Informe Postmortem Ok

Neotect S.A.
Informe
Postmortem
Proceso Originación de Crédito, Banco de los Alpes
Ángela Archila,
Edison Molano,
Enrique Kook,
Gustavo Gutiérrez,
Jesús Larrota
12/12/2010
Informe Postmortem 2010
Contenido
1 Introducción .......................................................................................................................... 4
1.1 Alcance .......................................................................................................................... 4
1.2 Estructura del Documento ............................................................................................ 4
1.3 Definiciones, Siglas y Abreviaturas................................................................................ 4
1.4 Referencias .................................................................................................................... 5
2 Contexto ................................................................................................................................ 6
2.1 Objetivos de Negocio .................................................................................................... 6
2.2 Requerimientos de Ciclo ............................................................................................... 6
2.3 Equipo ........................................................................................................................... 6
2.4 Planeación ..................................................................................................................... 7
2.5 Compromisos ................................................................................................................ 7
3 Reporte del Proceso .............................................................................................................. 9
3.1 Avance Frente a Planeación .......................................................................................... 9
3.1.1 Distribución de Tareas........................................................................................... 9
3.1.2 Reporte de Actividades ....................................................................................... 11
3.1.3 Valor ganado y esfuerzo real ............................................................................... 12
3.2 Informe de Seguimiento.............................................................................................. 14
3.2.1 Cumplimiento de Compromisos .......................................................................... 15
3.3 Informe de Riesgos ...................................................................................................... 15
3.4 Avance Frente a Objetivos .......................................................................................... 20
3.4.1 Objetivos del Proyecto ........................................................................................ 20
3.4.2 Objetivos del Grupo ............................................................................................ 23
3.4.3 Requerimientos del Ciclo .................................................................................... 24
4 Reporte de Producto ........................................................................................................... 26
4.1 Descripción del Producto ............................................................................................ 26
4.1.1 Restricciones ....................................................................................................... 26
4.2 Calidad de Entregables ................................................................................................ 27
5 Evaluación del Equipo ......................................................................................................... 28
5.1 Líder del Grupo ............................................................................................................ 28
2
5.1.2 Objetivos Globales de Grupo .............................................................................. 29
5.1.3 Objetivos Específicos de Rol ................................................................................ 30
5.2 Líder de Planeación ..................................................................................................... 31
5.3 Líder de Desarrollo ...................................................................................................... 34
5.4 Líder de Calidad ........................................................................................................... 37
5.5 Líder de Soporte .......................................................................................................... 41
6 Resumen .............................................................................................................................. 45
6.1 Logros Alcanzados ....................................................................................................... 45
6.2 Dificultades Encontradas............................................................................................. 45
6.3 Lecciones Aprendidas .................................................................................................. 47
6.4 Oportunidades de Mejora ........................................................................................... 48
6.5 Trabajo a Seguir........................................................................................................... 49
7 Índice de Tablas ................................................................................................................... 50
8 Índice de Ilustraciones......................................................................................................... 52
3
1 Introducción
1.1 Alcance
El presente documento proporciona una visión general de la gestión realizada a lo largo del
proyecto “Originación crédito del Banco de Los Alpes” para el cual se especifica en el presente
Postmortem de Ciclo 3. A lo largo del mismo se construyo la solución de optimización sobre el
proceso mencionado en donde se implemento una solución empresarial apoyada en las
diferentes aplicaciones legados existentes del banco y se proporciono cubrimiento a los
objetivos principales y que eran de gran importancia para la junta directiva del banco.
También se muestra la relación de tiempo y distribución del mismo utilizado por el equipo
Neotect, alrededor de las diferentes actividades de implementación de la solución, su valor
ganado a través del tiempo para el ciclo 3 y las medidas de los objetivos a cumplir de cada uno
de los líderes en los distintos roles. Por último se hace un recorrido por el proceso realizado y
se mencionan las lecciones aprendidas del proyecto.
1.2 Estructura del Documento

En el presente capítulo se hace una breve introducción al documento, indicando los objetivos y
alcance del mismo, y haciendo un sobrevuelo sobre su contenido.
En el capítulo 2 se presenta un contexto general de lo estipulado en el lanzamiento y la

estrategia del proyecto, incluyendo objetivos, requerimientos del ciclo, equipo de trabajo,
planeación inicial y compromisos del grupo.
En el capítulo 3 se presenta el reporte de actividades y avance respecto a la planeación,

incluyendo el informe de seguimiento, un informe general de riesgos y el avance frente a los
objetivos del proyecto, del grupo y del ciclo.
En el capítulo 4 se hace un reporte de avance en la elaboración del producto, describiendo su

avance en términos de servicios implementados y del nivel de calidad con que ha sido
desarrollado.
En el capítulo 5 se hace una evaluación del equipo, evaluando a cada miembro en términos de
su cumplimiento de compromisos, de objetivos de grupo y de objetivos específicos de su rol.
En el capítulo 6 se hace un resumen de este documento, exponiendo los logros alcanzados, los
problemas encontrados, las lecciones aprendidas y las oportunidades de mejora que se han
identificado.
1.3 Definiciones, Siglas y Abreviaturas

 BPMN – Business Process Modelling Notation.
 TSP – Team Software Process.
 IDEAL – Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting y Leveraging
4
1.4 Referencias
Wiki del Proyecto – Grupo Neotect
http://backus1.uniandes.edu.co/~csof5104a04/dokuwiki/doku.php
5
2 Contexto
2.1 Objetivos de Negocio

 Automatizar el proceso de originación de crédito (segmentación del mercado,
validación del riesgo, estudio de crédito, apertura de productos, realce y activación)
del Banco de los Alpes.
 Construir una solución automatizada de acuerdo a los requerimientos del Banco de los
Alpes y respetando aspectos como la arquitectura de TI, restricciones de tecnología,
tiempo, alcance y costo.
 Adaptar y desarrollar el diseño para los nuevos procesos que satisfaga la estructura
establecida por el Banco de los Alpes en términos de arquitectura actual de TI,
portafolio de servicios y aplicaciones legado existentes.
 Analizar y diseñar la arquitectura de software que permita la construcción de los
servicios identificados en la arquitectura de solución.
 Correcto funcionamiento de la actual y nueva implementación del proceso de
originación de crédito del Banco de los Alpes en el ambiente de desarrollo.
Para cada uno de estos objetivos las metas se encuentran planteadas dentro de la estrategia
planteada para el Ciclo 1, documentada en la Wiki del proyecto.
2.2 Requerimientos de Ciclo

Los requerimientos definidos en el presente ciclo se rigen por los objetivos estipulados
asociados a las entregas que estos conllevan. Dado que el presente ciclo es el final del
producto, los objetivos a cumplir son la finalización de las actividades, las cuales involucran:
 Implementar el proceso de originación de crédito en su versión final.
 Documentar la arquitectura final del proyecto.
2.3 Equipo
Se tomó la decisión de mantener los mismos roles que se habían manejado durante el ciclo
anterior, a saber:
Líder Edison José Conducir al grupo asegurarse de que todos los integrantes
Grupo Molano reportan sus datos y terminan su trabajo como se planeó.
Líder Wolfgand Dar soporte y guía al grupo en las tareas de planeación y
Planeación Enrique Kook seguimiento del proyecto.
Líder Jesús Andrés Liderar y guiar el grupo en la definición, diseño, desarrollo y
Desarrollo Larrota pruebas del producto.
Líder Ángela Archila Hacer el plan de calidad y hacer seguimiento al proceso y a
Calidad Rincón la calidad del producto.
Líder Gustavo Adolfo Determinar, obtener y administrar las herramientas
Soporte Gutiérrez necesarias para desarrollar el producto.
Tabla 2-1 - Equipo del Proyecto
6
2.4 Planeación
Debido a las características específicas del proyecto y de la experiencia del equipo involucrado,
se decidió abordar las actividades a través de la metodología TSP, sin embargo algunas
características fueron ajustadas con el propósito de tener una distribución más acorde para el
ciclo, para ello se procuró realizar un ajuste de las mismas para efectuar la planeación, lo cual
dio lugar a la siguiente distribución:
Actividad % Estimado Horas

Lanzamiento 2% 11,6
Estrategia 5% 29
Planeación 5% 29
Requerimientos 0% 0
Plan de pruebas del sistema 5% 29
Diseño de Alto Nivel 2% 11,6
Diseño Detallado 5% 29
Implementación 49% 264,6
Pruebas 20% 108
Postmortem 2% 11,6
Tareas Administrativas 5% 29
Total Horas 540
Tabla 2-2: Distribución de tiempo
Cabe anotar que la distribución planeada durante la fase de estrategia, fue distribuida como se
aprecia en la tabla anterior, sin embargo en el capitulo posterior se observara la división
obtenida durante el proceso, la cual fue calculada de acuerdo a la planeación semanal.
2.5 Compromisos
 Establecer un sitio de Reuniones y ser puntual y participar activamente en ellas.
 Cumplir con los compromisos adquiridos para llevar a cabo el proyecto obteniendo
como recompensa una tarde libre de un fin de semana.
 Cumplir con la disponibilidad propuesta para el desarrollo del proyecto por cada uno
de los miembros del grupo.
 Realizar aportes al grupo para producir un producto de calidad.
 Mantener actualizado el wiki con todos los artefactos necesarios luego de pasar por las
revisiones e inspecciones.
 Mantener comunicación continua con los miembros del grupo de trabajo por
cualquiera de los medios existentes (teléfono, Chat, correo, wiki, skype).
 En caso de no asistir a alguna de las reuniones ya establecidas, el miembro del grupo

debe comunicar al líder y enviar un informe del estado de avance del proyecto, si es en
7
la reunión de entregas para inspección, debe adjuntar los artefactos junto con la lista
de chequeo de los documentos. Y luego de la reunión el líder debe entregar a ese
miembro del grupo sus nuevas responsabilidades.
 Cada miembro del grupo debe reportar el tiempo que demoró en cada tarea.
 Cada uno debe velar por el cumplimiento de sus objetivos en cada ciclo.
 En caso de no cumplir los objetivos y metas, el líder debe estar enterado las razones
del atraso y tomar medidas pertinentes en compañía del líder de planeación y calidad.
 Se debe manejar un ambiente de armonía y compañerismo dentro del grupo.
 Cuando algún integrante del grupo requiera apoyo de otro integrante se realizará
comunicación por correo inicialmente. En caso que no obtenga respuesta del mismo,
se realizará comunicación telefónica con él directamente.
8
3 Reporte del Proceso
3.1 Avance Frente a Planeación

3.1.1 Distribución de Tareas
Se realizó una planeación semanal, incluyendo en forma conjunta las tareas de cada una de las
asignaturas de la especialización y las tareas específicas del proyecto, con el fin de facilitar la
labor general del equipo. El tiempo asignado para cada una de estas asignaturas fue
distribuido de la siguiente manera:
Sem 12 Sem 13 Sem 14 Sem 15 Sem 16 Sem 17 Total

Proyecto 25 0 24 0 39 11,5 99,5
Análisis y Diseño 2 67 50,5 20 21,5 0 161
Arquitectura 59 13 24 21 0 8 125
Mejoramiento 14 30 18,5 5 4 8 79,5
Proceso 31 13 13 13 13 13 96
Total 131 123 130 59 77,5 40,5
Tabla 3-1: Distribución de tareas
Esta distribución puede ser vista más fácilmente en forma gráfica:
140
120
100
Proceso
80
Mejoramiento
60
Arquitectura
40
Análisis y Diseño
20
Proyecto
0
Sem Sem
12 Sem Sem
13 14 Sem Sem
15 16 17
Ilustración 3.1 - Distribución de Tareas
Como se ve, se inició con una expectativa poco realista de las tareas a realizar, y esta se fue
afinando poco a poco hasta llegar a una planeación de 93,5 horas de dedicación semanal de
todo el equipo (18,7 horas semanales por persona). En general, se puede ver que el esfuerzo
dedicado a cada una de estas materias tuvo la siguiente distribución:
9
Proyecto Análisis y Diseño Arquitectura Mejoramiento Proceso
Ilustración 3.2 - Distribución Global de Tareas
Enfocándonos específicamente en proyecto, podemos dividir de nuevo las actividades

realizadas por tipo, de acuerdo a la siguiente distribución:
Actividad Horas % Estimado

