alae Desarrollo de la carrera MTT) @ | © Cuando ves este simbolo, puede visitar Ia web www.mymanagementlab.com, MyManagementLab donde encontraré actividades précticas, personalizadas y de las que se le ofrecer evaluaci6n en el momento. 0 BJ ETI vos Tras leer este capitulo, usted estar en condiciones de abordar los siguientes temas: 1 Comprender qué se necesita para que un programa 3 Aprende practicas para afrontar los retos de un de desarrollo de carrera tenga éxito, desarrollo eficaz de la carreta profesional. 2 Familiarizarse con los retos del desarrollo de la 4 Adquirir competencias para el propio desarrollo, carrera profesional. ‘om estaba feliz porque habia conseguido un trabajo en La posibilidad de un nuevo puesto también le habia for- Te empresa de ropa para hombre. Habla comenzado—_zado a Tom a pensar en si habla progresado en la empresa. en el puesto hace casi dos afios, al graduarse en Mar- Se habla incrementado su nivel salarial del modo en que keting en la universidad. En aquel momento, Tom pensaba _pensaba que se incrementaria? {Cul era su cargo? ¢Podria que existian un montén de oportunidades en la empresa y llegar mas lejos silo intentara? cEsté claro el modo en que se que encajaban muy bien con su formacién. Sin embargo, —_progresa en la empresa y existen posibilidades de promocién? acababa de escuchar de un amigo ‘Tom no se sentia cémodo con ‘que otra compafiia estaba buscan- todos estos interrogantes que ha- do gente con talento en el area de bian surgido ante la posibilidad de | marketing. Su amigo le sugirié que otra carrera profesional. Ademas, considerara el cambiarse de trabajo. estaba un poco preocupado por- Tom no podia dejar de pensar que las respuestas a estas pregun- en cémo seria trabajar en la otra tas no estuvieran claras 0 no fueran | empresa y si el otro trabajo seria positivas. No estaba seguro de lo una mejor oportunidad. Las cues- tiones que se estaba planteando tenian que ver con como de sa- tisfecho se habla sentido con su que iba a hacer, pero ahora se daba cuenta de que las carreras profesio- planificarse y gestionarse, También nnales no suceden sin mas —deben empleador actual. ¢Habla tenido —pymie: olden Peels LLC/Shunemock estaba claro que tenia que respon- tantas oportunidades con su em- sabilizarse de su propia carrera— pleador actual como él pensaba que tendria? .Habla teni- nadie mas lo iba a hacer por él | do la oportunidad de utilizar sus habilidades y desarrollarlas més? {Habla tenido la oportunidad de desarrollar nuevas Gey habilidades? Habla sido retado con puestos significativos? Se eee éSe habia incrementado su empleabilidad? zEstaba felizcon _Las reflexiones de Tom no son infrecuentes. El inicio de un el modo en que su carrera se estaba desarrollando? afio, un aniversario, un determinado objetivo que fue ono 293294 PARTEIV + DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS Desarrollo profesional Esfuerzo formalizado y continuado que se centra en desarrollar ‘rabajadores més capactads. alcanzado —entre otras posibles situaciones— pueden hacer que las personas consideren en qué momento estén en su trabajo y hacia donde se dirigen. Como directivo, poner el énfasis en el desarrollo de la carrera profesional de sus emplea- dos puede proporcionar cierta seguridad de que no perseguiran otras oportunidades cuan- do surjan estas situaciones. Dar a los empleados oportunidades para crecer y desarrollarse puede asegurar que su fuerza de trabajo se mantenga tranquila ante las demandas de un entorno de negocios cambiante. Ademés, sirealiza este tipo de inversion en sus empleados, ‘es mas probable que les mantenga en lugar de que se vean atraldos por los competidores. ‘A menudo, empresario y trabajador comparten la responsabilidad en el desarrollo de la carrera profesional. En su trabajo como directivo, por tanto, es probable que sea parcialmen- te responsable de su propia carrera profesional y de la de sus trabajadores. Como parte de esa responsabilidad, puede que tenga que actuar de mentor, ya sea formal o informalmente. En este capitulo, analizamos de qué modo puede ayudar a gestionar el desarrollo de la carrera profesional de otros y el suyo propio. Primero, definimos qué significa el desa- rrollo de la carrera profesional. Segundo, analizamos algunos de los principales retos en el desarrollo de la carrera y ofrecemos algunas alternativas para ayudar a los directivos a evi- tar los problemas en este rea. Concluimos con un andlisis de la autogestion de la carre- ra profesional jApréndalo! | Si su profesor les ha asignado esta tarea, vaya a www.pearson.es/MyLabenespanol |_ Para veren qu debe conrarsey utce ‘el Capitulo 9 como preparacién para ello | {Qué es el desarrollo de la carrera profesional? Como sefialamos en el Capitulo 8, el desarrollo de la carrera profesional es algo diferente a la for- ‘maci6n, El desarrollo de la carrera profesional tiene un alcance mayor, se produce durante mas tiempo y con una perspectiva més amplia. El objetivo de Ia formaciGn es mejorar el rendimiento, cl objetivo del desarrollo es enriquecer y conseguir trabajadores més capacitados. El desarrollo de la carrera profesional no es un programa de formacién de una sesiGn, o un seminario de pla- nificacién de Ia carrera, Por el contrario, es un esfuerzo continuado, organizado y formalizado, que reconoce que las personas son un recurso vital para las organizaciones Fl campo del desarrollo profesional, aunque relativamente joven, tia