco Falabella.

• Descuentos en todas las empresas del grupo (Saga, tottus, Maestro o Sodimac).
• Tasas preferenciales en créditos y productos del Banco.
• Convenios educativos.
• Sueldo Fijo + comisiones ILIMITADAS.
• Reconocimientos y premios.
• Interesante línea de carrera.

63
Requisitos:

 Egresado universitario de Ing. Sistemas (de preferencia), Ing. Industrial, Economía,

Administración o afines.
 4 años en áreas de Control y Prevención de Fraudes en empresas del sector financiero
y/o telecomunicaciones (indispensable).
 Excel Intermedio (dominio de tablas dinámicas), conocimiento de análisis estadístico de
indicadores.
 Conocimiento de sistemas de monitoreo de tarjetas (de preferencia).

Funciones:

 Gestionar el programa de Control y Prevención del Fraude de la empresa.

 Desarrollo de políticas y procedimientos para el Control y Prevención del Fraude.
 Concientización y capacitación a las diversas áreas de la empresa sobre Control y
Prevención del Fraude.
 Gestión de los sistemas de alerta de monitoreo de transacciones.
 Participación en los proyectos que involucran mitigar el riesgo en los productos de la
empresa.
 Participar activamente en la investigación de los casos de fraude.
 Elaborar informes sobre los casos de fraude que se presenten.

NIVEL DE PUESTO 2

• Asesores de Plataforma Comercial

Área

• Comercial

64
Tipo de puesto

• Full time

BANCO FALABELLA, importante empresa financiera, con más de 30 años de experiencia en

el mercado. Se encuentra en la búsqueda de ASESORES DE PLATAFORMA COMERCIAL para
laborar en diferentes distritos de la ciudad de Arequipa.

Beneficios:

• Ofrecemos estabilidad laboral en planilla directa desde el primer día.

• Descuentos en todas las empresas del grupo: Tottus, Sodimac, Saga Falabella.
• Tasas de créditos preferenciales con el Banco Falabella.
• Reconocimiento y premios a los mejores promotores.
• Convenios educativos a los mejores promotores y capacitación por parte de instructores
con experiencia.
• Eventos para todos los trabajadores en fechas especiales.
• Línea de Carrera en base al desempeño.

Requisitos:

 Experiencia mínima de 1 año en ventas de productos tangibles e intangibles y atención

al cliente.
 Disponibilidad en horarios por la tarde y noche. De preferencia no estar estudiando.
 No estar registrado en INFOCORP o SBS con mala calificación.

Funciones:

 Informar a los clientes sobre los servicios y beneficios que ofrece el banco.
 Absolver consultas y atender requerimientos de los clientes en materia de créditos de
consumo.

65
 Gestionar los reclamos de los clientes en cuanto a operaciones realizadas con el crédito
y hacer seguimiento de los reclamos atendidos.
 Vender y realizar la activación de cuentas del crédito gestionado por la oficina de Servicio
al Cliente: cuentas bloqueadas por refinanciadas, recalendarizaciones,
reprogramaciones y Título de Valor Protestado (según procedimiento hasta un año de
bloqueo).
 Actualizar datos de los clientes en el sistema CMR y PIF (Previa verificación de datos y de
acuerdo al procedimiento interno).
 Verificar, recepcionar y visar la documentación requerida por los trámites a seguir en el
Front Office, así como cuadrar la documentación recibida en el día para ser enviados al
Departamento encargado.
 Solicitar la documentación requerida para la obtención de los diferentes créditos de
consumo.
 Llenar la solicitud de créditos de consumo, contrato, registro de firmas, etc.
 Cumplir las metas de colocación de Seguros, asesoramiento y anulaciones.
 Generar las claves secretas de los tarjetahabientes.
 Evaluar la documentación solicitada al cliente para ampliaciones o asignaciones de líneas
de crédito.
 Enviar los files, registros, cartillas y/o documentación a las áreas respectivas.
 Realizar el cuadre de claves secretas.
 Realizar el cuadre de Solicitudes ingresadas.
 Realizar el cuadre de refinanciaciones, recalendarizaciones o reprogramaciones.
 Consolidar las compras de deudas.
 Apoyar en las funciones de emboce.

Profesión:

 Administración Bancaria, Contabilidad, Economía, Administración y afines.

66
NIVEL DE PUESTO 3

• Ejecutivo/Representante

Área

• Ventas

Tipo de puesto

• Full time

BANCO FALABELLA, importante empresa financiera, con más de 30 años de experiencia en

el mercado. Se encuentra en la búsqueda de PROMOTORES DE VENTAS DE TARJETAS para
laborar en diferentes distritos de la ciudad de Arequipa.

Beneficios:

• Ingreso directo a planilla del Banco Falabella.

• Descuentos en todas las empresas del grupo (Saga, tottus, Maestro o Sodimac).
• Tasas preferenciales en créditos y productos del Banco.
• Convenios educativos.
• Sueldo Fijo + comisiones ILIMITADAS.
• Reconocimientos y premios a los mejores promotores.
• Interesante línea de carrera.

Requisitos:

• Estudios mínimo secundaria completa.

• Experiencia mínima 6 meses en VENTAS.
• Disponibilidad para trabajar por la tarde (a partir del medio día) 42 horas semanales.
• Lugar de trabajo: Tiendas del grupo (Saga, Tottus, Maestro o Sodimac) en Lima Moderna
y Zona Sur.

67
Funciones:

• Colocar tarjetas de crédito y seguros a los clientes que asisten a las tiendas del grupo
Falabella.

68
CONCLUSIONES

El Banco Falabella ha sabido expandirse pues hoy en día cuenta con 97 oficinas a nivel nacional,
de las cuales 59 operan en el departamento de Lima y las 38 restantes en provincias. Y su situación
financiera viene en constante crecimiento.

Ya que está en constante crecimiento está generando nuevos puestos de trabajo, al aperturar
nuevos centros financieros.

La competencia que existe ya sea del mismo nivel o de otros pequeños competidores hace que el
cliente pueda elegir entre la mejor opción que se a adecue a sus necesidades y posibilidades.

RECOMENDACIONES

Analizar el poder y la forma como gestiona interna y externamente la compañía en función de

este y conocer las medidas de seguridad que ofrece para operar a través de la Banca por Internet:

 Tarjeta de coordenadas.
 Clave dinámica.

Las entidades bancarias en general, y en particular banco Falabella han puesto el foco en el
cliente. En este caso, los esfuerzos se han centrado en desarrollar modelos de segmentación que
permitan contar con una oferta diferenciada

En este campo, una tarea pendiente es trabajar en modelos de riesgo diferenciado que permitan
nuevas metodología de evaluación de los clientes.

69
BIBLIOGRAFÍA Y PÁGINAS CONSULTADAS

 https://www.google.com.pe/search?q=organigrama+del+banco+falabella&rlz=1C1GGRV_en
PE751PE751&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwilsbuZiq_VAhXCVj4KHW6jC3AQ_
AUICigB&biw=1511&bih=708#imgrc=dXZBAWMcPEFqKM:
 https://www.bancofalabella.pe/pdf/memoria_anual/bf-memoria-anual-2014.pdf
 https://www.banhttps://es.slideshare.net/LuisCamposTrujillo/diapositivas-
falabellacofalabella.pe/docs/memoria_anual/memoria_banco_falabella_2012.pdf
 https://www.bancofalabella.pe/docs/memoria_anual/memoria_banco_falabella_2012.pdf
 https://www.bancofalabella.pe/
 https://www.bancofalabella.pe/docs/reporte-sostenibilidad/reporte-fif-2016.pdf

70