Lanzamiento 10 2%
Estrategia 10 2%
Planeación 18 4%
Requerimientos 0 0%
Plan de pruebas del sistema 8 2%
Diseño de Alto Nivel 12 3%
Diseño Detallado 48 10%
Implementación 59%
Pruebas 27 6%
Postmortem 12 3%
Tareas Administrativas 48 10%
Total Horas 470
Tabla 3-2 - Distribución de Tareas de Proyecto
Como se puede ver, la implementación de la solución fue la prioridad durante este ciclo,
seguida de cerca del diseño detallado.
La estructura detallada de tareas no se presenta, pues no se consideró relevante para este

informe; sin embargo, se encuentra detallada a profundidad en los archivos internos del grupo
de trabajo y será proporcionada al Banco de los Alpes si este lo requiere para sus procesos de
control interno.
10
3.1.2 Reporte de Actividades
Para el reporte de actividades nos enfocaremos básicamente en el proyecto, dejando de lado
las actividades correspondientes a las asignaturas de la especialización. Más aún, dividiremos
las tareas de acuerdo a los grupos presentados en el punto anterior, a saber:
Actividades de Diseño
 Diseño de Solución: Se realizó el diseño arquitectónico de la solución con miras a

responder a los atributos de calidad requeridos por el Banco de los Alpes.
Actividades de Implementación
 Exposición de Servicios: Se logró la exposición de las funcionalidades como servicios

dentro del servidor de aplicaciones, logrando la intermediación necesaria para
manejarlos en forma canónica.
 Creación de Procesos y Subprocesos: Se logró la configuración de algunos de los

subprocesos dentro del servidor de aplicaciones. Aún no se ha puesto en marcha el
proceso de originación de crédito en su totalidad.
 Creación de Portlets: Se crearon y configuraron los portlets para cada una de las
actividades del proceso en donde se requiere de la intervención del usuario. Se
configuró la navegabilidad de toda la herramienta de modo que se facilitara la
interacción con la misma.
 Comunicación los Servidores: Se logró establecer la comunicación del servidor de

Portal con el de Aplicaciones para lograr la ejecución del subproceso de Segmentación
de Clientes en su totalidad. Aún queda pendiente la verificación del funcionamiento
con los demás subprocesos.
Actividades de Pruebas
 Plan de Pruebas: Se estableció un plan de pruebas para hacer frente a los

requerimientos del Banco de los Alpes, de acuerdo con el levantamiento realizado
previamente.
 Pruebas: Se ejecutaron las pruebas previamente documentadas. El resultado de las

mismas se encuentra documentado en los capítulos siguientes.
Actividades de Proceso
 Líder de Grupo: Se ha cumplido a cabalidad con las reuniones y con las actas de las
mismas. El seguimiento al avance del proceso ha sido permanente.
 Líder de Planeación: Se ha realizado la planeación en forma conjunta y centralizada.
11
 Líder de Desarrollo: Se estableció una estrategia de desarrollo, y se realizó la
distribución de tareas de desarrollo entre los integrantes del equipo. No se hizo
seguimiento de productividad de cada uno de los mismos.
 Líder de Calidad: Se efectuaron las pruebas de calidad, se realizaron revisiones e

inspecciones, se consolidó la información de calidad adecuadamente.
 Líder de Soporte: Se realizó la gestión para dejar todas las herramientas necesarias
para el desarrollo a disposición de los miembros del equipo. Esta gestión, sin
embargo, fue poco fructífera.
3.1.3 Valor ganado y esfuerzo real

Tareas Ejecutadas
Semanalmente se hizo el seguimiento de las tareas ejecutadas, de acuerdo a las actividades

planeadas para cada una de las asignaturas de la especialización, incluyendo las actividades
tendientes al desarrollo del proyecto. En términos de porcentajes, se puede ver el valor
ganado de la siguiente forma, frente a un 100% de actividades planeadas:
180
160
140
120
Planeado
100
Ejecutado
80
Esfuerzo
60
40
20
0
Sem 12 Sem 13 Sem 14 Sem 15 Sem 16 Sem 17
Ilustración 3.3 - Total Ejecutado y Esfuerzo Invertido
Total Sem 12 Sem 13 Sem 14 Sem 15 Sem 16 Sem 17 Total

Planeado 131 123 130 59 77,5 40,5 561
Ejecutado 35 142,5 43,5 66,5 39,5 48 375
Esfuerzo 96,5 162 57 48,5 41,25 65 470,25
Tabla 3-3 - Total Ejecutado y Esfuerzo Invertido
Como se puede ver, el valor ganado fue relativamente constante (Alrededor de 45 horas), con
un pico de 142,5 horas en la semana 13. En general, la brecha entre el valor obtenido en cada
una de las semanas y el 100% esperado en cada una de ellas, se explica por 3 factores
fundamentales, a saber:
12
 Tareas Planeadas que no fueron consideradas necesarias: Esto ocurrió principalmente
cuando se realizó la estimación inicial de una tarea y se pronosticaron tareas globales
que luego, al llegar el momento de ser ejecutadas, no podían serlo a causa de falta de
información o de simple falta de necesidad de las mismas. Fue el caso de algunos de
los talleres de las asignaturas, en los cuales se encontraron puntos innecesarios.
 Tareas Planeadas que no fueron ejecutadas: En general, no se puede decir que fue la
causa más común; sin embargo, al hacer una revisión de lo planeado frente a lo
ejecutado, si se encuentran algunas tareas que no fueron ejecutadas durante la
semana en la que fueron planeadas.
 Tareas Ejecutadas que no Fueron Reportadas: Si bien se ejecutó la mayor parte de las
tareas, en muchos casos los miembros del equipo no reportaron la ejecución de las
mismas, lo cual significó un impacto sobre el valor ganado semanal.
Valor Ganado Proyecto
Con respecto a la totalidad de las actividades presupuestadas para el proyecto, podemos

mostrar un avance gradual en el valor ganado de acuerdo a la siguiente gráfica. En la misma
gráfica podemos ver la relación entre las horas que fueron planeadas para el equipo, el
esfuerzo real realizado a lo largo del ciclo, y el valor ganado a medida que avanzaron las
semanas:
600
500
400
Planeado
300
Valor Ganado
200 Esfuerzo
100
0
Ilustración 3.4 - Valor Ganado
Total Sem 12 Sem 13 Sem 14 Sem 15 Sem 16 Sem 17

Planeado 131 254 384 443 520,5 561
Valor Ganado 35 177,5 221 287,5 327 375
Esfuerzo 96,5 258,5 315,5 364 405,25 470,25
Tabla 3-4 - Valor Ganado
13
La gráfica muestra un avance constante en el conjunto de actividades, tanto en su planeación
como en el esfuerzo dedicado a las mismas, y en el reflejo de dicho esfuerzo en términos de
valor ganado. Se aprendió del ciclo anterior y se logró no re-planear actividades de semana a
semana, lo cual incrementó el avance porcentual en el valor ganado.
Realizando un análisis de esta gráfica y de los resultados de cada una de las tareas ejecutadas,
se nota que aunque hubo diferencias menores entre el esfuerzo planeado para cada una de las
actividades presupuestadas, en general la desviación terminó por compensarse entre unas y
otras actividades. La diferencia entre lo planeado y lo ejecutado que se visualiza en la gráfica
corresponde, como se mencionó anteriormente, a actividades planeadas que no fueron
ejecutadas por una u otra razón.
3.2 Informe de Seguimiento

El plan de seguimiento realizado por el grupo para el proyecto de originación de crédito del
Banco de los Alpes se dividió en tres partes principales realizadas en las semanas definidas
para el mismo:
La reunión de lanzamiento para este ciclo, partió de la evaluación de las tareas realizadas en el
segundo ciclo en donde se tomaron las lecciones aprendidas y riesgos materializados para
abordar estos temas en el presente ciclo (tercero), además se revisaron los objetivos generales
y específicos del proyecto, se realizó revisión sobre objetivos y metas por cada uno de los
integrantes del equipo de trabajo y se confirmó la disponibilidad de los integrantes de cara a la
finalización del proyecto. De la misma forma, se realizó una revisión de las observaciones
realizadas por el asesor del proyecto en los ciclos anteriores con el fin de incorporarlas a este
último ciclo.
Una vez realizado el lanzamiento del presente ciclo, se verificaron las estrategias de producto
orientadas al manejo de la calidad de los entregables, para ello se decidió dar continuidad a las
inspecciones de pares, también se validaron nuevamente los riesgos del equipo frente al
proyecto y sus planes de mitigación y se estableció la planeación de la siguiente semana de
acuerdo a todos los entregables a manejar. Posteriormente en la primera reunión de
seguimiento se diseño un plan de trabajo para abordar el proyecto de manera paralela semana
a semana y en donde se nombraron responsables directos por semana. Además de ello se hizo
una rotación de los roles al interior del equipo con el propósito de renovar las estrategias
adoptadas a lo largo del proyecto para cada uno de los roles inicialmente definidos.
Las siguientes reuniones de seguimiento fueron realizadas semanalmente por el equipo de

trabajo basados en la verificación de tareas ejecutas vs las tareas planeadas haciendo
incremental la adopción del proceso de TSP modificado según los acuerdos realizados al
interior del grupo. En él se tomaron medidas de acción frente a los compromisos de las tareas
asignadas, se aclararon entregables que se no estaban completamente detallados, se
comunicó el manejo de los riesgos que fueron revelados en la semana y se determinaron
planes de acción contra los mismos. Además se establecieron estrategias para abordar el
proyecto de una forma rotativa por lo miembros, esto con el propósito de cada persona
estuviese involucrada en todos los aspectos.
14
Como punto principal de las reuniones de seguimiento se observó la necesidad de incluir en el
proceso todos los entregables asociados o no al proyecto que el equipo debe realizar para el
conjunto de materias de la especialización buscando definir mejor las actividades y
responsabilidades del grupo frente a la siguiente semana, además que esta estrategia brindo
una visión más general y precisa del tiempo disponible para cada uno de los compromisos.
El seguimiento realizado de la semana 18 fue realizado haciendo énfasis en el post-mortem de

proceso recuperando información de lecciones aprendidas, evaluación del grupo de trabajo,
oportunidades de mejora, logros alcanzados, recopilación de información por cada uno de los
frentes de trabajo de acuerdo a roles y responsabilidades e informe de estado actual de
proyecto. Para el ciclo actual se implementaron las mejoras detectadas en los ciclos anteriores,
sobre este proceso consideramos que el equipo de trabajo adopto la metodología planteada y
desarrollo habilidades incrementales en el proceso realizando buscando siempre el éxito del
proyecto.
3.2.1 Cumplimiento de Compromisos

El cumplimiento de compromisos del grupo en general se presenta en el capítulo 5 del
presente documento, en el cual se presenta la evaluación de cada uno de los integrantes de
acuerdo a su aporte en el desarrollo integral de la solución planteada para el Banco de los
Alpes.
3.3 Informe de Riesgos