experimentado un tre- endo cambio, en gran medida porque las oportunidades y las trayectorias profesionales estin ‘menos estructuradas y son menos predecibles de lo que lo eran hace tres décadas*. Lo que tualmente caracteriza al mundo empresarial ya no es Ia seguridad laboral oe! desarrollo prof nal en una sola organizaciGn, sino el cambio tecnol6gico y la reduccién del tamafio empresarial La mayor incertidumbre en el mercado de trabajo ha puesto de manifiesto para empresas y trabajadores que la seguridad en el puesto y Ia Iealtad estin siendo reemplazadas por una come: cializaci6n de las habilidades. Tradicionalmente, la carrera profesional de un trabajador consist en pasar por una serie de puestos, cada vez de mayor nivel de autoridad, en la misma organizacién. ‘Aunque una carrera formal dentro de una organizacidn todavia puede definr la carrera profesio- nal de una persona, la realidad para muchos trabajadores es que las carreras ya no son lineales ni estén limitadas a una organizacién. Para muchos de los trabajadores de hoy en dia, una carrera podrfa implicar varias direcciones y a varios empleadores. ‘A pesar de la incertidumbre del entorno de los negocios, el desarrollo de la carrera profesio- nal sigue siendo una actividad importante, Puede jugar un papel clave para ayudar alos directivos a reclutary retener las habilidades y contar con ia fuerza de trabajo comprometida que se nece- sita para aleanzar el éxito”, Pero esto tinicamente se puede lograr si cubre las necesicades dind- micas de empleadores y empleados. En la década de 1970, la mayoria de las organizaciones pusieron en marcha programas de desarrollo profesional para ayudar a satisfacer las nevesidades de la organizaci6n (como laCAPITULO 9 * DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL Necesidades de la organizacion see ee a Programa de desaroli de carreras profesionales| e tito {El programa de desarrollo ‘de carers profesionales vincula as natives COE ReaEre estratégicas de le ‘organizacién con os objetivos de carrera individuals? ed or ae ea ete oo Pra ere Jave perseguir ene Perrin) ee ear ree eee Corr preparaci6n de los empleados para cubrir previsiones de vacantes directivas), ¥ no tanto para sa- tisfacer las necesidades de los empleados*, Hoy en dia, el desarrollo profesional intenta satisfa- cer las necesidades tanto de los unos como de los otros. La Figura 9.1 muestra cémo se pueden relacionar las necesidades profesionales de la organizaciGn y del individuo para crear un progra- ma de desarrollo profesional de éxito. Muchas organizaciones utilizan el desarrollo profesional para evitar que la gente se «queme> en el trabajo (véase el Capitulo 16) y mejorar su calidad de vida profesional’. Este cambio en el centro de atencién se ha producido, en gran medida, por una combinacién de presiones competitivas (como la reduccién del tamafio empresarial y los cambios tecnolégi- cos) y de las demandas de los trabajadores, en el sentido de disponer de més oportunidades de crecimiento y desarrollo de habilidades®. Estos factores han hecho que el desarrollo profesional sea un esfuerzo mucho més dificil de realizar que antes. Ya no existe una estricta jerarquia labo- rala partir de la cual resulte fécil construir una carrera profesional. El desarrollo profesional hoy en dia requiere la participacién activa de los trabajadores, que deben pensar en las posibles direc- ciones que pueden tomar profesionalmente. Las organizaciones deben conseguir que el desarrollo profesional sea una estrategia empre- sarial clave si quieren sobrevivir en un entomo empresarial cada vez. mas competitivo y global’. En la Era de la Informacién, las empresas competiran més a través de los conocimientos, habili- dades y capacidad de innovacién de los trabajadores que con su capacidad productiva 0 los costes, laborales®, Puesto que el desarrollo profesional desempefta un papel central a la hora de garanti- zar una mano de obra competitiva, no puede ser un programa de baja prioridad que solo se oftez- ca durante los momentos de bonanza econémica. Retos del desarrollo profesional ‘Aungue la mayor parte de los empresarios de hoy en dia estin de acuerdo en que sus organiza- ciones deberfan invert en desarrollo profesional, no siempre esté claro qué tipo de inversién de- ben realizar. Antes de poner en marcha un programa de desarrollo profesional, Ia direccién debe tener en cuenta tres grandes retos. iQuién sera el responsable? El primer reto consiste en decidir quién serd, en whima instancia, el responsable de las activida- des de desarrollo profesional. En las organizaciones burocrdticas tradicionales, el desarrollo era algo que se hacfa «para» cada empleado en particular. Por ejemplo, la organizacién podria tener un centro de evaluacién para identificar a los empleados con las caracteristicas necesarias para ‘ocupar posiciones directivas medias y altas. Una vez identificados, estos individuos seguirian una 295 FIGURA 9.1 Los programas de desarrollo de carreras profesionales de éxito vinculan las necesidades de la organizacin con las necesidades Fuerte: Adepado de Gtesdge, TG. Let owe, Z, BLY Shore, (1983). Orge ational career development: Bencmars for building a world-class woriorce PREGUNTA DE ETICA, {Cuil es la responsabilidad de la empresa a la hora de gestionar Ia carrera profesional de sus cempleados? Puede una empresa asumir demasiada responsabilidad ‘eneste sentido? {Cismo podeia esto perjudicar a los empleados?