Riesgo Errores de diseño presentes en la arquitectura de solución propuesta.
Descripción Resultado
Control Tras realizar el diseño arquitectónico Se encontraron problemas al
de la solución. momento de complementar el
portafolio de servicios.
Plan de Efectuar revisiones de pares sobre el La revisión de pares dio buenos
Mitigación diseño con el fin de detectar posibles resultados.
errores inyectados en diseño.
Plan de Gestión del riesgo en equipo, con el
Contingencia fin de minimizar su impacto.
Resultado Excelente El riesgo se materializo en el ciclo 2 del proyecto, sin embargo se
construyeron las estructuras arquitecturales suficientes para
sustentar la decisión arquitectónica.
Tabla 3-5: Riesgo – Errores de Diseño
Riesgo Retraso de alguno de los miembros del equipo en la entrega de las actividades
asumidas al inicio de la planeación.
Control Semanal, durante la reunión de Se detectaron retrasos en el
seguimiento. cumplimiento de actividades por parte
de varios de los miembros del equipo.
Plan de Compromiso de cada una de las No fue suficiente. En varias ocasiones los
Mitigación partes con las entregas a tiempo. miembros del equipo no cumplieron con
sus entregas.
Plan de Se encontrará la forma de apoyar En varias ocasiones hubo que acudir al
Contingencia al integrante de manera que pueda plan de contingencia, que logró resolver
15
cumplir con su compromiso sin el problema, sobre todo en tareas
afectar el trabajo de los demás especialmente críticas.
miembros.
Resultado Regular El riesgo se materializó, pero el plan de contingencia fue
suficiente para superarlo. La afectación del grupo no
fue la mejor.
Tabla 3-6: Riesgo – Retraso en Tareas
Riesgo Inasistencia de uno de los miembros del equipo a alguna de las reuniones de
seguimiento.
Control En cada una de las reuniones La asistencia fue generalizada, excepto
establecidas por el grupo. en casos de fuerza mayor.
Plan de Implementar el plan de El compromiso del grupo fue el
Mitigación comunicaciones para dar a conocer adecuado, si bien se presentaron
el horario de las reuniones y situaciones fuera del control de algunos
generar compromiso respecto a la de los miembros del equipo, que en
asistencia. general fueron avisadas con antelación.
Plan de Dar a conocer al grupo los temas Se procuró utilizar la tecnología
Contingencia tratados para aminorar el impacto disponible (correo, celular, skype) para
de la inasistencia. mitigar el impacto.
Resultado Bueno El riesgo se materializó, pero el plan de contingencia fue
suficiente para superarlo. No se presentaron problemas a
causa del impacto marginal.
Tabla 3-7: Riesgo – Inasistencia a Reuniones
Riesgo Poca o nula disponibilidad de alguno de los computadores del equipo de

trabajo.
Control Permanente, ante aviso de Se presentó en varias ocasiones durante
cualquiera de los miembros del el proyecto, y para al menos 3 miembros
equipo. del equipo.
Plan de Se procura el uso adecuado de las El plan de mitigación no fue suficiente,
Mitigación máquinas destinadas al desarrollo puesto que en muchas ocasiones los
del proyecto, tomando problemas no se presentaron a causa de
precauciones mínimas de uso de virus o intrusos.
antivirus, firewall y diferentes
herramientas que apoyan el uso
seguro de los sistemas de
producción del proyecto.
Plan de Poner a disposición equipos El plan de mitigación no fue suficiente,
Contingencia adicionales pertenecientes a los pues afectó a los otros miembros del
miembros del equipo. equipo. En muchos casos hubo que
acudir a equipos de terceros.
Resultado Regular El riesgo se materializó y el plan de contingencia no fue
suficiente para mitigarlo, si bien se encontraron soluciones
alternativas que no afectaron en demasía al grupo.
Tabla 3-8: Riesgo – No disponibilidad de equipos
16
Riesgo Desarrollo inadecuado de las competencias requeridas para la utilización de las
herramientas de software provistas para el progreso del proyecto.
Control Semanal, durante la reunión de Las competencias adquiridas con
seguimiento. frecuencia fueron relativamente
suficientes para el manejo de las
herramientas.
Plan de Tener un (1) experto para cada El plan de mitigación se realizo
Mitigación una de las herramientas el cual satisfactoriamente, sin embargo
tiene como objetivo brindar quedaron algunos vacios en las
capacitación personalizada a los herramientas que por motivos de tiempo
demás miembros del equipo. no fueron abordados.
Plan de Se dedicará tiempo extra al Se ha dedicado una gran cantidad de
Contingencia aprendizaje de la herramienta y tiempo, por ello se siguió acudiendo a los
además apoyo de los expertos en expertos de las herramientas para
caso de dificultades. soporte con las mismas.
Resultado Bueno El riesgo se materializó, sin embargo el plan de
mitigación funciono en gran parte disminuyendo el
impacto de este riesgo, para ello se hizo uso del plan de
contingencia el cual acabo de suplir las dificultades.
Tabla 3-9: Riesgo – Desarrollo Inadecuado de Competencias
Riesgo Errores en la estimación de tiempos asignados para la realización de tareas
correspondientes a los ciclos.
Control Semanal, durante la reunión de En un principio las estimaciones
seguimiento. referentes a las actividades del área de
Arquitectura no fueron las mejores
debido a que el líder de planeación no
tenía conocimiento de estas actividades
ya que él no se encuentra cursando esta
materia.
Plan de Aprendizaje en los cursos y Se procuró aprender del error para evitar
Mitigación aprendizaje gradual a partir de los el problema. Además el otro miembro
resultados de las semanas del equipo proporciono una aproximación
anteriores, además apoyo en otro más real sobre el área de arquitectura lo
miembro del equipo para las cual ayudo con este indicador.
actividades de arquitectura.
Plan de El grupo prestará mayor atención El grupo se enfocó principalmente en las
Contingencia y apoyara las actividades con actividades de mayor prioridad. Se
mayor prioridad. De la misma procuró aprender del error para evitar el
manera, hará uso de los problema.
mecanismos adecuados para tener
una estimación más real de cara al
proyecto.
Resultado Regular El riesgo se materializó, y aún a pesar de los planes de
mitigación y de contingencia, fue cada vez más presente
a lo largo del ciclo.
Tabla 3-10: Riesgo – Errores en Estimación de Tiempos
17
Riesgo Errores en la comunicación entre el grupo de desarrollo y el cliente del
proyecto.
Control Permanente, en cuanto haya La comunicación no ha sido la esperada.
necesidad de comunicación entre En muchos casos se han presentado
las partes. desacuerdos a causa de falta de
comunicación con el cliente.
Plan de Seguir el plan de comunicaciones, Los canales de comunicación están rotos,
Mitigación y utilizar los canales apropiados de no son claras las responsabilidades para
transferencia de información y las dar solución a los requerimientos de
actividades a seguir para la Neotect. En general, la respuesta del
correcta comunicación entre las cliente deja vacíos para el desarrollo del
partes. proyecto.
Plan de Acudir al uso de los correctivos a El envío de correos con copia a la
Contingencia que haya lugar con el fin no gerencia parecio funcionar como medida,
romper el vinculo de comunicación pero no se encontró otro correctivo
entre el cliente y Neotect. adecuado.
Resultado Malo El riesgo no sólo se materializó, sino que los planes de
contingencia no fueron suficientes para mitigarlo, y no se
lograron encontrar alternativas de peso para su solución.
Tabla 3-11: Riesgo – Comunicación con el Cliente
Riesgo Errores en la planeación desarrollada por una o varias de las áreas del
proyecto.
Control Semanal, durante la reunión de Se falló principalmente por exceso, más
seguimiento. no por defecto, excepto en las
actividades específicas de cada rol, que
en muchos casos no fueron planeadas.
Plan de Nuestro equipo se ocupo en la La revisión de la planeación por parte de
Mitigación constante revisión de los planes los diferentes miembros del equipo no
propuestos por participante, fue la esperada. El plan de contingencia
basados en los datos de no disminuyó la probabilidad de
postmortem obtenidos de ocurrencia del riesgo.
ejercicios anteriores.
Plan de Hacer el esfuerzo necesario para Las actividades, incluso las no planeadas,
Contingencia cubrir las actividades faltantes y fueron cubiertas en su totalidad. Se
utilizar mecanismos de procuró documentar las actividades de
documentación. proceso a lo largo de las semanas.
Resultado Regular El riesgo se materializó, y los planes de mitigación no fueron
suficientes para impedirlo. El impacto al proyecto, sin
embargo, fue mínimo.
Tabla 3-12: Riesgo – Errores en Planeación
18
Riesgo Mal funcionamiento de la infraestructura de tecnología disponible para el
desarrollo del proyecto.
Control Permanente, será reportado en Se encontró que la máquina de
cuanto se presente el problema. aplicaciones se encuentra mal
configurada, sin embargo esto se
detecto poco antes de la entrega final.
Plan de Se cuenta con el personal idóneo La restauración de la máquina de
Mitigación para la utilización de esta aplicaciones no contribuyo al
infraestructura, lo que le permitirá mejoramiento del desarrollo, por lo
hacer uso correcto de la misma, que el equipo se vio obligado a
reduciendo la posibilidad de continuar sus labores bajo los
ocasionar daños o mal problemas detectados.
funcionamiento de las plataformas.
Plan de En caso de ocurrir un error que La restauración fue realizada, pero se
Contingencia produzca un mal funcionamiento o encontró posteriormente que además
incluso una pérdida total de los de la restauración la instalación de las
sistemas, se solicitará a la universidad maquinas se encontraba mal realizada.
la restauración del backup dispuesto
para tal fin. Se realizará también la
restauración de las copias de
seguridad hechas de parte de
Neotect.
Resultado Malo El riesgo no sólo se materializó, sino que los planes de
contingencia no fueron suficientes para mitigarlo. El
costo para el equipo y para el proyecto fue muy alto.
Tabla 3-13: Riesgo – Mal funcionamiento de Infraestructura Tecnológica
Riesgo Integración de submodulos de trabajo por parte de los integrantes del equipo.
Control Constantemente las partes Algunas funcionalidades se demoraron
involucradas deben encontrarse en en integrarse debido a la falta de
constante comunicación. comunicación entre las partes
involucradas.
Plan de Realizar sesiones extraordinarias Las sesiones mencionadas no fueron
Mitigación hasta lograr el acoplamiento de los realizadas y el riesgo se materializo.
componentes desarrollados.
Plan de Otros miembros del grupo deben Fue necesario que otros miembros del
Contingencia entrar a apoyar esta tarea de equipo apoyaran esta labor con el fin de
integración con el propósito de lograr los objetivos propuestos del
lograrla rápidamente. proyecto.
Resultado Regular El riesgo se materializó pero se le dio manejo con el plan de
contingencia.
Tabla 3-14: Riesgo – Integración de Módulos
19
Riesgo Omisión alguna de las contingencias propuestas en esta lista de riesgos
identificados.
Control Al final del ciclo. No se presentaron problemas que no
hayan sido identificados previamente
como tales.
Plan de Se hará uso correcto de las
Mitigación estrategias diseñadas en el plan de
comunicación del proyecto
establecido por el grupo.
Plan de En caso de haber omisión de alguna No fue necesario implementar el plan de
Contingencia contingencia, se tomaran las contingencia.
acciones correctivas del caso y se
prestará atención a la evaluación
correspondiente con el fin de evitar
futuras ocurrencias.
Resultado Excelente El riesgo nunca se materializó.
Tabla 3-15: Riesgo – Omisiones en Riesgos
3.4 Avance Frente a Objetivos

3.4.1 Objetivos del Proyecto
De acuerdo a lo establecido dentro de la estrategia, tenemos los siguientes objetivos para el
desarrollo de este proyecto, a saber:
Objetivo 1
Automatizar el proceso de originación de crédito (segmentación del mercado, validación del

riesgo, estudio de crédito, apertura de productos, realce y activación) del Banco de los Alpes.
Métrica Resultado
Disminuir los clientes que realizan Se implemento adecuadamente un nuevo proceso
Excelente
lavado de activos en la entidad de validación de riesgo, en donde se realiza un

producto de actividades ilícitas en estudio a la persona con el propósito de establecer
un 100%. el origen de sus finanzas.
Tabla 3-16: Métricas – Automatizar Proceso
Resultado: Excelente. El objetivo en cuestión se cumplió en su totalidad, se implementaron

nuevos procesos al interior del banco que mitigan la materialización de los riesgos
mencionados y que eran de preocupación para el banco.
Objetivo 2
Construir una solución automatizada de acuerdo a los requerimientos del Banco de los Alpes y
respetando aspectos como la arquitectura de TI, restricciones de tecnología, tiempo, alcance y
costo.
20
Métrica Resultado
Determinar los componentes del proceso Los componentes del proceso actual
Excelente
actual con su funcionamiento y establecer a fueron claramente identificados, y a
partir de allí la cantidad a modificar y crear partir de ello se identificaron los cambios
requerida para el mejoramiento de sus y modificaciones a realizar para el nuevo
procesos. proceso.
Determinar las brechas en los procesos Las brechas fueron establecidas, y se
Excelente
actual y requerido, estableciendo los determinaron las modificaciones y
proyectos para cerrar cada una de ellas. adecuaciones necesarias para cerrar cada
una de ellas.
Tabla 3-17: Métricas – Construir la Solución
Resultado: Excelente. El objetivo en cuestión se cumplió en su totalidad, se construyo una

solución completa y automatizada para el proceso de originación de crédito, utilizando los
recursos suministrados por el banco.
Objetivo 3
Adaptar y desarrollar el diseño para los nuevos procesos que satisfaga la estructura
establecida por el Banco de los Alpes en términos de arquitectura actual de TI, portafolio de
servicios y aplicaciones legado existentes.
Métrica Resultado
Descubrir, identificar y estudiar la La arquitectura de Tecnología fue
arquitectura actual de TI del Banco de los evaluada en su totalidad, y se verificó el
Excelente
Alpes con el propósito de establecer el impacto y las restricciones a tener en

impacto y las restricciones a tener en cuenta cuenta para el desarrollo de los nuevos
para el desarrollo del nuevo diseño de procesos.
procesos de la originación de crédito.
Descubrir e identificar los servicios que no se Se reutilizaron los servicios existentes en
encuentran incluidos en el portafolio actual un 75%, realizando adaptaciones a la
Excelente
del banco y desarrollarlos, además de nueva arquitectura en el 80% de los

estudiar y utilizar los existentes. casos. Se desarrollaron asimismo nuevos
servicios potencializando las aplicaciones
existentes.
Descubrir, identificar y estudiar (procesos de Se reutilizaron las aplicaciones legado
despliegue) las aplicaciones legado existentes en un 80%, realizando
Excelente
existentes en el Banco de los Alpes y sobre adaptaciones a la nueva arquitectura en

las cuales se apoyaran e implementaran los el 60% de los casos.
nuevos procesos de automatización de
originación de crédito.
Tabla 3-18: Métricas – Adaptar y Desarrollar el Diseño
Resultado: Excelente. El objetivo en cuestión se cumplió en su totalidad, y en un tiempo

menor al establecido para el cumplimiento del mismo.
21
Objetivo 4
Analizar y diseñar la arquitectura de software que permita la construcción de los servicios

identificados en la arquitectura de solución.
Métrica Resultado
Identificar los atributos de calidad más Los atributos de calidad han sido
importantes desde la percepción del identificados, y se han establecido los
Excelente
Banco para tomar acciones certeras sobre escenarios de calidad adecuados para cada
las características de la solución a uno de ellos. Además se decidió dar
desarrollar. prioridad al atributo de calidad
correspondiente a la seguridad.
Elaborar los diseños técnicos requeridos Se realizaron los distintos diseños técnicos
Excelente
que permitan tener bosquejos de desde diferentes puntos de vista, y se
arquitectura de software con el fin de bosquejaron los diseños de componentes
probar conceptualmente los criterios de que conforman la solución.
calidad establecidos en el proyecto.
Tabla 3-19: Métricas – Arquitectura de Software
Resultado: Excelente. El objetivo en cuestión se cumplió en su totalidad, al momento de

implementar la solución en su versión final se realizo un estudio de diseño que finalmente fue
el implementado.
Objetivo 5
Correcto funcionamiento de la actual y nueva implementación del proceso de originación de

crédito del Banco de los Alpes en el ambiente de desarrollo.
Métrica Resultado
Funcionamiento del 100% de Los procesos existentes en el Banco de los Alpes no
los procesos actuales del banco. funcionan en lo absoluto. Su desarrollo está fuera del
Malo
alcance de este proyecto. Por lo tanto este objetivo

fue descartado de plano del actual proyecto.
Funcionamiento del 100% de la El proceso se encuentra en funcionamiento en un
Excelente
nueva implementación del 100%, lo cual implica el cumplimiento del proyecto.

proceso de originación de
crédito.
Tabla 3-20: Métricas – Correcto Funcionamiento
Resultado: Excelente. El objetivo en cuestión se cumplió con relación al alcance del nuevo
proceso que es la responsabilidad del nuestro grupo. Con relación a los procesos existentes en
el banco los mismos presentaban errores y no fueron puestos en correcto funcionamiento,
para que los mismos funcionasen, se debían realizar ajustes los cuales no se encontraban
dentro del alcance inicialmente propuesto.
22
3.4.2 Objetivos del Grupo
Objetivo 1
Desarrollar un producto de software que cumpla con las condiciones de calidad determinadas
por el patrocinador del proyecto.
Métrica Resultado
Los defectos encontrados en el código, Los defectos de las aplicaciones legado
Excelente
serán corregidos en al menos un 80%, antes desarrolladas han sido corregidos al 100%.
de la fase de pruebas.
Los resultados de las pruebas serán muy La funcionalidad establecida para el
Excelente
satisfactorios al conseguir una cobertura del proyecto, se encuentra cubierta en un
90% de la funcionalidad del sistema. 100%.
Los resultados de las pruebas serán muy Se encontraron varios errores los cuales
Excelente
satisfactorios al no encontrar defectos (2 fueron solucionados, sobre todo en las
defectos máximos encontrados) durante su aplicaciones legado.
ejecución.
Se desarrollo e incluyo el 90% de los Los requerimientos funcionales del
Excelente
requerimientos funcionales del sistema. sistema se encuentran desarrollados en

un 100%.
El 95% del código escrito cumple con el El 100% del código cumple con el estándar
Excelente
estándar de codificación establecido para el establecido y que inicialmente fue

grupo de desarrollo del proyecto. propuesto por las aplicaciones existentes
del banco.
Tabla 3-21: Métricas de Grupo – Desarrollo del Producto
Resultado: Excelente. La calidad ha sido adecuada en términos de estándares y número de

defectos esperado. El cubrimiento, sin embargo, aún es insuficiente para hacer una medición
más certera sobre todas las aplicaciones y procesos existentes del banco.
Objetivo 2
Ejecutar un proyecto con una administración correcta que produzca los resultados esperados.
Métrica Resultado
El error de La naturaleza del producto no facilito la estimación de tamaño, lo que
estimación del se estimo fue para aquellos subproductos que permitían una
tamaño del estimación (a saber, aplicaciones legado) en donde la certeza de
Excelente
producto no tamaño fue acertada con una desviación de 3%.

sobrepasó el
20% del
tiempo real
considerado.
23
Se recogió la Los informes de inspección se encuentran en la página WIKI del
totalidad de proyecto
los informes http://backus1.uniandes.edu.co/~csof5104a04/dokuwiki/doku.php
Excelente
de inspección
(100% de
ellos) en la
página control
del proyecto.
Durante el La diferencia entre ambos valores fue inferior al 20% en 3 de las 6
desarrollo la semanas correspondientes a este ciclo. En promedio, la diferencia
diferencia entre el valor ganado y el planeado fue del 33%.
Regular
entre el valor
ganado y el
valor planeado
no fue mayor
al 20%.
Tabla 3-22: Métricas de Grupo - Administración
Resultado: Excelente. La estimación que se logro realizar sobre los productos fue satisfactoria
con relación a las aplicaciones legado, los informes de inspección se encontraron
administrados en la página del proyecto, la diferencia entre valor planeado y valor ganado fue
alta con respecto a lo esperado.
Objetivo 3
Cumplir con el cronograma presupuestado.
Métrica Resultado
La diferencia entre el tiempo planeado y Durante todo el ciclo, el tiempo planeado
Excelente
el tiempo real de la duración no correspondió con bastante cercanía al tiempo

presenta una variación superior al 4% real, hasta alcanzar un promedio del 3%.
del total del tiempo estimado.
No se presentaron retrasos (0 en Si bien se presentaron demoras en el 5% de
Excelente
número de demoras) en la entrega de los entregables del producto, el plazo para las
avances comprometidos como parte de mismas fue acordado previamente con el
entregables de mayor importancia. cliente. En ningún caso hubo un retraso no
informado.
Tabla 3-23: Métrica – Cumplimiento de Cronograma
Resultado: Excelente. La estimación de tiempos de las actividades fue relativamente buena.

No hubo demoras significativas en los entregables del ciclo.
3.4.3 Requerimientos del Ciclo

Requerimiento 1
Implementar el proceso de originación de crédito en su versión final.
Resultado: El proceso fue implementado completamente en su versión final logrando el

objetivo del proyecto.
24
Requerimiento 2
Documentar la arquitectura final del proyecto.
Resultado: Las decisiones arquitecturales fueron previamente diseñadas y documentadas, con

relación a este ejercicio se implemento el producto en su versión final. El documento final de
Arquitectura se entregó al cliente como parte de los entregables.
25
4 Reporte de Producto
4.1 Descripción del Producto
El producto que el banco de los alpes espera es un proceso nuevo que funcione
adecuadamente sobre la infraestructura existente, que en su mayor parte se ve reflejada en el
siguiente diagrama:
De esta manera, tenemos un portal Web en un servidor al que llamaremos Portal, que
presenta a los actores toda la interacción con la solución implementada a través de portlets, y
que se comunica con un segundo servidor, al que llamaremos de Procesos, que contiene las
aplicaciones legado que proveen servicios al Banco de los Alpes, con sus respectivas fuentes de
datos, y un Bus de Integración en el cual se exponen estos servicios, y un motor BPM en el cual
estos servicios son orquestados para formar procesos.
Dentro de la solución existente dentro del Banco de los Alpes se encuentran ya las aplicaciones
legado y algunos de los servicios requeridos ya expuestos. El trabajo realizado fue crear un
nuevo proceso en el motor BPM llamado “OriginacionCreditoBanalpesNeotect”, allí se
utilizaron los servicios necesarios para su correcto funcionamiento, adicional a ello se
realizaron modificaciones menores en las aplicaciones legado cuando así se requiera. De la
misma forma, se creó un portal web el cual sirve de despliegue visual de la aplicación.
4.1.1 Restricciones
Por restricciones específicas del Banco de los Alpes, sólo una persona puede acceder a la vez
en cada uno de los servidores, lo cual dificulta enormemente el desarrollo de tareas en
26
paralelo. De la misma forma, existen restricciones en cuanto a las herramientas provistas por
el Banco, a saber:
 MySQL, para los proveedores de Datos.

 Glassfish, para la exposición de las aplicaciones legado y de servicios.
 WebSphere Process Server, como motor de BPM.
 WebSphere Portal, como portal Web.
Todo proceso montado sobre las máquinas del Banco de los Alpes debe ser pensado de forma
que se respete esta plataforma tecnológica.
4.2 Calidad de Entregables

Desde el ciclo anterior se tomó la decisión de aligerar un poco el proceso en términos de
estrategias de calidad. Esto fue bastante claro en la elaboración de informes, tareas y demás
entregables de tipo documental, donde se optó por implementar una estrategia de revisión de
pares en la cual el revisor tenía la responsabilidad de corregir los errores encontrados, además
de simplemente detectarlos.
Con el fin de implementar esta estrategia, se utilizó el esquema de control de Cambios de

Word para ir realizando ajustes sobre la documentación realizada por los otros integrantes del
equipo. Sin embargo, los cambios realizados al final fueron aceptados o rechazados, según
correspondiera, y no quedó el histórico de las revisiones, lo que nos llevó a no tener un
consolidado de errores a nivel documental.
El problema que esto generó fue evidente hacia el final del ciclo, cuando fue claro que no se
tenían métricas reales de estimación de Calidad. Se propuso un cambio de estrategia que
buscaba forzar la Calidad sobre la Planeación (Estableciendo la revisión de los documentos
como actividad adicional para cada actividad, e impidiendo que se reportara una actividad
como terminada hasta tanto no se realizara dicha revisión), pero esto terminó por impactar
negativamente el avance del proyecto, y finalmente se desechó.
En cuanto a la calidad del producto entregado sobre los servidores del Banco, nos dimos
cuenta que las características específicas de estas máquinas y de las plataformas existentes
para el desarrollo dificultaban enormemente la medición de Calidad sobre las mismas.
27
5 Evaluación del Equipo
5.1 Líder del Grupo

Tomó desde el principio el liderazgo del grupo, y supo motivarlo para el trabajo en equipo, así
como manejar efectivamente los conflictos que surgieron durante este ciclo. Fue el miembro
más comprometido con el cumplimiento de tiempos tanto en las tareas como en las reuniones.
Faltaron algunas acciones de seguimiento, si bien estas fueron implementadas gradualmente a
lo largo del ciclo.
40
35
30
25
Planeado
20 Esfuerzo
15 Ejecutado
10
0
Ilustración 5.1 - Cumplimiento de Compromisos - Líder de Grupo
Edison Molano Sem 12 Sem 13 Sem 14 Sem 15 Sem 16 Sem 17 Total

Planeado 31 11 26 9 14,5 2 93,5
Esfuerzo 26 38,25 7,5 14 3 9 97,75
Ejecutado 4 32,5 5 16 4,5 11 73
Tabla 5-1 - Cumplimiento de Objetivos - Líder de Grupo
El líder de grupo se caracterizó por dedicar a sus actividades un esfuerzo bastante superior al
planeado, con un promedio del 105% del esfuerzo requerido para sus actividades. Esto, sin
embargo, terminó por reflejarse tan sólo en un 78% del valor ganado. De acuerdo al
cumplimiento de tareas a lo largo del ciclo, esta brecha parece explicarse por problemas de
planeación, en particular por subestimación del tiempo requerido por las tareas asignadas a
esta persona en particular.
28
120
100
80
Planeado
60
Esfuerzo
Valor Ganado
40
20
0
Ilustración 5.2 - Valor Ganado - Líder de Grupo
5.1.2 Objetivos Globales de Grupo

Objetivo 1
Ser un miembro efectivo y cooperativo.
Métrica Resultado
Promedio de evaluación del rol por ayuda y soporte El promedio de evaluación fue de
Excelente
superior a 4 4,875
Promedio de evaluación del rol contribución global El promedio de evaluación fue de

Excelente
superior a 4 4,5
Tabla 5-2 - Objetivo Global Líder de Grupo - Efectividad y Cooperación
Objetivo 2
Hacer el trabajo personal de manera disciplinada consistentemente.
Métrica Resultado
Promedio de evaluación del rol por ayuda y soporte El promedio de evaluación fue de
Excelente
superior a 4 4,875
Promedio de evaluación del rol contribución global El promedio de evaluación fue de

Excelente
superior a 4 4,5
Tabla 5-3 - Objetivo Global Líder de Grupo - Disciplina
29
Objetivo 3
Planear y hacer seguimiento al trabajo personal.
Métrica Resultado
Porcentaje de datos Las estrategias para consolidar el seguimiento personal
No Aplica
personales registrados en fueron negociadas con el grupo, y las formas a las que se
las formas “resumen hace referencia fueron descartadas.
Planeación” y “Resumen
Calidad” es 100%
Porcentaje de tareas El líder de grupo completó el 50% de las tareas planeadas
planeadas y completadas Malo a lo largo del ciclo, sin embargo, gran parte de la brecha
100% no se debió a falta de compromiso para la ejecución del
trabajo, sino a dificultades con las herramientas de
trabajo que el Banco de los Alpes puso a disposición del
equipo.
Tabla 5-4 - Objetivo Global Líder de Grupo - Planeación y Seguimiento
Objetivo 4
Producir productos de calidad.
Métrica Resultado
Promedio de defectos La herramienta sobre la que trabajó el líder no es una
No aplica
encontrados antes de la herramienta de compilación, ni es posible realizar una

primera compilación: >70% verificación formal de lo realizado. El criterio no aplica.
Densidad de los defectos La herramienta sobre la que trabajó el líder no es una

No aplica
encontrados durante herramienta de compilación, por lo que no es posible

compilación: <10/KLOC tomar esta medida.
Densidad de los defectos Se encontró una gran cantidad de defectos, si bien estos
No aplica
encontrados en pruebas: parecen haber sido inyectados por el líder de grupo, sino
<5/KLOC proceder de la configuración actual del Banco de los
Alpes.
Densidad de los defectos La medida no ha podido ser verificada, puesto que aún la
No aplica
encontrados después de herramienta no ha superado la etapa de pruebas.

pruebas: 0
Tabla 5-5 - Objetivo Global Líder de Grupo - Calidad
5.1.3 Objetivos Específicos de Rol

Objetivo
El líder conduce el grupo y se asegura de que todos los integrantes reportan sus datos del
proceso y terminan su trabajo como se planeó.
30
Métrica Resultado
Mantener un promedio de El promedio de impuntualidades a reuniones fue del
Excelente
impuntualidades a reuniones de 12%. Toda impuntualidad fue debidamente
grupo menor al 20%. justificada ante el Líder de Grupo.
Tiempo dedicado a misceláneos El tiempo dedicado a misceláneos durante la
Bueno
durante la semana ≤ 20%. semana fue de 17%.
Evaluación del rol por ayuda o El promedio de la evaluación fue de 4,875.
Excelente
soporte superior a 4.
Numero de ingresos semanales al En promedio durante el ciclo, el Líder de Grupo hizo

Regular
foro >= 3. 1,25 ingresos al foro.
1 reporte de estado global El Líder de Grupo diligenció todos los reportes

Bueno
semanal diligenciado por semana. semanales de estado. Sólo uno de los 7

correspondientes al ciclo fue cargado en la wiki del
grupo.
Promedio de contribución global
en la evaluación superior a 4.
Tabla 5-6 - Objetivo Específico Líder de Grupo - Conducción del Grupo
5.2 Líder de Planeación

Se desagregaron bien las actividades de cada uno de los miembros del equipo, y se hizo
seguimiento acertado de las tareas a ejecutar y del valor ganado. Quedaron, sin embargo,
algunas tareas que no se vislumbraron, y en ocasiones esto llevó a la sobrecarga de algunos
miembros del equipo.
40
35
30
25 Planeado
20 Esfuerzo
15
Ejecutado
10
5
0
Ilustración 5.3 - Cumplimiento de Compromisos - Líder de Planeación
31
Enrique Kook Sem 12 Sem 13 Sem 14 Sem 15 Sem 16 Sem 17 Total
Planeado 24 40 38,5 11 39 10 162,5
Esfuerzo 28 33 16 10,5 16,25 31 134,75
Ejecutado 16 34 11,5 20,5 10,5 13 105,5
Tabla 5-7 - Cumplimiento de Compromisos - Líder de Planeación
En general, el líder de planeación dedicó un 83% del esfuerzo requerido para sus actividades,
pero obtuvo sólo un 65% del valor ganado. En general, de acuerdo a las gráficas de valor
planeado, valor ganado y esfuerzo real, notamos que se planeó para él un número de horas
muy superior al del resto del equipo, lo cual puede explicar el parte este valor porcentual,
dado que tanto el número de horas netas invertidas como el valor ganado en términos de
horas son superiores a los de sus compañeros. Esto también se explica dado que su papel
prácticamente lo obliga a reportar juiciosamente las actividades realizadas.
180
160
140
120
100 Planeado
80 Esfuerzo
Valor Ganado
60
40
20
0
Ilustración 5.4 - Valor Ganado - Líder de Planeación

Objetivo 1
Métrica Resultado
Promedio de evaluación del rol por ayuda y El promedio de evaluación fue de
Regular
soporte superior a 4 exactamente 4.
Promedio de evaluación del rol contribución El promedio de evaluación fue de

Regular
global superior a 4 exactamente 4.
Tabla 5-8 - Objetivo Global Líder de Planeación - Efectividad y Cooperación
32
Objetivo 2
Métrica Resultado
Promedio de evaluación del rol por ayuda y El promedio de evaluación fue de
Regular
soporte superior a 4 exactamente 4.
Promedio de evaluación del rol contribución El promedio de evaluación fue de
Regular
global superior a 4 exactamente 4.
Tabla 5-9 - Objetivo Global Líder de Planeación - Disciplina
Objetivo 3
Métrica Resultado
Porcentaje de datos personales Las estrategias para consolidar el seguimiento
No Aplica
registrados en las formas “resumen personal fueron negociadas con el grupo, y las
Planeación” y “Resumen Calidad” es formas a las que se hace referencia fueron
100% descartadas.
Porcentaje de tareas planeadas y El líder de planeación realizó sólo el 57% de las
completadas 100% actividades planeadas durante el ciclo.
Malo
Tabla 5-10 - Objetivo Global Líder de Planeación - Planeación y Seguimiento
Objetivo 4
Métrica Resultado
Promedio de defectos El líder de calidad se dedicó principalmente a temas de
Bueno
encontrados antes de la documentación. Dentro de la misma, se encontró el

primera compilación: >70% 75% de los defectos antes de la verificación de pares.
Densidad de los defectos El líder de calidad se dedicó principalmente a temas de

No aplica
encontrados durante documentación. Al no poder ésta ser compilada, no es

compilación: <10/KLOC posible tomar esta medida.
Densidad de los defectos El criterio aplica para temas de documentación, dentro

Bueno
encontrados en pruebas: de la revisión de pares. Se encontró un promedio de

<5/KLOC 3,65 defectos por cada 20 páginas.
33
Densidad de los defectos La medida no ha podido ser verificada, puesto que no se
No aplica
encontrados después de ha superado la etapa de pruebas.
pruebas: 0
Tabla 5-11 - Objetivo Global Líder de Planeación - Calidad

Objetivo
Dar soporte y guía al grupo en las tareas de planeación y seguimiento del proyecto.
Métrica Resultado
Porcentaje promedio de En general, para las actividades planeadas, la diferencia
error en estimación de entre tiempo planeado y tiempo real tiene una variación
Regular
tareas < 30%. del 3,8% durante las primeras 5 semanas. Para la
totalidad del proyecto, esta variación se incrementa a un
12,3%.
Promedio semanal de valor El valor ganado general fue inferior al 52%. En lo que
ganado > 80%. refiere al proyecto únicamente fue de tan sólo 38%.
Malo
Promedio de varianza La desviación estándar semana a semana fue de 55,22

semanal de carga asignada horas.
Malo
de trabajo semanal por

miembro < 3 horas.
Promedio de contribución El promedio de evaluación fue de exactamente 4.
Regular
global en la evaluación
superior a 4.
Culminación semanal de más No se alcanzó el 80% de las tareas planeadas.

Regular
de 80% de las tareas

planeadas.
Tabla 5-12 - Objetivos Específicos Líder de Planeación
5.3 Líder de Desarrollo

El nuevo líder de desarrollo hizo una planeación acertada de la forma en que el equipo iba a
desagregar el trabajo para la creación y adaptación del documento de arquitectura, y efectuó
una distribución acertada del mismo, de acuerdo con los conocimientos y roles de cada
miembro del equipo. Faltó una mejor planeación, sin embargo, de la forma en que dichos
esfuerzos iban a ser integrados para la generación del documento final.
34
40
35
30
25
Planeado
20 Esfuerzo
15 Ejecutado
10
0
Ilustración 5.5 - Cumplimiento de Compromisos - Líder de Desarrollo
Jesús Larrota Sem 12 Sem 13 Sem 14 Sem 15 Sem 16 Sem 17 Total

Planeado 20 25,5 17,5 17 6,5 12 98,5
Esfuerzo 25,75 38,5 11,5 5,5 8,5 13 102,75
Ejecutado 5 18 7 5,5 7,5 13 56
Tabla 5-13 - Cumplimiento de Compromisos - Líder de Desarrollo
Al igual que el líder de grupo, el líder de desarrollo dedicó más (104%) del esfuerzo requerido
para el cumplimiento de sus actividades. A diferencia de él, sin embargo, obtuvo un valor
ganado de tan sólo el 57% en las mismas. Esto puede ser explicado en parte por problemas en
la planeación, en particular en la correspondencia en el esfuerzo requerido para el
cumplimiento de las tareas de este rol.
120
100
80
Planeado
60
Esfuerzo
40 Valor Ganado
20
0
Ilustración 5.6 - Valor Ganado - Líder de Desarrollo
35
Objetivo 1
Métrica Resultado
Promedio de evaluación del rol por ayuda y soporte El promedio de evaluación fue
Excelente
superior a 4 de 4,67
Promedio de evaluación del rol contribución global El promedio de evaluación fue
Excelente
Tabla 5-14 - Objetivo Global Líder de Desarrollo - Efectividad y Cooperación
Objetivo 2
Métrica Resultado
Promedio de evaluación del rol por ayuda y soporte El promedio de evaluación fue
Excelente
Promedio de evaluación del rol contribución global El promedio de evaluación fue

Excelente
Tabla 5-15 - Objetivo Global Líder de Desarrollo - Disciplina
Objetivo 3
Métrica Resultado
Porcentaje de datos Las estrategias para consolidar el seguimiento personal
No Aplica
personales registrados en fueron negociadas con el grupo, y las formas a las que se
las formas “resumen hace referencia fueron descartadas.
Planeación” y “Resumen
Calidad” es 100%
Porcentaje de tareas El líder de desarrollo completó únicamente el 39% de las
planeadas y completadas tareas planeadas durante el ciclo, sin embargo, gran parte
Malo
100% de la brecha no se debió a falta de compromiso para la

ejecución del trabajo, sino a dificultades con las
herramientas de trabajo que el Banco de los Alpes puso a
disposición del equipo.
Tabla 5-16 - Objetivo Global Líder de Desarrollo - Planeación y Seguimiento
Objetivo 4
36
Métrica Resultado
Promedio de defectos La herramienta sobre la que trabajó el líder de desarrollo
No aplica
encontrados antes de la no es una herramienta de compilación, ni es posible
primera compilación: >70% realizar una verificación formal de lo realizado. El criterio
no aplica.
Densidad de los defectos La herramienta sobre la que trabajó el líder de desarrollo
No aplica
encontrados durante no es una herramienta de compilación, por lo que no es
compilación: <10/KLOC posible tomar esta medida.
Densidad de los defectos No aplica Se encontró una gran cantidad de defectos, si bien estos
encontrados en pruebas: parecen haber sido inyectados por el líder de desarrollo,
<5/KLOC sino proceder de la configuración actual del Banco de los
Alpes.
Densidad de los defectos La medida no ha podido ser verificada, puesto que aún la
No aplica
encontrados después de herramienta no ha superado la etapa de pruebas.

pruebas: 0
Tabla 5-17 - Objetivo Global Líder de Desarrollo - Calidad

Objetivo
Liderar y guiar el grupo en la definición, diseño, desarrollo y pruebas del producto.
Métrica Resultado
70% de los defectos encontrados En promedio, el 76% de los defectos
Bueno
antes de la primera compilación. presupuestados fueron hallados antes de la

primera compilación.
Evaluar la productividad de la No se realizó la evaluación de productividad de los

gente que desarrolla el producto. miembros del equipo.
Malo
Promedio de contribución global El promedio de evaluación fue de 4,67

Excelente
en la evaluación superior a 4.
Tabla 5-18 - Objetivos Específicos Líder de Desarrollo
5.4 Líder de Calidad

Se mantuvo al frente de su área, que había asumido desde el principio del curso de
especialización, y definió políticas claras y efectivas, adaptando el proceso de verificación para
aprovechar la revisión de pares, la tecnología existente y las ventajas del control de cambios de
herramientas como Microsoft Word, y estableciendo también entregas claras y verificables.
37
45
40
35
30
Planeado
25
Esfuerzo
20
Ejecutado
15
10
5
0
Ilustración 5.7 - Cumplimiento de Compromisos - Líder de Calidad
Ángela Archila Sem 12 Sem 13 Sem 14 Sem 15 Sem 16 Sem 17 Total

Planeado 38 22,5 31 10 9,5 7 118
Esfuerzo 18,5 42,25 15 10 8 6 99,75
Ejecutado 8 39 13,5 11,5 12 3,5 87,5
Tabla 5-19 - Cumplimiento de Compromisos - Líder de Calidad
El líder de calidad invirtió un 85% del esfuerzo que fue planeado para este ciclo, y logró un 74%
de valor ganado en sus actividades. En general, el mayor esfuerzo fue dedicado en la semana
13, con un decrecimiento progresivo en las semanas posteriores. De acuerdo al cumplimiento
en las actividades del cronograma, esto parece deberse más a omisiones en el reporte de
actividades que a incumplimiento de su parte.
140
120
100
80 Planeado
60 Esfuerzo
Valor Ganado
40
20
0
Ilustración 5.8 - Valor Ganado - Líder de Calidad
38
Objetivo 1
Métrica Resultado
Promedio de evaluación del rol por ayuda y Promedio de evaluación de 4,25.
Bueno
soporte superior a 4
Promedio de evaluación del rol contribución Promedio de evaluación
Regular
global superior a 4 exactamente igual a 4.
Tabla 5-20 - Objetivo Global Líder de Calidad - Efectividad y Cooperación
Objetivo 2
Métrica Resultado
Promedio de evaluación del rol por ayuda y Promedio de evaluación de 4,25.
Bueno
soporte superior a 4

Regular
Tabla 5-21 - Objetivo Global Líder de Calidad - Disciplina
Objetivo 3
Métrica Resultado
No Aplica
100% descartadas.
Malo
Tabla 5-22 - Objetivo Global Líder de Calidad - Planeación y Seguimiento
Objetivo 4
39
Métrica Resultado
Promedio de defectos Se encontró el 72% de los defectos esperados antes de
Bueno
encontrados antes de la la primera compilación.
primera compilación: >70%
Densidad de los defectos Menos de 3 defectos por KLOC.
Excelente
encontrados durante
compilación: <10/KLOC
Densidad de los defectos Las pruebas locales funcionaron correctamente. Sin
Regular
encontrados en pruebas: embargo, al tratar de exponer como un servicio, el
<5/KLOC componente no funcionó adecuadamente.
Densidad de los defectos La medida no ha podido ser verificada, puesto que aún
No aplica
encontrados después de la herramienta no ha superado la etapa de pruebas.

pruebas: 0
Tabla 5-23 - Objetivo Global Líder de Calidad - Calidad

Métrica Resultado
Inspecciones y reportes de Se realizaron las inspecciones adecuadamente. Los
Excelente
seguimiento a los procesos. reportes de seguimiento no aplican.
Producto alineado a El producto se encuentra alineado a los estándares

Excelente
estándares definidos con un definidos, sin embargo, aunque se puede decir que para
porcentaje de 75% libre de lo que corresponde a programación el porcentaje libre de
defectos. defectos esperado es del 93%, no es posible hacer una
medición de lo que corresponde a configuración.
Listas de chequeo de Las listas de chequeo han sido preparadas con
Regular
artefactos para revisiones e anterioridad. Sin embargo, éstas no han sido

inspecciones. adecuadamente utilizadas para las revisiones e
inspecciones a lo largo del ciclo.
Número de De acuerdo al proceso de calidad establecido
Excelente
recomendaciones conjuntamente entre los miembros del grupo, se

establecidas en las realizaron las modificaciones directamente sobre los
revisiones. artefactos, con un promedio de 12 modificaciones por
artefacto revisado.
Artefactos alineados a los Los artefactos se encuentran alineados a estándares en
Bueno
estándares definidos. un 80%. La falta de seguimiento de las plantillas evitó

que se cumplieran algunos de los estándares
predefinidos.
10 o menos defectos por Se encontraron en promedio 7,2 defectos por KLOC
Bueno
KLOC hallados durante la durante la compilación.

compilación.
40
5 o menos defectos por Las pruebas locales funcionaron correctamente. Sin
Regular
KLOC hallados en la fase de embargo, al tratar de exponer como un servicio, el
pruebas. componente no funcionó adecuadamente.
0 defectos hallados después La medida no ha podido ser verificada, puesto que aún la
No aplica
de la fase de pruebas. herramienta no ha superado la etapa de pruebas.
Tabla 5-24 - Objetivos Específicos - Líder de Calidad
Resultado: Bueno. La calidad se mantuvo alta durante todo el ciclo. Faltó un poco más de
insistencia en el seguimiento de las plantillas a lo largo de las inspecciones y revisiones.
5.5 Líder de Soporte

El nuevo líder de soporte supervisó la actualización del Wiki, y se mantuvo al frente de la
provisión de herramientas para el trabajo en grupo. Si bien al parecer hubo una falla en la
transición de roles, que por un tiempo lo dejó desactualizado en cuanto a las herramientas
disponibles y su ubicación, lideró efectivamente todas las tareas tendientes al montaje del
ambiente replicado y a la puesta en funcionamiento del proceso actual del Banco.
25
20
15 Planeado
Esfuerzo
10 Ejecutado
0
Ilustración 5.9 - Cumplimiento de Compromisos - Líder de Soporte
Gustavo Gutiérrez Sem 12 Sem 13 Sem 14 Sem 15 Sem 16 Sem 17 Total

Planeado 18 24 24 12 8 9,5 95,5
Esfuerzo 4 23 16,5 8,5 5,75 6 63,75
Ejecutado 2 19 13,5 13 5 7,5 60
Tabla 5-25 - Cumplimiento de Compromisos - Líder de Soporte
El líder de soporte tuvo un alto número de actividades planeadas, en particular hacia el inicio
del ciclo, pero al final dedicó tan sólo un 67% del esfuerzo planeado para sus actividades. Esto,
41
sin embargo, se tradujo en un 63% de valor ganado, lo cual le da una de las mejores relaciones
entre esfuerzo invertido y valor ganado (94% frente a un promedio de 78% en el grupo). Esto
puede deberse a un exceso de planeación frente a lo realmente ejecutable, o a una falencia en
el reporte de actividades.
120
100
80
Planeado
60
Esfuerzo
Valor Ganado
40
20
0
Ilustración 5.10 - Valor Ganado - Líder de Soporte

Objetivo 1
Métrica Resultado
Promedio de evaluación del rol por ayuda y Promedio de evaluación
Regular
soporte superior a 4 exactamente igual a 4.

Regular
Tabla 5-26 - Objetivo Global Líder de Soporte - Efectividad y Cooperación
Objetivo 2
Métrica Resultado
Promedio de evaluación del rol por ayuda y Promedio de evaluación
Regular
soporte superior a 4 exactamente igual a 4.
42
Regular
Tabla 5-27 - Objetivo Global Líder de Soporte - Disciplina
Objetivo 3
Métrica Resultado
No Aplica
100% descartadas.
Malo
Tabla 5-28 - Objetivo Global Líder de Soporte - Planeación y Seguimiento
Objetivo 4
Métrica Resultado
Promedio de defectos encontrados Se encontró el 80% de los defectos esperados
Excelente
antes de la primera compilación: antes de la primera compilación.

>70%
Densidad de los defectos 7,43 defectos por KLOC.

Bueno
encontrados durante compilación:

<10/KLOC
Densidad de los defectos Las aplicaciones legado desarrolladas y/o

No aplica
encontrados en pruebas: <5/KLOC modificadas por el líder de soporte aún no han

sido probadas.
Densidad de los defectos La medida no ha podido ser verificada, puesto

No aplica
encontrados después de pruebas: 0 que aún la herramienta no ha superado la etapa

de pruebas.
Tabla 5-29 - Objetivo Global Líder de Soporte - Calidad

Objetivo
Dar soporte al grupo en la determinación, obtención y administración de las herramientas

necesarias para desarrollar el producto.
43
Métrica Resultado
Disponibilidad de Las herramientas no han estado permanentemente
Regular
herramientas 100% del disponibles; sin embargo, en muchos casos, lo anterior se ha
tiempo. debido más a problemas internos del Banco que a la gestión
del Líder de Soporte.
100% de los datos Ha faltado una gran cantidad de datos diligenciados en las
Regular
ingresados en las herramientas de planeación, especialmente en lo que tiene
herramientas del que ver con esfuerzo real. El seguimiento de la calidad ha
proyecto. sido casi inexistente.
Promedio de El promedio de evaluación fue exactamente igual a 4.
Regular
contribución global en la
evaluación superior a 4.
Tabla 5-30 - Objetivos Específicos - Líder de Soporte
Resultado: Regular.
44
6 Resumen
6.1 Logros Alcanzados

 Se logró especificar, analizar, modelar y diseñar la arquitectura empresarial del Banco
de los Alpes, alrededor de sus procesos de originación de crédito.
 Se realizó el diseño de los procesos de negocios mediante BPMN y se hizo una
propuesta integral de mejoramiento de los procesos existentes.
 Se logró realizar un diseño arquitectónico de solución para los nuevos procesos, a
partir del resultado de arquitectura empresarial.
 Se logró diseñar diversas posibilidades de implementación y elegir la más conveniente
según las necesidades del negocio.
 Se adaptaron las aplicaciones legado, de acuerdo con los requerimientos planteados.
 Se automatizó, implementó y puso en producción el proceso de originación de crédito,
de acuerdo a la arquitectura propuesta.
 Se logró una implementación de una solución integral de negocio bajo el esquema de
arquitectura SOA, basada en componentes existentes.
 Se hizo un estudio e investigación de los nuevos esquemas de trabajo sobre Java,
utilizando las nuevas ventajas y herramientas de JE5 (Anotaciones, POJOS).
 Se diseñaron e implementaron los procesos sobre un motor de procesos (WID) para el
proyecto de Originación Crédito BanAlpes.
 Se implementó una solución orientada al negocio, entendiendo la verdadera
problemática del cliente.
 Se orientó el diseño y la implementación hacia un atributo de calidad específico desde
el inicio.
 Se desarrollaron competencias técnicas sobre las herramientas utilizadas a lo largo de
la especialización, con las cuales se logró complementar el conocimiento teórico
adquirido simultáneamente.
 Se adquirió conocimiento en el dominio del problema y en el sector a mejorar.
 Se logro una aproximación de un manejo gerencial para un proyecto de software,
donde se abordaron los principales aspectos a tener en cuenta.
 Se incrementó la capacidad para administrar recursos como tiempo, personas, tareas
con el objetivo de cumplir con propósitos específicos.
 Desarrollo de competencias de liderazgo bajo un proyecto de software y de expresión
adecuada de ideas de cara al usuario final.
 Se trabajó bajo un esquema de trabajo en grupo bajo metodología TSP y reglas
personalizadas de trabajo.
 Se desarrollo un punto de vista constructivo, imparcial y conceptual sobre las
actividades desarrolladas a lo largo del proyecto, con el propósito de sustentar las
decisiones entre los miembros del equipo.
6.2 Dificultades Encontradas

 El hecho de realizar un proyecto en forma paralela al aprendizaje sobre el mismo
dificulta tener una visión global de las tareas que se deben realizar en etapas
45
posteriores del proyecto, y por lo tanto impide que se pueda hacer una planeación
más efectiva.
 La entrega de insumos y de información para la construcción del producto por parte
del Banco fue siempre tardía. Esto se tradujo en que el proceso de desarrollo
comenzara después de lo planeado, y tuviera problemas en su avance.
 La retroalimentación por parte del banco de los entregables del proyecto nunca fue
dada de una manera formal: Nunca se mencionaron los aspectos débiles que debían
ser cubiertos posteriormente.
 La comunicación y organización del Banco fue ambigua frente a los requerimientos,
atención de dudas, entre otros. No hubo respuesta a solicitudes y preguntas.
 El soporte los fines de semana sobre las herramientas fue nulo y eso afecto el ritmo de
trabajo, que se derivo en atrasos bastante evidentes, el soporte únicamente se realizo
de lunes a viernes y la ayuda proporcionada era tardía e incompleta, por lo cual se
decidió acudir a soportes externos.
 No había conocimiento previo de las herramientas para el proceso de desarrollo. No
se realizó una capacitación sobre las mismas, y no se encontró documentación
suficiente que facilitara su manipulación. En muchos casos el equipo tuvo que
remitirse al manual facilitado por el banco, que sólo cubría los aspectos básicos, a
foros de internet y a libros de versiones anteriores descargados de la red.
 La implementación actual del banco no funciona correctamente: Las aplicaciones
legado no funcionan y no son estables.
 El manejo de excepciones a nivel de WID fue bastante complicado: El proceso se
bloqueaba ante excepciones.
 El desarrollo de la interfaz de usuario, se vio interrumpido por los constantes bloqueos
presentes en el servidor de Portal al parecer debido a una configuración incorrecta del
servidor, lo cual pudo ser confirmado por un experto que nos facilitó su colaboración.
 La maquina virtual de trabajo del banco, presento constantes problemas de
rendimiento, lo cual provoco retrasos en las actividades del proyecto.
 Adicionalmente, la configuración de la misma hacía imposible el acceso de varias
personas de forma simultánea, lo que impidió que se pudiera trabajar en diferentes
tareas en forma paralela.
 Los servidores son bastante inestables: Los cambios causan errores imprevistos sobre
la herramienta, que en ocasiones terminaban por desestabilizarla por completo.
 El proceso que se debía llevar para el proyecto era extremadamente pesado, aunque
se entiende que esta es la realidad de los proyectos, también se debe tener en cuenta
que los equipos de trabajo se componen de 5 integrantes.
 Adicionalmente a lo anterior, las diferentes asignaturas de la especialización con
frecuencia demandaban toda la atención y esfuerzo del grupo de trabajo, lo cual se
tradujo en el constante aplazamiento de tareas relacionadas con el proyecto.
46
6.3 Lecciones Aprendidas
 Se adquirió conocimiento en el uso de las herramientas existentes en el Banco y en el
dominio del problema. Específicamente, se adquirieron conocimientos y
competencias para enfrentar proyectos en el sector financiero.
 Un proyecto no puede avanzar sin un compromiso y acompañamiento por parte del
cliente. Los esquemas de comunicación con el cliente deben ser establecidos
claramente desde un principio, y convertirse en compromisos entre las partes.
 Se debe asimismo hacer un seguimiento constante para evitar que los esquemas de
comunicación fallen.
 Un equipo heterogéneo en el que sus integrantes tienen un objetivo común y ponen al
servicio de este sus diversas competencias, es un equipo efectivo que logra las metas
propuestas.
 Los integrantes del equipo de trabajo deben ser personas conscientes de sus fortalezas
y debilidades individuales, ponerlas de manifiesto a su equipo que en consenso logra
un equilibrio benéfico para el desarrollo de labor.
 Dividir las actividades de acuerdo a las fortalezas de cada miembro involucrado
beneficia el avance del proyecto, por lo tanto es adecuado que esta división se realice
de una manera no muy rotativa.
 La distribución de tareas administrativas y de soporte es una buena práctica para
lograr un avance más fluído del proyecto. Sin embargo, no hay que permitir que la
premura de tiempo se traduzca en un pasar por alto estas tareas administrativas.
 Un trabajo en equipo bien organizado permite la consecusión de proyectos complejos,
y constituye una ventaja competitiva en el desarrollo de productos de software.
 El trabajo de pares ayuda en la solución de dudas y genera productos de software de
mejor calidad.
 Es necesario establecer equipos de trabajo dedicados a entregables de software
durante todo el proceso.
 El trabajo constante permite garantizar la completitud y calidad del producto.
 Tener una planeación semanal de actividades, partiendo de un cronograma general es
una buena práctica dado que en ella se definen los responsables de las actividades a
realizar.
 Anticiparse a los riesgos tomando como ayuda la gestión de los mismos debe ayudar a
tener tranquilidad en los productos de entrega. Es importante hacer el seguimiento de
estos riesgos, y establecer planes de mitigación y contingencia para los riesgos de
mayor impacto.
 Las reuniones de seguimiento son vitales para establecer el estado de los artefactos y
el valor ganado vs valor real obtenido a la fecha, así como los compromisos de cada
miembro.
 De la misma forma, las reuniones de evaluación permiten identificar problemas y
dificultades con antelación, y tomar las medidas correctivas antes que éstos se
presenten.
 Las reuniones de grupo presenciales proporcionan un grado de compromiso mucho
mayor hacia el proyecto, el dividir el trabajo de manera muy constante hace que el
47
compromiso de diluya y simplemente se avance con lo necesario por parte de los
miembros.
 Por otra parte, se debe tener cuidado para evitar que las reuniones presenciales se
conviertan en incesantes discusiones sobre las decisiones que deben ser tomadas, en
la que cada miembro defiende su punto de vista sin ceder.
 El análisis y diseño de una solución es fundamental en todos los aspectos: Para este
proyecto se observo un atraso por no realizar de manera adecuada un análisis previo
consistente.
 Entregar artefactos con una calidad optima mejora la percepción de nuestro producto
en el cliente, la calidad debe ser un valor agregado de nuestras soluciones y nunca
debe ser vista como una carga adicional.
6.4 Oportunidades de Mejora

 Se deben buscar mecanismos para mejorar la comunicación entre el Banco y el equipo
de desarrollo, que permitan mitigar problemas como entregas tardías, falta de
respuesta a solicitudes, preguntas e inquietudes, etc.
 Se debe mejorar la planeación, teniendo en cuenta la disponibilidad de horarios de
cada uno de los miembros del equipo, de forma que se logre un ritmo constante sin
sobrecargar a nadie, y logrando un avance constante en las tareas restantes de
proyecto. La planeación debe ser verificada por el grupo.
 Se debe buscar una forma para hacer más certera la estimación de tiempos para las
tareas de la asignatura Arquitecturas orientadas por componentes, que permita que la
brecha entre tiempo planeado y ejecutado sea menor para cada una de estas
actividades.
 Se debe hacer un mayor seguimiento sobre la planeación, de forma que se ejecuten las
tareas planeadas, y se reporte tanto su ejecución como el esfuerzo real invertido, de
modo que se logre un valor ganado de por lo menos un 90% frente a las tareas
planeadas cada semana.
 De la misma forma, se debe dar mayor atención a las tareas específicas de cada rol,
cuya ejecución apenas fue planeada o seguida a lo largo del ciclo.
 Anexo al punto anterior, cada uno de los miembros debería tener un espacio para el
reporte de tareas “misceláneas”, con el fin de hacer un mejor seguimiento al esfuerzo
real invertido en el ciclo, y detectar problemas en la planeación en forma temprana.
 Se debe buscar una forma de realizar una copia de seguridad de los servidores en un
momento específico del tiempo, con el fin de “congelar” la solución en puntos
específicos en los que se encuentre funcionando adecuadamente, y poder continuar
realizando cambios sin el riesgo de perder todo lo que se haya realizado hasta ese
momento.
 Se debe buscar una forma para que las tareas de calidad se realicen de forma simple,
como se ha logrado con las tareas de planeación y seguimiento, pero conservando la
rigurosidad de las mismas.
 Buscar mecanismos para establecer la calidad de la solución, específicamente en
aquellos puntos en los que no existe un desarrollo de código o de documentación per
48
se (Específicamente en la construcción de procesos, servicios y portlets a través de las
herramientas provistas por el Banco de los Alpes).
 Se debe hacer un mayor seguimiento a los riesgos del proyecto: En muchos casos los
planes de mitigación y de contingencia para los mismos no eran adecuados o no
fueron suficientes, y en ningún punto se detectaron los problemas antes de su
materialización.
6.5 Trabajo a Seguir

 Seguir alimentado el portafolio de servicios de BanAlpes con el propósito de construir
aplicaciones futuras más robustas.
 Implementar los diseños para la utilización del proceso entregado (Originación
Crédito) en los diversos canales electrónicos del banco.
 Verificar los atributos de calidad que fueron identificados y no fueron considerados
dentro del diseño de la solución.
 Evaluar los medios de trabajo remotos o mejorar los mismos para evitar retrasos y
contratiempos en los entregables.
49
7 Índice de Tablas
Tabla 2-1 - Equipo del Proyecto .................................................................................................................... 6
Tabla 2-2: Distribución de tiempo ................................................................................................................ 7
Tabla 3-1: Distribución de tareas.................................................................................................................. 9
Tabla 3-2 - Distribución de Tareas de Proyecto .......................................................................................... 10
Tabla 3-3 - Total Ejecutado y Esfuerzo Invertido ........................................................................................ 12
Tabla 3-4 - Valor Ganado ........................................................................................................................... 13
Tabla 3-5: Riesgo – Errores de Diseño ........................................................................................................ 15
Tabla 3-6: Riesgo – Retraso en Tareas ....................................................................................................... 16
Tabla 3-7: Riesgo – Inasistencia a Reuniones ............................................................................................. 16
Tabla 3-8: Riesgo – No disponibilidad de equipos ...................................................................................... 16
Tabla 3-9: Riesgo – Desarrollo Inadecuado de Competencias .................................................................... 17
Tabla 3-10: Riesgo – Errores en Estimación de Tiempos ............................................................................ 17
Tabla 3-11: Riesgo – Comunicación con el Cliente ..................................................................................... 18
Tabla 3-12: Riesgo – Errores en Planeación ............................................................................................... 18
Tabla 3-13: Riesgo – Mal funcionamiento de Infraestructura Tecnológica ................................................ 19
Tabla 3-14: Riesgo – Integración de Módulos ............................................................................................ 19
Tabla 3-15: Riesgo – Omisiones en Riesgos ................................................................................................ 20
Tabla 3-16: Métricas – Automatizar Proceso ............................................................................................. 20
Tabla 3-17: Métricas – Construir la Solución .............................................................................................. 21
Tabla 3-18: Métricas – Adaptar y Desarrollar el Diseño ............................................................................. 21
Tabla 3-19: Métricas – Arquitectura de Software ...................................................................................... 22
Tabla 3-20: Métricas – Correcto Funcionamiento ...................................................................................... 22
Tabla 3-21: Métricas de Grupo – Desarrollo del Producto ......................................................................... 23
Tabla 3-22: Métricas de Grupo - Administración ........................................................................................ 24
Tabla 3-23: Métrica – Cumplimiento de Cronograma ................................................................................ 24
Tabla 5-1 - Cumplimiento de Objetivos - Líder de Grupo ............................................................................ 28
Tabla 5-2 - Objetivo Global Líder de Grupo - Efectividad y Cooperación .................................................... 29
Tabla 5-3 - Objetivo Global Líder de Grupo - Disciplina .............................................................................. 29
Tabla 5-4 - Objetivo Global Líder de Grupo - Planeación y Seguimiento .................................................... 30
Tabla 5-5 - Objetivo Global Líder de Grupo - Calidad ................................................................................. 30
Tabla 5-6 - Objetivo Específico Líder de Grupo - Conducción del Grupo ..................................................... 31
Tabla 5-7 - Cumplimiento de Compromisos - Líder de Planeación ............................................................. 32
Tabla 5-8 - Objetivo Global Líder de Planeación - Efectividad y Cooperación ............................................ 32
Tabla 5-9 - Objetivo Global Líder de Planeación - Disciplina ...................................................................... 33
Tabla 5-10 - Objetivo Global Líder de Planeación - Planeación y Seguimiento .......................................... 33
Tabla 5-11 - Objetivo Global Líder de Planeación - Calidad........................................................................ 34
Tabla 5-12 - Objetivos Específicos Líder de Planeación .............................................................................. 34
Tabla 5-13 - Cumplimiento de Compromisos - Líder de Desarrollo ............................................................ 35
Tabla 5-14 - Objetivo Global Líder de Desarrollo - Efectividad y Cooperación ........................................... 36
Tabla 5-15 - Objetivo Global Líder de Desarrollo - Disciplina ..................................................................... 36
Tabla 5-16 - Objetivo Global Líder de Desarrollo - Planeación y Seguimiento ........................................... 36
Tabla 5-17 - Objetivo Global Líder de Desarrollo - Calidad ......................................................................... 37
Tabla 5-18 - Objetivos Específicos Líder de Desarrollo ............................................................................... 37
Tabla 5-19 - Cumplimiento de Compromisos - Líder de Calidad ................................................................. 38
Tabla 5-20 - Objetivo Global Líder de Calidad - Efectividad y Cooperación ................................................ 39
Tabla 5-21 - Objetivo Global Líder de Calidad - Disciplina .......................................................................... 39
50
Tabla 5-22 - Objetivo Global Líder de Calidad - Planeación y Seguimiento ................................................ 39
Tabla 5-23 - Objetivo Global Líder de Calidad - Calidad ............................................................................. 40
Tabla 5-24 - Objetivos Específicos - Líder de Calidad .................................................................................. 41
Tabla 5-25 - Cumplimiento de Compromisos - Líder de Soporte ................................................................ 41
Tabla 5-26 - Objetivo Global Líder de Soporte - Efectividad y Cooperación ............................................... 42
Tabla 5-27 - Objetivo Global Líder de Soporte - Disciplina ......................................................................... 43
Tabla 5-28 - Objetivo Global Líder de Soporte - Planeación y Seguimiento................................................ 43
Tabla 5-29 - Objetivo Global Líder de Soporte - Calidad ............................................................................. 43
Tabla 5-30 - Objetivos Específicos - Líder de Soporte ................................................................................. 44
51
8 Índice de Ilustraciones
Ilustración 3.1 - Distribución de Tareas ........................................................................................................ 9
Ilustración 3.2 - Distribución Global de Tareas ........................................................................................... 10
Ilustración 3.3 - Total Ejecutado y Esfuerzo Invertido ................................................................................ 12
Ilustración 3.4 - Valor Ganado .................................................................................................................... 13
Ilustración 5.1 - Cumplimiento de Compromisos - Líder de Grupo ............................................................. 28
Ilustración 5.2 - Valor Ganado - Líder de Grupo ......................................................................................... 29
Ilustración 5.3 - Cumplimiento de Compromisos - Líder de Planeación...................................................... 31
Ilustración 5.4 - Valor Ganado - Líder de Planeación.................................................................................. 32
Ilustración 5.5 - Cumplimiento de Compromisos - Líder de Desarrollo ....................................................... 35
Ilustración 5.6 - Valor Ganado - Líder de Desarrollo ................................................................................... 35
Ilustración 5.7 - Cumplimiento de Compromisos - Líder de Calidad ........................................................... 38
Ilustración 5.8 - Valor Ganado - Líder de Calidad ....................................................................................... 38
Ilustración 5.9 - Cumplimiento de Compromisos - Líder de Soporte ........................................................... 41
Ilustración 5.10 - Valor Ganado - Líder de Soporte ..................................................................................... 42
52

Informe Postmortem Ok

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Neotect S.A.

1.2 Estructura del Documento

En el capítulo 2 se presenta un contexto general de lo estipulado en el lanzamiento y la

En el capítulo 3 se presenta el reporte de actividades y avance respecto a la planeación,

En el capítulo 4 se hace un reporte de avance en la elaboración del producto, describiendo su

1.3 Definiciones, Siglas y Abreviaturas

2.1 Objetivos de Negocio

2.2 Requerimientos de Ciclo

 Implementar el proceso de originación de crédito en su versión final.

 Documentar la arquitectura final del proyecto.

Actividad % Estimado Horas

 Realizar aportes al grupo para producir un producto de calidad.

 En caso de no asistir a alguna de las reuniones ya establecidas, el miembro del grupo

 Se debe manejar un ambiente de armonía y compañerismo dentro del grupo.

3 Reporte del Proceso

3.1 Avance Frente a Planeación

Sem 12 Sem 13 Sem 14 Sem 15 Sem 16 Sem 17 Total

Esta distribución puede ser vista más fácilmente en forma gráfica:

Ilustración 3.1 - Distribución de Tareas

Proyecto Análisis y Diseño Arquitectura Mejoramiento Proceso

Ilustración 3.2 - Distribución Global de Tareas

Enfocándonos específicamente en proyecto, podemos dividir de nuevo las actividades

Actividad Horas % Estimado

La estructura detallada de tareas no se presenta, pues no se consideró relevante para este

 Diseño de Solución: Se realizó el diseño arquitectónico de la solución con miras a

 Exposición de Servicios: Se logró la exposición de las funcionalidades como servicios

 Creación de Procesos y Subprocesos: Se logró la configuración de algunos de los

 Comunicación los Servidores: Se logró establecer la comunicación del servidor de

 Plan de Pruebas: Se estableció un plan de pruebas para hacer frente a los

 Pruebas: Se ejecutaron las pruebas previamente documentadas. El resultado de las

 Líder de Planeación: Se ha realizado la planeación en forma conjunta y centralizada.

 Líder de Calidad: Se efectuaron las pruebas de calidad, se realizaron revisiones e

3.1.3 Valor ganado y esfuerzo real

Semanalmente se hizo el seguimiento de las tareas ejecutadas, de acuerdo a las actividades

Ilustración 3.3 - Total Ejecutado y Esfuerzo Invertido

Total Sem 12 Sem 13 Sem 14 Sem 15 Sem 16 Sem 17 Total

Valor Ganado Proyecto

Con respecto a la totalidad de las actividades presupuestadas para el proyecto, podemos

Ilustración 3.4 - Valor Ganado

Total Sem 12 Sem 13 Sem 14 Sem 15 Sem 16 Sem 17

3.2 Informe de Seguimiento

Las siguientes reuniones de seguimiento fueron realizadas semanalmente por el equipo de

El seguimiento realizado de la semana 18 fue realizado haciendo énfasis en el post-mortem de

3.2.1 Cumplimiento de Compromisos

3.3 Informe de Riesgos

Riesgo Poca o nula disponibilidad de alguno de los computadores del equipo de

3.4 Avance Frente a Objetivos

Automatizar el proceso de originación de crédito (segmentación del mercado, validación del

lavado de activos en la entidad de validación de riesgo, en donde se realiza un

Resultado: Excelente. El objetivo en cuestión se cumplió en su totalidad, se implementaron

Resultado: Excelente. El objetivo en cuestión se cumplió en su totalidad, se construyo una

Alpes con el propósito de establecer el impacto y las restricciones a tener en

del banco y desarrollarlos, además de nueva arquitectura en el 80% de los

existentes en el Banco de los Alpes y sobre adaptaciones a la nueva arquitectura en

Resultado: Excelente. El objetivo en cuestión se cumplió en su totalidad, y en un tiempo

Analizar y diseñar la arquitectura de software que permita la construcción de los servicios

Resultado: Excelente. El objetivo en cuestión se cumplió en su totalidad, al momento de

Correcto funcionamiento de la actual y nueva implementación del proceso de originación de

alcance de este proyecto. Por lo tanto este objetivo

nueva implementación del 100%, lo cual implica el cumplimiento del proyecto.

Los resultados de las pruebas serán muy La funcionalidad establecida para el

requerimientos funcionales del sistema. sistema se encuentran desarrollados en

estándar de codificación establecido para el establecido y que inicialmente fue